Beredskabssamarbejde Sønderjylland

Transkript

1 Beredskabssamarbejde Sønderjylland Rapport om muligheder og udfordringer Acadre sagsident: Haderslev 14/ oktober 2014

2 Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 EMNE OG FORMÅL... 2 AFGRÆNSNING... 2 MODELARBEJDET... 3 ANALYSEMETODE... 3 USIKKERHEDSMOMENTER... 3 ØKONOMISKE FORUDSÆTNINGER RESUME... 5 BESKRIVELSE AF DE NUVÆRENDE BEREDSKABER... 6 HADERSLEV... 6 TØNDER... 7 SØNDERBORG... 7 AABENRAA... 8 DE TO GRUNDMODELLER... 9 SAMARBEJDSMODELLEN... 9 SAMMENLÆGNINGSMODELLEN DELRESUME KERNEOMRÅDE MYNDIGHEDSOPGAVER OG FOREBYGGELSE ØKONOMI VURDERING AF OMRÅDET MED UDGANGSPUNKT I KRITERIER DELRESUME KERNEOMRÅDE BRANDVÆSNET (AFHJÆLPENDE BEREDSKAB) ØKONOMI VURDERING AF OMRÅDET MED UDGANGSPUNKT I KRITERIER DELRESUME KERNEOMRÅDE SERVICE OG INDTÆGTSDÆKKET VIRKSOMHED ØKONOMI VURDERING AF OMRÅDET MED UDGANGSPUNKT I KRITERIER DELRESUME KERNEOMRÅDE LOGISTIK ØKONOMI VURDERING AF OMRÅDET MED UDGANGSPUNKT I KRITERIER DELRESUME KERNEOMRÅDE UDDANNELSE ØKONOMI VURDERING AF OMRÅDET MED UDGANGSPUNKT I KRITERIER DELRESUME BILAGSOVERSIGT

3 Indledning Emne og formål Regeringen og KL indgik i juni 2014 en aftale om kommunernes økonomi for 2015, der hvor der blandt andet var enighed om en reform på beredskabsområdet. Beredskabsreformen stiller krav om større kommunale beredskabsenheder, overdragelse af mere specialiserede beredskabsopgaver fra staten til kommunerne samt et effektiviseringskrav. Inden 1. januar 2016 skal de nuværende 87 kommunale beredskaber være reduceret til cirka tyve tværkommunale beredskaber. I gennemsnit skal et af de nye tværkommunale beredskaber således dække et samlet areal på ca kvadratkilometer og have et befolkningsgrundlag på ca indbyggere. Relateret til sønderjyske forhold vil det nye beredskabssamarbejde dække et samlet areal på ca kvadratkilometer og have et samlet befolkningsgrundlag på ca indbyggere hvilket vurderes at opfylde kravene til det nye tværkommunale beredskab. Set i forhold til antallet af brandstationer og antal brandfolk i relation til resten af landet bliver det kommende sønderjyske beredskabssamarbejde et af landets største med i alt 50 brandstationer og ca ansatte, frivillige brandfolk, frivillige med kontrakt med beredskabet og ungdomsbrandværn. Reformen åbner dog også op for, at den enkelte kommune i et nyt tværkommunalt samarbejde selv kan finde den rette balance mellem det ønskede serviceniveau, realisering af stordriftsfordele og fortsat tilpasning af beredskabet til lokale forhold. I fortsættelse af denne aftale godkendte borgmestrene i de fire sønderjyske kommuner i september 2014 et kommissorium for udarbejdelse af forslag til etablering af et sønderjysk beredskabssamarbejde. Af dette kommissorium fremgår blandt andet, at der dannes en styregruppe bestående af de fire borgmestre ledsaget af deres kommunaldirektører. Herudover dannes der en projektgruppe bestående af de fire tekniske direktører fra de sønderjyske kommuner samt de fire beredskabschefer og Haderslev Kommunes tekniske direktør er formand for projektgruppen. Projektgruppen skal have afsluttet sit arbejde den 14. november 2014 og fremlægge modeller for henholdsvis: Et øget tværkommunalt samarbejde på beredskabsområdet (opretholdelse af fire beredskabskommissioner). En sammenlægning i et beredskab (en beredskabskommission/en juridisk enhed). Rapporten er udarbejdet af projektgruppens beredskabschefer og beredskabsfaglige repræsentanter og er efterfølgende kvalitetssikret af projektgruppens direktører. Afgrænsning Denne rapport er udarbejdet med det formål at afdække og beskrive muligheder i de to ovennævnte modeller. Rapporten har ikke behandlet de nuværende bevillingsmæssige forhold ved de fire beredskaber, da forskellige budgetteringsmetoder ved kommunerne gør en direkte sammenligning umulig uden en dybere analyse af fagfolk. Ligeledes er de personalemæssige forhold ved en sammenlægning af beredskaberne heller ikke behandlet men i givet fald skal det ske efter principperne om en virksomhedsoverdragelse. 2

4 Modelarbejdet Med udgangspunkt i kommissoriet har projektgruppen således bearbejdet to grundmodeller for den fremtidige beredskabsstruktur: Et tværkommunalt samarbejde En sammenlægning ( 60 selskab) Modellerne repræsenterer hvert sit yderpunkt i den fremtidige samarbejdsform hvor det tværkommunale samarbejde bevarer en stærk lokal indflydelse på beredskabet, og hvor ledelsen og administrationen ved en sammenlægning af beredskaberne i et 60 selskab centraliseres. Analysemetode Begge organisationsformer er beskrevet med udgangspunkt i fem centrale kerneområder for beredskaberne: Myndighedsopgaver og forebyggelse Brandvæsnet (afhjælpende beredskab) Service og indtægtsdækket virksomhed Logistik Uddannelsesopgaven Den enkelte kerneopgave er herefter analyseret på baggrund af økonomi samt seks kriterier, således at hvert enkelt kerneområde i beredskabet er vurderet efter samme struktur. De anvendte kriterier er: Implementering Nærhed Rekruttering Robusthed Kvalitet Risici Usikkerhedsmomenter Kommunernes Landsforening har i sin rådgivningsvirksomhed omkring beredskabsreformen anbefalet 60 løsningen. Dette udfordres af de sønderjyske kommuner, da de lokale brandværn udgør et stærkt fundament i det sønderjyske beredskab, hvorfor en prioritering af de lokale forhold er fremhævet som en grundpræmis i den kommende struktur. Kommunernes Landsforening har p.t. ikke svaret på denne henvendelse fra de sønderjyske kommune. Økonomiske forudsætninger. I strukturudvalgets rapport om den fremtidige struktur af det danske redningsberedskab er der blandt andet anført en række effektiviseringsgevinster ved omlægninger i beredskabernes struktur og opgavesæt. Effektiviseringsgevinsterne er fremkommet ved en analyse foretaget af Deloitte. Analysen har været et meget omstridt emne i forbindelse med udarbejdelsen af Strukturudvalgets rapport, og dette forbehold er anført i rapporten. I det efterfølgende gennemgås Deloittes foreslåede effektiviseringsforslag, kommenteret i en lokal kontekst. Deloittes effektiviseringskatalog indeholder i alt 18 forslag til mulige effektiviseringer, der i alt giver et effektiviseringspotentiale på 265,5 mio. kr. svarende til ca. 10,6 mio. for de sønderjyske beredskaber. 1) En indkøbsanalyse viser 5 mio. kr. i potentiale, svarende til 0,2 mio. kr. for de sønderjyske beredskaber. Umiddelbart burde dette potentiale kunne indfries af de sønderjyske beredskaber, da de volumenmæssigt foretager store indkøb. Det skal dog bemærkes, at der allerede nu er en del samarbejde om indkøb. 3

5 2) Bedre udnyttelse af arbejdstiden udviser et potentiale på 30 mio. kr. svarende til 1,2 mio. kr. for de sønderjyske beredskaber. Dette er primært en bedre udnyttelse af de fuldtidsansatte brandmænds arbejdstid og da der ingen fuldtidsstationer er i Sønderjylland, vurderes der ikke at være noget potentiale tilstede på dette område. 3) Ændret bemanding om natten viser et potentiale på 94,6 mio. kr. Dette potentiale er ligeledes knyttet til fuldtidsstationer hvorfor potentialet ikke er til stede, jævnfør oven for. 4) Som pkt. 3. 5) Niveaudelte brandsyn og digital understøttelse af brandsyn udviser et potentiale på 19,3 mio. kr. svarende til 0,77 mio. kr. for de sønderjyske beredskaber. Da brandsyn er en opgave, der er nogenlunde proportional med indbyggertallet, burde dette potentiale være muligt at indfri. Alle fire kommuner bruger FRIDA (databaseret hjælpeværktøj), hvorfor den digitale understøttelse er implementeret. Det forudsætter dog en lovændring i forhold til det nuværende fastsatte antal af brandsyn/brandsynsobjekter, som vil skulle reduceres med minimum 300 stk. 6) Som pkt. 5. 7) Effektivisering af dimensioneringsplanlægningen udviser et potentiale på 4,2 mio. kr. svarende til 0,17 mio. kr. for de sønderjyske beredskaber. Beskrivelse af metode til indfrielse af effektiviseringsgevinsten er uklar. Men i lighed med resten af landet burde denne gevinst kunne realiseres. 8) Som pkt. 7. 9) Som pkt ) Effektivisering af håndtering af ABA-alarmer udviser et potentiale på 15,6 mio. kr. svarende til 0,63 mio. kr. for de sønderjyske beredskaber. Det drejer sig primært om en standardisering og reduktion af udrykningssammensætninger til ABA alarmer. Da de sønderjyske beredskaber primært betjener sig af ulønnede frivillige, er potentialet kun ganske beskedent og ikke medregnet. 13) Som pkt ) Som pkt ) Statsligt effektiviseringspotentiale. Ikke relevant i kommunalt perspektiv. 16) Statsligt effektiviseringspotentiale. Ikke relevant i kommunalt perspektiv. 17) Vagtcentraler sammenlægges, hvilket giver et potentiale på 9,9 mio. kr. svarende til 0,4 mio. kr. for de sønderjyske beredskaber. I det Sønderjyske beredskab er der fire vagtcentralløsninger, hvorfor der vurderes at være et realiserbart potentiale. 18) Øget konkurrenceudsættelse, hvilket giver et potentiale på 67,2 mio. kr. svarende til 2,7 mio. kr. for de sønderjyske beredskaber. Umiddelbart vurderes det vanskeligt at konkurrenceudsætte arbejde udført af frivillige med et gunstigt økonomisk resultat. I dag er fire af områdets 50 stationer drevet af Falck og en station drevet med deltidsaflønnede kommunale medarbejdere. Det er muligt, at der kan hentes en gevinst i forhold til nuværende udbud ved at lave en samlet konkurrenceudsættelse. Da de nuværende kontrakter har forskellig løbetid, åbner denne mulighed sig først på længere sigt fra år 2017 og frem. Derfor er der i år 2016 umiddelbart ikke et potentiale. For at afdække det realiserbare potentiale i det sønderjyske beredskab er der behov for en nøjere og mere specifik analyse, hvilket fremgår af bilag 2, Effektiviseringskatalog. 4

6 Resume Denne rapport afdækker muligheder og udfordringer i to forskellige modeller for et fremtidigt sønderjysk beredskab. De to modeller, som analyseres, baserer sig på et forpligtende tværkommunalt samarbejde og en egentlig sammenlægning. Overordnet vurderes det i rapporten, at der ikke vil være signifikant driftsøkonomisk forskel i valget af fremtidig model. I begge modeller kan det ønskede økonomiske potentiale realiseres. Hvor en sammenlægning vil kræve væsentlige etableringsomkostninger, anses omkostningerne ved etablering af et forpligtende samarbejde derimod for marginale. Ydermere vil et samarbejde betyde en større kontinuitet i opgaveløsningen, da denne ikke kræver større omlægninger af organisationen Rapporten konkluderer, at samarbejdsmodellen vil kunne styrke den tværfaglige opgaveløsning internt i de deltagende kommuner. Modellen vil kræve et stærkt fokus på fagligt samarbejde styret af en forpligtende samarbejdsaftale og vurderes bedst realiseret ved etablering af tværkommunale kompetencecentre til fælles opgaver, hvorved både driftsøkonomi og faglighed styrkes. Samarbejdsmodellen vurderes bedst egnet til at tilgodese lokale hensyn. Tilsvarende konkluderer rapporten, at sammenlægningsmodellen vil kunne styrke fagligheden. Modellen vil skabe et stærkt fokus på det tværfaglige samarbejde mellem de fire beredskaber og med øvrige kommunale myndigheder, netværksskabelse i de deltagende kommuner, økonomistyring samt udvikling af forvaltningskultur. Modellen vurderes bedst realiseret ved, at beredskabets sagsbehandlere knyttes til en hjem-kommune, hvor de tildeles en arbejdsplads i den tekniske forvaltning med faste ugentlige arbejdsdage samt ved etablering af en bestyrelse med direktionsrepræsentation. Modellen vurderes bedst egnet til at skabe klare ansvars- og ledelsesstrukturer og et ensartet serviceniveau. Begge modeller kan således levere et forsvarligt beredskab til borgerne i Sønderjylland. 5

7 Beskrivelse af de nuværende beredskaber De fire nuværende kommunale beredskaber varetager driften af de enkelte kommuners operative akutberedskab (håndtering af indsatsen ved brand, redning og miljøuheld). Derudover varetages blandt andet myndighedsopgaver som brandteknisk byggesagsbehandling og tilsynsvirksomhed samt diverse forebyggende opgaver, kampagner med videre. I alle fire kommuner løftes en stor del af de operative opgaver af frivillige brandværn. De frivillige brandværn kan juridisk sidestilles med selvejende institutioner, der udøver deres virke gennem en driftsoverenskomst med kommunen. Der er en vis forskel på, om de enkelte kommuner anvender en central eller decentral ledelse af de frivillige brandværn. Nedenstående er listet nøgletal til sammenligning af de fire beredskaber. Aabenraa Tønder Sønderborg Haderslev Personale (2014) Fuldtidsansatte Økonomiaftale DUT-reduktion Afventer Afventer Afventer Realiseret Myndighedsopgaver og forebyggelse (2013) Brandsynsobjekter Risikovirksomheder Brandtekniske byggesager Brandvæsnet (2013) Brandstationer Deltidsansatte brandmænd, kommune/falck 0/0 0/37 25/0 0/50 Frivillige brandmænd Frivillige med kontrakt og ungdomsbrandværn Udrykninger Realiseret udrykningstid 10:30 08:50 07:53 09:33 Køretøjer og materiel (2014) Stigevogne, antal (gennemsnitsalder) 2 (4,5) 1 (10) 2 (17,5) 1 (ny) Automobilsprøjter, antal (gennemsnitsalder) 14 (23) 10 (10,5) 16 (14) 5 (14,2) Tanksprøjter, antal (gennemsnitsalder) 1 (3) 0 (-) 1 (2) 4 (nye) Tankvogne, antal (gennemsnitsalder) 13 (22) 7 (14,4) 11 (14) 5 (21,8) Tabel 1 - Nøgletal Haderslev Andel Areal, km 2 Indbyggere ,23 0,25 Stationer 8 0,16 Udrykningstid 9:33 Struktur og samarbejdsform Beredskabet i Haderslev Kommune er baseret på otte brandstationer, hvoraf seks drives af frivillige brandværn og to er Falck-stationer. Derudover består beredskabet af et Ø-beredskab samt en frivilligenhed, der blandt andet varetager kommunens bådberedskab, logistisk støtte samt indkvartering og forplejning. De frivillige brandværn arbejder under kommunens generelle model med central styring og decentral ledelse, hvilket blandt andet giver decentral økonomisk beslutningskompetence. Samarbejdet er funderet i et Lokal-MED og en ledergruppe, hvor der er repræsentanter fra alle stationer, samt et arbejdsmiljønetværk. 6

8 Tønder Areal, km 2 Indbyggere Stationer Udrykningstid :50 Andel 0,37 0,17 0,22 Struktur og samarbejdsform Beredskabet i Tønder Kommune er baseret på 11 brandstationer, hvoraf ni drives af frivillige brandværn og to er Falck-stationer. Her foruden består beredskabet af et stormflods-beredskab på Rømø samt en frivilligenhed, der blandt andet varetager logistisk støtte samt indkvartering og forplejning. De frivillige brandværn arbejder under kommunens generelle model med central styring og decentral ledelse, hvilket blandt andet giver decentral økonomisk beslutningskompetence. Samarbejdet er funderet i et indsatsforum med tilhørende udvalg. Administrationen er placeret på rådhuset. Kommunen har et ungdomsbrandkorps og indgår i INTERREG-projektet Beredskab uden grænser. Brandvæsenet er en del af kommunens risikostyringsindsats og er med i projektstyregruppen. Afledt heraf er brandvæsenet ansvarlig for drift af kommunens tyverisikringsvagt. Sønderborg Areal, km 2 Indbyggere Stationer Udrykningstid :53 Andel 0,14 0,33 0,32 Struktur og samarbejdsform Beredskabet i Sønderborg Kommune er baseret på 16 brandstationer, hvoraf 15 drives af frivillige brandværn og en er kommunal. Her foruden består beredskabet af en frivilligenhed, der blandt andet varetager frigørelse, specialredning, højderedning, søredning, behandlingsplads (samaritter), kollegastøtte samt forplejning og indkvartering. Den økonomiske beslutningskompetence er central. Ledelsen af de frivillige brandværn foregår ved central styring og decentral medindflydelse. Brandværnene har aftale med kommunen om slukning og daglig drift, der forhandles en gang årligt sammenfaldende med revision med Brand & Rednings virksomhedsplan. Samarbejdet med brandværnene er funderet i et kaptajnsforum. Kommunen har et servicecenter og en døgnbemandet driftsvagt, der blandt andet bistår brandmandskabet med flere forskellige serviceforanstaltninger som for eksempel ombytning af beskidte branddragter, røgdykkerudstyr mm. Beredskabet har en risikostyringsafdeling og håndterer blandt andet arbejdet med kommunens forsikringer. Kommunen indgår i INTERREG-projektet Beredskab uden grænser. 7

9 Aabenraa Areal, km 2 Indbyggere Stationer Udrykningstid :30 Andel 0,27 0,26 0,30 Struktur og samarbejdsform Beredskabet i Aabenraa Kommune er baseret på 13 brandstationer, som drives af frivillige brandværn. Her foruden består beredskabet af et Ø-beredskab samt en frivilligenhed, der blandt andet varetager indkvartering og forplejning fra egen station. Desuden er der to ungdomsbrandværn. Den økonomiske beslutningskompetence er central. Samarbejdet er funderet i et samarbejdsforum og et auditsystem, hvor det enkelte brandværn gennemgår udviklingspotentiale samt styring. Kommunen indgår i INTERREG-projektet Beredskab uden grænser. 8

10 De to grundmodeller I kommissoriet er der som nævnt peget på, at der skulle undersøges to modeller: Samarbejdsmodellen, der vil være organiseret efter principperne om et tværkommunalt, forpligtigende samarbejde med fire selvstændige beredskabskommissioner. Sammenlægningsmodellen, der vil være organiseret efter styrelseslovens 60 som et beredskab i en juridisk enhed med en beredskabskommission. Som benævnelsen antyder, er det de to yderpunkter i modelvalg, og de to modeller kan tilpasses efter ønske. Formålet med modelbeskrivelsen og analysen er at fremkomme med et oplæg, der kan danne baggrund for en indstilling til det Sønderjyske koordinationsforum jævnfør kommissoriet. Jævnfør udmelding fra KL bør organisationsformen tage udgangspunkt i styrelsesloven 60. Denne udmelding søges dog som nævnt udfordret i forhold til et forpligtigende samarbejde. I hele landet pågår arbejdet med strukturtilpasninger. De fleste steder er løsningen for model oplagt, idet en sammenlægningsmodel er den naturligste samarbejdsform. Sønderjylland adskiller sig som nævnt især på ét område fra de øvrige kommuner. I Sønderjylland udføres brandslukningsopgaven primært af frivillige brandværn (45 stationer). Hertil kommer fem deltidsstationer. En organisation med i alt ca ansatte og frivillige. Det giver nogle helt særlige udfordringer, når organiseringen skal vælges. Udover at størrelsen af det samlede beredskab målt på brandmænd, stationer, køretøjer og materiel vil blive landets største (for eksempel har Københavns brandvæsen syv brandstationer og 700 ansatte), så kræver ledelse af så mange frivillige en helt særlig indsats. Et andet kendetegn for det kommende beredskabs indsatsområde er arealet, der udgør ca m2 med relativ store afstande. Eksempelvis er der ca. 100 km fra Als i øst til Rømø i vest. Samarbejdsmodellen Fleksibelt fælleskommunalt samarbejdsmodel med udgangspunkt i individuelle kommuner, der selv skal finde balancen imellem det ønskede serviceniveau, realisering af stordriftsfordele og fortsat tilpasning af beredskabet til lokale forhold. Fælles bestyrelse (for eksempel fagdirektører) eller koordinationsforum (for eksempel borgmestre og beredskabschefer) og en fælles dimensioneringsplan og risikovurdering. Individuelle kommuner som leverandører til det fælles beredskab samt individuelle beredskabskommissioner. Hver kommune vil udarbejde en særskilt risikovurdering, der udmønter sig i et lokalt serviceniveau, men de lokale risikovurderinger vil blive kædet sammen i et fælles overbygningsserviceniveau for alle fire kommuner, hvor fælles løsning af sammenfaldende og specielle beredskabsfaglige opgaver vil komme i fokus. Individuelle samarbejder baseret på kompetencecentre i de deltagende kommuner, herunder for eksempel, men ikke begrænset til: Brandvæsen, operativ planlægning og sekretariat Myndighedsopgaver, forebyggelse og kommunal beredskabsplanlægning Logistik, service og indtægtsdækket virksomhed Uddannelse, kompetenceudvikling og sikkerhed. I organisationssammenhæng vil en sådan organisering minde om en såkaldt matrixorganisation. En sådan organisation er kendetegnet ved en dobbelt autoritetsstruktur frem for entydige kommandoveje. Det fordrer fælles ansvar for beslutninger, hvilket tvinger ledere og medarbejdere til samskabelse og helhedstænkning. 9

11 Skematisk kan organisationen illustreres således: BESTYRELSE TVÆRKOMMUNALT BEREDSKAB KOMPETENCE- CENTER KOMPETENCE- CENTER KOMPETENCE- CENTER KOMPETENCE- CENTER BEREDSKABS- KOMMISSION BEREDSKABS- KOMMISSION BEREDSKABS- KOMMISSION BEREDSKABS- KOMMISSION BRANDVÆRN BRANDVÆRN BRANDVÆRN BRANDVÆRN 10

12 Overordnet vurdering på baggrund af kriterier Økonomi I kommissoriet er det udgangspunktet, at DUT-reduktionen i beredskabernes budgetter skal udmøntes. Dette svarer til en reduktion af beredskabernes driftsbudget på ca. 3 mio. kr. Modellen tager udgangspunkt i den nuværende organisation, hvilket betyder, at det har været muligt at estimere effektiviseringsmuligheder. I nedenstående skema er anvist de reduktioner, der anses for at være realiserbare. Forslag nr. relaterer sig til det omtalte effektiviseringskatalog fra Strukturudvalgets rapport. Tema Forslag nr. Beløb (mio kr.) Myndighed og forebyggelse Beskrivelse 1 0,77 På myndigheds- og forebyggelsesområdet er der i Deloitte foreslået en ændring af brandsynsbekendtgørelsen, der medfører, at der skal foretages færre brandsyn. 2 0,15 Mulighed for at tilrettelægge arbejdet mere hensigtsmæssigt på myndigheds- og forebyggelsesområdet. Brandvæsen 3 0,85 Mulighed for en samlet konkurrenceudsættelse af fire Falckberedskaber og en deltidsstation. 4 0,2 Koordineret indkøb 5 0,05 Standardisering af planlægningsarbejde 6 0,5 Ændring i indsatsledervagten 7 0,2 Harmonisering af specialberedskaber 8 0,2 Tilpasning af serviceniveau på køretøjer 9 0,175 Harmonisering af foreningsvederlag Service og indtægtsdækket virksomhed 10? Kræver nærmere analyse. Men det vurderes, at der er et potentiale. Potentialet vil formentligt primært være på andre dele af kommunens driftsbudget. Uddannelse 11 0,35 Stordriftsfordele blandt andet ved at samkøre uddannelseshold 12 0,2 Mulighed for øget indtægtsdækket virksomhed Logistik 13? Koordinering af værksted og depotdrift. For at estimere et beløb kræver dette dog en nærmere analyse Ialt 3,645 Herudover kan en nærmere analyser godtgøre, om der kan udmøntes et rationale ved: - en fælles vagtcentralløsning. - stordrift på administrations-, logistik- og serviceområdet. - øvrige kommunale driftsområder, hvis man udbreder best-practice fra beredskaberne i de øvrige kommuner. Implementering Da samarbejdsmodellen er den model, der organisatorisk ligner det nuværende, letter det naturligvis implementeringen. Der er sikker drift fra dag et. Det må forventes, at det kræver en særlig ledelsesmæssig indsats at få etableret fælles kultur og harmonisering i opgaveløsningen på tværs i matrixorganisationen. Nærhed Modellen har i udgangspunktet den fordel, at det enkelte brandværn ikke vil opleve en ændring i forhold til nærheden af ledelsen (lokal beredskabschef og beredskabskommission). Det understøttes af, at den enkelte kommune på udvalgte områder kan vælge eget serviceniveau. Modellen sikrer også i udgangspunktet samme nærhed og kendskab til lokale forhold på myndighedsområdet for eksempel i forhold til byggesagsbehandling. Grundet den decentrale struktur vil 11

13 muligheden for tværfaglig netværksdannelse mellem beredskabets medarbejdere og kommunens øvrige forvaltningsmedarbejdere bevares. Ved den decentrale struktur kan der være større risiko for uensartet serviceniveau og sagsbehandling. Der kan forekomme forskelle ud fra hensyn til lokale forhold og lokale politiske prioriteringer. Rekruttering Ingen ændring i forhold til rekruttering af frivillige. For så vidt angår rekruttering af faste medarbejdere har modellen den fordel, at organisationen er en integreret del af den øvrige kommunale virksomhed, og dermed en del af kommunens største koncern. Robusthed Den mere decentrale struktur giver en større sårbarhed i forhold til den faste medarbejderstab sammenlignet med sammenlægningsmodellen. Den decentrale model giver bedre mulighed for at understøtte dagtimeberedskabet med fast ansat personale. Kvalitet Der er et større lokalkendskab for eksempel til bygninger og infrastruktur og netværk i forhold til sammenlægningsmodellen. Der er fortsat en direkte sammenhæng i det forebyggende og afhjælpende beredskab. Risikoen ved den decentrale struktur er, at udviklingspotentialet af det faglige miljø er mindre i denne model end i sammenlægningsmodellen. Samarbejdsmodellen åbner i højere grad op for, at beredskabet kan bidrage til tværfaglige innovative tiltag i den enkelte kommune. Det kan eksempelvis være projekter som RABB-besøg. Risici Som ovenfor nævnt vil modellen kunne være i sikker drift fra dag et. En svaghed er, at modellen fordrer konsensus og en fælles vilje til fælles opgaveløsninger i en række forhold, hvilket naturligvis medfører en svagere beslutningskraft end i sammenlægningsmodellen. Sammenlægningsmodellen Alle nuværende aktiviteter og aktiver samles i et 60 selskab. Der etableres fælles beredskabskommission/bestyrelse. Aftale om fordelingsnøgle til omkostninger samt placering af administration og håndtering af backoffice-funktioner. Medarbejderoverdragelse. Harmonisering; mere ensartet serviceniveau på alle områder. Organiseringen vil være en mere traditionel organisation med en Beredskabsdirektør/chef som øverste leder. Organisationen vil herudover være organiseret i fagområder (for eksempel Forebyggelse/myndighed/planlægning, Operativt beredskab og logistik). Hvert fagområde vil have en afdelingsleder og et antal medarbejdere. Brandværnene vil typisk referere til den operative chef. Organiseringen har indbygget en mere traditionel entydig struktur med klare kommandoveje og ansvarsområder. 12

14 Skematisk kan organisationen illustreres således: FÆLLES BEREDSKABSKOMMISSION EVENTUEL BESTYRELSE DAGLIG LEDELSE FAG- OMRÅDE FAG- OMRÅDE FAG- OMRÅDE FAG- OMRÅDE BRANDVÆRN Overordnet vurdering på baggrund af kriterier Økonomi I kommissoriet er det udgangspunktet, at DUT-reduktionen i beredskabernes budgetter skal udmøntes. Dette svarer til en reduktion af beredskabernes driftsbudget på ca. 3 mio. kr. I forhold til samarbejdsmodellen kan det økonomiske rationale være svært at estimere. En lang række af de i samarbejdsmodellen nævnte rationaler jævnfør oven for er dog modeluafhængige, og kan derfor antages også at kunne udmøntes i denne model. Herudover rummer modellen givetvis større mulighed for i højere grad at skabe mere effektive arbejdsgange sammenlignet med samarbejdsmodellen alene grundet muligheden for at samle aktiviteterne på en adresse. Til gengæld kræver det opmærksomhed på planlægningen af opgaverne, da beredskabets dækningsområde er stort. Dette vil give øgede omkostninger og tidsforbrug til transport. 13

15 Tilsvarende er usikkerhederne for de nuværende sideaktiviteter større. Det kan være mere vanskeligt at overføre de opgaver, der ikke umiddelbart hører til beredskabets kerneopgaver, til en sådan ny organisation. Det giver en risiko for, at dette vil give en merudgift i andre dele af kommunens drift. Implementering Implementeringen kræver flere ressourcer. Transaktionsomkostningerne må forventes at være betydeligt højere end i samarbejdsmodellen, idet eksempelvis alle aktiver skal værdisættes og overføres til selskabet. Herudover kræver det afklaring omkring den fremtidige afregning på en række administrative forhold, der i dag løses integreret i egen kommune (budget, regnskab, økonomistyring, HR, jura, kommunikation, IT, telefoni, GIS, løn, administrative systemer, lokaler, vedligeholdelse og rengøring af bygninger etc.). Idet disse opgaver skal overføres til og løses af den fremtidige moderkommune. Det vil også tage tid at få harmoniseret arbejdsopgaverne, og der skal skabes enighed om et fælles serviceniveau på beredskabets samlede opgavefelt og der skal skabes en fælles kultur i hele organisationen. Det vil kræve adgang til alle deltagende kommuners IT-systemer i forbindelse med brandteknisk byggesagsbehandling, herunder eventuel oprettelse af arbejdsstationer i alle fire kommuners administrationer. Endelig kræver implementeringen en fælles beslutning om placering af lokaliteten/ moderkommune for det nye selskab og de nuværende medarbejdere skal overføres til det nye selskab. I forhold til samarbejdsmodellen er der bedre mulighed for at skabe en ensartet kvalitet i sagsbehandlingen. Der kan i højere grad skabes fagspecifikke netværk. Til gengæld vil samarbejdet med kommunens øvrige forvaltninger blive mere besværligt sammenlignet med samarbejdsmodellen. Der er en risiko for, at borgere og virksomheder vil opleve, at der bliver etableret en ekstra skranke ligesom der er risiko for, at der i sagsbehandlingen primært kommer et fagligt fokus fremfor andre relevante hensyn i en sagsbehandling. Afstanden mellem brandmand/brandværn og chef vil blive større. Det kan give ledelses-ro, men rummer naturligvis konfliktpotentiale i forhold til de frivillige, idet den større afstand kan medføre, at potentielle konflikter ikke bliver opdaget og håndteret i startfasen. Rekruttering De større fagspecifikke miljøer kan muligvis forbedre muligheden for at tiltrække fagligt kvalificerede medarbejdere. Robusthed Generelt vurderes sammenlægningsmodellen mere robust end samarbejdsmodellen. Dette giver større mulighed for fleksibilitet blandt det fastansatte mandskab. Kvalitet Der vil være lettere at skabe ensartede kvalitet i løsningerne i forhold til samarbejdsmodellen. Sammenlægningsmodellen understøtter bedre det faglige miljø end samarbejdsmodellen. Risici Den største økonomiske risiko er, at de frivillige brandværn ikke ønsker at blive en del af en sådan ny organisation. Grundlæggende er sammenlægningen en større organisationsændring end samarbejdsmodellen, hvorfor omorganiseringen/personudskiftninger på de fleste arbejdsområder rummer en større risiko. Nyorganiseringen kræver fokus på at sikre driftssikkerhed, også i omstillingsfasen. Delresume Strukturudvalgets foreslåede effektiviseringsgevinster sammenholdt med muligheder for effektiviseringer i de sønderjyske beredskaber viser, at det er muligt at indfri det ønskede økonomiske potentiale svarende til DUT-reduktionen i begge modeller. 14

16 For at disse gevinster kan udnyttes fuldt ud, kræver det nødvendige lovændringer vedrørende brandsyn og dimensioneringsplanlægning. Hertil kommer en mulig fremtidig gevinst på konkurrenceudsættelse, logistik- og indtægtsdækkede opgaver, hvilket kræver nærmere analyser. Begge modeller indeholder muligheder for at fremtidssikre beredskabet til de kommende klimamæssige udfordringer og eventuel overtagelse af statslige opgaver, da der dels skal gennemføres en fælles risikovurdering, og dels er volumen stort og kan tilpasses et ændret opgavesæt. De to analyserede organisationsformer rummer begge fordele og ulemper. Samarbejdsmodellen sikrer den lokale indflydelse og forholdsvis få ændringer i forhold til borgere, virksomheder, politikere og de lokale brandværn og kan etableres uden større organisationsændringer, hvilket betyder en sikker drift Omvendt kræver modellen - for at være en effektiv organisationsform - et stærkt dagligt fokus hos alle medarbejdere på de tværgående opgaveløsninger og en stor ledelseskraft rettet mod fællesskabet. Sammenlægningsmodellen er organisatorisk stærk, men vil medføre betydelige ændringer både hos ansatte, borgere, virksomheder, politikere og de lokale brandværn - og betydelige administrative ændringer og nyordninger, hvilket vil kræve både tid og stor ledelseskraft at implementere og politisk konsensus. Hvis denne model vælges, skal der være stor opmærksomhed på at opretholde en fortsat lokal tilknytning og kontakt, således at den nye organisation ikke opleves som fremmed og verdensfjern hos de lokale interessenter. Modellen kan på sigt medføre en harmonisering af serviceniveauet på beredskabsområdet i de sønderjyske kommuner. I rapportens kapitler vedrørende kerneområder er anført, hvorledes dette effektiviseringspotentiale kan indfries af de sønderjyske beredskaber. Denne analyse er suppleret med øvrige effektiviseringsforslag, især på det indtægtsdækkede område. Forslagene er vurderet i forhold til de to organisationsformer og de anvendte vurderingskriterier. 15

17 Kerneområde Myndighedsopgaver og forebyggelse Myndighedsopgaver og forebyggelse vedrører blandt andet at forebygge eller formindske brandfare og at sikre forsvarlige rednings- og slukningsmuligheder i tilfælde af brand. Myndighedsopgaver og forebyggelse omfatter: Regelbaseret forebyggelse for eksempel brandteknisk byggesagsbehandling Holdnings- og adfærdsbearbejdende forebyggelse for eksempel informationsvirksomhed og kampagner Tilsynsvirksomhed. Økonomi I de sønderjyske kommuner er tilsynsvirksomheden i dag digitalt understøttet. Det forventes at dette samt en kommende reguleringsmæssig ændring af tilsynsområdet vil kunne medføre en samlet besparelse i de sønderjyske kommuner på kr. pr. år, hvilket dog kræver nødvendige lovændringer. Besparelsen er uafhængig af valgt model. Det vurderes umiddelbart at sammenlægningsmodellen marginalt bedre vil kunne nyttigøre ressourcerne på området. Samtidig vil en sammenlægningsmodel dog kræve, at der fastholdes decentrale kontorfaciliteter, herunder med adgang til de enkelte kommuners byggesagsregistre med videre. Dette så der ikke bruges unødige ressourcer på kørsel, og at der til stadighed kan opretholdes en indsatsledervagt i det samlede område. Vurdering af området med udgangspunkt i kriterier Implementering Det vurderes generelt, at sammenlægningsmodellens harmonisering af arbejdsopgaverne, serviceniveau og kultur vil tage nogen tid og kræve en del ressourcer. Etableringen af et fælles serviceniveau kan opleves som en serviceforringelse hos nogle. Nærhed Det er umiddelbart projektgruppens opfattelse, at varetagelse af myndighedsopgaver under samarbejdsmodellen vil kunne sikre: Hensynet til lokale forhold og lokalpolitiske prioriteringer Etablering og udnyttelsen af tværfaglige netværk i den kommunale virksomhed Fleksibel model i forhold til at skabe lokalt tilpassede løsninger Fortsat nyttiggørelse af frivillige brandværn til forebyggende arrangementer Nærhed i myndighedsbehandlingen af borgere og virksomheder samt reduceret risiko for et snævert fagligt fokus uden hensyn til muligheder, alternativer og fleksibilitet i sagsbehandlingen. Det er umiddelbart projektgruppens opfattelse, at varetagelse af myndighedsopgaver under sammenlægningsmodellen vil kunne sikre: Ensartethed i sagsbehandlingen og standardiserede løsninger Reduceret risiko for påvirkning af usaglige hensyn Etablering og udnyttelsen af fagspecifikke netværk. Rekruttering Rekruttering til myndighedsopgaven vurderes ikke at være modelafhængig. Robusthed Myndighedsvaretagelsen vurderes som mere sårbar i samarbejdsmodellen. Samtidig ses en større fleksibilitet i sammenlægningsmodellen grundet det opnåede medarbejdervolumen. 16

18 Kvalitet Det er umiddelbart projektgruppens opfattelse, at varetagelse af myndighedsopgaver under samarbejdsmodellen vil kunne ske: Med udgangspunkt i kendskabet til lokale forhold, virksomheder og enkelte personer Med et godt tværfagligt fundament På basis af en sammenhæng mellem det forebyggende og afhjælpende beredskab Det er umiddelbart projektgruppens opfattelse, at varetagelse af myndighedsopgaver under samarbejdsmodellen vil kunne ske: Med et godt fagligt fundament Uden fagligt usaglige hensyn. Risici Samarbejdsmodellen kræver begrænset organisationsændring og vil være sikker i sin drift fra starten. Det kan være vanskeligt at navigere i forskellighederne kommunerne imellem. Hvor sammenlægningsmodellen giver stor ensartethed i sagsbehandling, kan der samtidigt være nogen politisk uenighed om valgt af serviceniveau. Delresume Der opleves en begrænset forskellighed i serviceringen af borgere og erhvervsliv i de to modeller, dog tilgodeser samarbejdsmodellen de lokale hensyn bedst Hvor samarbejdsmodellen kan styrke tværfagligheden og kommunens samlede opgavevaretagelse, ses sammenlægningsmodellen at kunne styrke detailfagligheden og den samme kvalitet i opgaveløsningen. Bidraget til den samlede robusthed i den kommunale virksomhed (for eksempel risikostyring og klimatilpasning) synes bedst tilgodeset i samarbejdsmodellen, da beredskabets medarbejdere er en del af den kommunale forvaltning og her kan bidrage med specialviden i kommunale projekter. 17

19 Kerneområde Brandvæsnet (Afhjælpende beredskab) De afhjælpende opgaver i det kommunale redningsberedskab, i daglig tale Brandvæsnet, er tilrettelagt på baggrund af en vurdering og analyse af lokale risici og et lokalt politisk fastlagt serviceniveau. Formålet er at brandvæsnet kan yde en forsvarlig begrænsende og afhjælpende indsats mod skader på personer, ejendom og miljø ved ulykker og katastrofer. Brandvæsnet arbejder således på grundlag af en risikobaseret dimensionering. Brandvæsnets virksomhed omfatter ressourcer som indsatsledervagt, brandstationer og vagtcentral. Økonomi I området er der fem brandstationer med aflønnet mandskab, heraf en kommunal station og fire Falckstationer. Volumen i konkurrenceudsættelse af brandvæsnet i et område som det sønderjyske vil ifølge Deloitte have et potentiale 2,7 mio. kr. Da frivillige brandværn varetager opgaven på 90 % af områdets brandstationer og den frivillige opgave svært kan konkurrenceudsættes med positivt resultat, må potentialet dog vurderes som noget mere begrænset. Potentialet vil tidligst kunne indhentes når nuværende kontrakter udløber i henholdsvis 2017 og 2019/subsidiært genforhandles, hvis de nuværende kontrakter åbner mulighed herfor. En ændret struktur i brandvæsnet vil kunne frigøre ressourcer på indsatsledervagten, hvor der i dag er fem indsatsledere på vagt og en bagvagt. Optimeret ressourceanvendelse samt færre specialberedskaber og køretøjer vurderes ligeledes at kunne frigive et potentiale samt samarbejde om planlægning og vederlag til de frivillige brandværn. Samlet set vil der kunne realiseres et potentiale på mio. kr. på det afhjælpende beredskab. Besparelserne er uafhængig af valgt model. Det er umiddelbart projektgruppens vurdering, at der vil være større forståelse for ændrede budgetbehov ved direkte omkostninger i egen kommune (samarbejdsmodellen). Vurdering af området med udgangspunkt i kriterier Implementering Generelt vil begge modeller kræve ændringer og fokus på forandringsledelse for at opnå accept af den nødvendige harmonisering. Behovet for komplet harmonisering af standard på køretøjer, materiel med videre vurderes at være mindst i samarbejdsmodellen og derfor lettest at implementere. Nærhed I samarbejdsmodellen bibeholdes den største nærhed mellem borgere og brandmænd samt beredskabets ledelse, og samtidig bibeholdes den største mulighed for lokal differentiering. Sammenlægningsmodellens større afstand opleves at kunne give mere ledelsesro og på sigt at give lettere adgang til at gennemføre mere omfattende rationaliseringer. Rekruttering Der ses ingen særlige forhold. Robusthed Såvel et udvidet samarbejde som en sammenlægning vil give et større fællesskab om den operative opgave. Således er det projektgruppens vurdering, at der uafhængigt af model vil opnås en generelt større robusthed og ekspertise i beredskabet men mest klare kommando- og beslutningsveje i sammenlægningsmodellen. 18

20 Kvalitet Der ses ingen særlige forhold, såfremt begge modeller indføres med den samme fokus og ledelseskraft. Risici Det er projektgruppens opfattelse, at samarbejdsmodellen fortsat vil give gode vilkår for det aktive medborgerskab hos de lokale interessenter. Samtidig kræver modellen dog god koordination og stor ledelsesmæssig fokus. Det er projektgruppens opfattelse, at sammenlægningsmodellen vil have den største beslutningskraft. Delresume Det økonomiske potentiale kan høstes uafhængig af modelvalg. Begge modeller kan levere et forsvarligt indsatsberedskab til borgerne i Sønderjylland. Et samordnet beredskab uafhængig af model giver fordele med hensyn til tilpasning til fremtidige opgaver, herunder klimatilpasningsområdet, da der skal gennemføres en samlet risikovurdering i begge modeller. Samarbejdsmodellen vil være lettest at implementere, da de lokale interesser tilgodeses. Samarbejdsmodellen kan fortsat levere et højt serviceniveau til borgerne lokalt tilpasset men kan betyde forskelle i serviceniveau mellem de enkelte kommuner, der eksempelvis prioriterer anskaffelser af nyt materiel og køretøjer forskelligt henset til andre kommunale hensyn. Sammenlægningsmodellen vil medføre en høj grad af ensartethed og standardisering af opgaveløsningerne og materiel- og køretøjstyper. På grund af de entydige beslutningsveje vurderes modellen at være mere omstillingsparat, men der en risiko for at miste den lokale opbakning hos brandværnene, da den lokale opbakning bliver besværliggjort af lange kommunikationslinier. 19