CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI

Transkript

1 CL AUS ELMHOLDT, HANNE DAUER KELLER OG LENE TANGGA ARD LEDELSES PSYKOLOGI

2 Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi

3 Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller og Lene Tanggaard Ledelsespsykologi 1. udgave 2013 E-bogen er udgivet i 2015 Samfundslitteratur 2013 OMSLAG Imperiet (Annette Borsbøl) SATS SL grafik E-BOGSPRODUKTION SL grafik ISBN E-BOG ISBN TRYKT UDGAVE Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C info@samfundslitteratur.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY- DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.

4 INDHOLD Forord 7 Kapitel 1 Introduktion til ledelsespsykologi 9 Kapitel 2 Lederen som person 25 Kapitel 3 Ledelse som social praksis 55 Kapitel 4 Ledelse af motivation 85 Kapitel 5 Ledelse af forandringsprocesser 113 Kapitel 6 Ledelse af kreativitet i organisationer 139 Kapitel 7 Ledelse af psykisk arbejdsmiljø og trivsel 163 Kapitel 8 Ledelse af konflikter 191 Kapitel 9 Lederudvikling 219 Litteraturliste 243 Indeks 255

5 7 FORORD Vores overordnede ambition med denne bog er at udvikle en situeret og refleksiv ledelsespsykologi. En ledelsespsykologi, der kan bidrage med væsentlige indsigter i de udfordringer, ledere står overfor i en globaliseret, hyperkompleks og mangfoldig verden. Vi har i den forbindelse udvalgt en række temaer, som bliver centrale for fremtidens leder. Det gælder ledelse af motivation, ledelse af kreativitet, ledelse af trivsel og forandringsledelse. Vi fremhæver desuden, at ledelse bliver stadigt mere distribueret og netværksorienteret. En person kan ikke tage kontrol på samme måde, som det måske var muligt tidligere. Det er derfor på høje tid, at vi vender blikket en anelse fra frontfigurerne og kigger nærmere på de komplekse ledelsesprocesser, der hver dag pågår i vores organisationer, i vores arbejdsliv og i alle de andre sammenhænge, hvor vi lever vores liv. Denne bog kan forhåbentligt inspirere læseren til at finde værktøjer til at forstå og håndtere denne kompleksitet. Men vi har med vilje ikke skrevet en opskrifts- eller kogebog. Dem er der så mange af. Vi introducerer i stedet til noget af den nyeste forskning på ledelsespsykologifeltet og forhåbentligt i en form, således at de praktiske implikationer herfra viser sig gennem læsningen. Vi skylder en masse mennesker en stor tak. Først og fremmest vil vi takke vores mange studerende på Masteruddannelsen i læreprocesser med specialisering i ledelses- og organisationspsykologi (Loop). Det er jer, der har opfordret os til at skrive denne bog. Uddannelsen er helt ny, og der mangler litteratur på dette felt. Vi har manglet en bog, der samler viden på tværs og introducerer til de grundlæggende ledelsespsykologiske temaer. Jeres stemmer og overvejelser er alle steder i bogen, men alle fejl og mangler ligger alene på vores skuldre. Vi vil også rette en stor tak til forlaget Samfundslitte-

6 8 Forord ratur for at turde satse på bogen. En stor tak til især redaktør Annette Kjølby, der har været vores kyndige, inspirerende og kritiske sparringspartner undervejs. Uden dig ingen bog. Ligeledes vil vi takke den fagkyndige peer-reviewer, som var med til at løfte kvaliteten i teksten. Sidst men ikke mindst vil vi takke cand.psych. Steffen Ernøe, Rasmus Birk og Stephanie Backström for grundig korrekturlæsning og kritiske kommentarer til de første udkast af teksten.

7 Kapitel 1 9 KAPITEL 1 INTRODUKTION TIL LEDELSESPSYKOLOGI Man hører ofte formuleringen: Medarbejderne er organisationens vigtigste ressource, og lederens vigtigste opgave er at skabe betingelser for, at medarbejderne kan udnytte og udvikle deres ressourcer i virksomhedens interesse. Hvis det er rigtigt, som vi antager i denne bog, så må ledelse handle om at skabe rammer for selvbestemmelse, arbejde med motivation, skabe miljøer for læring, kreativitet og innovation, arbejde med trivsel og håndtere konflikter konstruktivt. Det er alt sammen emner, som vi mener, at en ledelsespsykologi skal behandle. Titlen på denne bog er ledelsespsykologi, hvilket rejser to grundlæggende spørgsmål: Hvad mener vi med ledelse, og hvad mener vi med ledelsespsykologi? Disse spørgsmål vil vi forsøge at besvare i det følgende, inden vi går videre med selve bogen. HVAD ER LEDELSE? Ledelse handler ikke bare om at få mennesker til at gøre ting, men om at få dem til selv at ville det. Man kan sige, som Haslam m.fl. (2011: x) formulerer det, at ledelse handler om at forme andres overbevisninger, ønsker og prioriteter. Dermed opnår man indflydelse på andre mennesker, hvilket er noget andet end at få andre mennesker til at adlyde. Netop indflydelsesdimensionen fremhæves i Yukls definition af ledelse: Ledelse er den proces, der influerer andre til at forstå og blive enige om, hvad der behøver at blive gjort, og hvordan dette skal gøres, og processen der faciliterer individuelle og kollektive bestræbelser på at opnå fælles mål. (Yukl 2009: 26, vores oversættelse)

8 10 Introduktion til ledelsespsykologi Denne forståelse af ledelse, som indflydelsesprocesser og facilitering af individuelle og kollektive bestræbelser på at realisere fælles mål, må begrebsligt adskilles fra administration (management). Den første til at påpege denne forskel mellem ledelse og administration var Zaleznik (1977). Ledere skaber visioner, inspirerer og vækker passion, imens administratorer søger kontrol og skaber stabilitet. Zaleznik opfattede ledere og administratorer som to væsensforskellige personlighedstyper. Administratorer søger kontrol og stabilitet og vil instinktivt forsøge at løse problemer hurtigt - ofte før de egentlig har forstået problemets karakter. Ledere kan i modsætning hertil tolerere kaos og mangel på struktur og formår at stå i det åbne, uafklarede rum længe nok til at skabe en dybere forståelse af problemets karakter. På den baggrund argumenterede Zaleznik for, at ledere har mere tilfælles med kunstnere og kreative tænkere end med administratorer, og påpegede, at organisationer har brug for begge typer. Nogle år senere i artiklen What leaders really do bygger Kotter (1990) videre på Zalezniks argumenter, men foreslår to væsentlige revisioner af den oprindelige teori: Forskellen mellem ledelse og administration er ikke en forskel mellem to personlighedstyper, men en forskel mellem to adskilte, men komplementære handlesystemer. Ledelse har altså ikke noget at gøre med karisma eller andre mystiske personlighedstræk, som kun besiddes af en lille udvalgt skare. Begrebet ledelse løftes således fra en individuel psykologisk kategori, til en bredere forståelse af ledelse som processer i sociale handlesystemer. Ledelse er ikke en erstatning for administration. Alle organisationer har brug for både ledelse og administration, og det er netop evnen til fleksibel balancering af modsætningen mellem disse to, der sikrer organisationer succes i turbulente tider. Man kan administrere gennem juridisk bindende regler baseret på formel magt og god beslutningstagning, men det betyder ikke, at

9 Kapitel 1 11 man vinder folks hjerne og hjerte. Det gør god ledelse derimod. Ledelse kan således opfattes som en modsætning til anvendelsen af rå magt og incitamentsstrukturer. Sandt nok kan rå magt og incitamentsstrukturer bruges til at påvirke andres adfærd. Du kan true en medarbejder med fyring, hvis ikke han arbejder en time ekstra, og han vil sandsynligvis adlyde. Du kan også give ham en bonus for at blive en time ekstra, og han vil sandsynligvis adlyde. Men i begge tilfælde er det usandsynligt, at denne anvendelse af straf og belønning vil påvirke medarbejderen til virkelig at tage ejerskab og ansvar for den ekstra times arbejde (se også kap. 4 om motivation). Ledelse er, i modsætning hertil, at inspirere, at gøre arbejdet meningsfuldt og vække medarbejdernes ambition og passion. Det kræver viden om procedurer og systemers funktionsmåde at administrere, mens det kræver viden om sociale og psykologiske processer i organisationer at lede. Derfor har vi valgt i denne bog om ledelsespsykologi at fokusere på kreativitet, motivation og læring samt forandringskrav, psykisk arbejdsmiljø og konflikter som temaer, der er væsentlige at vide noget om, hvis man skal lede menneskelige ressourcer og systemer. HVAD ER LEDELSESPSYKOLOGI? Begrebet ledelsespsykologi kan have flere forskellige betydninger. Traditionelt defineres ledelsespsykologi som studiet af individuelle psykologiske træk, tilstande, følelser og kognitive processer hos ledere og medarbejdere, der påvirker leder- og medarbejderadfærd (Fairhurst 2008: 510). I denne forståelse vil en ledelsespsykologi beskæftige sig med spørgsmål som: Har store ledere andre personlige egenskaber end os andre? Er der flere psykopater i lederstillinger end i andre stillinger? Hvilke egenskaber er fremtrædende hos (dygtige) ledere? Udvikler man sig psykologisk på særlige måder på grund af den (magt)position, der er forbundet med lederjobbet? En anden måde at forstå begrebet ledelsespsykologi handler om at fokusere på psykologien i ledelsesprocesserne. Her er vægten på de

10 12 Introduktion til ledelsespsykologi psykologiske processer i relationen mellem ledere og medarbejdere. Dette afspejler sig i forskning, ofte under overskriften leder/medarbejder-udveksling (se fx LMX-teorien kap. 3), der sætter fokus på relationen mellem ledere og medarbejdere, og i spørgsmål som: Hvordan udbygger lederen en særlig loyal relation til medarbejderne (Messick 2005)? Hvilke følelsesmæssige relationer fylder rummet mellem ledere og medarbejdere (Goethals 2005)? Denne bog har en tredje fortolkning af begrebet ledelsespsykologi. Vi forstår ledelsespsykologi som den viden om psykologiske fænomener i organisationer, der kan kvalificere en refleksiv ledelse. Dynamikken og usikkerheden i nutidens organisationer betyder, at det at lede i høj grad handler om at være undersøgende og refleksiv i forhold til sig selv og sin organisation. Hvordan fungerer tingene her? Hvad kan lade sig gøre? Hvad er vanskeligt? Når vi står overfor udfordringer, hvordan plejer vi da at reagere? Er det hensigtsmæssigt? Hvad er de positive effekter af bestemte beslutninger? Hvad er de uintenderede konsekvenser af bestemte beslutninger? En ledelsespsykologi, der søger at klæde lederen på til denne refleksive opgave, må gøre det ved at give lederen så mange forskellige fortolkningsmuligheder, som det er muligt. Hvis man forstår sin organisation og det, der sker i den, på nye måder, så har man nye muligheder for at agere i den. Forskellige forståelsesformer bliver således de vigtigste redskaber for lederen, fordi de kan fremkalde nye syn på begivenhederne og pege frem mod nye handlemuligheder. En ny forståelsesform kan fx være en kategorisering, der giver ny mening. Eksempelvis vil en opdeling i forskellige ledelsestyper give mulighed for at diskutere nogle særlige kvaliteter ved ledelse. Et andet eksempel kan være et nyt teoretisk perspektiv, der kan have vidtgående implikationer for måden, hvorpå ledelse praktiseres i organisationen. Hvis man som leder fx begynder at se sin organisation, dens omgivelser og dens indre liv i overensstemmelse med en systemisk frem for en mekanisk forståelse, så vil man reflektere over begivenheder på nye måder og handle på nye måder. Det ville på den baggrund være relevant at præsentere de forskel-

11 Kapitel 1 13 lige teoretiske retninger inden for psykologien, der påvirker ledelsestænkningen. Dette er dog grundigt varetaget af den strøm af psykologisk ledelsesteori, der er kommet de senere år i form af bøger om ledelse på fx et systemisk (Molly-Søholm m.fl. 2011), narrativt (Hammer m.fl. 2013) eller positivt psykologisk grundlag (Myszak og Nørby 2008). Vi har valgt en anden tilgang, hvor vi trækker på psykologien mere bredt, for at give input til ledernes refleksionsproces. Vi trækker blandt andet på personlighedspsykologi, kreativitetspsykologi, pædagogisk psykologi samt arbejds- og organisationspsykologi for at give en bred vifte af mulige forståelsesformer, der kan understøtte ledernes refleksionsprocesser. En af udfordringerne ved at vælge denne brede tilgang er, at der eksisterer mange forskellige teoretiske bud på, hvad motivation er, hvad der skaber trivsel, hvordan konflikter skal forstås, hvordan man er kreativ og innovativ, samt hvad der konstituerer betingelserne for godt gennemførte forandringsprocesser. Vi har derfor valgt en diskuterende tilgang, hvor vi præsenterer nogle af uenighederne inden for de forskellige områder, der berøres, og giver vores bud på, hvilke spørgsmål man som leder skal forholde sig til. EN TIDSSVARENDE LEDELSESPSYKOLOGI Vores bud på en tidssvarende ledelsespsykologi er, som ovenfor nævnt, i mindre grad optaget af ledelse som udtryk for lederens indre psykiske tilstand og i større grad optaget af ledelse som opgaver og processer, der varetages af forskellige personer i organisationen. Vi ønsker med bogen at udvikle en særlig vinkel på ledelsespsykologi, der bygger på følgende antagelser om ledelse: Ledelse må forstås som distribueret. Ledelse må forstås som situeret. Ledelse er en refleksiv praksis. Ledelse handler om empowerment.

12 14 Introduktion til ledelsespsykologi I det følgende vil vi kort opridse disse fire antagelser om ledelse, der er fundamentet for den ledelsespsykologi, der udvikles i bogens kapitler. Ledelse er distribueret At ledelse er distribueret betyder, at vi fokuserer mere på fænomenet ledelse end på lederen som person. Det betyder, at vi forstår ledelse som en opgave, som ikke kun lederen har ansvar for. Der er altså flere ledelsesaktører, og ledelse foregår i mange typer af relationer, eksempelvis i forbindelse med løsningen af en opgave. Det kan konkret være, at den formelle leder har uddelegeret ledelsesansvaret. Det kan vise sig, at nogle af medarbejderne faktisk løfter mange af ledelsesopgaverne, måske også uden at være formelt udpegede som ledere, og det kan i praksis være ganske svært at indkredse præcist, hvornår der bedrives ledelse. Forståelsen af ledelse som distribueret, der eksempelvis undersøges under overskriften Shared Leadership (Pearce og Conger 2002), afspejler en tendens i dele af den nyere psykologiske ledelseslitteratur, hvor man går fra analyser af lederens personlighedstræk til i stigende grad at analysere ledelse som et produkt af fælles processer i organisationer (Drath m.fl. 2008). Det implicerer, at ledelse ikke knyttes til enkeltpersoner, men snarere beskrives som nødvendige opgaver og processer i de kontekster, hvor der skal frembringes noget bestemt. Det distribuerede lederskab udføres i et komplekst netværk af relationer, og det er derfor vanskeligt i detaljer at beskrive, hvilke ledelsesopgaver og ledelsesprocesser der skal udføres af hvilke aktører i netværket. Ofte er de enkelte aktørers ledelsesrum i en vis grad til forhandling, og det kan fx være uklart for de enkelte medarbejdere, hvor grænsen for selvledelse går (Neck og Houghton 2006). Distribueret ledelse overflødiggør ikke lederen, men giver lederen nye funktioner i forhold til at understøtte de interne processer, og lederen må hele tiden overveje, hvorledes han/hun kan styrke de øvrige aktører i selv at træffe de nødvendige beslutninger.

13 Kapitel 1 15 Ledelse er situeret Vi sigter med bogen mod at udvikle en situeret ledelsespsykologi, der eksplicit inddrager relationer og kontekstens betydning for ledelse. Samtidig ønsker vi med afsæt i en pragmatisk optik at beskrive ledelse som en praksis, der skal læres baseret på både videnskab og håndværk. Denne model er inspireret af den canadiske ledelsesforsker Mintzberg (2010). Det betyder, at ledelse knyttes eksplicit til den kontekst og den sociale praksis, hvori ledelse finder sted. I denne forståelse anskues organisationen som bestående af en række praksisfællesskaber, hvor der kontinuerligt forhandles mening om hverdagens praksis (Wenger 1998). For at understøtte et praksisfællesskab må lederen basere sig på en kontekstuel viden om fællesskabets funktionsmåde. En implikation af denne forståelse er, at ledelse læres gennem deltagelse i ledelsespraktikker (se kap. 9 om lederudvikling). Over tid udvikler ledere deres kompetencer inden for den specifikke ledelsespraksis, der udfoldes i en bestemt organisation. Ledelse er en refleksiv praksis Hvis ledelse er situeret og distribueret, så handler ledelse også i høj grad om at sætte sin viden, evner og holdninger i spil i den konkrete situation - det vil sige ud fra den konkrete situations kendetegn, muligheder og begrænsninger samt ved at være særligt opmærksom på de opgaver og funktioner i det distribuerede lederskab, man selv og andre må påtage sig. Ledelsesgerningen er erfaringsbaseret, og refleksion over egen praksis er derfor på mange måder kongevejen til at blive en dygtigere leder. I bogen Den refleksive leder beskriver Andersen, Goldschmidt og Rasmussen (2008) refleksiv ledelse som det, at man aktivt opbygger en struktureret viden om en model af den organisation og de mennesker, der skal ledes. Denne model kan efterfølgende danne grundlag for valget af ledelseskoncepter og valgene af konkrete ledelsesteknikker. Model og valg af ledelse revideres derudover hele tiden på basis af de erfaringer, der indhøstes fra opgaver, der løses, og ledelsestiltag, der tages i brug.

14 16 Introduktion til ledelsespsykologi Det refleksive aspekt af ledelse begrænser sig ikke kun til refleksion over egne erfaringer, men inspireres også af teoretisk viden om ledelse, som man tilegner sig på fx uddannelser og kurser, gennem deltagelse i foredrag, læsning af bøger eller viden om værktøjer, metoder og koncepter. Vore dages ledere tilbydes et overflødighedshorn af glitrende ledelsesteorier og ledelseskoncepter, der trækker på forskellige ledelsesdiskurser og paradigmer, hvilket på mange måder er lidt af en jungle at orientere sig i. Ledelsesområdet lokker med tilbud om værktøjer og forståelsesformer, som kan styrke lederen, men for at det overhovedet kan lade sig gøre, skal disse erkendelser og værktøjer transformeres til konkrete ledelsespraksisser. Dette kræver, at lederen kan omsætte inspirationerne til praksis på en måde, så disse tilpasses den aktuelle organisations behov. På den baggrund bliver det en ledelseskompetence at være kritisk overfor de mange bud på best-practice. Lederen må evne at forholde sig åbent orienteret, men også informeret kritisk til hvorvidt og hvordan de nyeste trends inden for ledelse (fx CSR eller bæredygtig ledelse) kan skabe værdi for organisationen. I vores optik kan lederen bedst håndtere de mange udfordringer i lederrollen ved at udvikle en refleksiv praksis. Når ledelse handler om at skabe betingelser for, at medarbejderne kan udnytte deres ressourcer til organisations bedste, og når lederens professionalisme består i at udøve refleksiv praksis, så må blikket også vendes mod lederen selv. Det handler om at kende sig selv, sine reaktionsmåder, måder at lede på, måder at lære på, og måder hvorpå kriser håndteres. Ledelse handler om empowerment Empowerment bruges her som en samlebetegnelse for det forhold, at en hovedopgave i moderne ledelse er udvikling af de menneskelige ressourcer. Det handler om at skabe frugtbare processer, der understøtter medarbejdernes muligheder for konstruktivt at bidrage til virksomhedens formål. Det er vores opfattelse, at kernen i en tidssvarende ledelsespsykologi derfor må være, hvordan lederen styrker

15 Kapitel 1 17 sin egen og medarbejdernes evne til at håndtere skiftende udfordringer konstruktivt. Denne kerne kan have mange udformninger: I bogen berøres dette i relation til ledelse af motivation (kap. 4), understøttelse af trivselsprocesser (kap. 7), styrkelse af evnen til at håndtere konflikter konstruktivt (kap. 8), skabelsen af miljøer hvor kreativitet og innovationsevne kan blomstre (kap. 6) samt ledelse af forandringsprocesser (kap. 5). Efter således at have indkredset bogens særlige vinkler på ledelse vil vi i det følgende kort beskrive nogle væsentlige historiske forandringer i opfattelsen af ledelse, der i høj grad begrunder de ovenfor udfoldede antagelser om ledelse. LEDELSE I HISTORISK BELYSNING Historisk set har forståelsen af ledelse, som nævnt ovenfor, ændret sig fra fokus på administration af organisatoriske processer til i højere grad at handle om ledelse af humane og relationelle processer. Western (2008) beskriver udviklingen i tre historiske perioder: 1. Fra ca er den styrende leder den dominerende ledelsesdiskurs. Han leder maskinbureaukratierne gennem den på daværende tidspunkt indflydelsesrige amerikanske ledelsesteoretiker Taylors nyligt udviklede scientific management. Det handler om at kontrollere og udvikle produktionsprocesserne gennem systematiske videnskabelige undersøgelser. Arbejderen opfattes som en forlængelse af maskineriet og anerkendes og belønnes for sine fysiske/ergonomiske kvalifikationer. 2. Fra ca bliver terapeuten den dominerende ledelsesdiskurs. Her får man øjnene op for de menneskelige relationer som væsentlige og vigtige for effektivitet. Muligheder for, at medarbejderne kan samarbejde, koordinere og tage større ansvar for produktionen, implementeres. I dag lever denne diskurs videre i fx tidens fokus på coaching og kravene til lederen om at være emotionelt intelligent (Goleman m.fl. 2002).

16 18 Introduktion til ledelsespsykologi 3. Den tredje diskurs bliver tydelig omkring 1980, hvor lederen får status af en helt eller messias, der gennem udøvelse af transformerende ledelse kan udvikle kulturer (Western 2008: 82). Parallelt til ovenstående inddeler Rasmussen, Jørgensen og Larsen (2011) ledelsesforståelser i tre typer: den klassiske, den moderne og den relationelle. Hvor ledelse og samarbejde i det klassiske perspektiv er formelt defineret og baseret på magt og position, så er det i det moderne perspektiv baseret på forhandling og i det relationelle perspektiv funderet i fælles meningsskabelse. I det sidste perspektiv anskuer man ledelse for at være en relationel proces, og ledelse handler om at skabe et sprog, der nærer de udviklingskræfter og de relationer, som findes i organisationen (ibid.: 35). Forskellene i de tre perspektiver uddybes i det følgende. De tre idealtypiske ledelsesforståelser fungerer ofte samtidig og i forskellige blandingsformer. Aspekter af de tre typiske ledelsesforståelser genfindes også i forskellige nutidige ledelsesmæssige trends. Den klassiske forståelse genfindes fx i ledelse af strategiske forandringsprocesser, hvor lederens opgave defineres som autoritetsbaseret top-down styring af forandringsprocesser gennem veldefinerede faser. Den moderne forestilling om ledelse bygger på ledelse som en mere demokratisk proces, hvor indflydelse og forhandling spiller en væsentlig rolle. Delegering af indflydelse og beslutningskompetence fra lederen til teamet eller det selvstyrende individ er udtryk for denne ledelsesforståelse. Det betyder ikke, at lederen bliver arbejdsløs, men at lederen bevæger sig fra direkte ledelse og kontrol til mere indirekte former for ledelse. De relationelle forståelser findes i poststrukturalistiske og socialkonstruktionistiske forståelser af ledelse, hvor ledelse delvis frigøres fra det materielle grundlag, fordi ledelsens fornemmeste opgave bliver at skabe ny mening gennem nye sprogliggørelser. Lederen som helt eller messias kommer til udtryk i hans evne til at føre flokken ved bevidst at arbejde med narrativer, lignelser, historier og metaforer som fortællinger om virksomhedens vision og

17 Kapitel 1 19 medarbejdernes identitet. Denne diskurs genfindes i et af konsulentbranchens mest brugte citater, der tilskrives forfatteren Saint- Exupéry: 1 Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet - men du skal vække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav. Moralen er, at medarbejderen ikke skal ledes gennem instrukser, men gennem visionen for fremtiden. På den måde bliver lederen den person, der udstikker kursen, skaber visionerne, vækker motivationen og interessen og får medarbejdernes rettethed til at pege i den samme retning. Dette fokus på at understøtte mening og koordinering bliver endnu mere aktuelt i organisationer med distribueret ledelse. Når de formelle ledelseslag skrumper, og mange får større råderum på arbejde og større muligheder for selvstændighed i deres opgaveudførelse, så bliver der større krav om koordinering og samarbejde. Der skal hele tiden tages stilling i nutidens organisationer, og selvom der muligvis er en vis enighed om kernen i jobbene, så er der konstant mange spørgsmål, der skal besvares i forhold til de opgaver, der skal løses, af hvem og hvordan. Ligeledes er flere og flere jobs præget af, at medarbejderne selv aktivt skal rammesætte arbejdsopgavernes mål, metoder og tidsforbrug. Der kommer også hele tiden nye krav fra markedet, borgerne, brugerne og kunderne. Alle virksomheder og institutioner skal følge med tiden og udvikle sig. Det kræver fortolkning, for hvordan skal man forstå fx evalueringer og feedback fra brugerne og kunderne? Organisationerne må ændre sig konstant, og man kan kun momentant svare på, hvad der bør gøres i et bestemt arbejde. 1 Citatet gengives i forskellige varianter og tillægges forskellige forfattere dog oftest den franske forfatter Saint-Exupéry ( ).

18 20 Introduktion til ledelsespsykologi EN SAMFUNDSREFLEKTERET LEDELSESPSYKOLOGI I de foregående afsnit har vi kort opridset en række historiske tendenser i ledelse, som optager os i denne bog. Vi er på den baggrund optaget af at udvikle en ledelsespsykologi, der forholder sig til, hvordan egne metoder og redskaber virker, om de virker, hvor de virker, og hvad konsekvenserne er af disse virkninger. Bogen har ikke et specifikt kritisk sigte. Vi stiller os ikke kritiske overfor den samfundsudvikling, som vi er en del af, men vi har ambition om en samfundsreflekteret ledelsespsykologi. En ledelsespsykologi kan aldrig være neutral, men vil altid være medskaber af det fænomen der undersøges. Filosoffen Hacking (1995) beskriver dette med begrebet looping effekt, som refererer til, at mennesket er et fortolkende væsen, der forstår og fortolker sig selv i lyset af de beskrivelser, som videnskaben stiller til rådighed. Disse fortolkninger virker tilbage på de fænomener, der beskrives, hvilket igen virker tilbage på videnskabens beskrivelser. Et slående eksempel er Freuds tidlige 1900-talsbeskrivelser af det ubevidste, som i ekstrem grad op igennem forrige århundrede har virket tilbage på, hvordan det vestlige menneske forstår og forholder sig til sig selv som et væsen, der fx kan lide af fortrængte følelser, indre konflikter og undertrykt seksualitet (Billig 1999). Vi forsøger således at være reflekterede omkring, at vi abonnerer på bestemte diskurser (fx medarbejderen som ressource, og at ledere og medarbejdere har fælles interesser). Bogen er et bevidst forsøg på at diskutere forskellige psykologiske vinkler på samme ledelse for at synliggøre, at det er gennem refleksion over problemstillinger og erfaringer, at vi får en dybere viden og kunnen og dermed får opøvet kompetencer som ledere. Vi er ikke kritiske overfor ledelse som fænomen. Tværtimod er vi sikre på, at ledelse er nødvendig for at guide arbejdsprocesser og opgaveløsninger i bestemte retninger. Vi ønsker at bidrage til en større forståelse af ledelse som et produkt, der skabes i netværk af aktører nogle med officielle titler som ledere og andre ikke bredt distribueret på forskellige niveauer i organisationerne. Vi er derimod kri-

19 Kapitel 1 21 tiske overfor den individualiserende dyrkelse af lederen som messias, der med det rette dna fører virksomheden til storhed og sejr. En stærk karisma kan være et vigtigt aktiv for en leder, men de allerfleste ledere er ikke synderligt karismatiske, og alligevel opfylder de deres daglige job og skaber værdi i organisationerne. PRÆSENTATION AF BOGENS KAPITLER I kapitel 2 med titlen Lederen som person beskrives og diskuteres betydningen af lederens personlighed for god ledelse. Vi viser, at teorierne om den attraktive lederpersonlighed har ændret sig op igennem sidste århundrede og ind i det nye årtusinde. Generelt ses en bevægelse fra den heroiske lederpersonlighed på toppen af den hierarkiske pyramide, til en mere fællesskabsorienteret og sammensat lederpersonlighed, der formår at balancere paradokser og navigere fleksibelt i kaos. I det følgende beskrives og diskuteres først den heroiske lederfigur med teorierne om karismatisk ledelse og trækteoriernes jagt på leder-dna et. Dernæst beskrives bevægelsen i retning af den mere sammensatte lederpersonlighed med teorierne om transformativ ledelse, følelsesmæssig intelligens, autentiske ledelse samt den fleksible og læringsagile leder. Afslutningsvis diskuteres den personfokuserede ledelsespsykologis styrker og begrænsninger. I kapitel 3 med titlen Ledelse som social praksis gennemgår og diskuterer vi ledelse som et relationelt og distribueret fænomen. Ledelse som social praksis har gennemgået en udvikling over tid fra at være centreret i lederen og funderet i en ide om rationalitet, til i højere grad at være et produkt af forskellige aktørers indbyrdes handlen. Kapitlet fokuserer på dette relationelle perspektiv og gennemgår dels et dyadisk perspektiv på relationel ledelse, hvor fokus er på relationen mellem lederen og den enkelte medarbejder, og hvordan lederen kan arbejde med at opnå en positiv relation og dels et distribueret perspektiv, hvor relationerne mellem organisationens aktører anskues som mere komplekse, og hvor ledelse forekommer mange steder i organisationens praksisfællesskaber.

20 22 Introduktion til ledelsespsykologi I kapitel 4 med titlen Ledelse af motivation belyses det centrale spørgsmål: Hvordan kan ledelsen motivere medarbejderne til at præstere maksimalt i virksomhedens interesse? Der tages afsæt i den iagttagelse, som blandt andet Pink (2011) påpeger, at der er et mismatch mellem, hvad ledelsespsykologien ved om menneskelig motivation, og hvordan mange organisationer arbejder med motiverende ledelse. Vi ved blandt andet, at overdrevet brug af ydre motivation kan dræbe den indre motivation, der er essentiel for engagement, initiativ, kreativitet og passion, og alligevel spiller ydre motivationsfaktorer en central rolle i populære ledelsesparadigmer som New Public Management og Performance Mangagement. Spørgsmålet om ledelse af motivation beskrives og diskuteres med afsæt i tre aktuelle teoretiske perspektiver på motivation målsætningsteori, selvreguleringsteori og primadonnaledelse. I kapitel 5 med titlen Ledelse af forandringsprocesser sættes fokus på de psykologiske aspekter af forandringsledelse. Ledelse af forandringsprocesser er måske den væsentligste og største udfordring i moderne ledelse alting er i evig flux, og derfor kræver selv en opretholdelse af organisatorisk status quo til stadighed ledelse af forandringsprocesser. I kapitlet beskrives og diskuteres en række ledelsespsykologiske perspektiver og tilgange til forandringsprocesser på individ-, gruppe- og organisationsniveau. Herunder drøftes centrale fænomener som modstand mod forandring og følelser i forandringsprocesser. Vi undersøger og kritiserer de klassiske teorier om modstand mod forandring for tendensen til at gøre modstand til en indre-psykisk mangel på fleksibilitet. Vi breder begrebet ud og diskuterer også betydningen af begejstring og andre positive følelser i forandringsprocesser på individ- og gruppedynamisk niveau. I kapitel 6 med titlen Ledelse af kreativitet i organisationer indkredses kreativitet og innovation som begreber og herunder de nyeste tendenser i den psykologiske litteratur om kreativitet og innovation i relation til ledelsesudfordringer. Der inddrages relevante caseeksempler på god ledelsespraksis i forhold til kreativitet, og afslut-

21 Kapitel 1 23 tende identificeres handlemuligheder for ledere, der ønsker mere viden om de psykologiske betingelser for kreativitet og innovation, eksempelvis i forhold til medarbejdere, der kan opleve sig som pressede af innovationsdiskursen og overvejelser over styring, kontrol og tillid i forhold til kreativitet. I kapitel 7 med titlen Ledelse af trivsel tager vi udgangspunkt i arbejdspsykologiens fokus på sammenhængen mellem det psykosociale arbejdsmiljø og medarbejdernes velbefindende på et kontinuum fra trivselsoplevelser til stressreaktioner. Vi diskuterer, hvordan det moderne vidensarbejde både er præget af traditionelle, positive arbejdsmiljøfaktorer som høj grad af indflydelse, rige muligheder for læring og udvikling samt gode samarbejdsrelationer, men samtidig også præget af forandringer, dilemmaer, indre modsætninger og krydspres. Det moderne arbejdsliv vil derfor oftere udfordre medarbejderens mestring af udfordringer. Undersøgelser peger på, at en transformativ ledelsesstil, der både understøtter et godt, objektivt arbejdsmiljø, men også fokuserer på at understøtte medarbejdernes vurdering og mestring af udfordringerne i arbejdsmiljøet, er positiv for trivsel. I kapitel 8 med titlen Ledelse af konflikter dykkes ned i konfliktteorien, og forskellige perspektiver på konflikter gennemgås og diskuteres. Konflikter er ofte komplekse og dynamiske, og de forløber over længere tidsperioder og kan brede sig fra enkeltpersoner til grupper. For at kunne vurdere, analysere samt handle på en konflikt, må lederen derfor have viden om denne kompleksitet. Derudover gennemgås forskellige alternative interventioner til håndtering af konflikten med særligt vægt på to mediationsmodeller, den løsningsfokuserede og den lærings- og udviklingsorienterede. I kapitel 9 med titlen Lederudvikling og træning identificerer vi afslutningsvist centrale antagelser om og tilgange til lederudvikling og ledertræning. Vi undersøger, hvordan læringspsykologiens indsigter kan kvalificere forståelsen af muligheder og barrierer i ledelsesudvikling og hvilke muligheder og begrænsninger, der ligger i formel lederuddannelse. Herunder inddrages Leadership Pipeline-

22 24 Introduktion til ledelsespsykologi modellen (Freedman 2011) som et aktuelt eksempel på organisationsintern strategisk lederrekruttering og lederudvikling af ledere i opadgående transitioner.

23 Kapitel 2 25 KAPITEL 2 LEDEREN SOM PERSON I dette kapitel tager vi afsæt i kernen af, hvad man traditionelt har forbundet med en psykologi om ledelse, nemlig studiet af individuelle psykologiske træk, tilstande, følelser og kognitive processer hos ledere og medarbejdere, der påvirker leder- og medarbejderadfærd (Fairhurst 2008: 510). Det primære analyseniveau er således lederens personlighed og adfærd, og hvordan denne står i relation til og påvirker ledelsesprocesser i organisationen. Den personfokuserede ledelsespsykologi er et stort felt, og intentionen er ikke at få alt med. Med afsæt i ambitionen om en samfundsreflekteret ledelsespsykologi (se kap. 1) har vi valgt at præsentere udvalgte teorier, der tilsammen beskriver nogle centrale historiske skift og udviklingstendenser i ledelsespsykologien, der kan sammenfattes under følgende overskrifter: Fra ledelse som vuggegave til en praksis, der skal læres Fra fokus på individuel psykisk make-up til relationer og kontekster Fra den heroiske leder til den autentiske leder Fra stabile træk til fleksibilitet og læringsagilitet Disse udviklingstendenser er i tråd med vores bud på en tidssvarende ledelsespsykologi, der som beskrevet i kapitel 1 bygger på en forståelse af ledelse som en distribueret, situeret og refleksiv praksis med fokus på empowerment. Kaster man et historisk blik på den personfokuserede ledelsespsykologi, som vi vil gøre i dette kapitel, bliver det tydeligt, at den attraktive lederpersonlighed er et barn af sin tid. Lederen som person er stadig i fokus, og måske mere intenst end nogensinde før, men

24 26 Lederen som person indholdet af teorierne om den attraktive lederpersonlighed har ændret karakter op igennem sidste århundrede og ind i det nye årtusinde. En af ændringerne i teoretisk substans er bevægelsen fra at se på ledelsestræk som medfødte til i stigende grad at forstå ledelse som en praksis, der skal læres (se også kap. 9). Usikkerhed og forandring er et grundvilkår i moderne organisationer, hvilket gør læringsagilitet til en central personlig kompetence. Andersen og Born (2001) formulerer det på den måde, at den basale kompetence i dag er at kunne forholde sig til sig selv som kompetence - som ufærdig og som potentiale, der kan udvikles gennem arbejdet. Det personlige lederskab er på dagsordenen, og lederen som menneskelig ressource er i fokus. Det handler om at kende sig selv, sine reaktionsmåder, måder at lede sig selv og andre, håndtere kriser på og lære på. Det er i stigende grad selvets stil, æstetik, følelser og personlighed, der bliver afgørende for, om man får succes i sit arbejdsliv. (Brinkmann 2005: 56) Diskursen om den heroiske leder lederen som helt eller messias er også under forandring. Fra den heroiske leder til en mere fællesskabsorienteret og sammensat lederpersonlighed, der formår at balancere paradokser og navigere fleksibelt i kaos. I de seneste årtier er ledelsespendulet svunget i retning af en post-heroisk ledelsesstil, hvor lederen skal være en blød og omsorgsfuld teamplayer, der gennem involvering, dialog og anerkendelse faciliterer medarbejdernes udvikling, ansvar og ejerskab. Samtidig ved enhver leder, og dette bliver særligt tydeligt i krisetider, at ikke alle organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer egner sig til at blive løst med en involverende, dialogisk og anerkendende ledelsesadfærd. Nogle gange kræver den aktuelle ledelsesopgave, at lederen på en dirigerende måde sætter retningen, imens den på andre tidspunkter kræver involvering og coaching. Lederen må med andre ord mestre en fleksibel ledelse tilpasset den aktuelle ledelsesopgave, og det er vel at mærke uden at miste sig selv og blive mindre autentisk.

25 Kapitel 2 27 Den hierarkiske ledelsesmodel, der blev udviklet til industrisamfundet, og som stadig har et solidt greb om ledelsestænkningen (Hamel 2008), understøtter ideen om den heroiske lederfigur den ophøjede leder med de særlige evner og karaktertræk. Kolind og Bøtter (2012) påpeger, at den hierarkiske ledelsesmodel er under pres, blandt andet fordi den nye generation af medarbejdere ikke vil ledes, men vil ses, høres og lede sig selv. Vi er i stadig mindre grad tilbøjelige til at ophøje lederen til en heroisk figur alene på grund af dennes formelle magt. Rollebaseret autoritet afløses i stigende grad af personbaseret autoritet, som Visholm (2004) formulerer det. Rollebaseret autoritet betyder, at man har myndighed i kraft af sin position (politibetjent, leder, læge). Den personbaserede autoritet bygger på anerkendelse. En autorisation, der spirer frem det er ikke rollen, men personen i rollen, medarbejderne slutter op om. Lederen må altså gøre sig fortjent til sin indflydelse, og her spiller både bevidste og ubevidste individuelle og kollektive antagelser om god ledelse en rolle for, hvad det er for en ledelsesadfærd, der skabes lokalt. Disse udviklingstendenser indfanges og afspejles i kapitlet. Først beskrives og diskuteres trækteoriernes jagt på leder-dna et. Dernæst sættes fokus på diskursen om den heroiske lederfigur med en gennemgang og diskussion af teorierne om karismatisk og transformativ ledelse. Til sidst beskrives bevægelsen i retning af en mere sammensat lederpersonlighed, der formår at balancere paradokser og navigere fleksibelt i kaos, med teorierne om følelsesmæssig intelligens, autentisk ledelse samt den fleksible og læringsagile leder. Afslutningsvis opsummeres den personfokuserede ledelsespsykologis begrænsninger. Struktur og indhold i kapitlet er som følger: Trækteorierne og jagten på det universelle leder-dna Den karismatiske leders storhed og fald Den transformative og inspirerende leder Den følelsesmæssigt intelligente leder Den autentiske leder og autentisk ledelse Fleksibel ledelse og læringsagilitet

26 28 Lederen som person TRÆKTEORIERNE OG JAGTEN PÅ DET UNIVERSELLE LEDER-DNA Tænk hvis vi kunne identificere de unikke træk, der fører til succesfuld ledelse. En besnærende tanke, som unægtelig ville gøre lederrekruttering og lederudvikling en del lettere. Den psykologiske ledelsesforskning, der opstod i starten af det 20. århundrede, var domineret af træk- og personlighedspsykologisk ledelsesforskning. Dermed menes psykologisk ledelsesforskning, som er optaget af spørgsmål som: Hvordan er de dygtige lederes psykiske make-up? Hvilke personlighedstræk, motivationsbehov og værdier er fremtrædende hos succesfulde ledere? Personlighedstræk refererer til relativt stabile dispositioner til at tænke, føle og handle på bestemte måder (Yukl 2013: 143). Det er en væsentlig pointe, at træk disponerer til adfærd, men netop ikke er adfærd, hvilket er væsentligt at holde sig for øje. En leder, der personlighedsmæssigt er disponeret for trækket introversion, er altså ikke determineret til at sidde bag en lukket dør og bedrive mailbaseret ledelse. Han kan have lært sig at udvise den grad af ekstroversion, som lederrollen kræver. Der findes en lang række forskellige klassifikationer og teoretiske forståelser af personlighedstræk samt erhvervspsykologiske testredskaber til afdækning af personlighedsforskelle. Nogle af de mest anvendte i en dansk kontekst er fx MBTI (Briggs-Myers og Briggs 1985), der bygger på Jungs personlighedspsykologi, og NEO PI-R, der bygger på Costa og McCraes (1992) såkaldte fem-faktor model. MBTI en arbejder med fire dimensioner, hvilket giver i alt 16 personlighedstyper. NEO PI-R identificerer fem store personlighedsdimensioner emotionelle reaktioner, ekstroversion, åbenhed, venlighed, samvittighedsfuldhed og arbejder i modsætning til MBTI med kontinuerlige skalaer. Motivationsbehov er en anden type af træk, der udløser, retningsbestemmer og fastholder menneskers adfærd. Psykologer skelner typisk mellem basale fysiologiske behov (sikkerhed, søvn, mad osv.) og komplekse sociale behov (kærlighed, anerkendelse, selv-aktualise-

27 Kapitel 2 29 ring osv.) (fx Maslow 1968). Motivationsbehov kan fx være behov for at præstere, opnå magt eller opleve gruppetilknytning. En af dem, der arbejder med tillærte individuelle forskelle i behovsmønster, er McClelland (1985), hvis teori om præstationsmotivation er blevet undersøgt i relation til ledelse. Undersøgelser viser, at det optimale behovsstyrkemønster hos ledere er en stærk socialiseret magtorientering, et moderat præstationsniveau og et relativt lavt behov for gruppetilknytning (Yukl 2013: 146). Forholdet mellem ledelse og motivation uddybes i kapitel 4. Værdier kan beskrives som træk i den forstand, at de udgør relativt stabile individuelt internaliserede vurderinger af, hvad der er rigtigt og forkert, etisk og uetisk, smukt og grimt (Yukl 2013: 143). Eksempler på værdier er ærlighed, retfærdighed, respekt, loyalitet, faglighed, tillid og ligeværdighed. Værdier er vigtige, fordi de styrer, hvordan vi perciperer, fortolker og handler i relation til begivenheder i verden. I denne grundlæggende betydning af værdier som individuelt internaliserede vurderingsmønstre kan regelfølge fx godt være en værdi: Vedtagne regler skal følges, og det er forkert at gøre undtagelser. Værdier forstået som individuelt internaliserede vurderingsmønstre må derfor ikke forveksles med ledelsesdisciplinen værdibaseret ledelse, der handler om at lede med afsæt i kollektivt vedtagne værdier, og i modsætning til en regel- og kontrolbaseret ledelse (se fx Thyssen 2007). Ledelse i overensstemmelse med egne personlige værdier beskrives ofte som autentisk ledelse, hvilket vi vil komme nærmere ind på nedenfor. Der er inden for trækforskningen gjort utallige ambitiøse forsøg på at identificere leder-dna et, det vil sige de særlige universelle træk, der måtte føre til succesfuld ledelse. Det er ikke lykkedes, og det vil givetvis aldrig lykkes, selvom neuropsykologerne, der har overtaget trækforskningen og flyttet den ind i hjernen, hele tiden bliver dygtigere til at beskrive den succesfulde leders hjerne. Den første til at konkludere, at der ikke er evidens for universelle ledertræk, var Stogdill (1974), på baggrund af en gennemgang af litteratur på feltet.

28 30 Lederen som person Siden da er der blevet gennemført hundredevis af yderligere undersøgelser og meta-analyser, der kun bekræfter Stogdills konklusioner (Judge m.fl. 2009; Zaccaro 2007). Resultaterne viser, at ledere med særlige personlighedstræk kan udvise effektivitet og få succes i én situation, men fejle totalt i en anden situation. Endvidere at to ledere med forskellige personlighedstræk kan være succesfulde i den samme situation. Det er altså ikke muligt at udlede en facitliste for god ledelse med afsæt i individuelle træk, og det er sandsynligvis, fordi ledelse er en social aktivitet, der udfolder sig forskelligt i forskellige kontekster. På trods af generel enighed om, at leder dna et nok aldrig findes, og at dynamiske samspil mellem individ og kontekst spiller en væsentlig rolle for, hvilke træk der understøtter effektiv ledelse i en given situation, så udviser den akkumulerede trækteoretiske forskning alligevel en række konsistente resultater. Yukl (2013: 146) opsummerer og integrerer resultaterne af den trækteoretiske forskning på tværs af årtier og forskningsmetoder til følgende liste over de mest relevante træk for effektiv ledelse: Højt energiniveau og høj stresstolerance Orientering mod indre kontrol Følelsesmæssig modenhed Personlig integritet Højt socialiseret magtbehov Moderat høj præstationsorientering Moderat høj selvtillid Moderat lavt behov for gruppetilknytning Højt energiniveau og høj stresstolerance: Fysisk udholdenhed og høj stresstolerance hjælper ledere til at håndtere en hektisk hverdag. Det er vigtigt, at ledere ikke går i panik, men formår at holde hovedet koldt selv i stressede situationer. De fleste lederjobs er karakteriseret ved et hektisk arbejdstempo og en høj grad af stress og pres. Det er lederens ansvar at træffe vigtige beslutninger, ofte på et usikkert be-

29 Kapitel 2 31 slutningsgrundlag, håndtere konflikter og tilfredsstille modsatrettede behov og interesser. Ledelse er en handlingsorienteret disciplin, siger Mintzberg, og fremhæver, at: hvis ledere skal have heldet med sig, er de nødt til at blive dygtige til deres overfladiskhed. (Mintzberg 2010: 45) Billedet af lederen som den tilbagetrukne tænker i det strategiske elfenbenstårn er umådelig langt fra hverdagen. Tværtimod skal lederen evne at navigere kompetent i stressede situationer med stort arbejdspres og samtidig bevare roen og træffe gode beslutninger. Orientering mod indre kontrol er et andet træk, som er relateret til effektiv ledelse. Begrebet er udviklet af Rotter (1966), der differentierede mellem indre og ydre kontrolorientering. Mennesker med en stærk indre kontrolorientering er overbeviste om, at de gennem deres handlinger har en stærk indflydelse på begivenheder i deres liv. Mennesker med en ydre kontrolorientering er mere tilbøjelige til at tillægge ydre og ukontrollerbare omstændigheder betydning for deres livssituation. Tilsvarende har de mindre tiltro til, at de gennem deres valg og handlinger kan påvirke begivenheder i deres liv. Fordi ledere med en indre kontrolorientering tror på, at de kan påvirke deres egen og organisationens situation, er de også mere tilbøjelige til at tage ansvar for deres handlinger og kæmpe for at nå deres mål end ledere med en udpræget ydre kontrolorientering. Følelsesmæssig modenhed: En person, der er følelsesmæssigt moden, er i balance med sig selv og sin omverden og er derfor med al sandsynlighed en bedre leder end den, der ikke er i balance. Følelsesmæssigt modne ledere har god selvindsigt i styrker og svagheder. De benægter ikke svagheder overfor sig selv og omverdenen, og de er orienteret mod selvudvikling. De er mindre selvcentrerede, har bedre selvkontrol, har mindre tendens til ekstreme humørsvingninger og er mere åbne for at lære af kritik end deres mindre følelsesmæssigt modne kollegaer. Følelsesmæssig modenhed er også vigtig, fordi ledere er pejlemærker for stemninger og følelser i organisationen hvis lederen ta-

30 32 Lederen som person ber hovedet og går i panik, så er det svært at forvente, at medarbejderne bevarer roen. Følelser er smitsomme, og den magtbaserede relation mellem ledere og medarbejdere katalyserer denne effekt. Den emotionelt ustabile leder, der taber hovedet i pressede situationer, påvirker medarbejdernes effektivitet og trivsel negativt. Kets Di Vries og Miller (1988) hævder, at psykisk uligevægtige lederes personlighedsstruktur over tid påvirker organisationskulturen fx at ledere med paranoide træk og forfølgelsesfantasier vil være tilbøjelige til at skabe paranoide organisationer. De træk, der ligger bag følelsesmæssig modenhed, er tæt koblet til beskrivelserne af den følelsesmæssigt intelligente leder (Goleman m.fl.: 2002). Personlig integritet betyder, at en persons adfærd er konsistent med sprogligt formulerede værdier, og at personen er ærlig, etisk og opleves tillidsvækkende. Integritet listes hos Yukl (2013: 150) som et personligt træk, men beskrives som noget, der udspiller sig dynamisk i relationen til andre. Integritet er essentiel for interpersonel tillid, som igen er afgørende for lederens evne til at etablere loyale samarbejdsorienterede relationer med medarbejderne. Lederes personlige integritet skabes og fastholdes gennem adfærd som følgende: udviser ærlighed, overholder aftaler, sætter organisationens interesser over egne interesser, holder tæt med sensitive informationer, som er fortalt i fortrolighed. Den væsentligste faktor for oplevelsen af integritet er, om lederens adfærd er konsistent med sprogligt formulerede værdier. Højt socialiseret magtbehov: Personer med et stort behov for magt vil være tilbøjelige til at søge positioner, hvor de kan øge indflydelse og påvirke andre personer og begivenheder. De fleste studier finder stærke relationer mellem behovet for magt og avancement til højere ledelsespositioner i store organisationer (fx McClelland og Boyatzis 1982). Et stærkt behov for magt er ønskeligt for ledere, men det er ikke uden betydning, hvordan dette behov udtrykkes i adfærd, som fx påpeget af Howell (1988). Ledere, der udviser et socialiseret magtbehov, har større følelsesmæssig modenhed end ledere med et personorienteret magtbehov.