Lean. i Hørsholm Kommune

Transkript

1 Lean i Hørsholm Kommune 1

2 Forord I Hørsholm Kommune har vi siden 2006 arbejdet målrettet med lean på rådhuset. Det er vores vej til en forbedringskultur, hvor der løbende arbejdes med at udvikle mere effektive og smidige arbejdsgange - til gavn for både borgerne og medarbejderne. Der er bred politisk og ledelsesmæssig opbakning til leanindsatsen i Hørsholm Kommune. I 2008 besluttede kommunalbestyrelsen at inddrage leanprogrammet som et strategisk indsatsområde. Denne opbakning har været med til at sikre den brede forankring i organisationen, som sammen med medarbejdernes store engagement og villighed til at yde en indsats har været en afgørende faktor for programmets succes. Og vi kan godt tillade os at kalde det en succes. Vi har allerede opnået mange målbare resultater som følge af leanarbejdet. Sænket arbejdspres trods en tilstrømning i opgavemængde, kortere sagsbehandlingstid på både serviceydelser og administrative opgaver samt bedre styring og overblik over opgaverne. Men resultaterne er ikke kommet af sig selv. Leanarbejdet er krævende og stiller store krav til alle involverede og til afdelingernes og medarbejdernes parathed. Målet med denne folder er at formidle de erfaringer, vi har gjort os her i kommunen, så andre, der står over for at skulle i gang med lean i administrationen, forhåbentlig kan finde inspiration her. Folderen består af en række fortællinger fra nogle af de leanforløb, vi har været igennem i Hørsholm Kommune samt en kort præsentation af kommunens leanprogram og model for leanforløbene. Lean er en langsigtet investering. Det er vores erfaring, at investeringen er givet godt ud. God læselyst. Jens-Jakob Jakobsen Kommunaldirektør 2

3 Indholdsfortegnelse Lean i Hørsholm Kommune 4 Blodtrykket faldt, i takt med at bunkerne blev mindre 6 Hvorfor gøre i morgen hvad man kan gøre i dag? 8 Lean gav fokus på fagligheden i Plan og Byg 10 I Ældre og Sundhed har de lært at tage kontrollen 12 Hørsholm Kommunes leanprogram 14 3

4 Lean i Hørsholm Kommune I forbindelse med de leanforløb, vi på nuværende tidspunkt har gennemført, har vi gjort os en lang række generelle erfaringer, som kan være til gavn for andre, der starter en større leanimplementering op. Disse erfaringer er beskrevet under fem overskrifter nedenfor. Lean skal prioriteres af ledelsen Lean er en strategisk satsning i Hørsholm Kommune, der tager udgangspunkt i medarbejdernes store engagement og vores fælles ønske om at gøre vores arbejde så godt som muligt - til gavn for kommunens borgere. For at sikre størst mulig forankring af leanmetoden og -kulturen i organisationen har direktionen vedtaget, at alle afdelinger på rådhuset skal igennem et leanforløb. De forskellige forløb bliver tilpasset hver enkelt afdeling i forhold til problemstilling og ressourcer, og der tages så vidt muligt hensyn til afdelingernes andre projekter. Denne konstellation har medvirket til en bred ledelsesopbakning i organisationen og er et væsentlig kriterium for de flotte resultater, leanindsatsen indtil videre har medført. Fokuseret indsats For at give leanmetoderne og filosofien tid til at slå rod kører vi i Hørsholm Kommune lange, intensive leanforløb af 5-6 måneders varighed. Til hvert leanforløb tilknyttes 2 leankonsulenter, som har allokeret halvdelen af deres tid til det pågældende forløb. Konsulenterne er med til at analysere den udvalgte proces og igangsætte arbejdet med design og implementering af nye løsninger. Forløbene er skruet sammen på en sådan måde, at konsulentbistanden er meget koncentreret i starten af forløbet, hvor lean er nyt for de fleste i afdelingen. Intensiteten i konsulenternes involvering mindskes over tid, i takt med at medarbejderne bliver mere fortrolige med leanmetoderne, og arbejdet med de forskellige initiativer er godt i gang. Det er vores erfaring, at de lange forløb giver bedre forudsætninger for en grundig indarbejdelse af leantankegangen i de enkelte afdelinger og dermed sikrer det fortsatte arbejde med lean efter endt forløb. 4

5 Konkrete og målbare mål Leanindsatsen på rådhuset er forankret i en central business case, som er retningsgivende for den overordnede leanindsats i Hørsholm Kommune. I business casen er der beskrevet 7 centrale målsætninger, som den samlede leanindsats skal munde ud i. Som supplement til disse fælles mål udarbejder hver afdeling deres egne konkrete mål, når de starter deres leanforløb op. Disse mål er tæt relateret til den konkrete udfordring, den enkelte afdeling vælger at arbejde med, så medarbejderne i afdelingen føler ejerskab til leanarbejdet. Det har vist sig at være en svær opgave at formulere konkrete målbare mål, og det arbejder vi stadig med at blive bedre til. Ikke desto mindre er det essentielt for processen, at det bliver gjort, og at man i afdelingerne følger op på dem. Skab et solidt leanfundament Et leanforløb i Hørsholm Kommune er bygget op omkring elementerne i leanhuset (se fig. 1). I Hørsholm Kommune fokuserer vi i første omgang meget på leanfundamentet. Herefter er det lettere at gå i dybden med de øvrige elementer i leanhuset. Viden om og synlighed omkring hvornår opgaver skal løses, hvor mange der er, og hvem der tager sig af hvad, gør det muligt at planlægge arbejdet mere fremadrettet, i stedet for at man reagerer på bagkant når en opgave pludselig indfinder sig. At overtage styringen, synliggøre opgaverne, stole på standarder (f.eks. arbejdsgangsbeskrivelser) og tydeliggøre ansvaret, medvirker til, at det bliver muligt at kapacitetsplanlægge i et helt andet omfang end tidligere. Leanpraktikere og netværk I arbejdet med lean er det vores erfaring, at forankringen i afdelingerne bedst sker gennem lokale leanpraktikere. En leanpraktiker er en medarbejder fra afdelingen, som uddannes i leanværktøjerne for på den måde, at kunne hjælpe kollegaerne med at fastholde arbejdet. Vores erfaringer er, at leanpraktikerene ofte støder ind i en række udfordringer, som kan være nye og svære at løse. Derfor har vi oprettet et leannetværk for praktikere. Formålet med netværksmøderne er at give leanpraktikerne et forum, hvori de kan dele deres erfaringer med hinanden og få gode råd til, hvordan en given situation kan håndteres. Samtidig tjener netværket det formål, at der holdes fokus på lean i de afdelinger, som har været igennem et forløb og derfor ikke længere har jævnlig konsulentbistand til leanarbejdet. Det kræver energi og vedholdenhed at få netværket i gang, men det er vores erfaring, at det er givet godt ud på den lange bane. Fig. 1. Leanhuset 5

6 Blodtrykket faldt, i takt med at bunkerne blev mindre På trods af den første usikkerhed i Ældre og Sundhed skabte lean nye arbejdsgange og førte i bogstaveligste forstand til bedre trivsel. Efter processen med at leane arbejdsgangene og fjerne bunkerne, forsvandt stressen, og dermed faldt mit blodtryk, så det ikke længere var nødvendigt med medicinen Droppe sorteringen af sager i forhold til cpr-numre? Kan man det? Sådan lød spørgsmålet hos mange medarbejdere, da det som en del af leanarbejdet blev besluttet at arbejde ud fra princippet om fælles sager. At noget måtte ændres, var medarbejderne helt enige i. Lang sagsbehandlingstid og ujævnt arbejdspres havde skabt sagsbunker og stress hos medarbejderne i Ældre og Sundhed. Med udsigten til at skulle overtage flere opgaver fra amterne, var der brug for en omorganisering. Men at det ville kræve en så radikal ændring af måden, opgaverne blev fordelt og håndteret på, såede en del tvivl og usikkerhed om det endelige resultat hos nogle af medarbejderne. Vi skulle jo af med vores cpr-numre, hvilket vi frygtede for, fortæller Vibeke Friis Andersen, som var en af de medarbejdere, der til at begynde med var meget usikker på, om den nye måde at arbejde på ville blive en succes. Humør og helbred fik et løft I dag er Vibeke vendt 180 grader og smiler ved tanken om de bekymringer, hun dengang havde: Der skete jo ikke nogen katastrofe ved at gå væk fra cprnumrene tværtimod var det en stor hjælp, fortæller hun med et smil. Og hun har meget at smile af. De nye arbejdsgange og reduktionen af de mange bunker skabte nemlig mærkbare forbedringer hos Vibeke - både helbreds- og humørmæssigt. Jeg skulle have haft medicin på grund af for højt blodtryk, men efter processen med at leane arbejdsgangene og fjerne bunkerne, forsvandt stressen, og dermed faldt mit blodtryk, så det ikke længere var nødvendigt med medicinen. 6 Vibeke Friis Andersen

7 Modstand mod forandring eller almindelig usikkerhed En af de bekymringer, der i starten plagede Vibeke meget, var, hvad borgerne dog ville tænke om den nye arbejdsform. Mon de bliver sure, hvis ikke de kan snakke med den sagsbehandler, de plejer? De er jo vant til at snakke med den samme person, og det ville de ikke altid komme til med den nye fordeling, fortæller Vibeke. Og hun var bestemt ikke ene om at bekymre sig om, hvordan det skulle gå med de nye tiltag, leanindsatsen på rådhuset bragte med sig. I Plan og Byg oplevede sektionsleder Pernille Steman, at alt det, hun kendte til og var fortrolig med, blev vendt på hovedet, og det var overvældende at skulle tænke i nye baner. Fordi det hele blev rystet rundt, så skete der nok større forandringer, end hvis vi var gået langsommere frem eller havde taget det i mindre bidder, forklarer Pernille. Vi havde jo prøvet på at ændre tingene tidligere uden held, så jeg var meget skeptisk i starten. Det er en helt naturlig reaktion at opleve nervøsitet og usikkerhed, når man deltager i større forandringsprojekter. Det er vigtigt både som leder og som leankonsulent ikke nødvendigvis at betragte usikkerhed som modstand, forklarer udviklingschef Henrik Abildtrup. Henrik har sammen med direktionen det overordnede ansvar for leanprogrammet i Hørsholm Kommune. I leanforløb er det vigtigt med en eksperimenterende kultur, hvor vi prøver ting af og ser om de lykkes. Trods deres bekymringer valgte Vibeke, Pernille og deres kollegaer at give lean en chance - en beslutning de alle er glade for i dag. Vi skulle lige opleve at det virkede. Så snart vi kunne se det i virkeligheden, var vi hurtige til at tage det til os, fortæller Vibeke. Vi skulle lige opleve at det virkede. Så snart vi kunne se det i virkeligheden, var vi hurtige til at tage det til os 7 Plan og Byg før lean

8 Hvorfor gøre i morgen hvad man kan gøre i dag? Dette kunne sagtens være det nye motto i Borgerservice, hvor leanarbejdet hjalp afdelingen med at få bugt med bunkerne og reducere sagsbehandlingstiden på folkeregistersager fra 8 dage til 15 min. De flotte effektiviseringsresultater er blandt andet opnået ved at indføre straksbehandling på lette sager, der ikke kræver videre behandling andre steder i kommunen. Det gælder for eksempel sager om folkeregistrering, flyttemeddelelser, sygesikringskort og pas, der nu løses med det samme af den sagsbehandler, der modtager borgeren ved skranken. Færdig første gang Tidligere samlede medarbejderne ved skranken til bunke, når de modtog sagerne fra borgerne, og så blev de løst, når der var mulighed for det. Det betød til tider sagsbehandlingstider på op til 8 dage. Dette arbejdsflow betød desuden, at fejl og mangler i sagerne ikke blev opdaget med det samme, hvilket resulterede i returløb og dobbeltarbejde for sagsbehandlerne. Ved at bruge princippet færdig første gang forkorter vi processen og undgår ophobning af bunker ved afslutningen af en vagt sagerne er nemlig allerede afsluttede, fortæller afdelingschef, Betina Bojesen. Straksbehandlingen betød desuden, at sagsbehandlerne fik mulighed for at spørge borgeren om eventuelle manglende oplysninger med det samme, frem for at sagen blev lagt i en bunke, og borgeren efterfølgende skulle kontaktes vedrørende de manglende data. Vi fik udarbejdet standarder for, hvad vi skulle spørge borgeren om for at være sikre på at kunne straksbehandle sagen fortæller Maja Pedersen, som er medarbejder i Borgerservice og uddannet leanpraktiker. Den nye måde at løse opgaverne på ved skranken har desuden haft betydning for den overordnede organisering af medarbejderne i Borgerservice. Konsekvensen af den udvidede sagsbehandling ved skranken betød nemlig en længere ekspeditionstid pr. borger, og dermed et behov for større bemanding ved skranken end tidligere. Det tog lidt tid at finde den rigtige konstellation for vagtordningen, fortæller Maja. Vi startede med at køre en halv dag i front og en halv dag i bagland. Det kørte vi med et stykke tid, men det fungerede ikke optimalt, så vi ændrede det til at køre en hel uge hvert sted. Og det har fungeret rigtigt godt. Styringsreolen har skabt overblik over belastning og har gjort det lettere at finde de enkelte sager 8 Betina Bojesen

9 Maja Pedersen Styringsreol gav overblik Opdelingen med front- og bagvagt har også haft positiv effekt på sagsbehandlingen af de tungere sager, som ikke kan straksbehandles. Cpr-nummerfordeling af sagerne er nemlig heller ikke længere et begreb, man arbejder med i Borgerservice. De tunge sager, som kræver mere omfattende sagsbehandling, samles i afdelingens styringsreol, hvor alle, der arbejder i bagvagt har fælles ansvar for at komme bunkerne til livs. Styringsreolen har skabt overblik over belastning og har gjort det lettere at finde de enkelte sager. Men det kræver også, man har respekt for, at når man arbejder i bagvagt, så får man tid og ro til at løse sagerne. Og det synes jeg, vi er blevet gode til. Trods de gode resultater indrømmer Betina og Maja, at det har været en stor udfordring at lære at bruge styringsreolen. Det kræver et stort ansvar fra alle - og især et ansvar for at følge de arbejdsgange, vi har vedtaget fortæller de, og der er stadig meget arbejde med styringsreolen, som venter på os fortæller Maja. Processen skaber fællesskab om løsningerne Men tanken om, at løsningerne stadig kan forbedres, er ikke noget der skræmmer medarbejderne i Borgerservice. Åbenhed og villighed til at videreudvikle på løsningerne i fælles dialog har været kendetegnende for afdelingen lige fra starten af. Vi har været gode til at tale om, hvad der gik galt i starten med de løsninger, vi prøvede af, og vi fik dermed rettet op på det i fællesskab, forklarer Betina. Vi satte gule lapper på de ting, vi mente skulle ændres, og så samlede vi op på det én gang om ugen. Maja og Betina er også enige om, at selve processen med at udvikle løsningerne i sig selv er utrolig lærerige og værdiskabende. Det var en god proces at udvikle styringsreolen. Bølgerne gik højt, og der var mange meninger i spil om, hvad der var godt og skidt, og hvad vi ville med den. Det var super fedt at opleve, fortæller Maja. Den proces har vi fået virkelig meget ud af og den var også meget synlig. Og processen med at udvikle på reolen fortsætter. Vi har planer om at tale fælles om sagerne og fordele dem, men det har vi ikke fundet den rigtige løsning på endnu. Det skal tænkes ind i vores kompetenceudvikling af medarbejderne, og der skal findes et passende niveau for vidensdeling om sagerne fortæller Maja. Man vågner om natten og finder på gode ideer det er et fælles projekt og det er der rigtig god energi i, slutter hun. 9

10 Lean gav fokus på fagligheden i Plan og Byg Lean har skabt et bedre overblik over, hvor vi er henne - baseret på konkrete data frem for fornemmelser, udtaler afdelingschef i Plan og Byg, Flemming Nielsen. Det var en overvældende oplevelse at skulle tænke i nye arbejdsgange. Alt det, man skulle igennem for at nå frem til forandringerne, var overvældende, fortsætter Flemming. Sektionsleder Pernille Steman supplerer: Man er hele tiden nødt til at holde fast i principperne, ellers går det tilbage til sådan som det var i gamle dage. I Plan og Bygs leanforløb er der hovedsageligt blevet arbejdet med visitering af sager, etablering af vagtordning, bunkeafvikling af byggesager, synlighed omkring status på de enkelte sager i forhold til deres servicemål og fælles ansvar for sagsbehandlingen. I Plan og Byg organiserer man nu arbejdet ved hjælp af vagtplanlægning, således at man, hvis der er brug for det, kan bruge en hel dag på at afvikle sager uden forstyrrelser udefra. Endvidere betød ændrede procedurer i forbindelse med visiteringen af sager, at en tredjedel af alle indkomne nye sager nu bliver håndteret samme dag, så bunken ikke vokser helt så hurtigt. Færre bunker giver mindre stress Det, at man ikke har bunker, giver mere ro til fordybelse og mindre stress, fortæller Pernille. Det var sådan set ikke det, bunkerne indeholdt, der var det største problem. Det var bevidstheden om, at de lå og ventede og uvisheden om sagernes tyngde, der skabte presset. De ressourcer, der er frigjort i forbindelse med bunkeafvikling og visitering, bliver brugt til at dyrke fagligheden: Vi har alle sammen lært en hel masse om organisation, og nu skal vi så bruge vores frigjorte ressourcer til at øge kvaliteten og fagligheden, siger Pernille. Efter leanforløbet løses en tredjedel af alle indkomne byggesager samme dag 10 Pernille Steman

11 Der afholdes driftsudviklingsmøder, hvor praktiske problemstillinger drøftes og byggemøder, hvor der bl.a. arbejdes med leanprincipper. Bunkeafviklingstorsdagene er konverteret til tematorsdage, hvor man fortsætter med at arbejde sammen om forskellige faglige udfordringer eller til at rydde op i store tunge sager. Mere struktur og bedre overblik Der har også været ressourcer til at gøre en ekstra indsats i forhold til udnyttelsen af byggesagsstyringssystemet. Registreringen af data er blevet mere struktureret og disciplineret, således at man nu kan trække overskuelige lister over sagerne og deres status. Det har bl.a. foranlediget en innovativ medarbejder til at udvikle en såkaldt styringsreol, som medarbejderne kalder galopbanen, hvor man uge for uge på baggrund af data fra systemet kan følge udviklingen i sagerne i forhold til afdelingens servicemål. Flemming Nielsen fortæller, at det kører fint med at få galopbanen printet ud om mandagen. På baggrund af dette finder Pernille og den pågældende vagt sager frem og træffer beslutning om hvilke sager, der skal prioriteres. Før Det, at man ikke har bunker, giver mere ro til fordybelse og mindre stress Der arbejdes løbende med at udvikle galopbanen- Det skal f.eks. være tydeligere, hvilke sager der afventer, og at det er tilladelsessagerne der prioriteres. Det kræver god datadisciplin hvis galopbanen skal give et retvisende billede af produktiviteten, fortsætter Flemming. Fejl og mangler håndteres med det samme Flemming fremhæver også et andet positivt resultat af leanprocessen: Borgermodtagelsen er blevet inddraget i byggesagsbehandlingen på en meget bedre måde, så der er sket en professionalisering og kompetenceudvikling - også på det område. Vi har fået et fælles sprog om vores organisering, og driftsudviklingsmøderne har ført til at, hvis der identificeres fejl og mangler, så bliver de håndteret, der bliver sat ansvarlige på, og der er opfølgning, slutter Pernille og Flemming. Før- og efterbilleder fra Plan og Bygs leanforløb Efter 11

12 Vi har lært at tage kontrollen og styre tingene frem for at lade os styre af andre, og derved undgår vi meget af den stress, vi oplevede tidligere, lyder det stolt fra Eva Sparmer fra Ældre og Sundhed, der var blandt de første medarbejdere på Hørsholm Rådhus, som blev uddannet i lean. Vi var forbavsede over, hvor mange ting vi ikke behøvede at gøre, fortsætter Eva. Sammen med de andre medarbejdere i afdelingen for kropsbårne hjælpemidler har Eva - med tæt assistance fra interne leankonsulenter - formået at gøre lean til en vigtig del af hverdagen i Ældre og Sundhed. Vi har lært at tage kontrollen og styre tingene Vibeke Friis Andersen, Inge Nielsen og Eva Sparmer I Ældre og Sundhed har de lært at tage kontrollen Ved hjælp af lean lykkedes det Ældre og Sundhed på blot seks måneder at skabe klare rollefordelinger, minimere flaskehalse, reducere sagsbehandlingstiden, eliminere unødvendige arbejdsgange og skabe nye, robuste og jævne arbejdsgange til glæde for både borgere, leverandører og medarbejdere. Et tydeligt tegn på, at leankulturen har vundet indpas i afdelingen er, når der skal indgås nye leverandøraftaler. Medarbejderne er blevet meget bevidste omkring, hvad der kan stoppe deres arbejde, og hvordan de kan forebygge eller helt undgå dette. Vi er nu gået i gang med at arbejde med vores leverandøraftaler på kropsbårne hjælpemidler, og her er lean med til at sikre, at hensynet til effektivitet i vores arbejdsprocesser bliver overholdt, hvor en ny leverandør tidligere har kunnet ændre i vores procedurer forklarer Eva. 12

13 Det kræver tid og tålmodighed Denne fundamentale forandring i måden at tænke på har man ikke opnået fra den ene dag til den anden. Det kræver tid og tålmodighed at blive fortrolig med nye måder at arbejde på, og der skal være plads til, at alle kan følge med. Ellers risikerer man at falde tilbage i den gamle vante gænge. Især i begyndelsen var det svært at vænne sig til den nye struktur og arbejdsgangene, og i stressede perioder var det let at glide tilbage i de gamle vaner, forklarer Eva. Vi var forbavsede over, hvor mange ting vi ikke behøvede at gøre At man alligevel har formået at holde fast i den flotte fremgang skyldes i høj grad, at lederen Inge Jensen var synlig og anerkendte medarbejdernes anstrengelser for at få det hele til at lykkes. Hun har lagt stor vægt på, at man skal kunne snakke åbent om de udfordringer, man møder og hjælpe hinanden til i fællesskab at komme tilbage på rette kurs. At denne holdning til at lykkes i fællesskab også deles af medarbejderne blev tydeligt illustreret ved implementeringen af deres nye elektroniske styringsreol. Overgangen til den elektroniske styringsreol Ikke alle var lige fortrolige med, at de velkendte gule sagsmapper skulle forvises til arkivskuffen og fremover erstattes med elektroniske filer i kommunens esdh-system. For at tilgodese behovet for at blive ordentligt bekendt med den elektroniske løsning blev det besluttet at arbejde ud fra en indkøringsperiode på 6 måneder, hvor begge systemer blev brugt det vil sige både den fysiske og den elektroniske styringsreol. Dobbeltarbejde ville nogen måske kalde det, men i Ældre og Sundhed er man ikke i tvivl om, at denne periode med overlappende systemer var med til at sikre, at alle fik mulighed for at blive fortrolige med den nye papirløse løsning. Udvalgte leanresulater Simple sager løses fra dag til dag Overtagelse af 600 sager fra amtet uden tilføjelse af ressourcer Reduktion af sagsbehandlingstid med 35 % hvad angår betaling af fakturaer 13

14 Hørsholm Kommunes leanprogram Målet med lean i Hørsholm Kommune er at skabe en forbedringskultur, hvor der løbende arbejdes med at udvikle effektive og smidige arbejdsgange. Delmålene er øget arbejdsglæde og bedre kvalitet i opgaveløsningen - herunder kortere sagsbehandlingstider. Lean skal frigive ressourcer til kvalitets- og serviceforbedringer samt håndtering af de nye opgaver, der måtte komme i fremtiden. Leanprocesserne skal skabe bedre overblik over og dokumentation af de opgaver, der løses, og måderne de løses på. Programmet er organiseret med en overordnet styregruppe bestående af direktionen og udviklingschefen (se fig. 2). Denne gruppe prioriterer rækkefølgen af de afdelinger, der skal gennemgå leanforløb og holdes orienteret om resultaterne af processerne. Et leanforløb er planlagt til at vare ca. et halvt år. For hvert enkelt projekt etableres en styregruppe bestående af direktøren for området, afdelingschefen, en medarbejder, udviklingschefen og en leankonsulent. Projektstyregruppen følger op på resultaterne fra de faser, leanprojektet gennemløber og godkender planerne for de kommende faser. Udrulningen af lean på rådhuset Som nævnt er det besluttet i direktionen, at alle afdelinger på rådhuset skal igennem et leanforløb med assistance fra de interne leankonsulenter (se fig. 3). I udvælgelsesfasen er programstyregruppen inde og vurdere, hvilke afdelinger der skal udvælges til den næste bølge. Udvælgelsen af afdelinger til hver bølge sker på baggrund af en indstilling til direktionen fra leankonsulenterne, der har vurderet afdelingernes leanpotentiale gennem interview med ledere fra de potentielle afdelinger. Program Kommunalbestyrelsen Programledelse Direktion og udviklingschef Projektleder Lean i de enkelte afdelinger Projektstyregruppe Direktør, afdelingchef, udviklingschef, medarbejdere, konsulent Leanteam Konsulenthold 2-3 konsulenter Følgegruppe Udvalgte rådhusledere Netværk Udvalgte medarbejedere Fig 2. Hørsholm Kommunes leanprogram 14

15 Fig 3. Gennemførte og planlagte leanbølger Et typisk leanforløb i Hørsholm Kommune I Hørsholm Kommune har vi udarbejdet en forløbsmodel, der løbende tilpasses i forhold til de erfaringer, der gøres (fig. 4). Hvert leanforløb varer ca. 5-6 måneder. De første 2-3 måneder bruges på workshops, hvor en eller flere udvalgte processer analyseres, kortlægges, og visionen for fremtiden udarbejdes. Derefter bruges der 3-4 måneder på arbejdet med design og implementering af løsningerne. Forløbene faciliteres af interne leankonsulenter, som hjælper afdelingen med at udarbejde en plan for det videre arbejde med lean efter endt forløb. De næste skridt Vores gode erfaringer med at implementere lean skal ikke begrænses til rådhusets afdelinger, men bredes ud i resten af kommunen. Kommunalbestyrelsen har derfor besluttet at afsætte ressourcer til udbredelsen af lean på institutionsniveau. Arbejdet med at tilpasse vores forløbsmodel, så den passer til forholdende på de forskellige institutioner, er påbegyndt, og vi ser frem til også at opnå gode resultater med lean i hele kommunen. Fig. 4. Forløbsmodel 15

16 Hørsholm Kommune Ådalsparkvej 2 Udviklingschef Henrik Abildtrup Tlf hab@horsholm.dk 16