Strategisk analyse og værdiansættelse af TDC A/S

Transkript

1 HA Almen, 6. semester, bachelorafhandling Department of Business Administration BSS, Aarhus Universitet Maj 2015 Strategisk analyse og værdiansættelse af TDC A/S Forfatter: Tina Brix Rosengreen Vejleder: Otto Friedrichsen Antal anslag u/ mellemrum: anslag

2 Executive summary The main purpose of this thesis is to estimate the company value of the Danish telecommunication company, TDC A/S (hereafter TDC). TDC is the market leader on all markets within the Danish telecommunication sector. That is; mobile and landline telephony as well as broadband. They are also market leaders within the television market. To summarize, TDC is an important part of the Danish telecom sector. However, there has been a lot of competition on this market lately. During the last year, Scandinavian companies have bought other companies in order to get market shares. The latest news is that Telia and Telenor are merging on the Danish market. This thesis is based on the scenario that TDC is the next company to be bought, which is why a valuation is necessary. Besides the actual valuation, the thesis also has the purpose of assessing, whether TDC is an attractive investment. Before making the actual valuation, the analyst has to make a strategic and financial analysis. The strategic analysis will be divided into an external and an internal analysis. The external part consists of factors, which TDC has very little or no impact on. Relevant models to this task are a PEST-model and a Porter s Five Forces. The first one finds factors with Political, Economic, Social and Technological factors. The Porter s Five Forces will analyze forces, which have an impact on the telecommunication industry. The internal part concerns factors, which TDC themselves have the opportunity to change. At first, TDC s core resources and skills will be highlighted and hereafter, a Boston/PLC-model will analyze TDC s product lines. At the end of the strategic analysis, a SWOT model is made to show the elements, which are within TDC s strong and weak sides as well as the elements, which form opportunities and threats for TDC. After the external and internal analysis, it is time for the financial analysis of TDC. This analysis will show the TDC s financial development. It will involve data from the years 2010 to However, the ratios will only involve , because some of them are calculated on averages. The analysis is based on the DuPont-pyramid, where the key ratio is ROE (Return On Equity). The ratio will further be decomposed to find out what lies underneath the development in ROE. After the strategic is finished, a budget is prepared. The budget is based on value drivers found in the strategic and financial analyses. It is made over a period of seven years, after which it is estimated that the growth has reached a steady state and a terminal period has begun. To make the valuation, two different valuation models will be used: the FCFF-model (Free Cash Flow for Firm) and the RI-model (the residual income model)

3 The FCFF-model is based on future discounted cash flows (using the WACC) and gives an equity value of DKKm. After finding this value, the market value of the net financial liabilities are subtracted. According the FCFF-model, TCD s share value is DKK per share (812 mil. shares). The RI-model is based on the discounted residual income, the book value of net operating assets and net financial liabilities. The RI-model should in theory reach the same result as the FCFF-model. However, this is not exactly the case, as the RI-model gives an equity value of DKKm. This gives a share value of DKK per share. Since the market price of 1 st of April 2015 was only DKK per TDC share, the share value is said to be undervalued, which is why it would be attractive to invest in TDC. However, a sensitivity analysis is made, because some changes in for example sales growth or WACC can have a big effect on the value.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metodevalg Opgavestruktur Kilder og kildekritik Værdiansættelsesmodeller Virksomhedsbeskrivelse TDC s historie Mål og strategi Organisationsstruktur Strategisk analyse Ekstern analyse PEST Porter s Five Forces Intern analyse Analyse af ressourcer Boston og Produktlivscyklussen Boston, PLC og TDC Delkonklusion på Boston og PLC SWOT Regnskabsanalyse Den uafhængige revisors erklæring Anvendt regnskabspraksis Reformulering af regnskab Reformulering af balancen Reformulering af resultatopgørelsen Rentabilitetsanalyse Udvikling i vækst hos TDC Udvikling i telekommunikationsbranchen Forrentning af egenkapital (ROE) Finansiel gearing Afkast på netto driftsaktiver (ROIC)... 33

5 OG s underliggende drivere AOH s underliggende drivere Delkonklusion Budgettering Budgethorisontens længde Omsætning Udvikling i omsætning inden for mobiltelefoni Udvikling i omsætning inden for kabel tv Udvikling i omsætning inden for internet og netværk Udvikling i omsætning inden for fastnettelefoni Udvikling i omsætning inden for øvrige tjenester Overskudsgrad Skat Balancen Aktiver Passiver Værdiansættelse Fastlæggelse af kapitalomkostninger Markedsværdi af kapitalstrukturen Ejernes afkastkrav Finansielle forpligtelsers afkastkrav TDC s teoretiske værdi Den indirekte frie cash flow model (FCFF) Den indirekte residualindkomstmodel Følsomhedsanalyse Ændring i salget Ændring i WACC Ændring i AOH Delkonklusion Konklusion Hændelser efter 1. april Kildeliste Bilag... 53

6 Liste over figurer og tabeller Figur 1 - Opgavestruktur... 3 Figur 2 Organisationsstruktur Figur 3 Omsætning fordelt på produktkategorier og forretningsenheder Figur 4 Produktlivscykluskurven tilkoblet Boston-modellen Figur 5 - DuPont-modellen Figur 6 - Udvikling i omsætning, EBITDA og medarbejdere hos TDC Figur 7 - Ændring i omsætningen i forretningsområderne Figur 8 Udvikling i omsætning og EBITDA for Telia og Telenor Tabel 1 Oversigt over ROE og dens underliggende elementer Tabel 2 Oversigt over ROIC og dens underliggende elementer Tabel 3 - Common-size tabel Tabel 4 - Inverse AOH drivere Tabel 5 - Værdiansættelse, FCFF-modellen Tabel 6 - Værdiansættelse, RIDO-modellen Tabel 7 - Ændringer i salgsvæksten Tabel 8 - Ændringer i WACC Tabel 9 - Ændringer i AOH... 47

7 1. Indledning Der har i den seneste tid været en del snak i medierne om konkurrencesituationen på det danske telekommunikationsmarked. Det fremgår af adskillige artikler i bl.a. Børsen, at selskaber som Telia og 3 har en voksende tilgang af kunder, hvorimod at markedslederen TDC mister kunder. De kunder, der er tale om, er hovedsagligt mobilkunder. En af grundene til at kunderne skifter udbyder er, at Telia og 3 sænker priserne for at lokke dem til, mens TDC på den anden side ikke sænker priserne, men derimod tilbyder flere ydelser for samme pris. Til trods for at TDC s tre hovedkonkurrenter Telia, 3 og Telenor har fået større kundetilgang, kan det også mærkes på deres indtjening. De lave priser og den øgede konkurrence lægger pres på indtjeningen. Bl.a. som følge af den intensive konkurrence på telekommunikationsmarkedet, har der det seneste års tid været en række opkøb inden for den skandinaviske telekommunikationsbranche. Her er der tale om, at i Norge har svensk-finske Telia opkøbt Tele2 og i starten af december 2014 udmeldte Telia og norske Telenor, at de på dansk jord fusionerer og bliver til én virksomhed. Derudover har TDC også været i gang og har i oktober 2014 opkøbt det norske kabel-tv-selskab, Get. Både analytikere og teleselskaber ( 2014) har gennem flere år ment, at fire store selskaber (TDC, Telia, Telenor og 3) er for mange til et lille land som Danmark. Mange lande med langt større indbyggertal har blot tre store selskaber. Denne afhandling går ud fra det scenarie, at TDC i den nærmeste fremtid er den næste opkøbsmulighed. TDC s koncerndirektør, Carsten Dilling, udtalte i et interview med magasinet Børsen Penge i marts 2015, at TDC kunne være et opkøbsmål i fremtiden. Analytikere og investorer ser også et muligt opkøb af TDC et sted ude i fremtiden ( 2015). De mener, at det kunne enten være Telia eller Telenor, som vil foretage dette opkøb, men eftersom de har valgt at fusionere, bliver det nok ikke dem. TDC har tidligere (fra 2005) været ejet af fem kapitalfonde, som tilsammen hed NTC. I 2013 solgte NTC dog ud af alle sine aktier, og TDC blev igen selvejet. På baggrund af det scenarie, at TDC er mål for opkøb, vil denne afhandling omhandle en udarbejdelse af en værdiansættelse af TDC. Afhandlingen vil derved komme ind på de elementer, som vedrører en værdiansættelse. Side 1 af 60

8 1.1 Problemformulering Formålet med denne bachelorafhandling er at lave en værdiansættelse til at estimere værdien af TDC og derefter at vurdere, om virksomheden er en attraktiv investering. Det leder frem til følgende problemformulering: Hvad er den teoretiske værdi af TDC pr. 1. april 2015, og hvor attraktiv vurderes virksomheden at være? For at kunne besvare ovenstående problemformulering, opstilles følgende underspørgsmål: - Hvilke værdiansættelsesmetoder kan der bruges til at vurderes TDC s værdi? - Hvilke eksterne og interne faktorer er med til påvirke TDC s fremtidige indtjening? - Hvordan har den historiske, økonomiske udvikling været for TDC i perioden ? - Hvordan ser TDC s vækstmuligheder ud i fremtiden? - Hvad er TDC s værdi ved brugen af FCFF-modellen og RIDO-modellen? 1.2 Afgrænsning Værdiansættelsen tager udgangspunkt i TDC s aktiekurs pr. 1. april Det betyder desuden, at der efter denne dato ikke vil blive indsamlet mere data. Det medfører endvidere, at informationer, som er tilgængelig efter denne dato, ikke vil have indflydelse på værdiansættelsen. Væsentlige hændelser, som sker efter den 1. april 2015, vil kort blive nævnt i et afsnit efter konklusionen. Værdiansættelsen er desuden baseret på offentlig information. Det betyder, at analytikeren ikke har indsamlet data ved direkte henvendelse til TDC. I den strategiske analyse samt regnskabsanalyse fokuseres der kun på det danske marked. Det betyder, at analyserne ikke vil omfatte det norske og svenske marked, hvor TDC ellers også opererer. I den eksterne analyse vil en PEST-analyse blive udført. En PEST-analyse kan også udføres som en PESTLE, hvor der er to yderligere faktorer; Legal og Environmental. Disse to faktorer er der afgrænset fra, da eventuelle elementer fra Legal eller Environmental vurderes at kunne blive belyst under de andre faktorer fra PEST-modellen. Regnskabsanalysen foretages desuden ud fra koncernregnskabet. Det betyder, at der ikke vil blive foretaget en analyse på de enkelte datterselskaber. Data fra regnskabsårene vil blive medtaget i regnskabsanalysen, mens selve nøgletallene kun vil blive beregnet for I Side 2 af 60

9 forbindelse med regnskabsanalysen og værdiansættelsen vil der ikke blive udarbejdet en reformulering af pengestrømsopgørelsen, da (Sørensen, 2009) argumenterer for, at hvis resultatopgørelsen og balancen er blevet reformuleret, kan analytikeren finde det frie cash flow som værende: Frit cash flow (FCF) = driftsoverskud (DO) ændring i netto driftsaktiver - og derfor er der ikke behov for en reformulering af pengestrømsopgørelsen. NDA 1.3. Metodevalg Opgavestruktur Indledning Virksomhedsbeskrivelse Strategisk analyse Regnskabsanalyse Budgettering Værdiansættelse Følsomhedsanalyse Konklusion Figur 1 Opgavestruktur Egen tilvirkning Figur 1 ovenfor viser denne afhandlings opgavestruktur. De enkelte kapitler vil blive introduceret i det følgende: Side 3 af 60

10 Strategisk analyse Det overordnede formål med den strategiske analyse er få afdækket TDC s ikke-finansielle værdidrivere. Disse værdidrivere er en vigtig del af den senere budgettering, da budgettet bl.a. vil blive baseret på disse. Den strategiske analyse er fordelt på ekstern og intern analyse. Den eksterne analyse vil først og fremmest bestå af en PEST-model. Modellen består af fire forhold; politisk, økonomisk, social og teknologisk. PEST-modellen giver et godt overblik over de forhold, som TDC i mindre grad eller slet ikke har nogen indflydelse på. Under den eksterne analyse vil der yderligere blive benyttet en Porter s Five Forces-model. Formålet med denne er at sætte en virksomhed i forhold til de nærmeste konkurrenter og den branche, de er i. For at kunne analysere branchen er der fem områder, som modellen vedrører; kundernes og leverandørernes forhandlingsstyrke, trusler fra nye konkurrenter og substituerende produkter og til sidst konkurrenceintensiteten i branchen. Den interne analyse vil først bestå af en ressourceanalyse (Elling et al, 2003). Denne analyse har til formål at kortlægge de ressourcer, som en virksomhed råder over. Disse ressourcer kan deles op i tre underområder; materielle, immaterielle og humane ressourcer. Herefter vil der blive foretaget en Boston-analyse kombineret med en PLC-kurve. Det har til formål at vurdere TDC s forretningsområder, dvs. vurdere hvor de ligger i forhold til deres livscyklus. Slutteligt i den strategiske analyse vil der blive foretaget en SWOT-analyse. Denne samler op på de foregående analyser i en oversigt, som er delt op i styrker og svagheder, samt muligheder og trusler. Regnskabsanalyse Regnskabsanalysen vil tage udgangspunkt i årsrapporterne fra , jf. afgræsningen. Dog skal det bemærkes, at nøgletallene kun er beregnet for , da nogle er beregnet ud fra gennemsnitsregninger. Til at begynde med vil analytikeren komme ind på den anvendte regnskabspraksis. Formålet med dette at påpege eventuelle rettelser, som kan have betydning for såvel regnskabsanalysen som værdiansættelsen. Analysen vil tage udgangspunkt i DuPont-modellen. Ifølge denne model skal analysen deles op i drift og finansiering. Dette betyder, at der er behov for at udarbejde en reformuleret resultatopgørelse samt en reformuleret balance. DuPont-modellen er desuden delt op i tre niveauer, som bruges til at dekomponere ROE (Return on Equity). Side 4 af 60

11 Budgettering Resultaterne fra både den strategiske analyse og regnskabsanalysen vil ligge til grunde for forudsætningerne i budgetteringen. På baggrund af disse forudsætninger vil det være muligt at vurdere vækstmulighederne for TDC, som budgettet baseres på. Der vil blive udarbejdet et budget på en vis længde, hvorefter TDC s vækst forventes at nå en steady-state. Værdiansættelse På baggrund af den ovenstående budgettering vil der i dette afsnit blive foretaget en værdiansættelse. For at kunne gennemføre en værdiansættelse, er det en nødvendigt at fastlægge WACC (gennemsnitlige kapitalomkostninger). Derfor starter afsnittet om værdiansættelse ud med dette. Herefter vil både den indirekte residualindkomstmodel samt den indirekte frie cash flow model benyttet til en værdiansættelse. Til sidst i dette afsnit vil en følsomhedsanalyse blive udført for at se, hvor følsom TDC er over for ændringer i forskellige, væsentlige faktorer Kilder og kildekritik I dette afsnit redegøres der for de kilder, der vil blive benyttet gennem afhandlingen. Indsamlingen af data består udelukkende af sekundær data, som findes via Internettet. Analytikeren er opmærksom på, at brugen af sekundær data ikke er det optimale scenarie, men vurderer alligevel, at det ikke vil give nogle problemer i forhold til udarbejdelsen af afhandlingen. I afhandlingen vil TDC s årsrapporter blive anvendt. Disse rapporter er en af de vigtigste informationskilder i forbindelse med afhandlingen, da de indebærer mange informationer om virksomheden. Analytikeren er dog opmærksom på, at rapporterne kan udstille TDC bedre og mere spændende, end den egentligt er. Derfor er det vigtigt at være kritisk over for de informationer, der står i disse. Der er dog desuden nogle krav, som en årsrapport er underlagt, hvorfor det antages, at informationerne tilnærmelsesvis er objektive. Ud over brugen af årsrapporterne, vil der også blive benyttet statistikker for at kunne give et helhedsbillede af TDC, frem for blot at basere afhandlingen på TDC s egne informationer. En af disse informationskilder er Erhvervsstyrelsen. De udgiver jævnligt informationer vedrørende telebranchen og dens udvikling, som vurderes at være objektive. Side 5 af 60

12 Derudover vil der også blive benyttet artikler om TDC, som findes på forskellige (nyheds)hjemmesider. Analytikeren er opmærksom på, at artikler skrevet af journalister ikke altid er objektive, hvorfor artiklerne vil blive benyttet, hvor det understøtter andre informationer Værdiansættelsesmodeller Dividendemodellen Dividendemodellen (DDM herefter) er baseret på den idé, at værdien af et givent værdipapir udgøres af kapitalværdien af de fremtidige cash flows, som værdipapiret forventes at afkaste (Sørensen, 2009). For at kunne fastlægge egenkapitalværdien skal analytikeren forudsige den fremtidige dividendestrøm og derefter tilbagediskontere den til nutid ved hjælp af diskonteringsrenten, re. Re svarer til egenkapitalomkostningerne/ejernes afkastkrav. Den generelle dividendemodel ser ud som følger: V E 0 d1 d r 1 r e e 2 Denne model indikerer, at for at kunne bestemme værdien i dag, kræves der uendelig forecasts af dividendestrømmen. Det er dog selvsigende ikke muligt i praksis, hvorfor det er nødvendigt at foretage et skøn af den pris, som aktien forventes at blive solgt til i slutningen af budgetperioden. Denne pris kaldes også for terminalværdien. Når terminalværdien kobles på den generelle model, kommer det til at se således ud: V E 0 Budgetperiode Ter min alværdi T dt dt 1 t T 1 r r g * 1 r t1 e e e Hvor g = Langsigtede, forventede vækstrate Den diskonterede cash flow model Denne model benyttes til at beregne både egenkapitalværdien (FCFE-modellen) og virksomhedsværdien (FCFF-modellen) 1. 1 Også kendt som DCF-modellen Side 6 af 60

13 FCFE (Free cash flow to equity) I denne model beregnes egenkapitalværdien på grundlag af det frie cash flow til ejerne. Modellen er baseret på DDM-modellen og ser således ud: V E 0 Budgetperioden Ter min alperioden T FCFE t FCFE T 1 t1 1 r r g* 1 r e e e T Det frie cash flow til ejerne kan beregnes som følger: d = FCFE = Nettooverskud ændring i nettodriftsaktiver + ændring i netto finansielle forpligtelser FCFF (Free cash flow to the firm) Til forskel for FCFE-modellen (den direkte metode), kan FCFF-modellen omskrives til den indirekte model, hvor værdien af selve virksomheden estimeres først (Sørensen, 2009, side 42). Herefter skal markedsværdien af de netto finansielle forpligtelser trækkes fra, hvorefter man sidder tilbage med egenkapitalværdien. Modellen opstilles som: V E 0 Budgetperiode Ter min alværdi T FCFF FCFF t! 1 r t T 1 t T wqcc rwacc g * 1 rwacc Virksomhedsværdi V NFF Til forskel fra FCFE-modellen beregnes kapitalværdien af frie cash flow til ejere og långivere således: FCF = Driftsoverskud (efter skat) ændringen i netto driftsaktiver En anden forskel mellem den direkte og den indirekte metode ligger i diskonteringsrenten. I den direkte metode benyttedes egenkapitalomkostningerne, hvorimod i den indirekte benyttes de vejede gennemsnitlige kapitalomkostninger, rwacc Residualindkomstmodellen (RI-modellen) Den tredje model, residualindkomstmodellen, beregner både egenkapitalværdien og virksomhedsværdi ved hjælp af forecasts af residualoverskud samt bogførte værdier (enten den bogførte egenkapitalværdi primo budgetperioden eller den bogførte værdi af netto driftsaktiver) (Sørensen, 2009, side 43). Residualindkomstmodellen giver ikke indtrykket af at være baseret på cash flows, da den beskriver netop værdi, som er en funktion af residualoverskud og bogførte Side 7 af 60

14 værdier. Ligesom den diskonterede cash flow model, kan RI-modellen deles op i den direkte og den indirekte model. RI-modellen til beregning af egenkapitalværdien (direkte) Ligesom den diskonterede cash flow model baseres RI-modellen også på dividendemodellen. Til at beregne egenkapitalværdien, skal værdien af den bogførte egenkapitalværdi tillægges nutidsværdien af forventede fremtidige residualoverskud. De fremtidige residualoverskud (det overnormale overskud) tilbagediskonteres til nutidsværdi ved brug af egenkapitalomkostningerne, re. Modellen ser således ud: V E 0 EK 0 Budgetperiode Ter min alværdi T RI t RI T 1 T 1 r r g * 1 r t1 e e e Hvor EK0 = Bogførte værdi af egenkapital på tidspunkt 0 RI = Nettooverskuddet r * 1 e EK t Normaloverskud RIDO-modellen til beregning af virksomhedsværdien (indirekte) RIDO-modellen er residualindkomstmodellens svar på den tidligere FCFF-model. Det vil sige, at den benyttes til at beregne værdien af driften: virksomhedsværdien. Dette gøres ved hjælp af følgende model: V E 0 NDA 0 Budgetperiode Ter min alværdi T RIDOt RIDOT 1 NFF T t1 1 rwacc rwacc g1 rwacc Virksomhedsværdi 0 Hvor r * 1 RIDO = Driftsoverskud wacc NDA t Normaloverskud fra driften Det, modellen siger, er, at den bogførte egenkapitalværdi form af nutidsværdien af overnormale overskud fra driften. EK 0 NDA0 NFF 0 tillægges værdi i Side 8 af 60

15 Valg af værdiansættelsesmetode Der er mange faktorer, der taler både for og imod de direkte og indirekte FCF-modeller og residualindkomstmodeller. Oplysningerne til FCF-modellerne er som regel ikke umiddelbart tilgængeligt for den eksterne analytiker. Derfor kræves det, at denne har indgående kendskab til virksomheden. I FCF-modellerne tages der desuden heller ikke udgangspunkt i bogførte værdier i balancen, hvilket der modsat gøres i residualindkomstmodellerne. En ulempe ved FCF-modellerne er, at % af den totale værdi af en virksomhed tildeles terminalperioden (Plenborg). Residualindkomstmodellernes terminalværdi udgør i modsætning hertil en væsentlig mindre del af den samlede værdi. Det taler for at benytte residualindkomstmodellen frem for FCF, da der er forbundet en vis usikkerhed med terminalværdien. Dog argumenterer Plenborg for, at alle modellerne teoretisk set kommer frem til samme skøn af en virksomhed, da de alle er udledt af dividendemodellen. Det kræver desuden, at der er interne sammenhænge. Hvis disse brydes, giver modellerne ikke samme skøn. Empirisk forskning (Plenborg) viser, at residualindkomstmodellen giver et bedre skøn over den samlede værdi end FCF, såfremt de to modeller ikke når frem til samme estimat. Til denne afhandling vælges der at benytte både FCFF-modellen og RIDO-modellen. Dette begrundes med, at som nævnt ovenfor bør de to modeller nå frem til samme estimat og kan derfor bruges som substitutter for hinanden. Side 9 af 60

16 2. Virksomhedsbeskrivelse 2.1. TDC s historie TDC er en dansk telekommunikationsvirksomhed, som er førende leverandør inden for kommunikationsløsninger og betalings-tv i Danmark ( 2015). Virksomheden har rødder helt tilbage 1900-tallet, men det var først i 1995, at den rigtigt blev grundlagt. I 1995 fusionerede de gamle, regionale teleselskaber til et stort nyt selskab, nemlig Tele Danmark ( 2005). Senere, dvs. i 2000, skiftede dette selskab navn til TDC Tele Danmark Communications. Igennem tiderne har ejerforholdene i TDC været skiftende. I 1997 indgik TDC et strategisk samarbejde med det amerikanske teleselskab Ameritech, som betød, at Ameritech nu ejede 42 % af TDC s aktier. To år senere indgik Ameritech et samarbejde med et andet amerikansk selskab, SBC. Dette sluttede i 2004, hvor SBC valgte at sælge sin aktiepost. For TDC betød det, at de ikke længere havde en enkelt dominerende aktionær. Dog i efteråret året efter dannede fem kapitalfonde selskabet NTC (Nordic Telephone Company), som havde det enkelte formål at købe TDC. De overtog 87,9 % af aktierne i TDC. I december 2010 solgte NTC dog 28,8 % af deres aktier i TDC. I starten af 2013 ejede NTC blot 17,7 % og i april samme år solgte de resten af sine aktier i TDC og TDC var igen selvejet. I 2014 ændrede TDC deres forretningssammensætning ved at frasælge TDC-Finland og købe det norske kabel-tv-selskab Get. Derudover indgik TDC et strategisk samarbejde om fibernet med Trefor, et stort dansk energiselskab. Dette skulle være med til at forbedre TDC s position på det skandinaviske marked Mål og strategi Det er nemlig TDC s ambition at være det førende skandinaviske selskab inden for kommunikationsløsninger og underholdning i hjemmet (TDC Årsrapport 2014, side 13). I 2014 ændrede TDC sin forretningsstruktur ved at frasælge TDC Finland, som var en B2B-enhed, og erhvervede det norske selskab, Get, som også blev nævnt ovenfor. Disse ændringer sammen med det strategiske samarbejde med Trefor var med til at forstærke TDC s position på de skandinaviske markeder, bl.a. med en bred dækning af høje hastigheder, som er baseret på fiber. I 2012 offentliggjorde TDC sin strategiplan for (TDC Årsrapport 2013, side 11). Det centrale i denne plan er at styrke oplevelsen, som kunderne får hos TDC. Dette skal gøres ved at Side 10 af 60

17 opbygge tættere kunderelationer gennem TAK-programmet (Tag Ansvar for Kunden), hvor TDC implementerede i 2009 for at give kunderne bedre service. Derudover har TDC planer om at sikre et unikt netværk, som skal danne fundament for langvarige kunderelationer. Dog har TDC siden implementeringen af denne strategi oplevet en negativ effekt på kundetilfredsheden. Dette skyldes bl.a. øget kompleksitet i de udbudte løsninger (TDC Årsrapport 2014, side 13). Bl.a. på grund af dette har TDC fra 2015 og fremover udarbejdet en ny strategiplan, som bliver kaldt TDC+. Denne strategi består af tre søjler; TAK+, CORE+ og SMART+. TAK+-initiativet skal gøre det nemmere og mere tilfredsstillende at være kunde hos TDC. CORE+ skal fokusere på vækst og øget salg i TDC s eksisterende kerneforretningsområder. Endvidere skal der også fokuseres på mersalg til kunder i forbindelse med bl.a. Blockbuster og Bet25. Den sidste søjle, SMART+, fokuserer på optimering af forretningen. Dette gøres ved bl.a. at forenkle driftsmodellen, optimere stordriftsfordele m.m. Derudover er der også PEOPLE+, som fokuserer på medarbejderne og effektivisering af disse Organisationsstruktur TDC s organisationsstruktur (se Figur 2) er delt op i Kommercielle forretningsenheder og Costcentre. Dette giver en funktionel og kundefokuseret struktur. De kommercielle forretningsenheder er delt op i fem segmenter; Consumer (bl.a. YouSee, Telmore, Fullrate), Erhverv (TDC Hosting og NetDesign), Wholesale, Norge og Sverige. Cost-centre er fælles funktioner for alle segmenterne, og de omfatter Operations, Channels og Hovedkvarteret. Figur 2 Organisationsstruktur, kilde: egen tilvirkning Side 11 af 60

18 TDC s produktsortiment omfatter i dag mobil- og fastnettelefoni, internet og kabel-tv. Det kan deles op i ydelser og varer, hvor ydelserne bl.a. omfatter indtægter fra trafik og abonnementer, tvdistribution, oprettelses- og installationsindtægter m.m. Varerne, derimod, omfatter mobiltelefoner, pc er, kundeplaceret udstyr m.m. (TDC Årsrapport 2013, side 73). TDC s omsætning (24 mia.) er mere eller mindre ligeligt fordelt mellem deres aktiviteter. Dog tillægges størstedelen mobiltjenester, Internet og TV, som tilsammen står for ca. 61 % af omsætningen. Derudover dækker Norge og Sverige tilsammen også 16 % af omsætningen. De resterende 33 % fordeles på Fastnet (som er en faldende aktivitet) og Øvrige tjenester. Kigges der på forretningsenhederne, ses det tydeligt af figur 3, at Consumer-segmentet udgør næsten halvdelen af omsætningen. Dernæst kommer Erhvervssegmentet på 26 %. De sidste 33 % udgøres af Wholesale samt Norge og Sverige. 3. Strategisk analyse Figur 3 Omsætning fordelt på produktkategorier og forretningsenheder. Kilde: Egen tilvirkning baseret på tal fra TDC Årsrapport 2014, side 65. Den strategiske analyse har til formål at få identificeret de ikke-finansielle værdidrivere, som kan påvirke TDC s fremtidige indtjening. Den tager udgangspunkt i en ekstern og en intern analyse, hvis elementer kort vil blive forklaret inden selve analysen Ekstern analyse PEST Formålet med en PEST-analyse er at få belyst hvilke faktorer i omverden, som påvirker en virksomhed. Disse faktorer er faktorer, som virksomheden ikke eller blot i mindre grad kan påvirke. Analysen består af fire forskellige forhold; Politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forhold. Side 12 af 60

19 Politiske forhold Siden 1. januar 2009 er TDC blevet udpeget til at varetage forsyningspligten ( 2015). Dette betyder, at de bl.a. er blevet pålagt at levere nogle tjenester i geografiske områder, som ikke nødvendigvis er rentable for virksomheden. Disse tjenester indebærer bl.a. fastnettelefoni, ISDN-net, særlige forsyningspligter til handicappede samt en masse mere. Før i tiden fastsatte ITST (nu Erhvervsstyrelsen) de priser, som TDC kunne opkræve hos de danske kunder, som benyttede fastnettelefoni. Disse prisbegrænsninger blev ophævet i Dog kan Erhvervsstyrelsen beslutte at genindføre disse begrænsninger på TDC s produkter og ydelser, hvilket vil få til konsekvens at forringe TDC s driftsresultat. EU har desuden indført nogle reguleringer på roaming området, som indebærer et loft på engrosog detailpriser for tale, sms og data ( 2015). Disse forpligtelser skal sikre, at de almindelige forbrugere ikke står over for skyhøje priser. Dette har selvfølgelig været med til at påvirke TDC s omsætning i en negativ retning. Skattepolitikken er et af de politiske forhold, der kan have konsekvenser for hele TDC s resultat. De seneste år (fra ) har selskabsskattesatsen været på 25 %. I 2014 blev den sat ned til 24,5 %, hvilket betyder for TDC, at de skal betale mindre i selskabsskat og dermed får større resultat. Fremadrettet, i 2015 og 2016, vil selskabsskatten blive sænket yderligere til hhv. 23,5 % og 22 % ( 2015). Efter 2016 vil den forblive på 22 % Økonomiske forhold: Under dette forhold skal national samt international økonomi nævnes. Disse spiller en væsentlig rolle for virksomheders indtjening, derindunder også TDC s. Finanskrisen i 2008 påvirkede i den grad både den nationale og internationale økonomi, samt mange virksomheder, men hvor meget den påvirkede TDC, er svært at fastslå. Telekommunikationsbranchen ændrer sig konstant; bl.a. som følge af den konstante teknologiudvikling. En anden faktor er valutakursen. Denne er mere eller mindre kun aktuel for virksomheder, som opererer i udlandet. Da TDC har forretningsenheder i både Norge og Sverige, er denne faktor aktuel. I takt med at TDC har frasolgt sine datterselskaber; schweiziske Sunrise (i 2010) og TDC Finland (i Side 13 af 60

20 2014), omfatter deres valutakursomkostninger nu kun NOK og SEK. Et kursfald på disse valutaer i forhold til den danske krone vil påvirke TDC s udenlandske investeringer samt indtjeningen heraf negativt. Der ligger derudover risici vedrørende renteniveauet og derved TDC s gældsætning. Da en del af TDC s gæld er variabelt forrentet (TDC Årsrapport 2014, note 4.2 om lån), vil en eventuel rentestigning påvirke TDC s finansielle resultat negativt, som følge af en forøgelse i renteomkostningerne. Dog er koncernens rentebærende gæld blevet nedbragt de senere år, hvorfor en rentestigning vil have en knap så stor effekt som for fx et par år siden Sociale forhold: De sociale forhold er ret væsentlige for en branche som TDC s. De sidste ti år har TDC stået over for en holdningsændring, hvad angår fastnettelefoni. I første halvår af 2005 var der ca. 2,5 mio. fastnetabonnementer i første halvår af 2014 var der kun 0,7 mio. ( telestatistisk 2014). Det er et fald på 72 % på ni år! Dette sker, fordi de yngre generationer foretrækker mobiltelefoni, så de kan være i kontakt med venner og familie på alle tider af døgnet. Det stigende behov for sociale medier som fx Facebook og Instagram er også med til, at mobiltelefoni er at foretrække. Faldet i fastnettelefoni er med til at påvirke TDC s omsætning negativt. Den stigende efterspørgsel efter mobiltelefoni og data vil dog påvirke koncernens omsætning positivt, men det vil også øge konkurrencen og kræve yderligere investeringer i mobilnettet. Et andet ønske, som danskerne har, er at samle flest mulige produkter (mobil, internet og tv) hos én udbyder i stedet for hos flere forskellige. For at kunne dække dette behov, har TDC siden 2009 valgt at tilbyde HomeDuo og HomeTrio, som netop samler flere løsninger i én pakke. Dette har været med til at øge TDC s andel af dual og triple play-markederne og i 2010 havde de 63,1 % af det samlede, danske marked for triple play (TDC Årsrapport 2010, side 33) Teknologiske forhold: Ligesom de sociale forhold, er de teknologiske også væsentlige for TDC. Telekommunikations- og underholdningsmarkedet er hele tiden i udvikling. Nye teknologier og produkter udvikles konstant og som følge af dette erstatter de andre teknologier og produkter. Det er vigtigt for TDC hele tiden at holde sig opdateret på teknologiudviklingen, da forbrugerne vil forlange nyere, hurtigere og mere Side 14 af 60

21 stabilt netværk og data. Som det er nævnt oven for, så er mobiltelefoni blevet meget mere udbredt i de seneste år. Som følge af det kræves det efterhånden også, at der er rigtig hurtigt og stabilt internet samt fuld mobildækning landet over. TDC har i 2014 forøget deres 4G-dækning i mobilnettet fra 70 % til 98 % (TDC Årsrapport 2014, side 4) - og har en plan om at nå 99 % i løbet af TDC står dog over for en stor risiko ved at have investeret så meget i 4G, hvis teknologien viser sig ikke at blive så succesfuld, som de havde regnet med. Derudover er der også en risiko for, at 4G udkonkurrerer nogle af TDC s eksisterende produkter Porter s Five Forces Efter analysen af omverdenen ved hjælp af PEST-modellen, foretages der nu en analyse på brancheniveau. Denne analyse hjælper med at belyse hvor attraktiv en given branche er, i form af følgende fem kræfter; leverandørernes og købernes forhandlingskraft, truslen fra substituerende produkter og potentielle indtrængere og sidst konkurrencesituationen i branchen (Johnson et al, 2011). En attraktiv branche er en, som tilbyder et godt profitpotentiale. Michael Porter er af den mening, at en branche, hvor de fem kræfter er høje, ikke er en attraktiv branche at konkurrere i Leverandørernes forhandlingskraft En stor virksomhed som TDC benytter sig af mange leverandører til at få den daglige forretning til at køre rundt. Det vedrører alt fra leverandører af routere og mobiltelefoner til elpærer til oplysning af deres ejendomme ( 2015). Størstedelen af leverandørerne er mindre underleverandører, som TDC uden de store problemer kan skifte ud. På grund af TDC s størrelse og position på markedet har de mindre underleverandører en meget lav forhandlingskraft. Desuden har TDC udarbejdet en Code of Supplier Conduct (CoSD) ( 2015), som deres leverandører skal leve op til. Denne CoSD går bl.a. ud på, at TDC kræver, at leverandørerne efterlever TDC s holdninger om social ansvarlighed. Hvis en leverandør ikke lever op til disse holdninger og krav, går TDC ind for, at man går i dialog og forsøger at få rettet de fejl, der er opstået. Hvis fejlen ikke kan rettes, eller hvis leverandøren ikke ønsker at samarbejde, vil samarbejdet med TDC ophøre. Da det er mere eller mindre er TDC, der laver reglerne, må det pege imod, at leverandørernes forhandlingskraft er svag. På den anden side har TDC også et samarbejde med nogle leverandører, som de er mere afhængige af. Dette gælder bl.a. det nyere samarbejde med den kinesiske mobiludstyrsproducent, Huawei. Side 15 af 60

22 Aftalen mellem disse to indebærer bl.a., at Huawei fra marts 2014 og seks år frem skal levere udstyr til og drive TDC s landsdækkende 4G-mobilnetværk ( Pressemeddelelser, 2015). Derudover indgik TDC og danske Trefor i 2014 et samarbejde om fibernet (TDC årsrapport 2014, side 6). Det giver kunderne på Trefors fibernet i Trekantsområdet mulighed for at få adgang til TDC s produkter Købernes forhandlingskraft Grundet TDC s brede produktportefølje har de mange forskellige kundesegmenter. Dette gør, at nogle af TDC s kunder har svag forhandlingskraft, mens andre kan have en stærk forhandlingskraft. De to væsentligste segmenter er Consumer og Erhverv. Consumer De private forbrugeres forhandlingskraft må reelt set ikke være ret stærk. Dette begrundes med, at den enkelte privatforbrugers bidrag (både til mobilabonnementer, TV, bredbånd og fastnet) til teleselskabernes omsætning er meget lille, hvis det ses i forhold til den totale omsætning. Det er desuden værd at nævne, at privatforbrugerene ikke er lige så loyale som erhvervskunder og søger som regel det billigste mobilabonnement. Derudover er det også nemmere for en privatforbruger at skifte abonnement i forhold til en erhvervskunde. Dog kan TDC forlange en bindingsperiode på maksimum seks måneder for en privatkunde. Alligevel betyder dette, at privatkunderne alligevel har lidt forhandlingskraft, da de ellers bare kan skifte over til et andet teleselskab. Consumer segmentet som helhed udgør dog halvdelen af TDC s samlede omsætning, hvorfor det anses som en vigtig del. Erhverv Erhvervskunder har dog større forhandlingskraft end privatkunderne. Den mængde, de enkeltvis køber for, er væsentligt højere end privatkunderne. På denne måde har de bl.a. mulighed for at kræve større rabatter, hvilket er med til at presse teleselskaberne. Mange erhvervskunder foretrækker skræddersyede løsninger til deres virksomheder som nogle gange også skal fungere i udlandet, og derfor vælger de som oftest en af de større udbydere i Danmark. Reelt set er der kun tre teleselskaber, som kan klare det; TDC, Telenor og Telia. Det er desuden som regel meget omkostningsfuldt og besværligt inden for Erhvervssegmentet at skifte til et andet teleskab, hvad Side 16 af 60

23 enten det fx gælder fastnettelefoni eller mobiltelefoni. På grund af det er erhvervskundernes, modsat privatkundernes, loyalitet stor Truslen fra substituerende produkter Truslen fra substituerende produkter afhænger af, hvilke produktkategorier der er tale om. Markedet for fastnettelefoni er er stærkt aftagende. Dette skete bl.a. på grund af substituerende produkter såsom mobiltelefoni og IP-telefoni. Ses der på markedet for mobiltelefoni, vurderes der, at der ikke er nogle substituerende produkter, da der på nuværende tidspunkt eller i den nærmeste fremtid ikke er kendskab til sådanne. På markedet for det traditionelle kabel-tv kan en computer med internet nævnes som et substituerende produkt. Det er i højere grad blevet mere populært at benytte online-streaming af film og serier, fx via Netflix og Viaplay. Endvidere kan sådan noget som nyheder også i højere grad ses og læses på computeren via Internettet. Der, hvor der må siges at være flest substituerende produkter, er på markedet for bredbånd. Her findes der kobbernet, fibernet, koaksialkabler og mobilnet. TDC har et stærkt fibernet og, som nævnt tidligere, har de opbygget et nyt mobilnet, 4G. Disse to produkter må vurderes at blive en trussel for det traditionelle kobbernet. Endvidere er det mobile bredbånd også ved at blive en større del af bredbåndsområdet. Dog er der begrænset hastighed på disse, hvorfor de ikke er så stor en trussel endnu Truslen fra potentielle indtrængere Når man kigger på dette forhold, er det faktisk adgangsbarriererne, man skal kigge på. Som udgangspunkt skal en ny udbyder have adgang til forskellige net som fx kobbernet og fibernet. Det vurderes ikke at være realistisk, at disse selv etablerer sådanne net, da de er meget omkostningsfulde. Desuden er kobbernetværket på vej ud til fordel til for fx fibernet. Derimod er det muligt for nye indtrængere at leje sig ind på TDC s kobbernet mod betaling. TDC kan ikke nægte dem adgang, heller ikke selvom der er tale om udenlandske selskaber. Dette betyder, at alle kan starte et nyt teleselskab op i Danmark uden de store problemer. Men for at blive succesfuld og få et fornuftigt afkast kræves det, at det nye selskab har en stor nok kundekreds til at opnå dette. Det er ikke nemt, når selskabet ikke er kendt. Det kræver desuden en vis mængde erfaring at kunne begå sig i telekommunikationsbranchen. Side 17 af 60

24 Konkurrenceintensiteten i branchen Kendetegnet ved konkurrencen i telekommunikationsbranchen er, at der er få, men store konkurrenter, dvs. at der er et monopolitisk/oligopolsk marked. De store konkurrenter kæmper om at blive de største på markedet, og dette gøres ved at forsøge at vinde markedsandele fra hinanden. Ultimo 2014 meddelte Telia og Telenor, at de har planer om at fusionere til ét samlet selskab ( 2014). Dette kommer til at betyde, at der kommer et nyt selskab i Danmark, som næsten bliver på samme størrelse som TDC. Det medfører uden tvivl mere pres på TDC. Men da der kun er få store konkurrenter, må det antyde, at disse har stordriftsfordele, hvilket betyder, at der er store adgangsbarrierer for nye udbydere. Dette betyder dog ikke, at nye udbydere ikke kan komme ind i branchen. Dette kan de gøre ved at leje sig ind hos en af de store selskabers netværk, men når de så endelig har etableret sig, vil de efter kort tid højest sandsynligt blive opkøbt af en af de store konkurrenter. Dette var fx tilfældet med Onfone, som blev opkøbt af TDC i 2011 ( 2011) Intern analyse Den interne analyse har til formål at belyse TDC s stærke og svage sider, herindunder ressourcer og kompetencer, som TDC selv har mulighed for at kunne påvirke og ændre. Først vil der komme en analyse af TDC s ressourcer, som har til formål at belyse materielle, immaterielle og humane ressourcer. Derefter vil der blive foretaget en Boston-analyse sammen med en PLC-kurve, som skal analysere TDC s forretningsområder. Til sidst i den interne analyse vil der blive lavet en SWOTanalyse, som samler op på de gennemgåede analyser, og som klassificerer svage og stærke sider samt muligheder og trusler for TDC Analyse af ressourcer I dette afsnit vil der blive foretaget en analyse af TDC s ressourcer (Elling et al, 2003). Disse deles op i materielle, immaterielle og humane ressourcer. Der vil blive lagt vægt på de ressourcer, som udskiller TDC fra de øvrige konkurrenter. Materielle En af TDC s vigtigste materielle ressourcer er deres kommunikationsinfrastruktur. I 2014 investerede koncernen omkring 10 % af omsætningen på tværs af alle netværk; kobber, Side 18 af 60

25 koaksialkabler, fiber og mobilnet (TDC årsrapport 2014). En væsentlig del af denne investering er som følge af den forøgede 4G-dækning i mobilnettet, som i slutningen af 2014 dækker 98 % af de danske husstande samt erhvervelsen af Get. Desuden har TDC også det største og mest udbredte fibernet i Danmark. Dette fortsætter TDC med at have, da yderligere 750 km fiberkabel blev udrullet i 2014 (TDC årsrapport 2014), samt at de indgik det strategiske samarbejde med danske Trefor. Både mobilnettet og fastnettet er en ekstra indtægtskilde, da konkurrenterne, som ønsker at operere på disse net, betaler leje til TDC. Immaterielle TDC s omdømme er en vigtig immateriel ressource. TDC-brandet og produkternes kvalitet er noget af det, som TDC er kendt for. Derfor er det også vigtigt for TDC at vedligeholde dette omdømme. Der ligger dog også nogle brands under TDC-brandet som fx Telmore, Fullrate og YouSee. Selvom en forbruger til dagligt formentligt ikke tænker over, at disse mærker tilhører TDC, er det alligevel vigtigt for TDC, at disse undermærker også har et godt omdømme. Et godt omdømme er med til at holde på de loyale kunder samt at få hold på nogle nye. Humane Medarbejderne hos TDC er en vigtig ressource for den daglige drift. Disse medarbejdere bidrager med deres uddannelse, erfaringer og knowhow til virksomheden. I slutningen af 2014 havde TDC koncernen knap medarbejdere ansat (TDC årsrapport 2014, side 44). Gennem årene er dette blevet lavere og lavere - ultimo 2010 havde de medarbejdere. TDC forsøger at skære ned på personaleomkostningerne, men dette er gjort i et forsøg på at forbedre de resterende medarbejdere og gøre dem mere effektive. I 2015 er det en del af deres strategi at fokusere på at styrke deres medarbejdere, herindunder med fokus på initiativ, motivation og være proaktiv (TDC årsrapport 2014, side 13). De humane ressourcer ses ikke som unikke ressourcer, men mere som nødvendige. Derfor er det vigtigt for TDC at kunne fastholde sine medarbejdere og tilmed også motivere dem. Hvis ikke, så kan medarbejderne skifte over til en konkurrent og dermed tage sine erfaringer og knowhow med. Side 19 af 60

26 Boston og Produktlivscyklussen Boston-modellen Boston-modellen er udviklet som et værktøj til analyse af, om en virksomheds portefølje af forretningsområder er sat sammen på en hensigtsmæssig måde (Sørensen et al, 2009). Modellen er bygget op i en matrice, som har to variable: markedsvækst og markedsandel. Modellen deler de enkelte forretningsområder op i følgende fire kategorier: Cash cows, stars, dogs og question marks. Ved kategorien cash cows forstås der en produkt eller forretningsområde, hvor der er lav markedsvækst, men hvor virksomheden har en relativ høj markedsandel. Produkter i denne kategori giver stort overskud som følge af den høje markedsandel, der medfører stordriftsfordele og begrænset priskonkurrence. Det store overskud kombineret med lav investeringsbehov giver virksomheden likviditet. Derfor kan det være fordelagtigt for virksomheden at holde disse produkter på markedet. Stars er et forretningsområde på et marked med høj vækst og høj markedsandel. Igen gør den høje markedsandel, at der er stordriftsfordele og begrænset priskonkurrence, som giver store overskud. Forskellen mellem cash cows og stars er dog, at hos stars kræver det, at likviditeten bruges på investeringer i driftsaktiver på markedet for kunne følge med væksten. Derudover skal likviditeten også bruges på fx markedsføring for at fastholde markedsandelen. Når væksten stopper i dette forretningsområde og der ikke længere kræves investeringer, bliver det til en cash cow. Den tredje kategori er dogs, som er forretningsområder, der befinder sig på et marked med lav vækst med lav markedsandel. Investeringer i driftsaktiver og markedsføring er lave, hvorfor området som regel er i stand til finansiere sig selv. Hvis forretningsområdet ikke har nogen rolle i en virksomheds strategi, bør virksomheden overveje at stoppe området. Hvis der alligevel er et lille overskud i likviditeten, kan det være, at virksomheden vælger at lade forretningsområdet fortsætte noget tid endnu. Den sidste er question marks. Forretningsområder i denne kategori befinder sig på et marked med høj vækst, men lav markedsandel. Da der er høj vækst, kræves der store investeringer for at følge udviklingen. Det betyder, at området ikke er selvfinansieret og kræver derfor kapital fra de andre forretningsområder. Her skal virksomheden vurdere, om forretningsområdet har potentiale og senere kan blive en star, hvilket kræver store investeringer, eller om området skal afvikles, da fremtidsudsigterne ser tvivlsomme ud. Side 20 af 60

27 Produktlivscyklus Produktlivscyklus-modellen (herefter PLC) vedrører, som navnet indikerer, et produkts livscyklus. Modellen bruges til at vurdere hvor langt fremme i forløbet et givent produkt er. Når dette vides, skal virksomheden finde ud af, om de ønsker at investere yderligere i produktet, forsøge at bibeholde produktets position eller afvikle produktet. Som regel kobles PLC og Boston-modellen sammen. Sammenhængen kan ses af figur 4. Figur 4 Produktlivscykluskurven tilkoblet Boston-modellen I introduktionsfasen introduceres nye produkter på markedet, svarende til en question mark. Det er her vigtigt at vurdere, om det er vækstpotentiale i produktet for ikke forgæves at investere heri. Hvis produktet når videre til vækstfasen, betyder det, at der har været vækstpotentiale, og at den er blevet til en star. Det betyder endvidere også, at der kan begynde at komme konkurrenter, hvilket bl.a. kræver masser af markedsføring for at opnå markedsandele. I modningsfasen er produktet blevet til cash cow. Væksten på dette markedet er aftagende og det samme er investeringsbehovene. Det betyder, at virksomheden kan udnytte sine stordriftsfordele til at opnå høje afkast og likviditet. Til sidst når produktet nedgangsfasen (dog). Det betyder, at produktet har faldende salg og indtjening, fordi der ikke er udsigt til vækst i fremtiden. Derfor er det op til virksomheden at overveje, om den skal afvikle produktet. Side 21 af 60

28 Boston, PLC og TDC Dette afsnit vil indebære en samlet analyse af Boston-modellen og PLC-kurven for TDC. Analyse har til formål at analysere TDC s forretningsområder og vurdere, hvor i livscyklussen de befinder sig. Ved at analysere på dette, er det muligt for TDC at tage stilling til hvilke forretningsområder, der kræver opmærksomhed og yderligere investeringer, samt hvilke som der ikke har behov at få gjort noget ved. Det er desuden vigtigt, at TDC har forretningsområder inden for alle faser, således at de kan sikre fremtidig indtjening. Fire forretningsområder vil blive gennemgået: Fastnettelefoni, bredbånd, mobiltelefoni og tv. Fastnettelefoni Det traditionelle fastnettelefonimarked må siges at være nedgangsfasen. Det har det dog været de sidste 10 år, hvor antallet af abonnentlinjer er faldet fra 2,5 mio. i 2005 til 0,76 mio. i Dette ses også af den samlede omsætning for fastnettelefoni i Danmark, som er faldet med 12 % fra 2011 til 2013 ( Økonomiske nøgletal, telebranchen, 2013). På trods af dette er TDC dog markedsleder inden for dette område med en markedsandel på ca. 80 %, hvilket gør, at forretningsområdet betegnes som en cash cow, og ikke en dog. Til trods for at området er faldende både for TDC s Consumer- og Erhvervssegmenter, ligger deres markedsandel for engrosaktiviteterne uændret på 9 %. Derudover gælder omsætningen for hele fastnettelefoniområdet for 12 % af TDC s samlede omsætning, hvorfor traditionel fastnettelefoni må siges at være vigtigt for TDC, da det er med til at skabe likviditet til virksomheden. Området kræver desuden ikke ret meget investering, hvis nogen overhovedet, da bl.a. kobbernet allerede dækker det meste af Danmark. Inden for fastnettelefoni findes der et andet alternativ: IP-telefoni. Til forskel for det traditionelle fastnettelefoni, har IP-telefoni haft en høj vækst siden dog har det ligget stabilt de sidste par år. TDC har inden for dette forretningsområde en markedsandel på 55,7 %, hvilket gør dem til markedsleder. Baseret på det faktum, at væksten har ligget omkring 0 %, vurderes IP-telefoni til at være i slutningen af vækstfasen og vil inden længe gå over og blive en cash cow. Side 22 af 60

29 Bredbånd Markedet for fastnet bredbånd er i vækstfasen, hvor der har været en stabil vækst de sidste 10 år. TDC er inden for dette forretningsområde markedsleder med en andel på 56,4 %. Dette gør området til en star. Fastnet bredbånd er også et vigtigt område for TDC, da omsætningen her dækker 23 % af TDC s samlede omsætning. Når et forretningsområde er en star, kræver det en vis mængde investering. Det fremgår af Erhvervsstyrelsens statistikker ( Telestatistik, 1. halvår 2014), at bl.a. fibernet generelt er i stærk fremgang. En stigning på 24,7 % i fibernettet betyder, at det er kommet nye abonnementer. For at kunne imødekomme denne efterspørgsel, har TDC indgået det strategiske samarbejde med Trefor. Da der også er høj konkurrenceintensitet på fastnet bredbåndsmarkedet, betyder det også, at der er pres på priserne, samt der kræves omkostninger i forbindelse med markedsføring, hvilket alt i alt medfører lavere indtjening på dette område. Ud over fastnet bredbånd findes der også mobilt bredbånd. Det indebærer dog ikke det internet, der er adgang til gennem mobiltelefonen, men er internet, som der er adgang til gennem fx en USB Dongle. Dette marked er ligesom fastnet bredbånd i vækstfasen. Væksten er dog væsentligt højere, da der har været en stigning på 10 % fra 1. halvår 2013 til 1. halvår TDC har en markedsandel på 31,3 %, hvilket lige knap gør dem til markedsleder, da 3 har en markedsandel på 30,9 %. Dette tyder på, at forretningsområdet er starten af vækstfasen, hvorfor det bliver nødvendigt for TDC at investere i området. Dette har de også gjort i forbindelse med det relative nye 4G-netværk, som dækker 98 % af Danmark. Mobiltelefoni Mobiltelefoni er et marked, hvor væksten indtil slutningen af 2012 har været i vækstfasen, men fra er markedet faldet med 1,6 %. Det vurderes dermed at være i slutningen af vækstfasen, måske endda i begyndelsen af modningsfasen. TDC har på dette marked en markedsandel på 40,2 %, hvilket igen gør dem til markedsleder. Antallet af abonnementer per 100 indbyggere ligger stabilt på ca. 145, hvor det vurderes, at det niveau ikke vil ændre sig markant i fremtiden. Dog ses der en stigende tendens i mobil tale- og datatrafikken, da forbrugerne i højere grad benytter mobiltelefonen frem for fastnettelefonen, samt bruger den til internet. Mobiltelefoni dækker 22 % af TDC s totale omsætning. Side 23 af 60

30 TV Markedet for betalings-tv menes at være i modningsfasen. Det begrundes med, at der er lav vækst på dette marked, samt at TDC har en markedsandel på 54 % (TDC årsrapport 2014, side 21). Den lave vækst kommer som følge af den stigende tendens inden for streaming af tv og film. Det fremkommer af DR Medieudviklingen 2014 ( DR Medieudviklingen, 2014), at danskerne bruger mindre tid på at se almindelig tv i forhold til de foregående år, hvilket netop skyldes streaming. På trods af dette har TDC formået at tiltrække nye betalings-tv-kunder i For kunne vedligeholde sin markedsandel, har TDC forbedret sin Play-app, således at deres og YouSee s kunder kan kombinere traditionel tv med streaming. Derudover har de udviklet en ny Blockbuster online-tjeneste, hvor befolkningen kan leje film og serier online Delkonklusion på Boston og PLC Det kan konkluderes af ovenstående, at TDC s forretningsområder ligger mellem vækstfasen og nedgangsfasen. Umiddelbart virker det som en fornuftig sammensætning af forretningsområder, hvor IP-telefoni samt bredbånd (både fastnet og mobilt) er i vækstfasen. Dette sikrer, at TDC i fremtiden har forretningsområder, som kan give indtjening. Derudover har TDC et par områder, som er modningsfasen. Disse er områderne, som skaber likviditeten til at finansiere områderne i vækstfasen. Her er der tale om betalings-tv samt mobiltelefoni. I nedgangsfasen ses fastnettelefoni. Dette område har de sidste mange år været nedadgående. Dog er der stadig marked for det bl.a. inden for erhvervssegmentet og fastnettelefoni dækker som bekendt stadig 12 % af TDC s samlede omsætning, hvorfor TDC ikke har valgt at afvikle det endnu. Det, som analytikeren mangler i forbindelse med TDC s forretningsområder, er områder, der er i introduktionsfasen. Som det ser ud nu, har TDC ingen nye produkter i ærmet, som de kan investere i og gøre til gode, solide produkter SWOT I figuren nedenfor ses SWOT-analysen. SWOT-analysen består af fire komponenter; styrker og svagheder, som er interne komponenter og muligheder og trusler, som er eksterne. Denne analyse bruges til at give et billede af TDC s konkurrencemæssige position samt deres strategiske muligheder. Side 24 af 60

31 Styrker - Mange brands, bredt sortiment - Kendt brand - Markedsleder på det danske marked - Medarbejdernes knowhow - Klar ambition om at være Skandinaviens førende selskab inden kommunikationsløsninger - Klar strategi for de kommende år - Ejer af eget netværk - Samarbejde med Trefor og opkøb af norske Get - God sammensætning af forretningsområder Muligheder - Strategiske opkøb og/eller samarbejder - Teknologiudvikling - Livsstilsændringer - Skat - Vækst i mobilbredbånd - Lav rente - Fusionen mellem Telia og Telenor Svagheder - Fald i kundemængde og kundetilfredshed - Høj gældsætning, bl.a. grundet opkøbet af Get - Mangel på nye forretningsområder Trusler - Faldende marked for fastnettelefoni - Pres fra konkurrerende mobilselskaber med lave priser - Reguleringer fra Erhvervsstyrelsen samt ændringer af disse - Livsstilsændringer - Erhvervskundernes forhandlingsstyrke - Fusionen mellem Telia og Telenor Styrker og svagheder TDC er som bekendt markedsleder på det danske marked inden for telekommunikation og betalingstv og har været det i mange år. Dette er en af deres stærkeste sider. Derudover har de også deres eget telekommunikationsnet, som dækker næsten hele Danmarks befolkning. Endvidere er TDC den eneste virksomhed i Danmark, som har et kobbernet, der dækker hele landet. Dette er en klar fordel for TDC, da både eksisterende og nye konkurrenter er nødt til at leje sig ind på dette for at nå ud til nye potentielle kunder. Som følge af dette får TDC mulighed for at øge deres indtjening. Dog har TDC selv problemer med at holde på kundemængden. I løbet af 2014 tabte de mobilkunder, Side 25 af 60

32 hvor bl.a. konkurrenterne 3 og Telia til gengæld formåede at tiltrække hhv og nye kunder ( 2015). I 2013 startede TDC et samarbejde med kinesiske Huawei, som skulle levere udstyr og drive TDC s landsdækkende mobilnetværk. Huawei har allerede hjulpet meget, for ultimo 2014 dækkede 4Gnettet 99 % af Danmarks befolkning. I 2014 indledte TDC endvidere et samarbejde med danske Trefor, hvor TDC kan tilbyde produkter på netværk ejet af andre var også året, hvor TDC opkøbte norske Get for at komme ind på det norske privatmarked. Dette køb er dog skyld i TDC i 2014 opnåede højere gældsforpligtelser. En svaghed kan desuden være, at TDC mangler nogle nye og spændende forretningsområder. Jf. Boston/PLC-analysen har TDC kun forretningsområder i vækst-, modnings- og nedgangsfasen. For at kunne fortsat være i stand til at skabe indtjening og likviditet, er det vigtigt at blive ved med holde udkig efter nye forretningsområder. Muligheder og trusler Som TDC allerede har benyttet sig af jf. ovenfor, så er det en mulighed for dem at opkøbe eller indlede et strategisk samarbejde med andre virksomheder for at udvide deres markedsandel og nå ud til flere potentielle kunder. Ved at tiltrække flere kunder får TDC muligheden for at øge deres indtægter. En faktor, som både er en mulighed og en trussel, er den igangværende livsstilsændring. På den ene side ønsker flere og flere kunder mobiltelefoner og dertil et mobilabonnement, som er godt for TDC s mobilsegment. Dette sker dog på bekostning af et andet segment; fastnettelefonien. Det er velkendt de senere år, at markedet for fastnettelefoni er på vej nedad, og dette har også påvirket TDC, som årligt ser en nedgang i dette segment. Endnu en trussel er presset, som TDC får fra sine konkurrenter. TDC s produkter ligger som regel i den dyre ende. Når konkurrenterne vælger at sænke deres priser for at tiltrække kunder, får TDC et problem, hvis de ikke følger tendensen. Det gælder i hvert fald for privatkunderne, der som regel ikke er særligt loyale over for sin udbyder. Fusionen mellem Telia og Telenor kan medføre både muligheder og trusler for TDC. Når/Hvis de fusionerer, betyder det, at der kommer en konkurrent, som er på størrelse med TDC. Det kan have den betydning, at der kommer mindre pres på priserne og derved er konkurrencen mere ligevægtig. Side 26 af 60

33 Fusionen kan også have den betydning, at Telianor tager kunder fra TDC, hvorfor TDC vil blive påvirket negativt. 4. Regnskabsanalyse I det følgende vil der blive foretaget en regnskabsanalyse af TDC. Denne analyse vil tage udgangspunkt i årsrapporterne fra Dog vil der kun blive beregnet nøgletal fra , da tallene er beregnet ud fra gennemsnitsberegninger og undlader derved TDC s regnskabsår går desuden fra 1. januar til 31. december. Formålet med en regnskabsanalyse er at få et overblik over TDC s finansielle værdidrivere baseret på virksomhedens historiske resultater. Det er en nødvendighed at have kendskab til de tidligere resultater, før værdiansættelsen kan blive foretaget. Estimering af budgetteringen, som ligger forud for værdiansættelsen, er baseret på regnskabsanalysen, hvorfor en sådan analyse er essentiel Den uafhængige revisors erklæring Revisionen af TDC s koncern- og årsregnskaber er foretaget af PriceWaterhouseCoopers over hele analyseperioden. Det fremgår af alle regnskaberne, at der ikke har været forbehold eller supplerende oplysninger, som der skulle tages højde for. Derfor vurderes det, at TDC s regnskaber er retvisende og pålidelige Anvendt regnskabspraksis TDC s koncernregnskaber for hele analyseperioden er aflagt i overensstemmelse med de internationale regnskabsstandarder (IFRS) (TDC årsrapport 2014). TDC har gennem analyseperioden ændret regnskabspraksis et par gange, hvilket har påvirket nogle af resultaterne. Dette vedrører regnskabsmæssige behandlinger af pensioner i Dog har TDC redegjort for disse ændringer og har tilpasset sammenligningstal for tidligere år i overensstemmelse hermed. I 2010 skete der også ændringer i TDC s anvendte regnskabspraksis. Disse vedrørte virksomhedssammenslutninger. Da regnskabsåret blot bruges til beregning af gennemsnitsnøgletal, jf. ovenfor, vurderes det ikke nødvendigt at redegøre yderligere for disse ændringer. Side 27 af 60

34 4.2. Reformulering af regnskab Formålet med at udarbejde en reformulering af balancen og resultatopgørelsen er at spore de drivere, som ligger bag ved ROE, Return on Equity, som optakt til budgettering og værdiansættelse (Sørensen, 2009, side 178). Det er vigtigt i forbindelse med regnskabsanalysen at få opdelt drifts- og finansieringsaktiviteter. Da en virksomheds evne til at skabe værdi kommer fra disse to aktiviteter, er det vigtigt at skelne mellem disse for ikke at nå frem til falske konklusioner. Som det blev nævnt i afgræsningen i afsnit 1.2, mener Sørensen (2009), at hvis analytikeren har reformuleret resultatopgørelsen og balancen, er der ikke behov for en reformulering af pengestrømsopgørelsen Reformulering af balancen Forskellen mellem den oprindelige balance og den reformulerede er, at den reformulerede balance er delt op i drifts- og finansieringsaktiviteter. Det vil sige, at der skelnes mellem driftsaktiver og finansielle aktiver, samt driftsforpligtelser og finansielle forpligtelser. Endvidere deles driftsaktiver op i kernedriftsaktiver og ikke-kernedriftsaktiver. Den likvide beholdning er ligeledes delt op i driftsaktiver og finansielle aktiver. Jf. (Sørensen, 2009, side 183) er det en ofte anvendt metode at tage ½-1 % af nettoomsætning som fastlæggelse af størrelsen af den nødvendige driftslikviditet. I den udarbejdede reformulering er der taget 1 %. Den oprindelige og den reformulerede balance kan ses i hhv. bilag 1 og Reformulering af resultatopgørelsen Ligesom ved balancen er resultatopgørelsen også opdelt i drifts- og finansieringsaktiviteter. I den oprindelige resultatopgørelse er skatteomkostninger samlet som én post, men efter denne opdeling er det endvidere muligt at fordele skatteomkostningerne, således at de allokeres på hhv. drifts- og finansieringsaktiviteterne. Det skal dog lige nævnes, at selskabsskatteprocenten har ændret sig en lille smule. I perioden var skatteprocenten på 25 %, hvorimod den i 2014 er faldet til 24,5 % (Skatteministeriet, 2015). Skatteallokeringen sker ved først at beregne skattefordelen, som også benævnes som skatteskjoldet. Når skattefordelen er beregnet, allokeres dette til driftsoverskuddet. Den oprindelige og reformulerede resultatopgørelse findes i hhv. bilag 3 og 4. Side 28 af 60

35 4.3. Rentabilitetsanalyse Rentabilitetsanalysen vil blive foretaget på baggrund af egenkapitalforrentning, ROE, og dennes underliggende finansielle værdidrivere. Dette kan ses af figur 5, som viser den udvidede DuPontmodel. Som figuren også viser, er analysen delt op i drift og finansiering, som fører tilbage til sidste afsnit om nødvendigheden af en reformulering af regnskabet. DuPont-modellen bruges til at dekomponere ROE, hvilket gøres i tre analyseniveauer. Figur 5 - DuPont-modellen, Sørensen, 2009, side Udvikling i vækst hos TDC Når man skal se på den overordnede udvikling i væksten, er den procentvise ændring i omsætningen et godt udgangspunkt at gå ud fra. Omsætningen er det element, som skaber den primære værdi i en virksomhed. I nedenstående figur 6 ses udviklingen i omsætningen i forhold til udviklingen i EBITDA og antal medarbejdere. Side 29 af 60