Rethinking Marketing 24. november 2010

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rethinking Marketing 24. november 2010"

Transkript

1 Rethinking Marketing 24. november 2010 viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS Virksomheder investerer i marketing ret sent. Produktion og administration skal være på plads, før marketing begynder at blive interessant. Før marketing forstås marked som en række identificerbare kunder; med marketing sættes markedet og viden herom mere i system. Marketing giver virksomheden mulighed for ikke alene at beskrive markedet med nye begreber; marketing gør det også muligt for virksomheder at udvikle markeder og gøre market creation til et investeringsobjekt på samme måde som produktionskapacitet er et investeringsobjekt. Men marketing er et særligt investeringsobjekt, fordi der især er tale om intellektuel kapital eller immaterielle aktiver, mens produktionskapacitet primært er fysisk kapital eller materielle aktiver. Som organisatorisk funktion er marketing som udgangspunkt optaget af at beskrive og forstå markeder og kunder, af at udvikle, tilrettelægge og gennemføre marketingstrategier og -kampagner, som kan øge salgsmuligheder, og at identificere og udvikle relevante markedssegmenter. Dette kan imidlertid gøres på mange måder, og hver enkelt marketingfunktion har sikkert sine egne særpræg. Dette betyder, at det er vanskeligt at give generelle svar på, hvordan den enkelte marketingfunktion kan og skal udvikle sig. Løsninger kan næppe generaliseres. Imidlertid er det sikkert muligt at generalisere nogle af de problemstillinger, som marketingfunktioner står over for, og det er endda sikkert muligt at vise typer af problemstillinger og dilemmaer, som forskellige typer af marketing funktioner står over for. Løsninger kan næppe generaliseres, men problemstillinger og udfordringer kan. Hvilke problemstillinger står marketingfunktioner i Danmark så over for? Meget er sagt om, at marketing funktioner skal blive mere strategiske; efter sigende skal de øge deres indflydelse i virksomheden, og de skal dermed gøre virksomheden markedsorienteret; tilsyneladende har marketing ikke rigtigt topledelsens opmærksomhed, da den ikke i tilstrækkelig grad er med til at gøre marketing til et strategisk problem. Det er lidt underligt, fordi man dog måtte forvente at viden om markeder, som marketing skulle forventes at skabe og forvalte, er vigtig for virksomheder i en markedsøkonomi! Hvis man hører på marketings kritikere er det tilsyneladende ikke sådan. Markting har efter sigende ikke vist sig i stand til at gøre markeder til et strategisk problem. Det rejser umiddelbart to spørgsmål: Hvad gør marketing, hvis man ikke udvikler markeder? Hvad skal der til, for at marketing kommer til at udvikle markeder? Data For at besvare disse to spørgsmål bygger den efterfølgende diskussion på en internet baseret spørgeskemaundersøgelse med 552 danske marketingansvarlige. Dataindsamlingen er gennemført af Megafon i perioden 7. juni -14. juli Respondenterne er rekrutteret via mailinglister fra Huset Markedsføring, KRAK Markedsdata, CBS og DEA. Respondenterne er kontaktet enten via e- 1

2 mail eller via telefon. Til telefon-rekrutteringsdelen er anvendt en bruttostikprøve på telefonnumre, og til internetundersøgelsen er anvendt en bruttostikprøve på s fra Huset Markedsføring og 500 s til tilfældigt udvalgte virksomheder. I alt er der gennemført 552 brugbare interviews. Der er opnået en gennemførelsesprocent på henholdsvis 17%, 19% og 14% for de tre kontaktformer. En detaljeret gennemførelsesstatistik ses af bilag 1, tabel A, B og C. Ca. 57 % af respondenterne er salg/marketingdirektører/chefer og ca. 34 % er administrerende direktører. 22% af virksomhederne sælger primært til BtC markeder, mens 53% af virksomhederne primært sælger til BtB. 53% af respondenterne kommer fra virksomheder med færre end 50 ansatte, og 16% kommer fra virksomheder med mere end 250 ansatte. En detaljeret beskrivelse af respondenterne ud fra en række baggrundsvariable ses af bilag 2. Marketings roller/opgaver og virksomhedens strategiudvikling For at undersøge, hvordan marketingfunktionen er med til at udvikle virksomhedens markedsorientering og konkurrencemæssige fordele, som i almindelighed antages at være langsigtede, kan man analysere, hvordan marketings roller og/eller opgaver samlet hænger sammen hermed 1. Nedenstående figur viser sådanne sammenhænge, hvor tykkelsen af pilen indikerer sammenhængens styrke jo tykkere pil, jo stærkere sammenhæng. Derudover er der for hver rolle og resultat angivet et indeks, som indikerer virksomhedens indsats eller performance. Indeksene er stikprøvens beskrivelse af marketingfunktionens indsats inden for de enkelte roller og performance på henholdsvis markedsorientering, konkurrencemæssige fordele og forretningsresultater. Forretningsresultater er ikke faktiske regnskabsresultater, men marketingfunktionens egen vurdering af virksomhedens relative resultater i forhold til konkurrenterne. For markedsperformance er det fx kvalitet, kundetilfredshed og kundeloyalitet, og for financiel performance er det fx omsætning, indtjening, afkastningsgrad, og produktivitet. Indeksene går fra jo højere indeksværdi, jo større indsats/performance. I figuren er også anført forklaringsgrader (R 2 -værdier) der angiver hvor meget af variationen i de fire resultatvariable de syv roller er i stand til at forklare. Marketingfunktionens roller eller opgaver er således i stand til at forklare 39% af variationen i markedsperformance og 35% af variationen i financiel performance. 1 Sammenhængene er estimeret ved statistisk analyse af de 552 respondenters svar 2

3 Figur 1: Sammenhæng mellem roller, markedsorientering og forretningsresultater Figuren illustrerer flere forhold. For det første fremkommer marketingfunktionens effekt på virksomhedens resultater, som findes til højre i figuren, på to måder. Én måde, som er illustreret i bevægelsen i toppen af figuren, er den direkte effekt fra marketing implementering på konkurrencemæssige fordele og financiel performance. En anden måde, som er illustreret af bevægelsen i bunden af figuren, er effekten fra tværfunktionel koordination og innovation på markedsorientering, der påvirker financiel performance gennem markeds performance. Den første måde drejer sig om at effektivisere kerneområderne inden for marketing, mens den anden drejer sig om den langsigtede udvikling af virksomhedens marked og dertilhørende udvikling af virksomhedens interne koordination mellem funktioner. De to bevægelser fører begge til financiel performance, men ikke på samme måde. Fokus på at forbedre markedsføring(en) har en direkte konsekvens for financielle resultater, fx gennem kortsigtet øgning af omsætning eller produktgruppers økonomiske effekter. Derimod har fokus på tværfunktionelt samarbejde samt innovation indirekte effekter på den financielle performance. Effekten på financiel performance sker gennem opbygning af virksomhedens markedsorientering og markeds performance, som begge drejer sig om langsigtet kapacitetsopbygning en langsigtet investering i immaterielle aktiver som oversættes til financielle resultater på længere sigt. Der er således to markant forskellige måder at skabe værdi på for en marketingfunktion. For det andet viser figuren, at marketing implementering (Rute 1 - den øverste bevægelse i figuren), har en direkte men ret svag financiel effekt, som understøttes af marktingstrategier og -planlægning. 3

4 Denne sammenhæng er næppe overraskende. Der skal nok en taktisk plan til for at kunne gennemføre operationelle handlinger. Figuren viser videre, at muligheden for at gennemføre marketing implementering lettes af, at der findes information om effekter af marketing. Hermed siger bevægelsen, at marketing implementering nok skaber financielle effekter, men især hvis der også er marketingstrategier og -planer og et grundlag af viden eller information om effekter formidlet gennem KPI er, beregninger og opstillinger af information, der rapporterer markedsmæssige problemstillinger. For det tredje viser figuren, at marketings investeringer i kapacitetsopbygning og markedsudvikling (Rute 2 - den nederste bevægelse i figuren) er en central strategisk opgave for at skabe immateriel kapital i form af markedsorientering, som på sigt skaber financielle effekter. Figuren viser, at fokus på innovation, bl.a. ved at være i tæt kontakt med kunder, udvikler markedsorientering, men at det er en klar fordel for at få denne relation til at fungere, at marketing også er med til at koordinere indsatsen fra andre funktioner i virksomheden inkluderende produktion, finans og R&D. Det tyder på, at udvikling af markedsorientering er et bredt virksomhedsproblem, sikkert fordi det vil kræve investeringer i særligt markedsrettet produktionssystemer, særlige muligheder for at kundeorientere produktudviklingen samt særlige udgaver af handlingsparametre, herunder innovative pris- og betalingsstrukturer. Markedsorientering er en virksomhedskompetence. Figuren viser, at det er en fordel for styrkelse af virksomhedens markedsorientering, at marketing er optaget af at udvikle intelligens om virksomhedens omgivelser i form af bred markedsviden, som også indsamles på ad hoc og projektbasis. Det skyldes, at virksomhedens, og i særdeleshed marketingfunktionens interaktion med markeder er prøvende, testende og gradvist erkendende, hvilket gør en systematisk og rutinemæssig rapportering af information for snæver. Derfor er der en stærk sammenhæng mellem intelligens og henholdsvis koordination og innovation. For det fjerde viser figuren to forskellige typer af vidensproduktion. Den ene er effektmålinger og den anden er indsamling og udvikling af markedsintelligens. Forskellen er at effektmålinger produceres systematisk og rutinemæssigt og giver svar på hvordan går det mens intelligens er bredere, kan være af både kvalitativ og kvantitativ art, og er ofte ad hoc præget og giver svar på hvorfor udvikler tingene sig som de gør, eller hvilke ideer har vores kunder. Det viser sig ifølge figuren, at løbende effektmålinger både er gode forudsætninger for kernemarketing og for markedsudvikling, men effektmålingerne sættes ind i forskellige sammenhænge og får derfor forskellige betydninger. I forhold til kernemarketing er den en del af planlægningen. I forhold til markedsudvikling er effektmålinger et grundlag for både innovation og koordination. Men det er vigtigt at pege på, at effektmålinger primært er et input til intelligensproduktion. Effektmålinger bliver kontekstualiseret af indsamling af bredere intelligens, og tilsammen er denne vidensproduktion fordelagtig for virksomhedens udvikling af markedsorientering. Således kan viden anvendes på to måder. Enten kan den kanaliseres direkte ind i marketingplanlægning og benyttes til at gennemføre marketing implementering. Eller den kan være en ressource til at skabe tværfunktionel organisering og innovation. For det femte viser figuren bevægelse fra markedsudvikling til kernemarketing. Investering i markedsudvikling skal med i marketingstrategien og planlægningen, men da marketingstrategien i henhold til figuren ikke har en separat og direkte effekt på markedsorientering, betyder det, at det 4

5 næppe er alle elementer i strategien der har indflydelse på den operationelle marketing. Der er mere i marketingstrategien end at omsætte planen til handling og implementere den. Endelig viser figuren, at gennemførelsen både af kernemarketing og markedsudvikling lettes af personaleledelse. Det er ikke overraskende, at personalekompetencer kan påvirke sandsynligheden for at få sat bevægelse i de to ruter. Personaleledelse eller personalekompetencer herunder rekruttering og kompetenceudvikling er konstruktive betingelse herfor. Figuren er baseret på hele datamaterialet og beskriver derfor den gennemsnitlige marketingfunktions opgaver og indflydelse på markeds- og financielle resultater. Imidlertid er den gennemsnitlige marketingfunktion nogle gange for grov en beskrivelse; man kan nuancere beskrivelsen af den generelle marketingfunktion ved at tage højde for nogle almindeligt forekomne distinktioner i virksomhedskarakteristika. En væsentlig distinktion er om virksomheden primært sælger til andre virksomheder (BtB) eller primært sælger til forbrugere (BtC). Det viser sig, at BtC virksomheders kernemarketing opgaver er langt mere direkte relateret til markeds- og financielle resultater end BtB virksomheders marketing. Begge typer af virksomheder har en stærk Rute 2 hvor rollen i tværorganisatorisk koordination og innovation er stærkt knyttet til markedsorientering. Endvidere er BtC virksomheder særligt optaget af at indsamle og benytte information og intelligens til at varetage både kernemarketing og samarbejde/innovation. En anden væsentlig distinktion er virksomhedens størrelse. De større virksomheder (målt på antal ansatte) har lidt større effekt af kernemarketing i relation til markedsorientering og markeds performance, mens de mindre virksomheders indsats med marketingplanlægning har en vis, men lille, relation til markedsorientering. Disse to distinktioner viser variationer over de temaer, som figur 1 peger ud, og de nuancerer denne model. Prioritering af marketing roller Figur 1 viser dels hvor stor en indsats virksomhederne lægger i de enkelte roller (indeks-værdier) og dels de enkelte rollers effekt på de andre roller eller resultatvariable (pilenes tykkelse). Men disse effekter er alle partielle. Interessant er det også at se på rollernes totale effekt på forretningsresultater sammenholdt med indsatsen. Dette kan ske i form af et prioriteringskort som viser, hvilken effekt investering i de forskellige roller har på forskellige markeds- og financielle resultater. Prioriteringskortet beskriver ad Y-aksen indsatsen for de enkelte roller på en score fra og ad X-aksen den relative effekt, som en ekstra indsats på 1 point af den enkelte rolle/opgave, vil have på hhv. markeds- og financiel performance. 5

6 Figur 2: Prioriteringskort for markeds performance og financiel performance for samtlige marketingfunktioner Prioriteringskortet for hele stikprøven viser en stor udfordring: De roller og opgaver, som udføres med stort engagement, er de traditionelle kernemarketingopgaver, men har som sådan ikke noget særligt stort bidrag, hverken til markeds- eller til financiel performance. Hvis man tænker i investeringer i marketing er opgaver mht. effektmåling, innovation og koordination vigtigere end opgaver med hensyn til marketingstrategier og -planlægning og marketing implementering. De traditionelle kernemarketing roller har generelt et højt niveau, men der er ikke megen effekt i at investere mere i dem. Paradokset i marketing Undersøgelsen viser, at marketingindsatsens størrelse hænger positivt sammen med markeds performance og financiel performance. Jo mere en marketingfunktion sætter ind både på traditionelle kernemarketing roller eller opgaver såsom marketingstrategier og -planlægning og marketing implementering og på nyere markedsudviklende opgaver såsom innovation, tværfunktionelt samarbejde, effektmåling og indsamling af viden om markeder, samt mere generel personaleledelse, desto større er virksomhedens markeds performance (kundetilfredshed, loyalitet mv.) og financielle performance (overskud, afkast mv.) relativt i forhold til konkurrenterne. Det skulle i princippet gøre investeringer i marketing enkle. Det er imidlertid ikke helt så enkelt. Problemet er, at de forskellige roller eller opgaver kan prioriteres på mange forskellige måder. Dette indebærer, at den enkelte marketingfunktion har forskellige udgangspunkter for det næste træk. Derfor er der det paradoks, at det på den ene side ikke er vanskeligt at vise, at marketing er rentabel, men det er vanskeligt at pege på, hvordan marketing roller bliver mere rentable. 6

7 Typer af marketingfunktioner Det er muligt at identificere fire typer af marketingfunktioner ud fra deres investeringer i ovennævnte roller eller opgaver Den bredspektrede marketingfunktion investerer i alle de nævnte roller eller opgaver. Den har flere marketingmedarbejdere per ansat i virksomheden end de øvrige typer, og er den funktion der investerer mest i marketing. Den er anerkendt af topledelsen, og den er i stand til både at gennemføre traditionelle marketingopgaver samt til at deltage i udviklingen af virksomheden via innovation og koordination med andre både i og udenfor virksomheden. Der er i gennemsnit tale om ret store virksomheder, mange indenfor BtC. Marketingfunktionen ledes af en marketingdirektør eller -chef. 2. Den tøvende marketingfunktion er diametralt modsat den bredspektrede marketingfunktion. Den investerer kun lidt i alle ovennævnte roller eller opgaver. Den er ikke rigtigt anerkendt af topledelsen, til trods for at det ofte er den administrerende direktør der selv er i spidsen for den. Der er tale om mindre BtB virksomheder med få marketingansatte, hvis overhovedet nogle! Det er den marketingfunktion der investerer mindst i marketing. 3. Den traditionelle marketingfunktion er særligt præget af marketing implementering; den fokuserer på at gennemføre marketingaktiviteter efter de planer og retningslinjer, som marketingplanen udstikker. Den fokuserer meget på HRM, bl.a. ved at udvælge, rekruttere og fastholde kompetente medarbejdere, men særligt sættes der ind på at planlægge arbejdsindsatsen og allokere marketing opgaver. Denne marketingfunktion ledes typisk af en marketingdirektør/-chef. Ligesom den bredspektrede marketingfunktion er der tale om mange større BtC virksomheder med flere marketingansatte. 4. Den markedsskabende marketingfunktion er præget af nye marketingopgaver. Den opbygger nye markeder og støtter innovation ved at være et knudepunkt i koordinationen mellem marked og virksomhedens andre funktioner. Markedet er primært BtB og der sættes ind på at bevæge markedet og udvikle det. Ledelsen af denne marketingfunktion foretages typisk af den administrerende direktør, og virksomheden er lille ligesom marketingfunktionen er. Der investeres relativt meget i marketing, som kun ligger lidt under niveauet for de bredspektrede. Marketingfunktionens roller og performance Figur 3 illustrerer de fire funktionstypers performance på effektvariablene på en indeks-skala fra De fire typer af marketingfunktioner performer meget forskelligt. Den bredspektrede funktion har størst markeds- og financiel performance; den traditionelle og den markedsskabende funktion har samme performance, som dog er ringere end den bredspektredes performance, og den tøvende marketingfunktion har ringest markeds- og financiel performance. Disse forskelle er statistisk signifikante. Tilsvarende mønster ses for topledelsens anerkendelse og virksomhedernes markedsorientering, hvor den samlede markedsorienteringen også er opdelt på henholdsvis formidling af markedsintelligence, indsamling af markedsintelligence og kundeorientering. 2 Dertil er benyttet en cluster analyse. 7

8 Figur 3: Topledelsens anerkendelse samt performance for resultatvariable for de fire typer marketingfunktioner Indeks Topledelsens anerkendelse Indeks for topledelsens anerkendelse og resultatvariable MO: Formidling af market intelligence MO: Indsamling af market intelligence MO: Kundeorientering Markedsorientering Markeds performance Bredspektret Tøvende Traditionel Markedsskabende Financiel performance Nedenstående figur 4 illustrerer de fire funktionstypers niveau for indsatsen på de nævnte roller eller opgaver på en indeks-skala fra Det ses, at den bredspektrede type favner alle aktiviteter, mens den tøvende ikke gør. De traditionelle og markedsskabende marketingfunktioner er parallelle på mange dimensioner men adskiller sig dog væsentligt (dvs. statistisk) på marketing implementering, på indsamling af viden om markeder, på innovation samt personaleledelse. Figur 4: Marketingfunktionens indsats på de syv roller opdelt efter de fire funktionstyper Bredspektret Tøvende Traditionel Markedsskabende Indeks Marketing implementering Marketing strategi og -planlægning Innovation Opbygning af markedsviden Effektmåling Tværfunktionel koordination HRM 8

9 Det er hensigtsmæssigt at kategorisere de fire typer af marketingfunktioner i henhold til deres indsats på roller og opgaver inden for traditionel kernemarketing (Rute 1) og inden for markedsudvikling (Rute 2) jf nedenstående figur, da en sådan kategorisering giver anledning til forskellige ledelsesmæssige udfordringer. Figur 5: Kategorisering af de fire typer af marketingfunktioner i forhold til roller inden for kernemarketing og markedsudvikling Den traditionelle marketingfunktion fokuserer, i lighed med den bredspektrede, på marketing implementering, som understøttes af et stærkt fokus på kompetente medarbejdere. Den bredspektrede har et meget stærkt fokus på at udvikle marketingplaner og strategier som kan danne udgangspunkt for den operationelle marketing. Dette fokus er ikke særligt udtalt hos den traditionelle type, som har markant mindre fokus på den langsigtede strategi og planlægning, hvilket får konsekvenser når de skal gennemføre deres operationelle marketing og være en medvirkende årsag til den relativt lavere financielle performance, jf figur 3. Den markedsskabende marketingfunktion investerer meget i opbygning af markedsviden og i innovation som, jf flowet i figur 1, er en markant driver for udvikling af marketingplan og strategi. Men indeks-værdierne viser at den markedsskabende funktions indsats på disse roller er begrænset, hvilket kan være med til at forklare den relativt lave financielle performance (jf figur 3). Den tøvende funktion har generelt ikke meget fokus på marketing; indsatsen på de syv roller ligger alle med indeks værdier under 20, og ingen rolle er mere fremtrædende end andre. 9

10 Kompetencer hos de fire typer af marketingfunktioner De fire typer af marketingfunktioner besidder forskellige kompetencer, hvilket betyder, at de har forskellige forudsætninger for at udføre den samme rolle eller opgave. Undersøgelsen inkluderer 11 forskellige kompetencer 3, og nedenfor i figur 6 er kompetencerne hos de fire funktionstyper vist. Marketingfunktionernes kompetencer følger samme mønster som rollerne. Den bredspektrede type har alle kompetencer på et højt niveau, mens den tøvende type har begrænsede kompetencer der alle er på et lavt niveau. De traditionelle og markedsskabende funktioner besidder mange af de samme kompetencer, men adskiller sig dog signifikant på kunderelationer, markedskommunikation, kundemarkedsindsigt, implementering af marketingplan og personaleledelse. Figur 6: Kompetencer i de fire typer af marketingfunktioner Indeks for kompetencer Indeks for kompetencer for de fire typer af marketingfunktioner Bredspektret Tøvende Traditionel Markedsskabende Igen kan forskellene i kompetencerne for de fire funktionstyper beskrives i forhold til kernemarketing (Rute 1) og markedsudvikling (Rute 2) jf figur 7 og bilag 3. Forskellen på hvordan de fire marketingfunktioner prioriterer deres kompetencer er tydelig. 3 Udvalgt på baggrund af grundige litteraturstudier 10

11 Figur 7: Marketingfunktionens væsentligste kompetencer Høj Rute 2: Markedsudvikling Markedsskabende Mellemstore kompetencer; dog bedst til: - Innovation (65) - Kunderelationer (65) - Marketingaktiviteter (65) - Marketingstrategier og planer (61) Tøvende Små kompetencer på alle områder (<44) Bredspektrede Stærke kompetencer på alle områder; især: - Marketing strategier og planer (77) - Innovation (75) - Marketingaktiviteter (72) Traditionelle Mellemstore kompetencer; dog bedst til: - Personaleledelse (66) - Markedskommunikation (64) - Marketingstrategier og planer (64) - Implementering af marketing plan (64) Lav Rute 1: Kernemarketing Høj Den bredspektrede og den markedsskabende type har kompetencer, der dels understøtter traditionel kernemarketing (marketingaktiviteter og marketingstrategier og planer samt kunderelationer for den markedsskabende), og dels understøtter markedsudvikling (innovation). Selv om der er stort sammenfald på det overordnede niveau, viser en detaljeret gennemgang af kompetencerne (jf bilag 3), at den bredspektrede marketingfunktion har en bredere kompetenceprofil i forhold til udvikling af marketingstrategier og planer samt at den besidder andre kompetencer der kan understøtte implementeringen heraf, fx medarbejdere med en god forretningsforståelse samt udvikling og implementering af den integrerede markedskommunikation. Derimod er kompetencerne i den markedsskabende funktion langt mere snævert fokuseret, herunder specielt i forhold til relationen til lønsomme kunder og deres behov; fx fokuseres der mere specifikt på at skabe loyale kunder og diagnosticere årsager til kundeproblemer og klager og rette op på disse. Generelt er kompetenceniveauet markant lavere for de markedsskabende end for de bredspektrede. Den traditionelle type har primært kompetencer der understøtter kernemarketing, herunder også kreative og nytænkende medarbejdere der har en bred forretningsforståelse og evnen til at skabe og udvikle et positivt image for virksomheden og dens brands. Den tøvende funktion står generelt svagt på alle kompetenceområder i forhold til de tre andre funktionstyper. Den har en tendens til at sprede sine kompetencer ud på mange forskellige områder, og har derved ingen klare spidskompetencer. Kunderelationer, herunder sikring af kundeloyalitet, forståelse af kundens problemer og håndtering af klager samt fokus på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter er dér, hvor kompetenceniveauet er højst. 11

12 Prioritering af marketing roller i de fire typer af marketingfunktioner De fire typer af marketing funktioner fungerer forskelligt, hvilket betyder, at investeringer i deres forskellige roller eller opgaver har forskellige markeds- og financielle effekter. Prioriteringen af indsatserne kan også her ske med udgangspunkt i prioriteringskort for hver af de fire typer af marketingfunktioner, jf figur 8: Den bredspektrede, den tøvende, den traditionelle og den markedsskabende marketingfunktion. Figur 8: Prioriteringskort for hver af de fire typer af marketingfunktioner 12

13 Der er interessante forskelle mellem de fire typer af marketingfunktioner baseret på de tendenser der ses af prioriteringskortene, som kan opsummeres i tabel 1. 13

14 Tabel 1 Roller der har størst effekt på markeds og financiel performance i de fire typer af marketingfunktioner Den markedsskabende marketingfunktion Innovation Tværfunktionel koordination Opbygning af markedsviden (intelligens) Den bredspektrede marketingfunktion Marketing implementering 4 Tværfunktionel koordination Effektmåling Opbygning af markedsviden (intelligens) Den tøvende marketingfunktion Marketing implementering Tværfunktionel koordination Effektmåling HRM Den traditionelle marketingfunktion Innovation Opbygning af markedsviden (intelligens) Denne tabel viser flere ting. For det første er der flere indsatsområder i den bredspektrede og den tøvende marketingfunktion end i de to andre. Her er det særligt muligt at forbedre performance ved at investere i både marketing implementering og i markedsudvikling, og for den bredspektrede er det også fordelagtigt at investere i viden. De to andre typer af marketingfunktioner har derimod især potentialer inden for den markedsudviklende rolle og indsamling af mere bred markedsviden. Det betyder, at effekten af investeringer i marketing roller er meget afhængig af den enkelte virksomheds udgangspunkt. Dilemmaet er størst for den bredspektrede og den tøvende marketingfunktion fordi der er flere relevante investeringer her end i de to andre. Koblingen mellem roller og kompetencer Relevansen af investering i marketing kan bl.a. analysers vha. sammenhængen mellem roller og kompetencer. Kompetencer er de praksisser, som gør en rolle mulig. Disse sammenhænge er beskrevet i bilag 4 for hver af de fire typer af marketingfunktioner. 5 Sammenhængene kan bl.a. karakteriseres eksempeltvist (altså ikke totalt) som følger: Den bredspektrede marketingfunktion samarbejder meget på tværs af organisationen, som er vigtig for rollerne tværfunktionel koordination og innovation. Det gør sig særligt gældende i samarbejdet med R&D, som kan styrke innovation. I den bredspektrede funktion har medarbejderne god forretningsforståelse, som er en fordel til at muliggøre komplekst samarbejde. Imidlertid har visse kompetencer såsom omsætning af marketingstrategier til handling samt udarbejdelse af målsætninger for salg, profitabilitet og vækst negative relationer til koordination og innovation. Således står nogle kompetencer i vejen for andre kompetencer. 4 Denne rolle har særlig stor effekt for de bredspektrede marketingfunktioner der primært sælger til forbrugere (BtC) og/eller er store virksomheder (100 ansatte eller derover) 5 Sammenhængen mellem roller og kompetencer er fundet via multipel regressionsanalyse med rollen som den afhængige variabel og de forskellige kompetencer som de forklarende variable 14

15 Hvis det nu var sådan, at nogel kompetencer altid står i vejen for andre kompetencer ville det være let at investere i kompetencer. Sådan er det imidlertid ikke. For eksempel vil kommunikation med øvrige funktioner kunne understøttes af viden om salgs-, profitabilitets- eller vækstmål, men denne kompetence ser ud til at være en hindring for arbejdet med innovation. Det er et reelt ledelsesmæssigt dilemma. Et andet dilemma findes omkring rollen effektmåling. Den understøttes af kompetence inden for salgs- og indtægtsskabende aktiviteter, brug af mål til at dokumentere ROI samt brug af markedsanalyser til at udvikle marketingprogrammer, men andre kompetencer ser ud til at modarbejde denne rolle: (a) omsætte viden og kundeindsigt til nye produktideer; (b) prioritere kundesegmenter og markeder samt (c) udvælge produktportefølje som de prioriterede segmenter skal tilbydes. Imidlertid er disse tre kompetencer vigtige for innovation. Kompetencer står derfor i vejen for hinanden. Den tøvende marketing funktion spiller ikke mange roller, men alligevel er der dilemmaer, fordi udviklingen af de centrale roller - marketing implementering og tværfunktionel koordination bygger på helt forskellige HR kompetencer: mens marketing implementering forudsætter marketingspecialister, så lettes tværfunktionel koordination af marketinggeneralister, der primært kan koordinere med andre funktioner. Det er to meget forskellige typer af kompetencer. Den traditionelle marketingfunktion har flere kompetencer der understøtter innovationsrollen: (a) omsætter viden og kundeindsigt til nye produktideer; (b) samarbejder med R&D; (c) udvælger produktportefølje som de prioriterede segmenter skal tilbydes. Men nogle kompetencer arbejder imod såsom prognosearbejde. Som rolle understøttes markedsviden i den traditionelle funktion af tre kompetencer: (a) omsætte marketingstrategier til handling; (b) bruge markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder; og (c) kreative og nytænkende medarbejdere. Men mange andre kompetencer hindrer denne rolle, herunder prognosearbejde, forretningsforståelse mv. Det er overraskende. For den markedsskabende funktion støttes innovationsrollen især af (a) bruge markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder; (b) tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere i marketingafdelingen.; (c) prognosticere og udarbejde sales forecast i forbindelse med produktlanceringer; og (d) samarbejde med R&D. Men den modarbejdes af (a) bruge markedsanalyse til at finde attraktive kunder; og (b) diagnosticere årsager til kundeproblemer og kundeklager og rette op på problemerne. Opbygning af markedsviden støttes af kompetence til at koordinere med produktionen, at fokusere på brands med størst vækstpotentiale, på styring af marketingprogrammer samt på prissætning inden for de enkelte kundesegmenter. Imidlertid er også visse kompetencer hindringer her såsom inddragelse af den indsamlede viden i samarbejdet med andre funktionsområder end produktionen. Som det fremgår af bilag 4 er der mange andre eksempler på, at kompetencer kan stå i vejen for hinanden. Den generelle pointe, og det ledelsesmæssige dilemma, er at kompetencer kan stå i vejen for hinanden. Pointen er kompetencefælden når man er god til at gøre én ting, bliver man så god til den, at man helt indretter sin aktivitet herefter. Når man kan en ting, bliver man ved med at udvikle denne ting, og man ser bort fra at det kunne være hensigtsmæssigt at gøre noget andet. Det 15

16 betyder, at kompetencen kan føre marketing hen i roller, den måske ikke nødvendigvis ville vælge, hvis den kunne. Bilag 4 viser den særlige pointe, at nogle kompetencer gør marketing god til at spille roller, den gerne vil spille, men på samme tid spiller marketing også roller på banen, som de muligvis ville bortvælge, hvis det var et egentligt valg. Konklusion Ovenstående analyse tegner et billede af dansk marketing praksis, og den viser to væsentlige ting. For det første at danske marketingfunktioner kan kategoriseres i fire typer, der har forskellige roller og opgaver, men hvor de traditionelle marketingopgaver næppe kommer til at stå helt centralt i deres udviklingsaktiviteter. For det andet er financiel succes kun en direkte effekt af marketing når den satser på kernemarketing, specielt i form af marketing implementering, dvs. den traditionelle måde at drive marketing på. Derimod skabes en indirekte (og mere markant) financiel effekt, når marketingfunktionens projekt drejer sig om at gøre hele virksomheden markedsorienteret snarere end blot marketingfunktionen. Dette resultat har den interessante konsekvens, at effektivisering af områder inden for kernemarketing er en kortsigtet ambition, mens kompetenceudvikling af marketing som organisatorisk problematik er en langsigtet ambition, der ikke direkte, men i høj grad indirekte, kan ses i virksomhedens regnskab. Tidshorisonten er forskellig for indsatsen for at markedsorientere virksomheden og indsatsen for at skabe financielle resultater. Rethinking Marketing projektet udfordrer marketing på tre centrale måder. Udfordringerne er ikke anbefalinger men problematikker, som ikke har generelle svar, men som er generelle dilemmaer, som ledelse af marketing står over for. Disse dilemmaer skal finde deres lokale svar, fordi intet svar er universelt. Det er præcist pointen med at se Rethinking Marketing som udfordring. En udfordring er relationen mellem marketing som en specialistaktivitet og som en generalistaktivitet. Dilemmaet er her, at marketings kerneopgaver generelt set har svagere relation til markedsorientering end den markedsudviklingsopgave, som især styrkes af generelle koordineringskompetencer. Markedsorientering er generelt løst koblet til marketings kerneopgaver. Rethinking Marketing rejser her spørgsmålet, i hvilket omfang marketing kan realisere sit potentiale alene ved at specialisere sig i marketing. Måske ville en anden rolle være at koordinere alle de andre funktioner i virksomheden. Dilemmaet er her, at alle andre funktioner også har fundet ud af, at den koordinerende rolle er attråværdig. Eller med lidt mere pompøse ord: Hvis marketing vil engagere sig i organisatorisk koordination, vil den blive udsat for inter-professionel konkurrence fra andre organisatoriske funktioner. Centrale spørgsmål er: Hvordan ser en markedsorienteret organisation ud? Hvem koordinerer hvem i en markedsorienteret virksomhed? En anden udfordring er, at der findes flere typer af marketingfunktioner. Denne analyse peger på fire typer, som er meget forskellige i forhold til ekspertise, størrelse, ressourcer, og mulighed for at indgå i samspil med andre i virksomheden. Det er ret klart, at disse karakteristika er forskellige mellem virksomheder, herunder forskellige mellem store/små virksomheder og BtB/BtC virksomheder. Men det er ikke nok. Det viser sig, at der er forskel på de investeringer i udvikling, som kan være relevante for de fire forskellige typer af marketingfunktioner. Dilemmaet er derfor, at 16

17 marketingfunktioner kan vælge at flytte sig mellem typer, men det er ikke sikkert, at det er en god idé. Det er klart, at den bredspektrede marketingfunktion er god til det hele, men det er også klart, at den er dyr. Det er klart, at den tøvende marketingfunktion ikke er særlig effektiv mht. marketing, men det ser alligevel ikke ud til at den er meget mindre rentabel end de andre. Dette betyder, at der er alternativer til marketing og at andre funktioner i virksomheden også har et bud på, hvordan man skal forstå kunder og markeder. Derfor: Skal alle virksomheder have en marketingfunktion? Hvordan skaber marketing værdi? Hvordan ser rentable investeringer i marketing ud? En tredje udfordring er om marketing skal professionalisere og dermed bureaukratisere sig mere. Investeringer i informationssystemer og vidensopbygning får marketing til at se ud som alle mulige andre funktioner. Marketing kan være ligeså struktureret som produktion og den kreativitet, som marketing nogle gange er udtryk for givet markeders turbulens, kan være et handicap. Dilemmaet er, om øgede investeringer i vidensopbygning skaber større og mere facetteret indsigt i markeder og kunder, eller om det fastholder marketing i deres eksisterende viden om bestemte markeder og segmenter, og dermed cementere allerede etablerede forståelser. Information skaber ikke blot indsigt, som kan benyttes kreativt; den skaber også videnstrukturer, der begrænser virksomheders tænkning og analyse til kun at følge disse udlagte spor. Spørgsmålet er derfor: Hvordan skaber marketing viden, som understøtter udviklingen af markedsorientering? Hvilke metoder benytter marketing til at koordinere andre funktioners indsatser? Hvem kan bruge marketingviden? Den fjerde udfordring peger på muligheden for at udvikle marketingfunktionens kompetencer gennem HR strategier. Dilemmaet er, at de personalekompetencer, som er væsentlige for operationel planlægning næppe er den samme, som de kompetencer der er relevante for markedsudvikling. Mens operationel planlægning vil nyde godt af marketing ekspertise, vil markedsudvikling kunne gøre bedre brug af generelle forretningsmæssige kompetencer. Det stiller spørgsmål om organisering af marketingfunktionen. I de små virksomheder er dette et særligt problem, fordi der her kun er få marketingansatte. Altså: Har marketing behov for flere forretningsorienterede kompetencer? Er marketing så kompleks, at der er brug for flere specialistkompetencer (f.eks. kompetencer til marketing implementering, kompetencer til innovation, samt kompetencer til analyse, research og strategi)? 17

18 Bilag 1 Gennemførelsesstatistik for de tre rekrutteringsmetoder Tabel A. Telefon-rekrutteringsundersøgelsens gennemførelsesstatistik Absolutte antal og procent N % Bruttostikprøve 2500 Ubrugte 462 Fravalgte, udgået 95 Fravalgte, andet 313 Nettostikprøve % Nægtere % Ikke truffet % Gennemførte rekrutteringer % Nægtere % Ikke besvaret 112 7% Gennemførte interview % Tabel B. Internetundersøgelsens gennemførelsesstatistik (Markedsførings lister) Absolutte antal og procent n % Bruttostikprøve 1144 Ingen adresse 95 Fravalgt, medie- eller analysebureau 27 Dublet 2 Nettostikprøve % Gennemførte efter 1. udsendelse % Gennemførte efter 2. udsendelse 91 9% Nægtere % Ikke besvaret % Gennemførte interview % Tabel C. Internetundersøgelsens gennemførelsesstatistik (Tilfældige virksomheder) Absolutte antal og procent n % Bruttostikprøve 500 Ikke brugbare mailadresser 1 Nettostikprøve % Gennemførte efter 1. udsendelse 54 11% Gennemførte efter 2. udsendelse 18 4% Nægtere % Ikke besvaret % Gennemførte interview 72 14% 18

19 Bilag 2 Beskrivelse af stikprøven på baggrundsvariable 114. Hvad er det primære funktionsområde hvor du har en lederstilling? (Angiv kun ét område) All interviews No weighting n % CEO % Salg 74 13% Marketing % Produktudvikling/R&D 6 1% Product management 5 1% Produktion 5 1% Indkøb 2 0% Økonomi 16 3% HR 1 0% Logistik 1 0% PR 4 1% Andre 6 1% 115. Hvilken baggrund har n % virksomhedens administrerende direktør (CEO)? (Angiv kun ét område) All interviews No weighting Generel ledelse % Finansiering/regnskab/økonomi 87 16% Teknisk/ingeniør % Marketing 60 11% Salg 98 18% Jura 11 2% Andet 42 8% Total % Total % 119. Hvor er marketingafdelingen n % placeret i din virksomhed? All interviews No weighting Direkte reference til CEO % Direkte reference til salgsdirektør 99 18% Direkte reference til produktudvikling 5 1% Direkte reference til økonomi 8 1% Direkte reference til andre 31 6% Andet 33 6% Total % 120. Er marketing repræsenteret i n % direktionen? All interviews No weighting Ja % Nej % Total % 19

20 118b. Hvor stor en andel af virksomhedens omsætning der kommer fra serviceydelser? All interviews No weighting n % 0% % 1-19% % 20-49% 69 13% 50-99% % 100% % Total % 118a. Hvor stor en andel af n % virksomhedens omsætning der kommer fra produkter? All interviews No weighting 0% % 1-50% % 51-80% 69 13% 81-99% % 100% % Total % 122. Virksomhedens/business units n % størrelse? (målt på antal ansatte) All interviews No weighting 0-9 ansatte 83 15% ansatte 84 15% ansatte % ansatte 80 14% ansatte 68 12% 250 ansatte eller fderover 88 16% Ved ikke 22 4% Total % 121. Hvor mange personer er ansat i n % marketingafdelingen? (Omregnet til hele antal fuldtidsansatte) All interviews No weighting 0 ansatte 38 7% 1 ansat % 2 ansatte % 3-4 ansatte 90 16% 5 ansatte eller derover % Ved ikke 6 1% Total % 116. Hvilket af følgende udsagn n % beskriver bedst din virksomhed? (Angiv kun ét område) All interviews No weighting Vi sælger primært til forbrugere (BTC) % Vi sælger primært til virksomheder % (BTB) Vi sælger primært til det offentlige 18 3% (B2G) Vi sælger til en ligelig fordeling af 66 12% forbrugere og virksomheder Vi sælger til en ligelig fordeling af 52 9% virksomheder og det offentlige Total % 20

21 Bilag 3 Top 10 kompetencer for de fire typer af marketingfunktioner Den bredspektrede marketingfunktion Marketingstrategier og planer - Vi udvikler og styrer marketingstrategier og planer (82) - Vi identificerer og prioriterer kundesegmenter og markeder(80) - Vi udvikler kreative og unikke marketing strategier (78) Innovation - Vi er konstant på udkig efter innovative ideer til produkter og services (80) - Vi accepterer innovation i styringen af marketing programmer og projekter (78) - Vi lancerer nye produkter og services (78) Marketingaktiviteter - Vi fokuserer på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter (80) Øvrige kompetencer: - Vi udvikler og implementerer den integrerede markedskommunikationsstrategi (77) - Vi omsætter marketingstrategier til handlinger og implementere disse (77) - Medarbejderne har en god forretningsforståelse og forstår hvordan marketing skaber værdi for virksomheden (77) Den traditionelle marketingfunktion Marketingaktiviteter - Vi fokuserer på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter (70) Personaleledelse - Vi har kreative og nytænkende marketingmedarbejdere (69) - Medarbejderne har en god forretningsforståelse og forstår hvordan marketing skaber værdi for virksomheden (72) Markedskommunikation - Vi anvender reklame og andre kommunikationsaktiviteter til at synliggøre virksomheden og dens produkter (71) - Vi sikrer og udvikler et positivt corporate og brand image (69) Marketingstrategier og planer - Vi udvikler og styrer marketingstrategier og planer (73) - Vi identificerer og prioriterer kundesegmenter og markeder(69) Implementering af marketingplan 21

22 - Vi omsætter marketingstrategier til handlinger og implementere disse (69) Øvrige kompetencer: - Vi accepterer innovation i styringen af marketing programmer og projekter (69) - Vi lancerer nye produkter og services (71) Den markedsskabende marketingfunktion Marketingaktiviteter - Vi fokuserer på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter (74) - Vi reagerer hurtigt på ændringer i kundernes behov for produkter og services (65) Innovation - Vi er konstant på udkig efter innovative ideer til produkter og services (72) - Vi omsætter viden og kundeindsigt til nye produktideer (68) - Vi lancerer nye produkter og services (68) Kunderelationer - Vi identificerer og målretter indsatser mod attraktive/ lønsomme kunder (64) - Vi sikrer loyalitet blandt attraktive/lønsomme kunder (69) - Vi diagnosticer årsager til kundeproblemer og kunde-klager og retter op på problemerne (72) Marketingstrategier og planer - Vi identificerer og prioriterer kundesegmenter og markeder(66) Øvrige kompetencer: - Vi sikrer og udvikler et positivt corporate og brand image (64) Den tøvende marketingfunktion Marketing strategier og planer (32) - Vi identificerer og prioriterer kundesegmenter og markeder (42) Kunderelationer (44) - Vi identificerer og målretter indsatser mod attraktive/lønsomme kunder (42) - Vi sikrer loyalitet blandt attraktive/lønsomme kunder (53) - Vi diagnosticer årsager til kundeproblemer og kundeklager og rette op på problemerne (57) Innovation (36) - Vi er konstant på udkig efter innovative ideer til produkter og services (47) Marketingaktiviteter (44) 22

23 - Vi fokuserer på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter (52) - Vi prissætter produkter og services i hvert kundesegment (42) - Vi reagerer hurtigt på ændringer i kundernes behov for produkter og services (47) Markedskommunikation (34) - Vi anvender reklame og andre kommunikationsaktiviteter til at synliggøre virksomheden og dens produkter (47) Personaleledelse (33) - Medarbejderne har en god forretningsforståelse og forstår hvordan marketing skaber værdi for virksomheden (41) 23

24 Bilag 4 Kompetencer der påvirker prioriterede roller for de fire typer af marketingfunktioner/koblingen mellem roller og kompetencer Den bredspektrede marketingfunktion (1) Tværfunktionel koordination Positive relationer til rollen: Vi samarbejder og koordinerer aktiviteter med øvrige funktioner, f.eks. finans/regnskab, i serviceringen af segmenter og markeder Medarbejderne har en god forretningsforståelse og forstår hvordan marketing skaber værdi for virksomheden Negative relationer til rollen: Vi omsætter marketingstrategier til handlinger og implementere disse Vi udarbejder målsætninger for salg, profitabilitet og vækst per segment (2) Innovation Positive relationer til rollen: Vi samarbejder og koordinerer aktiviteter med øvrige funktioner, f.eks. finans/regnskab, i serviceringen af segmenter og markeder Vi bruger markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder Vi udarbejder målsætninger for salg, profitabilitet og vækst per segment Vi samarbejder og koordinerer aktiviteter med R&D i serviceringen af kundesegmenter og markeder Negative relationer til rollen: Vi omsætter marketingstrategier til handlinger og implementere disse (3) Effektmåling Positive relationer til rollen: Vi fokuserer på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter Vi udvikler og bruger marketing mål (f.eks. kundeprofitabilitet, kundelivstidsværdi, customer equity, customer equity share) til at dokumentere ROI Vi bruger markedsanalyse til at udvikle marketing programmer 24

25 Vi accepterer innovation i styringen af marketingprogrammer og projekter Negative relationer til rollen: Vi omsætter viden og kundeindsigt til nye produktideer Vi definerer og udvælger produkter, services, mv. som hvert segment skal tilbydes Vi identificerer og prioriterer kundesegmenter og markeder Den traditionelle marketingfunktion (1) Innovation Positive relationer til rollen: Vi omsætter viden og kundeindsigt til nye produktideer Vi definerer og udvælger produkter, services, mv. som hvert segment skal tilbydes Vi samarbejder og koordinerer aktiviteter med R&D i serviceringen af kunde-segmenter og markeder Vi anvender PR Negative relationer til rollen: Vi prognosticerer og udarbejder sales forecast i forbindelse med produktlanceringer (2) Opbygning af markedsviden Positive relationer til rollen: Vi omsætter marketingstrategier til handlinger og implementere disse Vi bruger markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder Vi har kreative og nytænkende marketingmedarbejdere Negative relationer til rollen: Vi allokerer marketingressourcer Vi prognosticerer og udarbejder sales forecast i forbindelse med produktlanceringer Medarbejderne har en god forretningsforståelse og forstår hvordan marketing skaber værdi for virksomheden Vi udvikler og bruger marketing mål til styring og demonstration af kampagners effektivitet Vi balancerer investeringen i brand porteføljen med fokus på brands med størst vækst potentiale 25

26 Den markedsskabende marketingfunktion (1) Innovation Positive relationer til rollen: Vi bruger markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder Vi tiltrækker og fastholder kompetente medarbejdere i marketingafdelingen Vi prognosticerer og udarbejder sales forecast i forbindelse med produktlanceringer Vi samarbejder og koordinerer aktiviteter med R&D i serviceringen af kundesegmenter og markeder Negative relationer til rollen: Vi bruger markedsanalyse til at finde attraktive kunder Vi diagnosticer årsager til kundeproblemer og kundeklager og rette op på problemerne (2) Tværfunktionel koordination Positive relationer til rollen: Vi samarbejder og koordinerer aktiviteter med R&D i serviceringen af kundesegmenter og markeder Vi udnytter muligheder for brand extensions Vi er konstant på udkig efter innovative ideer til produkter og services Vi udvikler og bruger marketing mål (f.eks. kundeprofitabilitet, kundelivstidsværdi, customer equity, customer equity share) til at dokumentere ROI Vi anvender reklame og andre kommunikationsaktiviteter til at synliggøre virksomheden og dens produkter Negative relationer til rollen: Vi opbygger stærke og differentierede brands Vi bruger markedsanalyse til at udvikle marketing programmer Vi prognosticerer og udarbejder sales forecast i forbindelse med produktlanceringer (3) Opbygning af markedsviden (Intelligence) Positive relationer til rollen: Vi samarbejder og koordinerer aktiviteter med produktionen i serviceringen af kundesegmenter og markeder 26

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS 1 Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Virksomheder investerer i marketing

Læs mere

Analyse om kunderelationer marts 2011

Analyse om kunderelationer marts 2011 Analyse om kunderelationer marts 2011 Indhold 1 Baggrund for analysen... 3 2 Dataindsamling og bearbejdning... 4 3 Analysens konklusion... 5 Marketing 08 - Uddrag fra tidligere analyse...11 Rethinking

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes DI s innovationsundersøgelse 12 Innovation skal ledes DI, Ledelsesudvikling og Produktivitet April 13 1 Fakta om undersøgelsen Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev udsendt elektronisk og besvaret

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Dansk Design Center. Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt

Dansk Design Center. Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt Dansk Design Center Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar 2016 Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt 1 1. Baggrund Om undersøgelsen 2 Om undersøgelsen Undersøgelsens

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men...

Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Foto: Colourbox LEDELSE & ORGANISATION Af Jesper K. Jørgensen 7. sep. 2018 Kl. 9:45...de este har alt for få, konkrete, effektive indsatser!

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

TILFREDSHEDS- ANALYSE 2017

TILFREDSHEDS- ANALYSE 2017 TILFREDSHEDS- ANALYSE 2017 Indhold MEDLEMSTILFREDSHED... 4 TILFREDSHED M. ORGANISATIONEN... 5 Tilfredshedsperformance... 5 PRIORITERINGSKORT... 6 Det prioriterer medlemmerne... 6 TILFREDSHED M. YDELSER...

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse)

Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Ledelse) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der er

Læs mere

Analysen om Performance management & marketing

Analysen om Performance management & marketing Analysen om Performance management & marketing December 2008 Indhold Baggrunden for analysen... 3 Fakta om analysen... 5 Hovedkonklusioner på analysen... 9 Strategi... 9 Planlægning... 10 Performance...

Læs mere

Dansk økonomi vokser, mens bankkundernes tilfredshed falder

Dansk økonomi vokser, mens bankkundernes tilfredshed falder EPSI Rating Bank Dato: -10-02 For yderligere information besøg vores hjemmeside (www.epsi-denmark.org) eller kontakt Helene Söderberg, Direktør Telefon: 31 75 40 38 E-mail: helene.soderberg@epsi-rating.com

Læs mere

Regionens virksomheder kender deres kunder

Regionens virksomheder kender deres kunder 15. oktober 2011 Regionens virksomheder kender deres kunder Kunder. Otte ud af ti af de midtjyske små og mellemstore virksomheder har et godt overblik over, hvem deres kunder er om to år. Om to år forventer

Læs mere

Kundernes tilfredshed med skadesforsikringsselskaberne i Danmark

Kundernes tilfredshed med skadesforsikringsselskaberne i Danmark [0] Dansk KundeIndex 2003 skadesforsikring Kundernes tilfredshed med skadesforsikringsselskaberne i Danmark Hovedresultater Indledning og metode For tredje år i træk gennemføres en samlet kundetilfredshedsundersøgelse

Læs mere

Virksomhedstilfredshed 2004 Erhvervsskoler

Virksomhedstilfredshed 2004 Erhvervsskoler Virksomhedstilfredshed 04 Erhvervsskoler KVU & MVU - Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på besvarelser fra i alt 129 samarbejdende virksomheder Deltagende skoler: Århus Tekniske Skole Odense Tekniske

Læs mere

FN s verdensmål for bæredygtig udvikling

FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Analyse fra LEDERNE FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Muligheder, forventninger, fordele og barrierer ud fra et ledelsesperspektiv Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Virksomheders og

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 DATO: 11. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 05.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - FORSIKRINGSBRANCHEN 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af forsikring i Danmark er baseret på omkring

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

5 veje til at booste dit salg med Microsoft CRM

5 veje til at booste dit salg med Microsoft CRM 5 veje til at booste dit salg med Microsoft CRM Ved du nok om dine kunder? Microsoft CRM fortæller dig alle hemmelighederne I IT Relation Front-data tilpasser og skræddersyer vi Microsoft CRM systemer

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014) Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39

Læs mere

Baggrundsnotat: Sæt fokus på rammerne for. Ledelse. i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Sæt fokus på rammerne for. Ledelse. i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Sæt fokus på rammerne for Ledelse i den offentlige sektor Baggrundsnotat om spørgeskemaundersøgelse blandt akademiske ledere Om undersøgelsen...2 Undersøgelsen finder følgende resultater...2

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement - Specialemodul - Emnekatalog Ikrafttrædelse: 21. august 2017 Gældende for indskrivning

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE DAGINSTITUTIONER 2013

PRESSEMEDDELELSE DAGINSTITUTIONER 2013 PRESSEMEDDELELSE DAGINSTITUTIONER 2013 DATO: 21. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 09.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - DAGINSTITUTIONER 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af daginstitutioner er baseret på omkring

Læs mere

ERHVERVSANALYSE 2018

ERHVERVSANALYSE 2018 ERHVERVSANALYSE 2018 Analysens resultater bygger på besvarelser af et online-survey udsendt til virksomheder med adresse i Kolding kommune, 465 virksomheder svarede på undersøgelsen, heriblandt 159 medlemmer

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

HR SURVEY 2017 ved OHRC og COK. HR Survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne

HR SURVEY 2017 ved OHRC og COK. HR Survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne HR SURVEY 2017 ved OHRC og COK HR Survey 2017 Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne Om undersøgelse I samarbejde med Offentlige HR Chefer (OHRC) tager COK igen i år

Læs mere

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater

NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være

Læs mere

Din branches e-handel

Din branches e-handel B2B e-handelsanalyse 2017 23. jan. 17 B2B e-handelsanalyse 2017 Din branches e-handel Gennemført i samarbejde med EPINION Din branches e-handel Analysen er en opfølgning til DI Handels store B2B e-handelsanalyse,

Læs mere

Kunde- tilfredsheds- undersøgelse

Kunde- tilfredsheds- undersøgelse Kunde- tilfredsheds- undersøgelse Hovedrapport 3 Samlet resultat og Graferne nedenfor viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider kan du se resultaterne

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer

Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.

Læs mere

Energisparesekretariatet

Energisparesekretariatet Energisparesekretariatet Morten Pedersen Energisparerådet 16. April 2015 Trin 1: Kortlægning af erhvervslivets energiforbrug (Viegand & Maagøe januar 2015) Trin 2: Kortlægning af energisparepotentialer

Læs mere

T A B E L R A P P O R T, T E L F O N U N D E R S Ø G E L S E A P R I L

T A B E L R A P P O R T, T E L F O N U N D E R S Ø G E L S E A P R I L BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE GRØN OMSTILLING OG VINDMØLLER PÅ BORNHOLM T A B E L R A P P O R T, T E L F O N U N D E R S Ø G E L S E A P R I L 2 0 1 9 P R O J E K T L E D E R E : C O N N I E F. L A R S E N

Læs mere

Område: Regional Udvikling Afdeling: Strategi og analyse Dato: 16. juli 2009

Område: Regional Udvikling Afdeling: Strategi og analyse Dato: 16. juli 2009 Notat Kreative borgere i Region Syddanmark Borgerpanelet om innovation og kreativitet. Næsten 8 ud af 10 borgere synes, at de bruger deres kreative evner på jobbet. 18 procent er mest kreative uden for

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I VOKSENHANDICAP

AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I VOKSENHANDICAP AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I VOKSENHANDICAP INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Læsevejledning Side 05 Afsnit 03 Sammenfatning

Læs mere

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer?

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? STATUS PÅ DET DANSKE VENTUREMARKED Det danske venturemarked er kommet langt siden de første investeringer

Læs mere

Notat. Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser. Martin Junge. Oktober

Notat. Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser. Martin Junge. Oktober Notat Oktober Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser Martin Junge Oktober 21 Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Iværksætterledere: Gå på mod er afgørende

Iværksætterledere: Gå på mod er afgørende 23. juni 2011 Iværksætterledere: Gå på mod er afgørende Iværksætteri. Gå på mod er et afgørende karaktertræk for iværksættere. Det mener hver fjerde virksomhedsleder i Region Midtjylland, hvis de da ikke

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

SURVEY. Virksomhedernes adgang til finansiering i

SURVEY. Virksomhedernes adgang til finansiering i - Virksomhedernes adgang til finansiering i 2013 SURVEY www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes interesser fagligt

Læs mere

Løsninger til fremtidens landbrug

Løsninger til fremtidens landbrug STRATEGI SEGES Løsninger til fremtidens landbrug SEGES SEGES er en del af. Derfor er strategien for også det øverste niveau i SEGES strategi. For at understøtte den fælles strategi er der udarbejdet en

Læs mere

AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I SOCIALPSYKIATRI OG UDSATTE VOKSNE

AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I SOCIALPSYKIATRI OG UDSATTE VOKSNE AARHUS KOMMUNE BRUGERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 BOSTØTTE, BOFÆLLESSKABER OG BOTILBUD I SOCIALPSYKIATRI OG UDSATTE VOKSNE INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Læsevejledning Side 05 Afsnit

Læs mere

Topledernes forventninger til 2018

Topledernes forventninger til 2018 Topledernes forventninger til 20 Januar 20 Resume Topledernes forventningerne til 20 er positive. 72 pct. forventer øget salg mod kun 4 pct., der forventer reduceret salg. To tredjedele forventer medarbejdervækst,

Læs mere

2015 KOMMUNAL SERVICEKULTUR ANALYSE

2015 KOMMUNAL SERVICEKULTUR ANALYSE 2015 KOMMUNAL SERVICEKULTUR ANALYSE Indholdsfortegnelse INDLEDNING...2 HOVEDKONKLUSIONER...3 KOMMUNAL SERVICEKULTUR 2015...4 Læsevejledning: Indeksering...4 Læsevejledning: Prioriteringskort...5 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Konjunkturanalyse. Holbæk Erhvervsforum

Konjunkturanalyse. Holbæk Erhvervsforum Konjunkturanalyse Holbæk Erhvervsforum maj 2012 Generelt om analysen Fakta om konjunkturanalysen Gennemført i perioden: 26.04 10.05.2012 Målgruppe: 750 virksomheder i Holbæk Kommune Antal besvarelser:

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Bankernes privat- og erhvervskunder går hver sin vej privatkundernes tilfredshed falder

Bankernes privat- og erhvervskunder går hver sin vej privatkundernes tilfredshed falder EPSI Rating Bank 2018 Dato: 2018-10-01 For yderligere information besøg vores hjemmeside (www.epsi-denmark.org) eller kontakt Helene Söderberg, Direktør Telefon: 31 75 40 38 E-mail: helene.soderberg@epsi-rating.com

Læs mere

Kapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved

Kapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan

Læs mere

Kundetilfredshedsanalyse 3

Kundetilfredshedsanalyse 3 Kundetilfredshedsanalyse VirksomhedX Totalrapport Denne rapport er baseret på 60 besvarelser Udarbejdet af Bülow Management A/S Jan Wittrup, direktør/executive Advisor Måling og analyse gennemført juni

Læs mere

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland

Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland 10. juni 2008 Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland Innovation og udvikling. Omkring to tredjedele af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har de seneste 3

Læs mere

Servicestolthed med rum for forbedring

Servicestolthed med rum for forbedring 25. marts 2012 Servicestolthed med rum for forbedring Service. Service er vigtigt. For otte ud af ti virksomheder har service stor betydning for virksomhedens indtjening. Det gælder uanset om det er service,

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement Specialemodul og International Sommerskole Ikrafttrædelse: 15. august 2019 Indhold 1.

Læs mere

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES

MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food

Læs mere

Iværksættere og selvstændige i DM

Iværksættere og selvstændige i DM Iværksættere og selvstændige i DM Dansk Magisterforening har i foråret 2015 foretaget en undersøgelse blandt foreningens medlemmer, der er selvstændige erhvervsdrivende. Undersøgelsen har til formål at

Læs mere

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring

STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement - Specialemodul - Emnekatalog Ikrafttrædelse: 1. december 2018 Indhold 1. Valgfrit fagelement

Læs mere

Økonomien i taxivognmandsbranchen. Resultater af landsdækkende undersøgelse udført i april-juli 2015. TØF 2. oktober 2015

Økonomien i taxivognmandsbranchen. Resultater af landsdækkende undersøgelse udført i april-juli 2015. TØF 2. oktober 2015 Økonomien i taxivognmandsbranchen Resultater af landsdækkende undersøgelse udført i april-juli 2015 TØF 2. oktober 2015 Resume Data viser en positiv omsætningsudvikling i hovedstaden og nedgang i resten

Læs mere

Selvledelse. Selvledelse blandt akademikere

Selvledelse. Selvledelse blandt akademikere Indholdsfortegnelse Selvledelse blandt akademikere... 1 Baggrundsvariable... 2 Indflydelse... 5 Klare mål og forventninger... 7 Psykisk arbejdsmiljø og selvledelse... 9 Stress og selvledelse... 10 Balance

Læs mere

4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer

4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer 13. december 2010 4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer Strategisk kompetenceudvikling i virksomheden. 44 procent af de små og mellemstore virksomheder har ikke en strategi

Læs mere

Konjunkturanalyse. Middelfart Erhvervscenter

Konjunkturanalyse. Middelfart Erhvervscenter Konjunkturanalyse Middelfart Erhvervscenter Marts 2012 Generelt om analysen Fakta om konjunkturanalysen Gennemført i perioden: 28.02 09.03.2012 Målgruppe: 290 virksomheder i Middelfart Kommune Antal besvarelser:

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind T r a n s p o r t e n s I n n o v a t i o n s d a g 1 5 SYDDANSK UNIVERSITET VELKOMMEN TIL SYDDANSK UNIVERSITET! Prodekan for Forskning, Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Professor Nina Dietz Legind

Læs mere

April 2016. Højtuddannede i små og mellemstore virksomheder. Indhold

April 2016. Højtuddannede i små og mellemstore virksomheder. Indhold April 2016 Højtuddannede i små og mellemstore virksomheder Indhold Opsummering...2 Metode...2 Højtuddannede i små og mellemstore virksomheder...3 Ansættelse af studerende... 10 Tilskudsordninger... 11

Læs mere

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

2015 KONJUNKTUR ANALYSE

2015 KONJUNKTUR ANALYSE 2015 KONJUNKTUR ANALYSE Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 HOVEDKONKLUSIONER... 3 KONJUNKTURSITUATIONEN... 4 KONJUNKTURINDEKS... 4 KONJUNKTURKORT... 7 KONJUNKTURSITUATIONEN I DETALJER... 8 NUVÆRENDE KONJUNKTURSITUATION...

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde

Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Undersøgelse af den nordiske befolknings kendskab og holdning til Nordisk Råd og Nordisk Ministerråd og et særligt forstærket nordisk samarbejde Oxford Research, oktober 2010 Opsummering Undersøgelsen

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

Kommissorier for ledelsesfora

Kommissorier for ledelsesfora Notat Kommissorier for ledelsesfora Ramme for ledelsesorganisationen Dato: 18. marts 2019 Sags nr.: 00.15.00-A00-37-13 Sagsbehandler: SFZ Albertslund er kendt for en stor grad af borgerdeltagelse i den

Læs mere

SILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO

SILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO SILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO 1 INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Sammenfatning Side 05 Afsnit 03 Skoleresultater Side 07 Afsnit 04 SFO-resultater

Læs mere

OKT 2015 TRÆNINGS BAROMETERET EN ANALYSE AF MEDLEMMERNES TILFREDSHED OG LOYALITET. Virksomhedens navn

OKT 2015 TRÆNINGS BAROMETERET EN ANALYSE AF MEDLEMMERNES TILFREDSHED OG LOYALITET. Virksomhedens navn OKT 2015 TRÆNINGS BAROMETERET EN ANALYSE AF MEDLEMMERNES TILFREDSHED OG LOYALITET Virksomhedens navn INDHOLD INDHOLD FORORD 1 SAMMENFATNING 2 INTRODUKTION Baggrund Hensigt og mål Udvælgelsen og indsamling

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Interview

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

International e-handel Intentioner er godt, handling er bedre

International e-handel Intentioner er godt, handling er bedre International e-handel Intentioner er godt, handling er bedre Oktober 2014 Analysens indhold 1. Hovedkonklusioner 3 2. Introduktion til analysen 5 3. Markedet 9 4. Vækststrategier 12 5. Markedsudvikling

Læs mere

MANAGEMENTRÅDGIVERNES. Analyse af Det Danske Konsulentmarked 2017

MANAGEMENTRÅDGIVERNES. Analyse af Det Danske Konsulentmarked 2017 MANAGEMENTRÅDGIVERNES Analyse af Det Danske Konsulentmarked 2017 Velkommen til Managementrådgivernes (MR) analyse af det danske konsulentmarked 2017. Vi er glade for i år at kunne præsentere en analyse

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere