Innovationsprocessen. Markedsintroduktion DI SÅDAN

Transkript

1 DI SÅDAN Også i denne serie: Indsigt i kundens verden Beredskab af viden og teknologi Idé og konceptudvikling Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres Ledelse og innovationskultur Innovationsprocessen Markedsintroduktion

2 DI Sådan Innovationsprocessen Markedsintroduktion

3 Forord Innovation kan være et af redskaberne for at genskabe vækst i Danmark. En udfordring der er meget aktuel. Danmark har gennem de seneste år oplevet det største dyk i væksten siden 2. verdenskrig. Derfor skal en innovativ og produktiv anvendelse af ressourcerne overalt i det danske samfund - være med til at sikre et Danmark i udvikling. Virksomhedernes evne til at udvikle og producere i en kvalitet og til en pris, der er konkurrencedygtige såvel på hjemmemarked som på eksportmarkederne, er helt afgørende for vækstudviklingen og dermed den velstand, der skabes herhjemme. Det er centralt at kunne omsætte viden og ideer til konkrete kundeløsninger, der vækker begejstring hos kunderne og skaber overskud i virksomheden. Innovationsledelse er derfor et vigtigt kompetencefelt, der kan være med til at fastholde og udvikle gode medarbejdere og virksomhedens konkurrencekraft. Bogserien Innovationsprocessen består af seks bøger og indeholder en række virksomhedseksempler, værktøjer og ledelsesbudskaber fra DI s medlemskreds. De kan forhåbentlig inspirere indsatsen i din virksomhed. Bogserien er bygget op omkring DI s innovationsmodel, der på en overskuelig form viser flowet i arbejdsfaserne lige fra behovsafdækningen hos kunderne og til markedsintroduktionen, hvor indtjeningen skal komme. Hvert afsnit i de seks bøger indeholder også en række oplæg til drøftelser i virksomhedens ledergruppe. Held og lykke med din indsats. Udgivelsen af bogserien er finansieret af Industriens Fond, som et led i projektet Fremtidens ledelse og organisering af innovation. Udgivet af DI Forfatter: Leif Larsen, LL Consulting Tryk: Kailow Graphic ISBN: November 2010 Hans Skov Christensen Adm. direktør 2 Sådan Forord 3

4 Indhold 7 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen 8 DI s innovationsmodel 11 Udnyt mulighederne for succes ved markedsintroduktion 13 Problemstilling 14 Beredskab til tiden 16 Hastighed er afgørende 16 Pengene er vigtige 19 Hvor er problemerne? 19 Succesen grundlægges i faserne før markedsintroduktionen 21 Udviklingsprocessens sidste ejerskabsoverdragelse 24 Alt, hvad der kan måles og vejes, er professionaliseret 25 Markedsintroduktion er ikke en event, men en proces 26 Fokus skal skifte fra features til reel værdi for kunden 27 Økonomien fører en for tilbagetrukken tilværelse 31 Opsummering og udfoldelse af problemerne 35 Hvordan gør virksomheder, der har succes med markedsintroduktioner? 35 Eksempler fra danske virksomheder 38 Front-end arbejdet og reel kundeværdi 38 Eksempel fra EXHAUSTO 41 Eksempel fra FOSS 43 Beredskab til tiden og ejerskab i salgs- og markedsføringsafdelingerne 48 Eksempel fra Oticon 51 Sådan bevares begejstringen og sådan følges op efter markedsintroduktion 52 Eksempel fra Ambu 55 Eksempel fra FOSS 58 Eksempel fra Danfoss Heating Solution 65 Hvor god er din virksomhed til markedsintroduktioner? 65 Sammenfatning 66 Kan vi gøre det bedre? Test din virksomhed 67 Udvalgte redskaber 68 Litteraturliste 4 Sådan Indhold 5

5 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen For at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikationsserien Innovationsprocessen. Serien består af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag. Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces. Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft. Publikationerne har følgende titler: 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur DI har også udgivet publikationen Direktøren og innovation, hvor en række erhvervsledere har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationsprocessen. > Medarbejdere udfører Skunk Work hos Færch Plast 6 Sådan Introduktion 7

6 DI s innovationsmodel BOG 1 Indsigt i kundens verden BOG 3 Idé- og konceptudvikling BOG 4 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres BOG 5 Markedsintroduktion I denne publikation sættes der fokus på område 5 Markedsintroduktion. Denne del er sidste led i innovationsflowet ud mod kunderne. Det er her, pengene ligger. Men her er der traditionelt ikke samme systematik og professionalisering, som i de andre trin i innovationsprocessen. Jo hurtigere og bedre virksomheden kan introducere sine produkter på markederne, jo hurtigere kommer cash-flowet. BOG 2 Beredskab af viden og teknologi BOG 6 Ledelse og innovationskultur Pilene i DI s innovationsmodel binder innovationsfaserne sammen. De symboliserer: ledelse, innovationsstrategi, organisering og innovationskultur Figuren viser et flow fra venstre mod højre i innovationsmodellen. Samt følgende seks vigtige kompetenceområder, netop svarende til titlerne på de seks publikationer. 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur. > SÅDAN 8 Sådan Introduktion 9

7 Udnyt mulighederne for succes ved markedsintroduktion Markedsintroduktionen er sidste led i innovationsprocessen. Her opnås den endelige forretningsgørelse af virksomhedens innovationsindsats. Her skal vi vise kunder og konkurrenter, hvad vi formår, samt sikre at investeringen i det nye produkt kommer ind igen, og helst hurtigt. Et nyt produkt tiltrækker ofte pressens opmærksomhed, og det giver lejlighed til at opnå gratis omtale, og til at distancere sig fra konkurrenter. Desuden vil et nyt produkt profilere virksomheden i forhold til partnere og over for disse bekræfte fremdrift. Endelig er der naturligvis muligheden for at påbegynde nye innovationstiltag og igangsætte ny produktudvikling, som følge af de indtægter, der nu løbende kommer ind. Markedsintroduktionen skal forvaltes på bedste måde. Dette kræver ikke nødvendigvis store organisationer og komplicerede processer, men det er dog nødvendigt med en plan, og her kan man nå langt med enkle værktøjer, sund fornuft, gennemsigtighed og et samarbejde på tværs i organisationen. Muligheden for at opleve succes, både for kunder og medarbejdere, er nu så tæt på, at den ikke bør forspildes. Introduktion af nye produkter er en fase, hvor mange danske virksomheder oplever vanskeligheder, men det er ikke en uoverstigelig hindring at sikre et godt resultat med relativt enkle virkemidler. Eksempler fra flere danske virksomheder gennemgås i dette hæfte og demonstrerer, at der kan findes relativt enkle løsninger på uhyre vigtige forhold i markedsintroduktionen, så produktet bliver en kommerciel succes. Der er ingen komplicerede processer, og alle kan være med. 10 Sådan Undnyt mulighederne for succes ved markedsintroduktion 11

8 Problemstilling Erfaringer viser, at markedsintroduktionen er et trin i innovationsprocessen, der ofte volder de danske virksomheder betragtelige vanskeligheder. Det er her uheldige resultater af hele innovationsprocessen viser sig i form af for langsomt eller manglende salg, uhensigtsmæssige kundereaktioner, tøvende distributører eller andre uheldige aspekter af det, der ellers skulle have været alle tiders kundeoplevelse. Markedsintroduktion er ofte sidste led i kæden og innovationens egentlige lakmusprøve. Indtil nu er der brugt en masse penge, afgivet en masse løfter, den tilladte tid er anvendt, og nu ligger vejen til indtjeningen åben. Desværre oplever mange virksomheder manglende fremdrift her, hvor pengene ellers skulle tjenes. Der er sjældent samme systematik og professionalisering, som i de tidligere trin i innovationsprocessen. Mange forbedringer, der er foretaget i de andre trin i innovationsprocessen, har hjulpet på træfsikkerheden, medens introduktionsberedskabets rettidige opbygning ofte lader noget tilbage af ønske. 12 Sådan Problemstilling 13

9 > SQ Flex installation Beredskab til tiden At have beredskabet klar i tide er ikke nogen helt simpel sag, selv om dette er alfa og omega for succes i markedsintroduktionen. Ingen produkter sælger sig selv, og uanset hvor glimrende resultat virksomheden selv mener, der er opnået, viser det sig hyppigt, at de kunder, man havde som målgruppe, ikke udviser helt samme begejstring over for selv samme produkt. Samarbejde på tværs i virksomhedens organisation er særligt påkrævet her, og selv om tværfagligt samarbejde ikke er fremmed i danske virksomheder, så volder dette, ved markedsintroduktion, ofte store problemer. Vi skal i fremtiden beslutte os for at satse helhjertet på et forretningsområde, før vi begynder produktudviklingen. Ellers går det som med SQFlex, som vi vandt mange priser med, men som aldrig blev den kommercielle succes, den fortjente. Den er en drikkevandspumpe til den 3. verden, hvor man ikke har stabil eller helt mangler elforsyning, udviklet på basis af bestående teknik og viden, men uden at vi havde bred organisatorisk opbakning til at gå ind i Afrika med helt nye salgskanaler. Kenth Hvid Nielsen, Global Program Director, GRUNDFOS Et af de særlige forhold ved en markedsintroduktion er, at produktet som regel skifter ejer i virksomheden netop på dette tidspunkt. En produktchef eller udviklingschef har hyppigt ansvaret gennem de første faser i innovationsprocessen, men nu lægges hovedansvaret for produktets videre succes i hænderne på salgsafdelingen, og denne ejerskifteoverdragelse foregår sjældent uden problemer. Projektdeltagere har gennem lang tid oparbejdet optimisme omkring det nye produkt, og der er i virksomheden skabt tillid til, at den tidlige indsats med kundeindsigt og konceptudvikling er foregået professionelt og optimalt. Men jo længere en medarbejder er placeret fra kernen i denne optimisme, og jo kortere tid vedkommende har været udsat for den, jo sværere er det at blive smittet af den almindelige begejstring. En sælger i et udenlandsk datterselskab og en forhandler i Singapore er ikke nødvendigvis helt så optimistiske, selv efter et par dages intensiv træning. For dem ligger begejstringen måske mest i den support, de over tid modtager fra hovedkontoret, til det lange seje træk, der er med at overbevise de betalende kunder om produktets kvaliteter

10 Hastighed er afgørende Af indlysende årsager er det vigtigt at få fart på udviklingsprojekterne. Kort udviklingstid giver normalt bedre rentabilitet, og det kan være en fordel at komme før konkurrenterne, så man kan præge markedet og måske endda opnå en overpris i den periode, hvor man har markedsdominans. Mange virksomheder har det som strategisk mål at være først med nye produkter, og har opbygget deres kundegrundlag efter dette udgangspunkt. på innovationssatsningen. Tiden til Break-Even består af mere end tiden til introduktion, og ikke mindst, hvis salget ikke får den tiltænkte start, kan der være endda meget lang vej til Break-Even. Tiden til overskud Kr. Salgspris Selvom der også ses mange vellykkede strategier med at være en god nr. 2, som hurtig udnytter den nye markedssituation til egen fordel. Overskud Da vores indtjening er størst i de markeder, hvor vi har været først, er det er vigtigt for os at være tidligt ude med nye produkter og være med til at definere standarden. Thomas Hvitved, Senior Manager Business Development, FOSS Tiden til introduktion Tiden til overskud Break-Even Omkostninger Tid Pengene er vigtige I de fleste tilfælde bør prioriteten dog være indtjening frem for hastighed. De to aspekter er ofte hinandens forudsætning, men mange virksomheder har i virkeligheden for lidt fokus på økonomien og pengestrømmene i forbindelse med deres innovation. Blandt de økonomiske mål er tilbagebetalingstiden det vigtigste, og vigtigere end de andre økonomiske parametre vi måler på. Det er vigtigt at få pengene igen hurtigt, så de kan bruges til ny innovation. Nye produkter vil sikre vores overlevelse. Peter C. Andersen, Senior Director R&D, Danfoss Der bør ske et skift fra Tiden til Introduktion til Tiden til Overskud. På nedenstående tegning ses, at det altafgørende punkt er Break-Even, altså hvor pengene er kommet hjem igen, og hvor virksomheden begynder at få overskud > Figuren viser, at det ikke er nok at koncentrere sig om tiden til introduktion. Man skal have fuld fokus på innovationsprocessen, indtil man er godt inde i det overskudsgivende område efter Break-Even. Et andet vigtigt aspekt af denne problemstilling er, at virksomheden ikke blot udvikler produkter, den udvikler forretningen. Udvikling af marked, partnere, organisation og ansatte er netop kernen i innovation.! Reflektér over følgende for din virksomhed: Foregår markedsintroduktionen som regel i overensstemmelse med forretningsplanen? Modtages produktet med begejstring i salgsafdelingen og sikres der ejerskab her? Kommer omsætningen fra de nye produkter som planlagt? Er der tilstrækkelig fokus på at tjene penge, og vides det med sikkerhed, hvornår man når Break-Even? 16 Sådan Problemstilling 17

11 Hvor er problemerne? Succesen grundlægges i faserne før markedsintroduktionen Et stafetløb vindes som regel ikke på sidste omgang, men på første. Bedste løber sørger for at kunne løbe frit foran, sikre bedste plads ved skiftene og sikre så langt forspring, at de lidt dårligere løbere ikke sætter det overstyr på de næste omgange, og så afsluttes der selvfølgelig med en, der har sprinterevner. Den største koncentration og opmærksomhed skal være på første omgang, dvs. indsigten i kundens verden. Man er gerne ivrig efter at komme i gang, når først ideen er præsenteret, men man skal være ekstra opmærksom her, dvs. ved den første gate i milepælsplanen, og sørge for at projektet ikke starter af sig selv. I virksomhederne ses sommetider en tendens til, at endog meget dårlige markedsundersøgelser kan være med til at validere selv meget dyre udviklingsprojekter. Truslerne er tydelige for alle: konkurrenterne er sikkert allerede i gang, vores bedste folk vil ikke blive ved med at vente, ledelsen kan ikke bestemme sig osv. osv. Resultatet er, at uden omhyggelige markedsundersøgelser og en nøje undersøgelse af om de nye produkter løser reelle kundeproblemer, får man startet udviklingsarbejdet og resultatet af for overfladiske markedsprøvninger ses først længe efter. Det latinske Festina Lente skynd dig langsomt passer fint her. Det er vigtigt, at vi kommer i gang, men det er endnu vigtigere, at vi kommer i gang med det rig- 18 Sådan Hvor er problemerne? 19

12 tige, og de rigtige produkter er dem, der løser rigtige kunders problemer. Grundigheden af up-front arbejdsopgaverne skal øges, og have meget mere vægt, end det ofte er tilfældet i dag. Vores indgangsvinkel har helt klart været produktsiden, og vi arbejder stadig hårdt for at blive lige så gode til at udvikle forretningssiden. Peter Sloth Karlsen, VP Global D&E, GRUNDFOS Ikke blot skal der skabes større tillid til den markedsmæssige validering af produkterne, der skal også, tidligere end tilfældet er i flere virksomheder i dag, startes på at skabe commitment i salg og marketing. Den udstrakte brug af tværfaglige team til innovationsarbejde hjælper på dette, men man skal dog være opmærksom på, at en overdragelse uvægerligt må finde sted. Når alle ingeniørerne er gået videre til andre opgaver efter at have afsluttet udviklingsopgaven, skal der være nogen i virksomheden, som føler sig forpligtet til at præstere det salg, der blev brugt som begrundelse for i det hele taget at starte denne innovation. For at skabe grundlaget for denne forpligtigelse skal salgs- og markedsføringsafdelingerne tidligt involveres i produkterne og deres potentiale. Der skal skabes ejerskab for resultatet i salgs- og markedsføringsafdelingerne, og disse afdelinger skal udarbejde en plan for, hvordan markedsintroduktionen og arbejdsopgaverne skal fordeles og udføres, ligesom planen løbende skal tilrettes til projektets fremdrift. Det skal således tidligt i salgs- og markedsføringsafdelingerne fremgå, hvem der er ansvarlige for det nye produkt. Planen skal i tide tage stilling til, hvor mange markeder vi kan overkomme at introducere på, og vigtige overvejelser som kulturelle og geografiske forskelle skal tages i betragtning tidligt i forløbet, så beredskabsopbygningen nås i tide. Dette er ligeledes afgørende for, at beredskabet er bygget op til tiden herunder internt salg, eksterne agenter/distributører, teknisk så vel som markedsmæssige supportafdelinger, samt hvad der ellers skal til for at hjælpe kunder og partnere med det nye produkt. Udviklingsprocessens sidste ejerskabsoverdragelse Vidensopbygning over tid Afdelingernes indflydelse på produktet Marketing Udviklingsafdeling Overskriften skal ikke forstås som værende den sidste i en lang række af overdragelser gennem projektforløbet, men den sidste der stadig finder sted i moderne produktudvikling. I mange år er der arbejdet hen imod at undgå disse overdragelser i udviklingsforløbet blandt andet ved at arbejde med tværfaglige/tværorganisatoriske team, hvor en fast kerne af medarbejdere er med fra start til mål. Introduktionstidspunktet, sandhedens øjeblik, er dog stadig underlagt en overdragelse af ejerskab, og dette sker ofte på en måde, der ikke automatisk skaber begejstring. Dermed kan følgerne blive katastrofale. Salg og markedsføring Tid fra innovationens start > Figuren viser, hvordan viden opbygges over tid. Marketing er som regel først med en solid indsats. Så kommer udviklingsafdelingen med massiv påvirkning over ganske lang tid. Salg når sommetider overhovedet ikke at få indflydelse, før det for alle praktiske formål er for sent. Man kan tænke sig til en evt. manglende ejerskabsfølelse i salgsafdelingen. 20 Sådan Hvor er problemerne? 21

13 Vi plejede ikke i større grad at inddrage vore salgsselskaber i planlægningen af markedsintroduktionen, vi holdt informationerne for os selv, og vi startede også planlægningen ret sent. Alligevel forventede vi udelt begejstring og entusiasme, men salgsselskaberne var langtfra klar til at modtage de nye produkter. Peter Skade, Senior Manager Marketing, FOSS > Præcis mængde fedt i hakket kød det er blot en af de mange analyser, der kontinuerligt foretages verden over med FoodScan analyse-løsningen fra virksomheden FOSS. FoodScan bruges af slagterier og mejerier til kvalitetssikring og produktionsoptimering. Der skal således tidligt skabes commitment i salgsafdelingen, og denne indsats hjælper også betydeligt på at mindske risikoen ved ejerskabsoverdragelsen, selv om det ikke i sig selv sikrer et fast forankret ejerskab efter introduktionen af produktet. For at sikre at salget følger planen, vedligeholde commitment i salgsafdelingen og sikre sig at den nødvendige videnoverførsel finder sted, er det vigtigt at produktchef og topledelse systematisk følger udviklingen efter markedsintroduktionen, ligesom de har gjort i udviklingsforløbet og her været med til at tage korrigerende handlinger, når planen trængte til at blive rettet op. De sidste 5 år har vi haft særligt fokus på den interne produktlancering, dvs. at få sidste led i kæden med om bord. Det har været en kæmpe succes for os at få sælgerne inddraget og få dem til at tage ansvar for de nye produkter. Næste step, som er ved at blive implementeret, er en udvidet palette af målepunkter i salgs- og markedsføringsfasen. Peter Sloth Karlsen, VP Global D&E, GRUNDFOS Det er en vigtig forudsætning for succes at have en frontkæmper (champion) til at stå i spidsen for innovationen. Denne frontkæmper er som regel ham, der har fået selve ideen, eller en der har været dybt involveret i idéudformningen, og har brændt for at få projektet godkendt og gennemført. Sådanne ildsjæle kan næppe dække alle de forskellige kvalifikationskrav, der stilles for at kunne stå i spidsen for et innovationsforløb fra vugge til grav, men en ildsjæl er påkrævet som ejer både før og efter introduktionstidspunktet. Hvis det ikke er samme person, er udfordringen at finde to, der vil og kan være frontkæmper for hver sin halvdel

14 Alt, hvad der kan måles og vejes, er professionaliseret En virksomhed er normalt bevidst om egne teknologiske kompetencer og har samtidig hyppigt et rimeligt indblik i, hvad der kan købes hos underleverandører, og hvad der evt. arbejdes med på universiteter og videninstitutioner. Der foretages risikovurdering af de teknologiske udfordringer, og udarbejdes en projektplan. Den indledende professionalisering matches imidlertid sjældent af en tilsvarende grundighed mht. de kommercielle overvejelser. De første markedsundersøgelser er ofte udeladt eller overfladiske. Man har måske talt med en kunde, eller man har selv været i situationen og føler sig så sikker på, at det oplevede problem er fællesnævner for stort set hele markedet. Alt for ofte sættes selv simple risikoovervejelser ud af kraft og man kører videre uden at have efterprøvet det allervigtigste for succes: Har vi den rigtige idé, der hjælper kunderne med reelle problemer? Nogle virksomheder har dog taget alvorligt fat på opgaverne både i front-end delen af innovationen, konceptudvælgelsen og kundeindsigten samt omkring de kommercielle forhold. Derved minimerer de risikoen for ikke at kunne løse reelle kundeproblemer og samtidig øger de sandsynligheden for at skabe en kommerciel succes for virksomheden. Disse virksomheder er godt i gang, men de er stadig pionerer. Sommetider er det teknologien, der driver produktudviklingen, og sommetider er det kunderne/detailhandleren, der har været inspirationen. Det skifter hele tiden, men vi er meget præget af, at vi ved, hvordan det fungerer hos kunderne/detailhandleren, som er vores egentlige kunder, idet meget få af de hørehæmmede ved, at de har brug for et Oticon apparat. Detailhandlerne sælger alle producenternes apparater, så det er vigtigt at vide, hvordan vi løser detailhandlernes problemer. Thomas E. Christensen, Vice President R&D, Oticon Markedsintroduktion er ikke en event, men en proces En proces er kendetegnet ved en plan, delelementer, målepunkter, feedback og korrigerende handlinger, hvis det ikke går som planlagt. Virksomhederne lægger ofte op til en ordentligt kraftanstrengelse ved introduktionstidspunktet, og der er opmærksomhed fra topledelse til yngste sælger. Medarbejderne samles måske i nye rammer med karakter af fest og fejring, og produktet introduceres og præsenteres for sælgere/distributører/forhandlere. Produktchefer og udviklingschefer fortæller om alle de fordele, det nye produkt indeholder, og hvor let det vil være at sælge. Man har muligvis fået fagpressen til at optage et par artikler, og selv indrykket annoncer i de selvsamme tidsskrifter. Alle er optimistiske og klar til at erobre verden. Det at holde dampen oppe i hele organisationen efter markedsintroduktion er alfa og omega for kommerciel succes. Kenth Hvid Nielsen, Global Program Director, GRUNDFOS Desværre aftager effekten i mange tilfælde hurtigt. Den administrerende direktør optages af kvartalsregnskabet, og hvis der er indledende problemer med det nye produkt, vil sælgeren igen gå tilbage til de produkter, som han føler sig komfortabel ved. Det kan være alt fra pålidelighedsproblemer med produktet, leveringsproblemer fra egne fabrikker, supportorganisation, der ikke er klar til at hjælpe sælger/forhandler/kunde eller en salgsproces, som er for lang og besværlig, så forhandleren ikke finder det umagen værd at sætte sine kræfter ind her. Organisationen føler, at de allerede har leveret al den nødvendige støtte til det nye produkt, ikke mindst under den intense produktintroduktionen, og de lader ofte indsatsen blive ved det, og haster videre til nye opgaver. Men markedsintroduktionen er kun starten på en proces, budskaberne skal gentages og gentages, indtil man har sikret sig, at den nødvendige videnoverførsel har fundet sted. 24 Sådan Hvor er problemerne? 25

15 Fokus skal skifte fra features til reel værdi for kunden Mange virksomheder glemmer, at features ikke er det samme som at løse kundeproblemer. Dels fik virksomheden måske ikke opfattet kundens reelle problem i startfasen, dels har den ikke ved markedsintroduktionen kunden i centrum, men derimod de tekniske features, som virksomheden har konstrueret, og som måske kan begejstre fagpressen. Vi sælger ikke blot en pumpe, vi optimerer kundens forretning. Vi bevæger os væk fra at tale om vores kerneviden virkningsgrader, til kundens fokus hvor mange KW/time koster det? Morten Gylling, Industry Segment Director, GRUNDFOS Selv produktcheferne, der fra starten var kundernes ambassadører, og som besidder en værdifuld tilgang og indsigt i kundernes verden, kan gennem det lange udviklingsforløb, og i deres samarbejde med ingeniørerne, nu komme til at tale ingeniørsprog (features). De er ikke helt så fokuserede på budskabet om at løse kundens problem, som der kræves for at begejstre den del af organisationen, der nu har ansvaret for at indfri forretningsplanen. Virksomheden har måske endda lavet salgs- og marketingmateriale, som også er centreret om features, og ikke på nogen måde overbeviser sælgerne om et let salg. Ingeniørerne trænger sjældent helt ind i kundens verden, da de som oftest ikke får den nødvendige tid til fordybelsen, som det kræver i vore dage. Det er blevet så tidskrævende, at andre må blive specialister på kundeforståelse og forretningsudvikling. Morten Gylling, Industry Segment Director, GRUNDFOS Økonomien fører en for tilbagetrukken tilværelse Får vi vores penge igen, og hvor hurtigt får vi pengene igen? Disse vigtige spørgsmål følges sjældent af en optimal proces efter markedsintroduktionen, hvor der ofte ikke ageres med samme systematik som i udviklingsfasen. Der er ikke samme gennemsigtighed, og der måles sjældent på ret meget andet end det samlede salg, ligesom der sjældent foretages periodevise vurderinger og evalueringer af salgsudviklingen, og de nødvendige styregruppemøder nedprioriteres. Der savnes som regel en klar ansvarsplacering, og derfor er der ingen, som foretager automatisk korrigerende handlinger. Selv om produktchefen muligvis har det formelle ansvar, er det sjældent, at han har muligheden for, eller budget til, at ændre salgsafdelingens prioriteter. Processen før markedsintroduktionen lader også ofte en del tilbage af ønske, ikke mindst når det gælder salgsberedskabet, selvom det er klart, at det er afgørende for, hvor hurtigt pengene kommer hjem igen. Kun få virksomheder kan i virkeligheden svare på, hvor hurtigt de når det punkt, hvor den investerede kapital er kommet hjem igen, og atter engang kan investeres i produktudvikling.! Eksempel I planlægningsfasen er der ofte tegnet ønskescenarier, som nedenstående kurve fra Danfoss. Den skal nu, ved introduktionstidspunktet, tages op til revision. Dels har det taget længere tid at nå introduktionstidspunktet, og dels har konkurrenter og nyere teknologi gjort deres til, at den tid, man havde regnet med, at der var til rådighed for indtjening, nu er blevet mindre. Punktet, hvor kurven krydser 0-linien, der hvor vi vil have overskud på investeringen, begynder faretruende at blive skudt mod højre. En anden hyppig årsag til dette er problemer med kostprisen. Ligesom alle andre kundebehov er prisen en vigtig faktor, og hvis hit -raten med at tilfredsstille kundebehov ikke er i top, så er der ofte også problemer med kostprisen. Et andet problem med kostprisen er udviklingen i kostprisen i løbet at udviklingsforløbet, hvor den har en tendens til at stige og ende en del over målet. Kombinationen af kostprisproblemer kan gøre, at produktet simpelthen bliver opfattet som for dyrt for kunden, og når konkurrenterne dukker op, så har man for lidt margin til at stå imod med og være fleksibel nok til at kunne følge med ned i pris. 26 Sådan Hvor er problemerne? 27

16 Cumulative cash flow (M ) speed (time to market) Launch scale (time to volume) Supporting costs (post-launch investment) time (yrs) Start-up costs > Denne cash-flow kurve illustrerer et projekts finansielle attraktivitet over tid. Da kurven er summen af både de løbende udgifter og indtægter ligger Break-Even der, hvor kurven skærer x-aksen.! Diskutér i jeres ledergruppe, om I har undgået nogle af de ovenfor nævnte problemstillinger, og kan svare bekræftende på følgende udsagn: Vores front-end arbejde er omhyggeligt, vi finder reelle kundebehov, og det understøttes af kundemodtagelsen ved markedsintroduktionen. Salgsorganisationen inddrages helt fra starten, og der arbejdes bevidst på at skabe ejerskab for de nye produkter bredt i organisationen. Salgs- og markedsføringsorganisationerne har tidligt i forløbet arbejdet med introduktionsplanerne, så vores beredskab er bygget op i tide. Når vi introducerer nye produkter, betyder den tidlige involvering af salgsorganisationen, at vi har et klart commitment til at indfri salgsplanerne. Vi betragter ikke markedsintroduktionen som en engangsforeteelse, men snarere begyndelsen på en længerevarende proces, som skal følges nøje. Vores innovationsproces udvikler ikke blot produkter, vi udvikler forretningen, idet det også drejer sig om at udvikle markedet, vore partnere, vor organisation og vore ansatte, og det er netop kernen i innovation, at forretningsgøre sin viden. Forretninggørelsen betyder også, at vi har fokus på pengestrømmene, og under front-end arbejdet indgår det forventede cash-flow, som en vigtig del af beslutningsgrundlaget. Der skal indgå mange flere økonomiske mål og milepæle i introduktionsplanen, end tilfældet er hos de fleste virksomheder. Det vil sætte virksomheden i stand til at følge udviklingen og helst følge udviklingen på tidlige indikatorer, som fortæller om det fremtidige salg. Derved kan virksomheden gøres proaktiv i stedet for at opleve begrænsede reaktionsmuligheder, når årets resultat er opgjort. Vores nylige grundigere arbejde med forretningssiden har gjort en ende på tidligere tiders oppustede salgsscenarier. Peter Sloth Karlsen, VP Global D&E, GRUNDFOS > SÅDAN 28 Sådan Hvor er problemerne? 29

17 Opsummering og udfoldelse af problemerne De største problemer, som danske virksomheder står overfor, når de introducerer nye produkter, er summeret som følger: 1 Succesen eller mangel på samme er grundlagt længe før markedsintroduktionen For overfladiske markedsundersøgelser For sen opbygning af commitment i salgsafdelingen Manglende planlægning af beredskabsopbygningen 2 Beredskab til tiden, ejerskabsoverdragelsen Manglende frontkæmper (champion) efter introduktionen Manglende systematisk opfølgning efter introduktionen Mangel på tværfagligt samarbejde Alt for sen beredskabsopbygning 3 Alt, hvad der kan måles og vejes, er professionaliseret Manglende kommercielle overvejelser Overfladisk indsigt i kundens verden 30 Sådan Opsummering og udfoldelse af problemerne 31

18 4 Markedsintroduktionen er ikke en event, men en proces Problemer med at holde konstant højt aktivitetsniveau efter introduktionen 5 Fokus skal skifte fra features til reel værdi for kunden Features er ikke nødvendigvis lig med værdi for kunden Produktet, og ikke kunden, er i centrum ved introduktionen Overfladisk indsigt i kundens verden 3 Økonomien fører en for tilbagetrukket tilværelse Mangel på økonomiske mål og milepæle efter introduktionen Manglende stram opfølgning efter introduktionen Manglende initiering af korrigerende handlinger Manglende salgsberedskabsopbygning Ikke systematisk opfølgning på økonomiske parametre, som f.eks. kostpris Disse seks områder griber naturligvis ind i hinanden, og som det ses, går betydningen af front-end arbejdet igen under flere af hovedpunkterne. Det egentlige problem er, at mangelfuldt front-end arbejde ikke bliver synligt før så sent i processen, at det er svært, eller hyppigt umuligt, at rette op. Et andet emne, som erfaringsmæssigt påvirker flere problemområder, er den manglende oparbejdelse af commitment i salgsafdelingen. Ejerskabsoverdragelsen, opbygning af beredskab, opfølgning efter introduktion og korrigerende handlinger kommer til at lide, og igen opdages følgevirkningerne først alt for sent. Endelig er der den manglende tætte opfølgning efter introduktionen. Denne mangel indvirker på ejerskabsfølelsen, hele projektets økonomi og mulighederne for at nogen automatisk initierer korrigerende handlinger, når det er nødvendigt. Så starter vi et innovationsforløb med et omhyggelig front-end arbejde, i tide opbygger ejerskab i salgs- og markedsføringsafdelingerne, planlægger og opbygger beredskab, fortsætter den stramme opfølgning, ikke mindst af økonomien, og foretager korrigerende handlinger, som vi gjorde under udviklingsforløber, vil udrulningsprocessen blive helt anderledes succesfuld. > SÅDAN 32 Sådan Opsummering og udfoldelse af problemerne 33

19 Foto: Ole Haupt Hvordan gør virksomheder, der har succes med markedsintroduktioner? Eksempler fra danske virksomheder Ganske få virksomheder oplever konstante vellykkede markedsintroduktioner, og det kræver øvelse at ramme de rigtige kundebehov, have beredskabet klar til tiden, sikre ejerskab i salgsafdelingen samt sikre hjælp og support fra produktteam lang tid efter introduktionen. At kunne øve sig forudsætter naturligvis, at der er noget at øve sig på, altså at virksomheden gennemfører relativt hyppige markedsintroduktioner. Et nyt produkt hvert andet år er normalt ikke tilstrækkeligt til at gøre markedsintroduktion til en spidskompetence i organisationen. På tilsvarende måde er det også nødvendigt, at det er de samme medarbejdere, der øver sig. Hvis holdet helt eller delvis er skiftet ud fra gang til gang, bliver det vanskeligt at oparbejde færdighederne og opnå forbedringer. Udskiftning i medarbejderstaben er en medvirkende årsag til, at viden går tabt på områder, som marketing og udrulning. Folks evne til at kunne kommunikere effektivt på tværs i en organisation afhænger af, hvor længe de har været i organisationen. Når der således er stor medarbejderomsætning, eller som ved outsourcing, hvor en hel afdeling udskiftes, så går både viden og evnen til at kommunikere effektivt tabt. En evne der er essentiel, for at tandhjulene i udrulningsmaskinen er i indgreb. Mette Præst Knudsen, Professor, Institut for Marketing & Management, SDU 34 Sådan Hvordan gør virksomheder, der har succes med markedsintroduktioner? 35

20 Nogle af de her nævnte virksomheder har gennemført succesfulde introduktioner i årevis, men de fleste har de seneste år arbejdet målbevidst med at forbedre deres introduktionsproces. Disse ændringer har ført til markedsintroduktioner, som i langt højere grad følger de oprindelige planer for omsætning og overskud. De medtagne virksomheder har ikke alle en kontinuerligt strøm af nye produkter og opfylder derfor ikke det nævnte kriterium for at kunne øve sig løbende. Fælles for virksomhederne er dog, at de alle besidder et markant karakteristikum, der står som den vigtigste, når produkter skal introduceres. Virksomhedernes relative placering med hensyn til markedsintroduktion Antal markeder FOSS Ambu Oticon Oticon lægger eksempelvis vægt på produkter til tiden. De er i en branche, hvor det, at have nye produkter med på halvårlige tilbagevendende messer, anses for en absolut nødvendighed for at være førende i branchen. EXHAUSTO Hastighed FOSS lægger vægt på, at ressourcerne ikke spredes for tyndt ved introduktionen, og starter derfor i et begrænset antal lande. Ikke flere lande end at ressourcerne rækker til, at man kan begejstre og støtte organisationen, så det bliver en helhjertet og grundig introduktion med et tilstrækkeligt momentum, så de ikke løber tør for energi lige efter introduktionen. Ambu lægger vægt på, at hele logistikkæden er velkørende og optimeret, så man ikke kommer ud for at stå i den situation, at man ikke kan levere. Er lægerne blevet vant til en ny proces/nyt udstyr, så er det vigtigt, at de konstant kan blive bedre til den nye proces og ikke skal gå frem og tilbage mellem forskellige måder at behandle patienterne på. EXHAUSTO, som har forholdsvis lang tid mellem nye ventilationssystemer, har udarbejdet software baserede hjælpeværktøjer, som de anvender til at have løbende kundekontakt, og hvor de løbende udsender nye softwareversioner, der sikrer beredskab og en nyhedsstrøm, som kunderne gerne vil tale med EXHAUSTO om. Danfoss Heating Solution, tidligere DEVI, lægger vægt på produktintroduktionens pengestrømme, og på at sikre sig, at den investerede kapital kommer lige så hurtigt tilbage, som det oprindeligt var stillet i udsigt i forretningsplanen. > Figurer viser, at Oticon kan klare en samtidig verdensspændende produktintroduktion, FOSS og Ambu sætter succes på valgte markeder højest, EXHAUSTO har valgt kun at operere på få markeder. Flere af virksomhederne har en anseelig størrelse og er kapitalstærke. Dog er de redskaber, de anvender, ikke stærkt sofistikerede, men værktøjer præget af sund fornuft og enkelthed, og deres projektgrupper styres som små virksomheder. Det handler ofte om god ledelse, som søger at få de ansatte til at tage ejerskab, handle forudseende, sætte fokus på reelle kundeløsninger, og holde ud, indtil succesen er hjemme.! Disse forhold er alment gyldige, og kan finde anvendelse i alle virksomheder uanset størrelse. Hvor er jeres virksomhed placeret i ovenstående graf? Er jeres placering et bevidst valg medført af strategiske overvejelser om jeres formåen og kernekompetencer? Arbejder I med planer om at ændre jeres placering, så I evt. optimerer jeres indtjeningsevne? 36 Sådan Hvordan gør virksomheder, der har succes med markedsintroduktioner? 37