Attraktive arbejdspladser - sådan NR

Transkript

1 Attraktive arbejdspladser - sådan NR

2 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1. oplag 100 eksemplarer Februar 2009 ISBN-nummer: Bestilling: Telefon eller ftf@ftf.dk Pris medlemmer: kr. 20,- Pris ikke-medlemmer: kr. 50,- FTF Hovedorganisation for offentligt og privat ansatte Niels Hemmingsensgade 12 Postboks København K Tlf: Fax: ftf@ftf.dk 2

3 FORORD Vil vi sikre kompetente ansatte til fremtidens opgaver, så handler det om at skabe attraktive arbejdspladser. Kerneopgaven for enhver arbejdsplads er derfor, at gøre sig attraktiv, ikke kun over for borgere og kunder, men også overfor både nuværende og kommende medarbejdere. Rekruttering af de unge og indsatsen for at fastholde medarbejdere i alle aldre bliver afgørende for at opgaver kan løses kvalificeret. Den aktuelle finanskrise skærper udfordringerne til arbejdspladserne når der skal ledes og udvikles på trods af krisen. Motivation og arbejdsglæde kan blive påvirket af konjunkturerne og færre økonomiske ressourcer og slå tilbage på arbejdspladserne. Der stilles krav om mere holdbare og langsigtede løsninger og det stiller særlige krav til tillidsrepræsentanter og ledelse. Pjecen henvender sig til tillidsrepræsentanter og samarbejdsudvalgsmedlemmer i alle sektorer. Ledere kan også med stort udbytte læse pjecen. Det er udfordringer, som ingen arbejdsplads kan springe over. Og resultatet bliver bedst, når medarbejdernes repræsentanter og ledelsen er i dialog om denne opgave. Bente Sorgenfrey Formand for FTF Den personalepolitiske dagsorden vil få en langt mere fremtrædende plads som et strategisk indsatsområde. Det gælder både i den private, den statslige, den regionale og den kommunale sektor. Med denne pjece vil FTF give eksempler på, hvordan man konkret kan samarbejde mellem medarbejdere og ledelse om at udvikle arbejdspladsen. Vi har valgt at præsentere 8 vigtige indsatsområder, når det handler om at skabe en attraktiv arbejdsplads: Trivsel, kompetenceudvikling, sygefravær, sundhed, fastholdelse, stress, vold, mobning og chikane samt ledelse. 3

4 Læsevejledning Pjecen giver på hvert af indsatsområderne en kort faktaintroduktion og nogle politiske statements. På den måde ønsker vi at inspirere tillidsrepræsentanter og medlemmer i samarbejdsudvalg til at sætte emnet på dagsorden og gå i dialog med ledelsen. I pjecen bruger vi betegnelsen samarbejdsudvalg eller MED/SUudvalg, og vi skelner ikke mellem de forskelle der kan være i SU-aftalerne på de forskellige sektorområder. Der skelnes heller ikke mellem niveauerne i en samarbejdsorganisation. På kan du finde flere oplysninger med ideer, henvisninger og links på de enkelte indsatsområder. Du kan udskrive hele pjecen, eller vælge enkelte temaer. Her finder du også en postkasse til dine egne ideer og erfaringer, som FTF gerne vil være med til at løfte videre. De enkelte artikler kan bruges, hvad enten man sidder i det øverste udvalg i virksomheden eller i et arbejdspladsudvalg. Det er altid en god ide, at undersøger, om der er retningslinier eller politikker fra et MED/SU-udvalg på et højere niveau. På kan du finde flere oplysninger med ideer, henvisninger og links på de enkelte indsatsområder. 4

5 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 Læsevejledning 4 1. Skab trivsel på arbejdspladsen 6 2. Den kompetente medarbejder 8 3. Få sygefraværet ned Sundhed også på arbejdet Ældre kolleger skal helst fortsætte lidt længere En arbejdsplads uden stress, vold, mobning og chikane Ledelse på dagsordenen en invitation Afslutning 22 5

6 Attraktive arbejdspladser - sådan 1. SKAB TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Hvis der er latter og energi på din arbejdsplads, er der sikkert også god trivsel. Hører du ofte dine kolleger grine, og drager de hjemad fulde af energi, fordi det har været en god dag, hvor de fik nået en masse? Eller sukker de over udsigten til en ny arbejdsdag, når de møder om morgenen? Er de irritable og trætte, når arbejdsdagen er slut? Trivsel, arbejdsglæde og arbejdsmiljø Der tales meget om trivsel. Trivsel og stress. Trivsel og arbejdsglæde. Trivsel og produktivitet. Der findes forskellige definitioner på trivsel. Ifølge det statslige Videncenter for Arbejdsmiljø er trivsel på arbejdet, når vi oplever velvære og balance mellem de krav vi stilles overfor og vores behov, kompetencer og ressourcer. Begrebet har at gøre med både personlige og sociale, private og arbejdsmæssige forhold. Arbejdsmiljøet spiller en afgørende rolle for vores trivsel i arbejdslivet, og det er centralt, at både ledelse, tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter arbejder for at begrænse belastningerne i arbejdet og fremme de positive faktorer. Det er ifølge arbejdsmiljøloven arbejdsgiverens ansvar, at arbejdsmiljøet er sikkert og sundt, og at medarbejderne ikke slides ned eller bliver syge af at passe deres arbejde. Trivsel derimod er i højere grad et fælles ansvar. Man må gå på to ben, når trivsel skal fremmes I arbejdet med at fremme trivslen handler det om at gå på to ben: Man skal begrænse belastningerne mest muligt, og man skal fremme de positive faktorer. Det er vigtigt også at have fokus på de fysiske aspekter i arbejdsmiljø- og trivselsindsatsen, da vi påvirkes meget af de fysiske forhold og rammer på vores arbejdsplads. Støj, indeklima, arbejdsstillinger, pladsforhold, inventar og æstetik mv. har stor betydning for vores trivsel og sundhed. Det fysiske arbejdsmiljø er relativt håndfast at gå til i en arbejdsmiljøindsats, for det er i høj grad til at måle, prioritere og handle konkret i forhold til. Det psykiske arbejdsmiljø lader sig ikke på samme håndfaste måde måle og diskutere, og er derfor noget vanskeligere at arbejde med. De negative belastninger og de positive faktorer som fører til trivsel Krav og belastninger i arbejdsmiljøet handler i høj grad om den enkelte ansatte og om vedkommendes job. Som sygeplejerske har man en særlig række af belastende forhold. Som lærer, politiassistent eller bankrådgiver nogle andre. Her handler det om at fjerne, hvad fjernes kan, og så i øvrigt gøre sit bedste for at tage hånd om de krav og belastninger, som er en uundgåelig del af jobbet. Negative belastninger i arbejdsmiljøet, som slider på FTF erne For højt arbejdstempo For stor arbejdsmængde Følelsesmæssige krav (fx at skulle skjule følelser over for borgere eller kunder) Rollekonflikter (modstridende krav; krav af faglig eller etisk karakter, som strider imod personens moral og etik) Krænkende handlinger (vold og trusler; mobning, sladder og bagtalelse; konflikter) Hyppige forandringer 6

7 Samtidig med indsats for at fjerne eller reducerer belastende påvirkninger, skal man have fokus på at styrke arbejdet for mere trivsel ved at fremme de positive faktorer i arbejdet. Positive faktorer i arbejdsmiljøet, som bidrager til FTF ernes trivsel og arbejdsglæde Indflydelse Udviklingsmuligheder Social støtte Information/forudsigelighed God ledelse Rolleklarhed Tillid Anerkendelse/belønning Virksomhedens sociale kapital Ud over den individ- eller joborienterede forståelse af, hvad der påvirker det psykiske arbejdsmiljø, betyder det også meget, hvordan arbejdspladsen fungerer. Forskere har beskrevet, hvordan virksomhedens sociale kapital har stor betydning for trivsel, produktivitet og kvalitet. Virksomhedens sociale kapital defineres som den egenskab, der sætter virksomhedens ledere og medarbejdere i stand til i fællesskab at løse virksomhedens kerneopgaver At have social kapital forudsætter, at ledere og medarbejdere evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på tillid og retfærdighed. Det betyder, at medarbejderne på en arbejdsplads med social kapital behandles med respekt; lederen lytter til deres problemer og tror på det, de siger. Man samarbejder seriøst om at løse problemer, og man gennemfører forandringsprocesser på en respektfuld og retfærdig måde. Et godt og udviklende psykisk arbejdsmiljø handler om Den enkelte medarbejders job (belastninger og positive faktorer) og Arbejdspladsen og den måde, den fungerer på (den sociale kapital/tillid, retfærdighed og samarbejdsevne) Trivselsmålinger Trivselsmålinger er et nyttigt redskab i det strategiske arbejde med at udvikle en attraktiv arbejdsplads. FTF har gennem mange år været fortaler for, at trivselsmålinger skal gennemføres på samtlige danske arbejdspladser hvert tredje år, lige som det er tilfældet for de lovpligtige arbejdspladsvurderinger. Disse målinger skal sikre, at psykisk arbejdsmiljø og trivsel får en vigtig plads i det lokale arbejde med arbejdsmiljøet. Trivselsmålinger kan gribes an på mange måder. Der kan måles på et væld af forskellige trivselsfaktorer, og der kan måles på mange forskellige måder. Spørgeskemaer er et almindeligt værktøj til at kortlægge forholdene på arbejdspladsen med, men man kan sagtens bruge andre metoder som fx trivselssamtaler eller trivselsuger. Det vigtige er ikke målingen i sig selv, men at få talt om udfordringer, problemer og ønsker og få gjort noget ved det, som betyder noget i hverdagen. Læs mere på Hvordan kan MED/SU arbejde med trivsel? Det er oplagt at koble trivselsmålingen med den arbejdspladsvurdering (APV), som man alligevel skal udarbejde hvert tredje år. Trivselsmålingen kan bidrage til også at sætte fokus på det psykiske arbejdsmiljø et område, som det kan være vanskeligt at få greb om i en almindelig APV. På den måde kan MED/SU forhåbentlig styrke sit arbejde med arbejdsmiljøet. APV en er forankret i sikkerhedsorganisationen, mens en trivselsmåling kan være forankret i MED/SU. Så hvis ikke der allerede samarbejdes mellem de to systemer, så er her en god anledning til det. APV bør ikke bare være en enkeltstående pligtopgave, men optakt til en værdifuld proces. Når FTF er tilhænger af APV en, er det fordi, den er et redskab til en systematisk og kontinuerlig indsats for at forbedre arbejdsmiljøet på arbejdspladserne, og fordi den sikrer, at medarbejderne kan komme til orde og give deres mening om deres arbejdsmiljø til kende. 7

8 APV et godt supplement til trivselmåling Ifølge Bekendtgørelse om arbejdets udførelse skal en APV rumme følgende elementer: En kortlægning af arbejdsmiljøforhold og - problemer på arbejdspladsen En vurdering af arbejdsmiljøproblemernes årsager og omfang En vurdering af, om der er forhold i arbejdsmiljøet, som kan være medvirkende til sygefravær En handlingsplan, hvor opgaverne er prioriteret Retningslinier for, hvordan der skal følges op på handlingsplanen Handlingsplaner / opfølgning på APV og trivsel Måling og kortlægning af arbejdsmiljøproblemer er den første del af arbejdet! Det er helt afgørende, at der bliver fulgt op på de problemer, udfordringer eller ønsker, som konstateres i undersøgelsen. Det er meget frustrerende og demotiverende for medarbejderne, hvis de har en forventning om, at der bliver handlet, og der så ikke sker noget. Altså: Hvis man ikke er villige til at bruge energi og ressourcer på opfølgningen, er det tvivlsomt, hvilke arbejdsmiljø- eller trivselsforbedringer man får ud af målingerne. Anerkendende APV I en traditionel APV retter man blikket mod problemer og belastninger i arbejdsmiljøet og udarbejder en plan for at fjerne, rette op mv. Der er i de senere år udviklet metoder til at lave en APV efter værdsættende eller anerkendende principper. Her sættes fokus på det, der fungerer, og det, man gerne vil have mere af. På denne måde kommer man til at beskæftige sig med forhold, som skaber arbejdsglæde og trivsel, og det giver ofte nogle meget energifyldte processer. Der er intet til hinder for at lave en kombination af den traditionelle og den anerkendende APV. Man kan fx anvende den anerkendende metode på det psykiske arbejdsmiljø, som kan være vanskeligt at få hold på i den traditionelle kortlægningsmetode. Trivsel er en opgave for MED/SU Trivsel og et godt arbejdsmiljø næres af et konstruktivt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, hvor begge parter tager ansvar. Og her kan MED/SU spille en vigtig rolle. Der findes ingen opskrift på, hvordan man skaber en attraktiv arbejdsplads med arbejdsglæde og trivsel. Den enkelte arbejdsplads må være sin egen skrædder. MED/SU kan (i samarbejde med sikkerhedsorganisationen) aftale at gennemføre trivselsmålinger i forbindelse med APV, og MED/SU kan fastlægge retningslinier for undersøgelsens form, indhold og opfølgning. MED/SU kan også udarbejde politikker for bedre trivsel og et godt arbejdsmiljø og fastlægge retningslinier for trivselsindsatsen. MED/SU kan skabe en attraktiv arbejdsplads med god trivsel ved bl.a. at drøfte Visioner for samarbejdet og betydningen for trivsel. Hvordan fokus på kerneopgaverne kan kombineres med arbejdsglæde og trivsel. Hvordan trivsel kan fremmes gennem forskellige former for ledelse, selvledelse og samarbejde. Leder- og medarbejderdreven innovation, dvs. en aktiv og systematisk forbedring af ydelser, arbejdsgange, service mv. der kan kombineres med bedre trivsel. Trivsels-, sundheds- eller stresspolitikker, der sætter rammer for arbejdspladsens indsats og afklarer forventninger. Trivsel, nærvær og sygefravær 2. DEN KOMPETENTE MEDARBEJDER Der er en tæt sammenhæng mellem følelsen af at løse sine opgaver godt og tilfredsheden med sin arbejdsplads. Den kompetente medarbejder har de sociale og faglige forudsætninger og færdigheder for at leve op til arbejdspladsens krav. Den kompetente medarbejder kan være i tvivl om, hvordan en konkret arbejdsopgave bedst kan løses, men er ikke i tvivl om, at han eller hun har den nødvendige viden til at træffe de rigtige valg og løse opgaven dygtigt. Den kompetente medarbejder ved også, når han eller hun har brug for at lære nyt for at løse nye opgaver eller anvende nye metoder eller redskaber i sit arbejde. 8

9 Den kompetente medarbejder har et fagligt overblik, der gør det muligt at tilpasse praksis og udvikle nye metoder og rutiner. På den måde er den kompetente medarbejder med til at kvalitetsudvikle sin arbejdsplads og de produkter, den leverer. Den kompetente medarbejder er samtidig en god kollega, der lærer og lærer fra sig i arbejdsfællesskabet. Endelig er den kompetente medarbejder ikke bare kompetent i forhold til ét eneste job sit nuværende men er også en attraktiv medarbejder i andre sammenhænge og på et større arbejdsmarked. Løbende kompetenceudvikling En attraktiv arbejdsplads sørger for, at medarbejderne har adgang til løbende kompetenceudvikling. Det er en forudsætning både for at vedligeholde og udvikle arbejdspladsen som helhed og den enkeltes personlige kompetencer. Lige meget hvilken uddannelsesbaggrund, man har for sit job, så vil der være brug for kompetenceudvikling i form af specialisering eller faglig ajourføring. For mange er det også attraktivt at løfte sine kompetencer til et højere niveau. Motivation er vigtig Effekt af kompetenceudvikling hænger tæt sammen med, at personen er motiveret til at lære, kan se formålet med det og er tryg ved det. Her er inddragelse og sammenhæng væsentlige faktorer. Vær opmærksom på, at den enkelte medarbejder kan se sit job i en større sammenhæng i organisationen kender og kan forstå de krav, der stilles til hans/hendes kompetencer får opbakning i hverdagen fra leder og kolleger til at udvikle sine kompetencer Medbestemmelse Men den enkelte medarbejder ønsker også medbestemmelse. Egen indflydelse giver større motivation til at deltage i kompetenceudvikling og man får også mere ud af det. Det betyder noget at tage initiativer selv og at blive hørt, både af kolleger og ledere. Medbestemmelse opnås gennem MED/SU, men også i den daglige dialog mellem leder og medarbejder. Det er vigtigt, at der bliver en fælles afklaring af, hvori kompetencebehovet består, og hvordan det bedst dækkes. Nogle gange kan et stort behov for kompetenceudvikling mødes med en ret lav interesse, hos medarbejderne, for at dygtiggøre sig. Den udfordring må man tænke med i arbejdet med kompetenceudvikling: Det er ikke nok at rammen er til stede i form af fx et konkret kursustilbud. Lysten og motivationen skal også være der. Det kan fremmes ved at sørge for, at det er trygt og attraktivt at deltage. Tænk over, om arbejdspladsen har en god læringskultur, ved at overveje: Er det er trygt at erkende sit behov for kompetenceudvikling? Er det trygt at være åben om sit behov for kompetenceudvikling? Er det trygt at tage initiativer i forhold til sine behov for kompetenceudvikling? Adgang til kompetenceudvikling FTF-grupperne har ikke altid adgang til de helt rigtige eksterne kurser mv. Det er en del af MED/SU s opgave, at skabe sammenhæng mellem arbejdspladsens uddannelsesplanlægning og de konkrete uddannelsesmuligheder. Det sker bl.a. ved at sikre, at de relevante uddannelsesinstitutioner udvikler og udbyder kurser og efteruddannelse med det indhold, der efterspørges i den form, der er relevant på det rigtige tidspunkt. Det kan stærkt anbefales, at arbejdspladsen får en tættere kontakt til uddannelsesinstitutioner og kursusudbydere. På den måde får man et godt overblik over, hvordan kompetenceudviklingsbehov faktisk kan dækkes, og hvilke forskellige muligheder, arbejdspladsen kan vælge mellem. Der kan også være brug for kurser eller uddannelse, der slet ikke er udviklet endnu. En tæt dialog mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution medvirker samtidig til, at uddannelsesstederne får et kvalificeret planlægnings- og udviklingsgrundlag. 9

10 I arbejdet med kompetenceudvikling er det godt at få placeret ansvaret for kontakt til udbydere helt præcist. FTF s regionale uddannelsesnetværk kan være et godt sted at henvende sig, hvis man er i tvivl om, hvilke muligheder der findes inden for regionen. Se Hvilken kompetenceudvikling? Kompetenceudvikling kan have mange former. Både kurser, uddannelse og læring/udvikling på jobbet kan være relevante afhængig af, hvilke personalegrupper der er tale om, og hvilke kompetencer man ønsker at opnå. Det betyder også noget, om det er den enkelte, der alene udvikler sin kompetence, eller om det er en gruppe medarbejdere, der går igennem en proces sammen. Hvilken kompetenceudvikling er bedst? Eksterne kurser og formel videreuddannelse eller læring på jobbet og virksomhedsinterne kurser hvad er bedst og mest relevant? Det er en almindelig diskussion. Svaret afhænger fuldstændig af, hvem der skal kompetenceudvikles og hvad kompetenceudviklingen går ud på. Mange FTF-grupper har stort udbytte af at deltage i formel kompetencegivende efter- og videreuddannelse, fx akademieller diplomuddannelser. Også andre kompetencegivende kursustilbud som fx fagspecifikke kurser er i høj kurs. Samtidig kan sidemandsoplæring og udviklingsprojekter være det helt rigtige for at udvikle den enkelte eller en hel afdeling eller et team. Læring på jobbet bør være en respekteret og anerkendt form for kompetenceudvikling på lige fod med kurser og uddannelser, hvis det er den rigtige form for kompetenceudvikling i forhold til den enkeltes og arbejdspladsens behov. Det afgørende er, hvilke kompetencer den enkelte har brug for, og om den konkrete kompetenceudvikling skal indgå i en konkret videreuddannelse. Deltagelse i formelt kompetencegivende kurser og uddannelser har den klare fordel, at de giver en kompetence, der anerkendes bredt, også uden for det nuværende ansættelsesområde. Vær opmærksom på, at videreuddannelsesforløb inden for akademi-, diplom- og masteruddannelser kan tages som enkeltmoduler. Det vil sige, at kompetencen kan udvikles over et længere forløb, som fører frem til en samlet formel kompetence. For den der på sigt har planer om at specialisere sig inden for en særlig gren af sit fag arbejde med fx administration eller ledelse kan et modul fra en relevant akademi- eller diplomuddannelse være det rigtige valg med henblik på at afklare, om det i realiteten er et felt, man kan tænke sig at arbejde inden for. Det er vigtigt at understrege, at de særlige kompetenceudviklingsmidler, der er afsat i forbindelse med OK 08 på det offentlige område, efter FTF s opfattelse bør anvendes til kompetencegivende uddannelsesaktiviteter, ikke til sidemandsoplæring og udviklingsprojekter mv. Kompetenceudvikling skal være vigtig Den kompetenceudvikling, der bruges i praksis på arbejdspladsen, giver stort udbytte. Hvis medarbejdere oplever, at deres kompetenceudvikling tages i brug eller er med til at understøtte udviklingen på arbejdspladsen, fremmer det motivationen til at lære nyt, både hos den enkelte og andre medarbejdere. Derfor er en plan for kompetenceudvikling bedst, hvis den omfatter både den konkrete aktivitet (fx et kursus) og en konkret sammenhæng, som den enkelte skal bruge sin viden fra kurset i. Hvordan kan MED/SU arbejde med kompetenceudvikling? Kompetenceudviklingsområdet bør være et af de store centrale temaer i et MED/SU-udvalg. Parterne bør drøfte og fastlægge de overordnede retningslinjer for hele arbejdspladsens kompetenceudvikling i et strategisk og visionært perspektiv. MED/SU skal sørge for, at kompetenceudviklingen er sat i system, så den virker meningsfuld og motiverende for den enkelte. 10

11 MED/SU skal opbygge en læringskultur på arbejdspladsen og med mellemrum evaluere effekterne af kompetenceudviklingen. MED/SU kan fx drøfte kompetenceudvikling med inddragelse af følgende mål Skabe sammenhæng mellem principper og planer for kompetenceudvikling af organisationen. Hver arbejdsplads skal have en strategisk forankret og systematisk kompetenceudvikling. Opfølgning på gennemført kompetenceudvikling, fx i MUS-samtalen. MUS-samtaler bruges til systematisk at kortlægge medarbejdernes udviklingsbehov og ønsker. MUS er den enkeltes adgang til medbestemmelse på egen kompetenceudvikling. Retningslinjer for opstilling af udviklingsmål for den enkelte. Visioner om en lokal læringskultur. Aftale om faste procedurer for kompetenceudvikling, fx i et årshjul, som fastlægger aktør, tid og ansvar for elementerne i kompetenceindsatsen. Hvem gør hvad og hvornår! 3. FÅ SYGEFRAVÆRET NED Et langvarigt sygefravær kan have store personlige omkostninger for den enkelte medarbejder både arbejdsmæssigt, socialt og ikke mindst økonomisk. Jo længere tid en medarbejder er fraværende, desto større er risikoen for, at den pågældende mister sit arbejde på grund af sygefravær. Derfor er det vigtigt at handle både hurtigt og omsorgsfuldt, når en medarbejder bliver langtidssygemeldt, eller hvis en medarbejder har for mange sygedage. Prisen for et højt sygefravær En attraktiv arbejdsplads har et lavt sygefravær. Et for højt sygefravær øger nemlig nedslidningen af den samlede medarbejderstab, da arbejdsopgaverne typisk ikke kan vente på at de sygemeldte vender tilbage. Arbejdsopgaverne kan stige voldsomt for de medarbejdere, der er på arbejde, og derfor opstår der nemt konflikter. En FTF undersøgelse viser fx, at ringe muligheder for at få vikarer under sygefravær er en direkte årsag til endnu højere sygefravær på en arbejdsplads. Prisen for et højt sygefravær er, at risikoen for nedslidning bliver større og arbejdspladsen derved mindre attraktiv. Sygefravær forstærker på den måde manglen på arbejdskraft. Vejen til lavere sygefravær FTF anbefaler, at sygefraværet først og fremmest skal forebygges gennem indsatser på arbejdspladsen, der virker trivsels- og sundhedsfremmende. Derfor et det en helt grundlæggende arbejdsopgave for ledere, tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter at samarbejde om en attraktiv arbejdsplads med arbejdsglæde, trivsel og et sundt og sikkert arbejdsmiljø. Men selv på attraktive arbejdspladser bliver medarbejdere sygemeldt både i kortere og i længere perioder. Sygdom skyldes også andre årsager end de sygdomsfremkaldende faktorer på arbejdspladsen. Derfor skal arbejdsmiljøpolitikken suppleres med en grundig gennemarbejdet sygefraværspolitik. På den måde vil virksomheden også være klar til at hjælpe den enkelte medarbejder til hurtigt at genvinde sin arbejdsdygtighed eller med at få løst eventuelle private problemer, der midlertidigt forhindrer den enkelte i at passe sit arbejde. Det er afgørende, at ledelsen på virksomheden evner at sikre en god og handlingsrettet dialog om, hvad den sygemeldte har behov for af hjælp. Arbejdsgiveren har hovedansvaret for, at sådan en dialog kan føres på et etisk/moralsk forsvarligt grundlag. Der kan være mange forskellige grunde til, at en medarbejder er syg, og derfor skal man i dialogen med medarbejdere tænke i individuelle behov og løsninger. Hvordan kan MED/SU arbejde med sygefravær? En dialogbaseret sygefraværspolitik er et nødvendigt redskab som en del af den almindelige personalepolitik. Sygefravær kan ramme alle medarbejdere - højt som lavt rangerende - og det er et personalepolitisk emne, der skal drøftes i og godkendes af MED/SU. 11

12 For at sikre en bred tilslutning til virksomhedens måde at håndtere sygefravær på er det vigtigt at bruge den tid, der skal til for at sikre, at alle på virksomheden er bekendt med arbejdspladsens sygefraværspolitik. FTF anbefaler at udarbejde en sygefraværspolitik, der besvarer følgende fire overordnede spørgsmål Hvordan er virksomhedens holdninger til sygefravær og sygdom? Hvordan kan vi forebygge sygefravær? Hvordan griber vi tidligt ind ved sygefravær? Hvad kan vi tilbyde sygemeldte så de kan være aktive og have kontakt til arbejdspladsen i sygefraværsperioden? Guide til processen I det følgende fremhæves syv fokusområder, som FTF anbefaler, at MED/SU gør sig overvejelser over og træffer beslutning om, inden det sidste punktum sættes i en skriftlig udarbejdet sygefraværspolitik. 1. Hvorfor skal MED/SU have en skriftlig formuleret sygefraværspolitik og hvad er formålet med den? Internt i virksomheden er det vigtigt at drøfte, hvorfor man skal have en målrettet sygefraværspolitik som redskab til at nedbringe sygefraværet. Hvad viser sygefraværsstatistikken på virksomheden? Er fraværet for højt? Er der andre afdelinger/institutioner, man kan sammenligne med og eventuelt udveksle erfaringer med? sygdom. Hvis sygefraværspolitikken også taler om trivselspolitik, sundhedspolitik eller lignende, sendes et budskab om, at virksomheden ønsker at fremme sundhed og trivsel, og forebygge sygdom. Som et supplement kan man vælge at fokusere på nogle udvalgte fraværsårsager, som er et særligt problem i branchen. Det kan fx være forebyggelse af fravær hos gravide eller særlige indsatser for at forebygge eller håndtere stress hos medarbejderne. 3. Undersøg lovgrundlag og regler for sygemeldte Der er utallige love og bestemmelser for sygemeldte, som MED/SU måske ikke har fuldt overblik over. Men inden man beskriver en sygefraværspolitik, er det vigtigt at tjekke og undersøge, hvilke bestemmelser der skal følges. Den aktuelle overenskomst på området skal naturligvis også være afspejlet i en sygefraværspolitik. Herudover findes de vigtigste bestemmelser om sygdom i funktionærloven, sygedagpengeloven, lov om helbredsoplysninger og arbejdsmiljøloven. Undersøg også om der er generelle retningslinier eller politikker fra et MED/SUudvalg på et højere niveau. 4. Sygefraværssamtalen Dialogen med sygemeldte medarbejdere skal være kernen i en sygefraværspolitik. Samtalen om sygefravær skal være beskrevet i detaljer, så alle er klar over rettigheder og pligter i forhold til at deltage. FTF har i september 2008 indgået en trepartsaftale mellem arbejdsmarkedets parter og regeringen om, hvordan man kan nedbringe sygefraværet. FTF mener, der mindst er tre gode grunde til at have en konstruktiv og konsekvent sygefraværspolitik: For det første er det naturligvis for at nedbringe sygefraværet så meget som muligt, dernæst at udvikle en attraktiv arbejdsplads med en social profil, der også kan være med til at fastholde sygemeldte og drage omsorg for den enkelte medarbejder, og endelig ønsket om at tiltrække nye medarbejdere. 2. Hvad skal sygefraværspolitikken hedde? Der ligger altid en signalværdi bag betegnelsen af en politik. Ved at tale om en sygefraværspolitik sender man et klart signal om, at politikken retter sig mod uarbejdsdygtighed på grund af Samtalen om sygefravær iflg. trepartsaftalen Arbejdsgiveren skal indkalde en sygemeldt medarbejder til en samtale, der skal afholdes senest i fjerde sygeuge. Samtalen handler om, hvordan og hvornår medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet. Hvis sygdommen eller praktiske omstændigheder ikke giver mulighed for en personlig samtale, holdes samtalen så vidt muligt telefonisk. Hvis arbejdsgiveren ønsker en mulighedserklæring udarbejdet, kan det ved samtalen også drøftes, hvad der skal indgå i denne erklæring. Arbejdsgiverne skal i forbindelse med, at de anmelder 12

13 sygefravær til kommunen på baggrund af en samtale med den syge medarbejder, svare på nogle spørgsmål på den blanket, der bruges til at anmelde sygefravær. Hvis den sygemeldte medarbejder ikke forventes at vende tilbage inden for 8 sygeuger fra første sygedag, kan medarbejderen anmode om, at arbejdsgiveren og medarbejderen sammen udarbejder en fastholdelsesplan for, hvordan medarbejderen hurtigst muligt kan vende tilbage til arbejdspladsen helt eller delvist. FTF anbefaler, at man ved langvarigt fravær kontakter den sygemeldte på et tidligere tidspunkt fx senest efter 14 dage for at vise interesse og omsorg for den sygemeldte. Hvis det drejer sig om mange enkelte sygedage over længere perioder, er det mindst lige så vigtigt at gå i dialog med medarbejderen med henblik på at afklare, hvorvidt pågældende har problemer, som virksomheden kan være med til at løse, eller som måske skyldes skadelige påvirkninger fra arbejdsmiljøet i virksomheden. Retningslinjer for disse samtaler skal ligeledes fremgå af sygefraværspolitikken. 5. Hvem er ansvarlig? I enhver virksomhed må der ikke herske tvivl om, hvem der har pligt og kompetence til at handle i forbindelse med sygefravær. Den eller de personer, der er ansvarlige for at gennemføre sygefraværssamtaler, har en meget central rolle for de sygemeldte, og det skal derfor sikres, at de har de rette kompetencer og kvalifikationer, så samtalen bliver konstruktiv og positiv for de sygemeldte. Det skal fastlægges i sygefraværspolitikken, hvem der har pligt til at deltage og hvem der kan deltage. Det er ligeledes en god ide altid at spørge den sygemeldte medarbejder, hvem pågældende selv ønsker skal være til stede. tilbud virksomheden kan give sygemeldte medarbejdere for at få dem hurtigere og bedre tilbage i arbejde. Tilbud/spørgsmål, der typisk kan komme i spil ved sygefraværssamtaler Er der behov for ændringer i arbejdets organisering og tilrettelæggelse? Er der behov for arbejdsmiljørådgivning? Tilbud om gradvis tilbagevenden og/eller delvis raskmelding? Midlertidige ændringer af arbejdsopgaver evt. færre opgaver? Midlertidigt tilbud om at blive flyttet til andre arbejdsopgaver på virksomheden? Er der behov for hjælp til transport, hvis medarbejderen gerne vil forsøge at vende gradvis tilbage til arbejdspladsen. Hvordan kan/vil virksomheden afhjælpe dette problem? Hvordan vil virksomheden sikre den sygemeldte kontakt til arbejdspladsen i sygefraværsperioden, herunder deltagelse i sociale arrangementer? Inden man ved en sygefraværssamtale bliver konfronteret med disse spørgsmål, bør virksomheden formulere, hvor langt man vil gå for at hjælpe den sygemeldte hurtigere i gang igen, og det bør fremgå af sygefraværspolitikken. 7. Fortrolighed og tavshedspligt Det er helt afgørende, at alle der deltager i sygefraværssamtaler har tavshedspligt, og at man tager stilling til, hvordan skriftlige notater og/eller fastholdelsesplaner opbevares i virksomheden. Sygemeldte medarbejdere må have sikring for, at fortrolige oplysninger ikke kommer til uvedkommende lederes og medarbejderes kendskab. 6. Afklare økonomi og vilje til at hjælpe Virksomheder, der vil nedbringe sygefraværet, skal målrettet overveje at investere i de indsatser, der har effekt. Det er ikke nok med gode hensigter - der skal handling bag ordene. Investeringen kan næsten ikke undgå at give et godt afkast på lidt længere sigt. Det anbefales derfor, at MED/SU afklarer, hvilke 4. SUNDHED OGSÅ PÅ ARBEJDET Vi tilbringer mange timer på arbejdet, og arbejdsvilkårene har derfor en stor indflydelse på vores muligheder for at træffe sunde valg. I dag har langt de fleste arbejdspladser en alkoholog rygepolitik, og i flere overenskomster i både det private og det offentlige er der vedtaget bestemmelser om sundhed. 13

14 Hvad er problemet? Tal fra Det Nationale Råd for Folkesundhed viser, at Kost, Rygning, Alkohol og Motion (KRAM) er de fire faktorer, der har ansvaret for 40 procent af al alvorlig sygdom og for tidlig død i Danmark. En person, der spiser grønt, dyrker motion, drikker mådeholdent og ikke ryger, vil i gennemsnit leve 14 år længere end en person, der har en dårlig livsstil. Og der er vel at mærke tale om mindst 14 år mere uden sygdom. foretages af en ekstern person, og at resultatet skal være anonymt for arbejdsgiveren. Det er også vigtigt, at sundhedstjek følges op af et arbejdsmiljøtjek, så det ikke alene kommer til at handle om, hvordan den enkelte kan ændre livsstil, men også om hvad man kan gøre for at forbedre sundheden på selve arbejdspladsen. Desuden skal MED/SU spille en aktiv rolle i de beslutninger og handlinger, der igangsættes på sundhedsområdet. Den sociale ulighed har været voksende indenfor de senere år, og kortuddannede kan forvente, at leve 5 år kortere end højtuddannede. Sundhedsfremme kan ikke stå alene I den offentlige debat om sundhed er fokus primært på KRAMfaktorerne og på den enkeltes personlige ansvar for egen sundhed. Men det er en alt for snæver synsvinkel, mener FTF. Den enkeltes livsstil er ikke kun op til den enkelte, for spisevaner og bevægelsesmuligheder er i høj grad skabt af ydre rammer som transportsystemer, madpriser og forholdene på den enkelte arbejdsplads, hvor stillesiddende arbejde og fed mad måske er vilkårene. Ændring af den enkeltes livsstil kan derfor ikke stå alene, men skal ses i sammenhæng med det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. FTF anbefaler derfor en mere helhedsorienteret tilgang, der både handler om KRAM-faktorerne, arbejdsmiljøet og positive faktorer som fx indflydelse på eget arbejde, kollegial støtte og god ledelse. Og det er ikke mindst vigtigt at tage højde for de etiske dilemmaer, der er forbundet med at arbejde med sundhed på arbejdspladsen. Hvordan kan MED/SU arbejde med sundhed? For at sundhedsfremme kan lykkes, skal indsatsen tilpasses forholdene på den enkelte arbejdsplads, og medarbejderne skal have ejerskab til initiativerne og være med til at udvælge dem. Et tæt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i MED/SU er afgørende for at forankre aktiviteterne, og jo mere begge parter støtter op, jo større er muligheden for succes. Nødvendigt med helhedstænkning Men at skabe en sund arbejdsplads kræver mere end blot en enkeltstående aktivitet som fx en frugtordning. Det kræver helhedstænkning, hvor sundhed tænkes bredt og også inddrager arbejdsmiljøet og personalepolitikken. På den måde kan man fokusere mere på de grundlæggende problemer i stedet for blot at se på symptomerne. Alt efter arbejdspladsens størrelse kan man udarbejde en egentlig sundhedspolitik, men mindre kan også gøre det. I første omgang kan det være nok, at medarbejderne og ledelsen bliver enig om, hvad sundhedsfremme er, hvordan det hænger sammen med de øvrige politikker på arbejdspladsen, og hvilke konkrete tiltag der er brug for i dagligdagen. Hvor går den etiske grænsen? Når arbejdspladsen tager initiativ til, at påvirke den enkelte til at ændre sin livsstil, udfordres grænsen mellem arbejdsliv og privatliv. Det er ikke nødvendigvis dårligt, men kræver, at de etiske spillerregler er på plads. FTF slår derfor til lyd for, at den etiske dimension altid inddrages i arbejdet med sundhed på arbejdspladsen. Det betyder blandt andet, at sundhedsordninger skal bygge på individuel frivillighed og motivation, at individuelle sundhedstjek skal Udarbejd en sundhedspolitik MED/SU kan udarbejde en sundhedspolitik. Den skal indeholde rammer og retningslinjer for, hvordan arbejdspladsen vil arbejde med sundhedsfremme, og hvordan man vil skabe en helhedsorienteret tilgang, der giver medarbejderne mulighed for at vælge en sund livsstil - og arbejde i et sundt og sikkert arbejdsmiljø. Sundhedspolitikken kan være en selvstændig, overordnet politik, men den kan også være en del af den samlede personalepolitik. En sundhedspolitik skal gælde for hele arbejdspladsen, men behovene kan variere fra medarbejder til medarbejder. 14

15 En sundhedspolitik bør bl.a. indeholde: 1. En definition En definition af hvad arbejdspladsen forstår ved sundhed og sundhedsfremme, og hvordan det hænger sammen med bl.a. arbejdsmiljø og personalepolitik. 2. Hvor går den etiske grænse? Hvor går den etiske grænse mellem den enkeltes ansvar og virksomhedens - mellem privatliv og arbejdsliv? 3. Hvad er formålet? Formålet kan fx være at fremme sundhed, trivsel og arbejdsglæde for de ansatte, men kan også være at nedsætte sygefraværet og forbedre rekrutteringen. 4. Hvad er målet? Målet kan fx være, at udbuddet i kantine blive grønnere, og flere bliver fysisk aktive. 5. ÆLDRE KOLLEGER SKAL HELST FORTSÆTTE LIDT LÆNGERE Det bliver langt vanskeligere at rekruttere de nødvendige medarbejdere fremover. Ungdomsårgangene er små, og samtidig nærmer store årgange sig efterløn og pension. Så hvis man ikke evner at få de ældre medarbejdere til at blive lidt længere, ser det sort ud med hensyn til at skaffe de kvalificerede kolleger, der er brug for. Ældre medarbejdere er netop kendetegnet ved, at de kender opgaverne, har overblik over helheden og har de nødvendige kvalifikationer. Derfor giver det god mening at gøre brug af deres arbejdskraft - uanset timetal. Hvad skal der til for at fastholde seniorer? Ros mig jeg holder så meget af det sagde H.C. Andersen i sin tid. Udsagnet dækker også godt, hvad der skal til for at få de ældre medarbejdere til at blive længere på arbejdspladsen. 5. Hvilke aktiviteter skal sættes i gang? Hvad er problemet hos jer? Arbejdspres, stillesiddende arbejde eller noget helt tredje? Eksempler på aktiviteter Kursus i stresshåndtering Rygestopkurser Foredrag om sund mad, motion, alkohol og rygning Tilbud om sund mad og frugtordning Kontingent til sportsklub Lokale til fysisk aktivitet Fysioterapi- og massageordninger Sundhedstjek Forbedring af de fysiske og psykiske arbejdsmiljø Alle undersøgelser peger entydigt på, at anerkendelse af indsats, relevant opkvalificering og opfordring fra kolleger og ledere er nogle af de kraftigste incitamenter for seniorer til at blive lidt længere på arbejdspladsen. Dertil kommer et ønske om større fleksibilitet mht. timetal. Virkeligheden er imidlertid, at kun fire ud af ti seniorer oplever, at ledere og kollegaer opfordrer dem til at blive ved med at arbejde, mens hele seks ud af ti oplever, at der ikke er en holdning til seniorers tilbagetrækning på arbejdspladsen. For nogens vedkommende har arbejdspladsen oven i købet en forventning om tidlig tilbagetrækning. Dertil kommer, at hver sjette senior faktisk ikke kender arbejdspladsens holdning til seniorers tilbagetrækning. 6. Hvem gør hvad? Det er en god ide at udpege en tovholder for hver aktivitet. Vedkommende skal have til opgave at være inspirator og igangsætter. Incitamenter for en senior: Anerkendelse Kompetenceudvikling 7. Evaluering Aktiviteterne bør jævnligt evalueres i MED/SU, så der løbende kan ske justeringer alt efter arbejdspladsens behov. Fleksibilitet Opfordring 15

16 Hvordan kan MED/SU arbejde med fastholdelse? Indsatsen for at fastholde seniorerne - og andre - skal drøftes i MED/SU og skal fremgå af personalepolitikken. Hele personalets kendskab til, hvad arbejdspladsen kan og vil tilbyde de forskellige aldersgrupper, er vigtig, fordi det giver en tryg ramme at planlægge sin egen situation indenfor. En indsats vil kun være effektiv, hvis ledelsen går helhjertet ind i det og ser fordelene for arbejdspladsen i at fastholde ældre medarbejdere. Desuden er det vigtigt, at eventuelle myter om ældre kollegers mangler og skavanker bliver nedbrudt kollegerne imellem. Hvis en arbejdsplads har en værdibaseret personalepolitik, skal ledelsen forklare overfor medarbejderrepræsentanterne, hvordan den værdibaserede personalepolitik bruges i forhold til fx fastholdelse af ældre medarbejdere. De vigtige elementer i en fastholdelsespolitik som MED/SU bør drøfte man google seniorpolitik eller livsfasepolitik og få et indblik i, hvad man med fordel har gjort andre steder med tilsvarende arbejdsvilkår. Aftalemæssige rettigheder for seniorer På flere overenskomstområder findes rammeaftaler om seniorstillinger, seniordage, pensionstilskud og lign. Disse bør sammentænkes med de personalepolitisk funderede motiveringer i en helhed. Vær opmærksom på, at et MED/SU ikke kan indgå konkrete og individuelle senioraftaler. Gode muligheder i den fleksible efterløn I en personalepolitik bør man også medtænke reglerne for den fleksible efterløn, som giver mulighed for, at seniormedarbejderen kan arbejde ved siden af efterlønnen. På den måde tilgodeser man både den enkeltes og arbejdspladsens behov uden yderligere udgifter for arbejdspladsen. Seniorsamtaler Seniorsamtalen er en oplagt anledning til, at medarbejderen og lederen har en dialog om arbejds- og opgavetilrettelæggelsen i et fastholdelsesperspektiv. Ældre medarbejdere skal have tilbudt en seniorsamtale, evt. som en del af MUS-samtalen. MED/SU kan aftale retningslinjer om for hvem, hvordan og hvornår samtalen finder sted. Kompetenceudvikling Seniorer bør fortsat have krav på kompetenceudvikling, så det skal sikres, at deres muligheder ikke svækkes. Seniorkurser Seniorkurser kan spænde fra fastholdelse til otiumforberedelse. Stort potentiale i efterlønnere på deltid I dag arbejder kun en begrænset del af efterlønsmodtagerne ved siden af efterlønnen. En ny undersøgelse fra oktober 2008, foretaget af Capacent Epinion for ugebrevet A4 blandt årige viser, at otte ud af ti ønsker en mere gradvis afgang fra arbejdsmarkedet og gerne vil arbejde ved siden af efterlønnen. Ligeledes viser undersøgelsen, at mere end syv ud af ti ledere gerne ansætter efterlønnere på fleksible vilkår. De kommende efterlønnere angiver, at de primært ønsker at arbejde ved siden af efterlønnen på den eksisterende arbejdsplads. Når det gælder ansættelsesform og timetal er der stor fleksibilitet. Samtidig angiver syv ud af ti ledere, at de kan se potentialet i at ansætte folk ved siden af efterlønnen. Sundhed Kan særlige initiativer vedr. sundhed være attraktive for seniorer? Fastholdelse - og efterløn med fleksibilitet Det kan være relevant for MED/SU at få en repræsentant fra en A-kasse til at orientere om de muligheder, efterlønsordningen byder på. Man kan også trække på Arbejdsmarkedsstyrelsens konsulentordninger Endelig kan Men hidtil har der ikke været stor fokus på i forhold til deltidsansættelser af efterlønnere. Heller ikke på områder med mangel på arbejdskraft. Et betydeligt større kendskab hos lederne til mulighederne i den fleksible efterløn er derfor nødvendigt for at udbrede brug af ordningen. 16

17 6. EN ARBEJDSPLADS UDEN STRESS, VOLD, MOBNING OG CHIKANE men henvise til den store mængde af tilgængelige materialer. Få mere viden på A. Stress Stress er ifølge Arbejdstilsynet det mest udbredte arbejdsbetingede helbredsproblem i EU-landene næst efter rygsmerter. Stress er en tilstand af anspændthed og ulyst en tilstand, der opstår, når kravene er større end de ressourcer, vi vurderer, vi har til rådighed. Det er altså ikke en sygdom i sig selv, men en sund og nødvendig reaktion på belastende forhold i omgivelserne. Langvarig stress har ofte alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejders helbred, livskvalitet og arbejdspræstationer. Nogle forskere vurderer, at konstant stress i mere end en måned kan betragtes som et faresignal. Kronisk stress i tre måneder eller mere kan skade helbredet. I indsatsen mod arbejdsbetinget stress handler det om at forebygge ved at fjerne eller begrænse belastningerne mest muligt. I nogle job kan det imidlertid være svært eller umuligt at undgå bestemte risikofaktorer, da de er en uadskillelig del af arbejdet (fx kravet om at skjule følelser i kontakten med borgere eller kunder). Her gælder det så om at håndtere disse belastninger bedst muligt. Der findes ingen facitliste for, hvordan man forebygger og håndterer stress, da det er meget forskelligt, hvad der stresser den enkelte. Men der er bred enighed om, at der må sættes ind på flere niveauer: Hos den enkelte, gruppen, ledelsen og organisationen. FTF mener, at arbejdsbetinget stress først og fremmest skal forebygges via et samarbejde mellem virksomhedens ledelse og repræsentanterne i MED/SU og sikkerhedsorganisationen. Hvordan kan MED/SU arbejde med stress? Rammeaftaler placerer ansvaret for den overordnede stressindsats i MED/SU-udvalgene, som skal drøfte identifikation, forebyggelse og håndtering af stress. Det er her, retningslinjerne skal fastlægges. Vi vil ikke gå i dybden med stressområder her B. Vold Vold og trusler på arbejdspladsen er desværre ikke usædvanligt. Faktisk bliver det mere og mere almindeligt at medarbejdere, der har kontakt med borgere, klienter og kunder, udsættes for trusler og vold. Vold og trusler har alvorlige konsekvenser for trivsel og helbred og kan føre til nedslidning og udstødelse af arbejdsmarkedet. Vold går ud over den enkelte, men er ikke et individuelt problem det er et arbejdsmiljøproblem, som skal håndteres i et samarbejde mellem ledelsen, MED/SU og sikkerhedsorganisationen. Voldsforebyggelse er en fælles opgave på arbejdspladsen, og med retningslinjer og en forebyggelsespolitik er arbejdspladsen bedre rustet til at tackle udfordringerne. Vold ifølge Arbejdstilsynet Fysisk vold: slag, spark, bid, kvælningsforsøg, knivstik mv. Psykisk vold: verbale trusler, krænkelser, truende adfærd, fornedrelse mv. Vold på arbejdspladsen kan udøves Af personer, der ikke har relation til arbejdspladsen (fx ved røverier) Af personer, som modtager en ydelse (fx patienter) eller rådgivning (borgere eller kunder) Af kolleger, både underordnede og overordnede Hvad er opgaven for MED/SU mht. vold? Arbejdsmiljøloven slår fast, at det er arbejdsgiverens ansvar at beskytte de ansatte mod vold, når de er på arbejde. Det kan altså med rette siges at være ledelsens ansvar at sætte voldsforebyggelse på dagsordenen og sørge for, at voldsforebyggelse bliver en integreret del af personalepolitikken og arbejdsmiljøindsatsen. I MED/SU kan man med afsæt i vilkår og kultur udarbejde en voldsforebyggelsespolitik, der kan være med til at forhindre volden og gøre MED/SU bedre i stand til at klare voldelige episoder. 17

18 Eksempel på en voldsforebyggelsespolitik: Definition: Hvad er vold for jer i MED/SU? Målsætning: Hvordan vil I konkret arbejde for at forebygge vold? Handlingsplan og rollefordeling: Hvem gør hvad? Kriseplan: Hvad skal der ske efter en voldsepisode? Anmeldelse og registrering: Hvad er procedurerne? Opfølgning og analyse: Hvem følger op og justerer politikken, beredskabet mv.? En forebyggelsespolitik kan sikre en fælles forståelse af, hvordan I tackler vold og trusler i arbejdet og skabe større tryghed blandt medarbejderne. Det er godt med en nedskreven politik blandt andet til introduktion for nye medarbejdere. Noget af det vigtigste er dog selve processen, hvor I får diskuteret og afklaret jeres holdninger til problemet og bliver bevidste om jeres værdier og forventninger til hinanden mv. Måske viser det sig også, at der er brug for en uddannelsesindsats, fx i konflikteller krisehåndtering. Vold og psykisk arbejdsmiljø Undersøgelser viser, at der er en tydelig sammenhæng mellem vold og psykisk arbejdsmiljø. Det er dokumenteret, at stress, høje beslutningskrav, lav indflydelse, rollekonflikter og dårlig personalepleje øger risikoen for vold i arbejdet. Det siger sig selv, at mistrivsel og stress blandt de ansatte øger risikoen for konflikter med borgere, kunder, klienter og patienter, fordi tiden er knap, og overskuddet til at lytte og rumme den person, man står over for, er begrænset. I arbejdet med voldsforebyggelse er det derfor oplagt at sætte ind med en indsats for at forbedre trivslen og det psykiske arbejdsmiljø. C. Mobning og chikane Mobning er et problem i vækst på de danske arbejdspladser. I januar 2008 viste en undersøgelse foretaget af A4, at 12 procent af de voksne danskere havde oplevet at være blevet mobbet på sin arbejdsplads inden for det seneste år. Da Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø foretog en lignende undersøgelse i 2005 var tallet otte procent. Mobning og chikane er både ydmygende og invaliderende. Mange mennesker, der er udsat for mobning, er sygemeldt i lang tid, og nogle bliver aldrig i stand til at vende tilbage til arbejdet: de får ødelagt deres liv fuldstændigt. Det er dog ikke kun mobbe-ofrene selv, der betaler en høj pris. Hele arbejdspladsen påvirkes og arbejdsmiljøet forringes det påvirker trivslen, samarbejdet og effektiviteten. Sexchikane er en særlig form for mobning. Her har den krænkende adfærd seksuel karakter typisk klap bagi, berøringer, kys, opfordringer til seksuelt samkvem mv. Der findes ikke nogen skarp grænse mellem acceptabel adfærd på en arbejdsplads og sexchikane. Opfattelsen af, hvad der er ok, er ofte forskellig fra person til person og fra arbejdsplads til arbejdsplads. Det er lederens ansvar at gribe ind over for mobning og chikane, men det er vigtigt at understrege, at alle har et ansvar for at sige fra og støtte den, der bliver mobbet eller udsat for chikane. Arbejdstilsynets definitioner Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsætter en eller flere personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående konflikter, er ikke mobning. Seksuel chikane er en særlig form for mobning. Der er tale om seksuel chikane, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsætter en eller flere personer for krænkende handlinger af seksuel karakter. Hvad er opgaven for MED/SU vedr. mobning og chikane? Konkrete mobbeepisoder og chikanerier bør håndteres hurtigt og på en måde, så ingen tager skade eller taber ansigt. Dette er en opgave for ledelsen. I MED/SU bør man sætte ind med en forebyggende indsats, fx ved at formulere en mobningspolitik for arbejdspladsen. 18