Konference for modernisering af den offentlige sektor

Transkript

1 Konference for modernisering af den offentlige sektor Odense, 12. november 2013

2 Konference om modernisering af den offentlige sektor kaster lys over behovet for stadig lederudvikling Den offentlige sektor skal ifølge effektiviseringsaftalen 1, indgået i juni 2013, spare 12 milliarder kroner inden 2020 gennem modernisering. Dette kræver ledere i første række, der er klædt på til de udfordringer, der ligger i at skulle levere mere for samme eller færre ressourcer - og på samme tid sikre kvaliteten af de offentlige ydelser. Tekst og foto / Laura Skriver Bedst Praksis Ledelse Parterne bag det overordnede projekt er Kommunernes Landsforening (KL), LO, FTF, Danske Regioner, Moderniseringsstyrelsen, Undervisningsministeriet og Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. I forbindelse med Treparts-aftalen af 17. juni 2007 blev der afsat 30 millioner kroner til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på blandt andet AMU- og Akademi-uddannelser. Bedst Praksis Ledelse på Fyn VEU Center Fyn og Ledelsesakademiet Lillebælt er i øjeblikket i færd med at udføre to parallelle projekter på AMU- og AU-niveau under titlen 'Talent for førstelinjeledelse i det offentlige'. De to lokale projekter støtter via deres indsats formålet med det overordnede projekt 'Bedst Praksis Ledelse i det Offentlige'. Projekterne har til formål - gennem praksisnær, kompetencegivende lederuddannelse - at give lederne de fornødne værktøjer til at gå kommende forandringer og ud-fordringer bedst muligt i møde. 'Talent for førstelinjeledelse i det offentlige' har ført til uddannelsesprojekter i samarbejde med kommuner og arbejdstagerorganisationer på Fyn, samt i statslige organisationer som DSB, SKAT, Post Danmark og Kriminalforsorgen. Projeterne afsluttes i december Aftale om 7 principper Foråret 2013 har en række af arbejdsmarkedets parter indgået en aftale omkring 7 principper, som skal være bærende for samarbejdet omkring moderniseringen af den offentlige sektor. Uddannelserne i regi af Bedst Praksis Ledelse har til formål, at hjælpe lederne med at omsætte disse principper til praksis, så de slår igennem på den enkeltes arbejdsplads.

3 Blandt talerne var Anne Hornum, afdelingschef for Ledelse og Rekruttering i DSB, som fortalte om, hvordan man i DSB har taklet forandringer, og om hvad man konkret har gjort for at motivere medarbejderne i denne forandringsproces. Blandt andet berørte hun emner som værdiskabelsesmodeller, mål og performance management. Konference 12. november 2013 På Ledelsesakademiet Lillebælt er der 12. november gennemført en konference omkring modernisering af den offentlige sektor. Målet med konferencen var at bringe viden i spil - at synliggøre nyeste viden og opnåede erfaringer på området, samt at tilvejebringe nye løsningsmodeller i forbindelse med moderniseringen af den offentlige sektor. Konferencen havde således fokus på produktivitet og modernisering og henvendte sig til både arbejdstagerog arbejdsgiverside. Agnete Gjersing, direktør i Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen og medlem af Produktivitetskommissionen, gav videre sit bud på, hvordan vi kan få øget produktivitet i den offentlige sektor, og redegjorde for Produktivitetskommissionens anbefalinger i forhold til styring, ledelse og motivation. Derudover talte Marie Nørgaard Laursen, som er projektchef for Bedst Praksis Ledelse, og Søren Voxted, Seniorforsker og lektor ved Syddansk Universitet, i et fælles oplæg om erfaringerne dags dato for de praksisnære, kompetencegivende lederuddannelser og fremdrog heraf konkrete bud på anbefalinger fremadrettet. Endelig talte Charlotte Wulff fra Kommunernes Landsforening om kommunal produktivitetsudvikling, og Mette Marie Langenge fra HK Kommunal gav et oplæg om OAO-ledernes perspektiv, set fra en faglig organisations synspunkt. På de følgende sider kan du læse om OAO og KL's bud på arbejdet med moderniseringen af den offentlige sektor. Du kan også læse om tre deltageres oplevelse og udbytte af konferencen Note 1. Parterne bag effektiviviseringsplanen er: Regeringen Kommunernes Landsforening. (KL) Danske Regioner Akademikerne (AC) Funktionærenes og Tjenestemændendes Fællesråd (FTF) Offentligt Ansattes Organisationer (OAO)

4 Produktivitet og produktivitetsforbedringer i det offentlige Charlotte Wulff, chefkonsulent i Kommunernes Landsforening, mener at den offentlig sektor er i fare for at komme til at virke gammeldags og forældet, hvis ikke der tages ansvar helt ud i yderste led for at skabe de nødvendige produktivitesforbedringer. Charlotte Wulff talte i sit oplæg på 'Konference for Modernisering af den offentlige sektor' om, hvad det er for en kommunal virkelighed Kommunernes Landsforening ser tillidsreformens 7 principper tænkt ind i. Tekst og foto / Laura Skriver Lav produktivitet Danmark har haft en ufattlig lav produktivitet i den private, men også i den offentlige sektor, siger hun, og den lavvækst har gjort, at den offentlige sektor er udsat for et stort pres. Der er i øjeblikket ikke rum til at gøre den offentlige sektor tidssvarende og up to date, og derfor er det rigtig vigtigt at tale om produktivitet og produktivitetsforbedringer, hvis velfærdsstaten skal gøres attraktiv, siger hun. Charlotte Wulff fortæller, at der, trods den opfattelse at decentralisering giver optimal udnyttelse af ressourcerne, ses en tendens til re-centralisering af visse funktioner i nogle kommuner - at man søger at effektivisere ved at centralisere opgaver, så de enkelte institutioner ikke skal udføre så mange administrative opgaver og dermed gøre det mere omkostningseffektivt. Man skal dog være opmærksom på, at centralisering er hæmmende for innovation, påpeger hun. Videre fortæller hun, at der også er en tendens til 'vedtagelse" af faglige metoder, man mener virker, sådan at der ikke altid er frit valg i forhold til at bruge de fagprincipper, som man finder mest hensigtsmæssige. Dette er også en form for centralisering, og her er vejen frem - i følge Charlotte Wulff - en frisættelse af institutionerne, da innovation og nytænkning er det, der skal til. "Kan man komme frem med nogle ideer, der gør, at man bliver bedre til at løse sine opgaver, så vil der efter min opfattelse også være lydhørhed overfor, at man gør det på den måde" siger hun. Tænk ind i boksen At være specialiseret og fagligt dygtig på et område er fremmende for innovation. Man skal dog ikke sætte fagfolk rundt om et bord og bede dem tænke ud af boksen. I stedet skal man bede dem udfordre hinanden inden for deres fagområde og dermed tænke ind i boksen i stedet. Dette mener Charlotte Wulff vil bringe spændende nye ideer frem. Ledernes rolle Charlotte Wulff tildeler lederne en nøglerolle i arbejdet med at omsætte tillidsreformens principper til praksis og erklærer sig enig i, at de praksisnære, kompetencegivende lederuddannelser understøtter dette arbejde: 'Moderniseringen af den offentlige sektor kan ikke ske, uden at lederne arbejder målrettet med at sikre en omstilling af det mindset, som skal til inden for det offentlige, for at vi kan få modernisering og innovation ud i yderste led siger hun. Det er ude på de enkelte arbejdspladser, at principperne skal omsættes til praksis, og her er det netop ledernes opgave at stille spørgsmålstegn ved egen praksis og ved, hvorvidt man lever op til principperne. Man skal komme med ideer til, hvordan tingene kan gøres anderledes og give bedre resultater eller spare ressourcer. Man skal tage ansvar, og udfordringen er at bringe det helt ud i yderste led, siger Charlotte Wulff. Det er ikke blot et spørgsmål om at løbe hurtigere, men om samtidig at have et godt arbejdsmiljø og hele tiden have spørgsmålene: 'hvad er godt slutbrugeren' - altså borgeren, og 'hvad er formålet og resultatet af det, vi gør', for øje og så reflektere over praksis i forhold til det, siger hun. I Kommunernes Landsforening søger man at understøtte moderniseringsprocessen gennem en række informationstiltag i form af data-analyser, konferencer, kommunebesøg og konsulentbistand til konkrete kommuner, der ønsker en særlig indsats. 'Vi arbejder således på mange platforme' siger Charlotte Wulff.

5 Fremtidens udfordringer og dilemmaer i den offentlige sektor I følge Mette Marie Langenge, lederkonsulent i HK Kommunal, er der ikke så mange løsninger for OAO's medlemmer og ledere i de kommende år. Snarere nogle dilemmaer. Tekst og foto / Laura Skriver Dette skyldes, at vi over de senere år har oplevet et langt større ledelsesspænd, siger hun. Lederstillinger er blevet nedlagt, og fra før at have måske 7 til 15 medarbejdere i direkte reference er det nu ikke unormalt at have 30 til 50 eller endda endnu flere, fortæller hun. En anden faktor er tillidsreformen, der er på vej i forlængelse af principperne. Mette Marie Langenge mener nemlig, at denne reform i kombination med det større ledelsesspænd stiller helt nye krav til både ledere og medarbejdere. Frisættelse og utryghed Vi vil rigtig gerne frisætte medarbejdernes arbejdsprofessionalisme, så de kan udvikle sig, tage selvstændigt bestik af en situation og træffe gode valg' siger Mette Marie Langenge. Dilemmaet eller udfordringen opstår dog, når den tryghed, der ligger i retningslinjer, normer, standarder mv., forsvinder. Klar lederrolle og savn Det større ledelsesspænd har den fordel, at det giver en meget klar lederrolle. Man kan tydeligt mærke, at man er leder, når man har 30 til 50 mand under sig. Har man for eksempel kun syv, kan lederrollen blive mere uklar, da man ofte vil tage aktivt del i medarbejdernes arbejde. Med så mange medarbejdere under sig er man nødt til at lede sådan, at man yder en vis form for hjælp til selvhjælp, forklarer hun. Dillemmaet er her, at der kan opstå et savn. Man kommer som leder længere væk fra produktionen, og relationen man forbinder sig til sine medarbejdere med bliver mere afbrudt og stiller dermed krav om selvstændigheds-kompetence hos medarbejderne, siger hun. HK kommunal har sammen med KORA (Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning) og OAO (Offentligt Ansattes Organsation) udført en undersøgelse* af hvor mange medarbejdere en leder kan have ansvar for og på samme tid sikre trivsel og produktivitet på arbejdspladsen. 'Enhver kan jo regne ud, at det ikke er ligegyldigt om du har 10 eller 200 i direkte reference' siger Mette Marie Langenge og påpeger vigtigheden af en sådan undersøgelse. Tillidsbaseret ledelse og måling på resultater Kort sagt betyder tillidsbaseret ledelse, at man overlader en del af ansvaret til medarbejderne i tillid til, at de selv kan løse opgaverne. Hvis dette skal gå godt, siger Mette Marie Langenge, forudsætter det, at man har åbenhed og gennemsigtighed i produktionen. Man skal kunne tale med hinanden og i fællesskab finde *Se resultatet af undersøgelsen på: kora.dk og oao.dk ud af, hvordan opgaven løses mest effektivt. Uden denne gennemsigtighed opstår faren for, at det bliver en usynlig faktor, at en given opgave ikke kan løses. En bil-producent kan tydeligt se, hvis der er revner i sidespejlet og korrigere fejlen, forklarer hun. I de offentlige systemer er det dog ofte meget mere komplekst og svært at overvåge resultatet af produktionen. Dette kan også gøre sig gældende på medarbejderniveau, hvor det at arbejdsopgaverne bliver urimelige, måske ikke er synligt. I tillæg kan modargumentationen være kompleks og svær for medarbejderen - og måske ønsker man slet ikke at høre den længere oppe i systemet. 'Det er helt afgørende, at ledersystemerne - de praksisnære ledere - kan være innovative og støtte deres medarbejdere i en omstrukturering eller ny forståelse af, hvordan vi løser opgaven,' siger Mette Marie Langenge. Selvom det kan være komplekst, og vi nogle gange kommer til at måle mere på de tilgængelige resultater frem for de relevante, så er vi nødt til at forsøge, siger hun. Dette er i hendes optik hovedudfordringen, hvis tillidsreformen skal lykkes. 'Nogen steder er vi på spanden, fordi vi ikke har den gennemsigtighed, der kan realitetskorrigere fantasierne om den offentlige produktion,' siger hun og påpeger, at det er en problemstilling, som man både i OAO og på lederuddannelserne er nødt til at beskæftige sig med. Fremtiden I HK Kommunal har vi forhandlet en stor del af vores overenskomstmidler over i en kompetencepulje, som handler om at udvikle, uddanne og mobilisere medarbejderstyrken til den øgede kompleksitet, der jo er i at skulle tage et øget ansvar for det, der sker. Vi vil også blive ved at forfølge den dagsorden, vi hidtil har fulgt, nemlig at undersøge hvad det voksende ledelsesspænd betyder for lederne og ligeledes kunne det være interessant at undersøge samme problemstilling fra medarbejdernes synsvinkel, tilføjer hun.

6 Voxpop på publikumsrækkerne På 'Konference for modernisering af den offentlige sektor' var det ikke kun foredragsholderne, der kom til orde. Deltagerne blev i høj grad inviteret til at tage del i dagens diskussioner og til at komme med personligt input. Desuden tog tre af deltagerne i mod opfordringen til at deltage i en voxpop. Vi stillede dem en række spørgsmål på dagen og ringede dem efterfølgende op, for at spørge, hvad de havde taget med derfra. Mød dem her! Tekst og foto / Laura Skriver Flemming Schou Christensen Afdelingsleder, Gelsted Skole Danny Rathleff Christensen Leder af kvalitetselement, Forsvaret Jens Meyer Iversen Projekchef, Kerteminde Kommune Hvad fik dig til at deltage i konferencen? Flemming: 'Jeg fik en indbydelse, fordi jeg tidligere har taget et modul i Diplomuddannelse på Ledelsesakademiet, og så syntes jeg det så spændende ud. Det var meget relevant i forhold til det, vi arbejder med, og så syntes jeg også, at det var nogen anderledes oplægsholdere, end dem man normalt hører.' Danny: 'Det var det, at det hed 'Ledelse i det offentlige'. Hvad er det, der gør det specielt at være leder i det offentlige? - og så håbede jeg, at der kom nogle værktøjer eller noget håndgribeligt, jeg kunne tage med derfra.' Jens: 'Det var to ting. Indholdet så spændende og relevant ud og så det, at jeg har fulgt hele processen omkring praksisnær ledelse og siddet i den oprindelige følgegruppe af dem, der skulle være købere.' Hvad fandt du mest interessant? Flemming: 'Oplægget med Agnete Gjersing fra Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, der handlede om parametre omkring det at øge konkurrencen inden for det offentlige system. Oplægget fra DSB om at organisere sig ud af en krise på var også interessant. Og så var der forskeren, Søren Voxted, der talte om diplomsnobberi - det lider Middelfart Kommune også af. Det der med AMU går ikke an - det skal være lidt fint og meget lidt praksis.' Danny: 'Det var især det fra Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen og det fra DSB. Og også oplægget med Søren Voxsted, der bibragte en forskningsvinkel.' Jens: 'Jeg synes at indlægget fra DSB var rigtig godt og tankevækkende. Men i det hele taget var der rigtig mange gode indlæg.' Hvordan er den aktuelle situation hos Jer? Flemming: 'Man kan sammenligne Gelsted skole med DSB: Den er ikke særligt populær. Der er underskud. Folk har haft en kultur, hvor man har haft nej-hat på, så det har været svært at arbejde med sig selv i forhold til at præstere. Det har været sådan en lærerkultur, hvor man har lukket sig meget om sig selv, og så er eleverne forsvundet. Nu er der kommet ny ledelse, og vi står overfor at skulle udvikle og skabe en ny historie, skabe nye værdier og i det hele taget gøre skolen til en moderne læringsvirksomhed.' Danny: 'I Forvaret er vi økonomisk underlagt et forvarsforlig, der kommer hvert fjerde år. Vi er lige blevet ramt af, at denne periode er blevet afbrudt, så der er kommet et uplanlagt forlig efter kun to år, som vi nu skal styre ind efter. Vi har i høj grad mærket besparelserne på de offentlige budgetter - her i Forsvaret skal vi spare 2,7 milliarder hvert år. Hvor vi præcist skal spare, besluttes på et højere niveau, og så er det op til os at opreationalisere eller formå at få en hverdag til at fungere og løse den samme opgave, men for færre ressourcer. I vores lille del af Forsvaret skal en stor del af vores økonomi endevendes, men hvad det helt konkret kommer til at få af betydning, er en løbende proces at afklare.'

7 Jens: I Kerteminde Kommune arbejder vi for fuld kraft med moderniseringen. Det, der fylder meget hos os lokalt, er digitaliseringen. Der er så mange krav til kommunerne i øjeblikket i forhold til at komme op på beatet i forhold til digitalisering. Og så har vi lige fået en ny kommunalbestyrelse, og det betyder jo, at vi skal have nytænkt hele samarbejdet mellem bestyrelsen og driftsdelen. Her kommer de syv principper meget i spil i forhold til, hvordan vi skal gøre det.' Gav dagen input, der kan hjælpe Jer videre? Flemming: 'Ja, det synes jeg den gjorde. Især det med DSB - det gav nogle konkrete redskaber. Da jeg nogle dage senere skulle have sparring med mit ledelsesteam omkring planlægningen af, hvordan vores processer skal være, brugte jeg faktisk den metode, som Anne Hornum linede op. Hun fortalte, hvad det var for nogle processer de var igennem i forhold til drift og så videre, og så prøvede jeg at line vores op på samme måde. Det gav noget overblik og noget faglig sparring til mine kollegaer, for det havde givet mig et overblik. Det var et rigtig godt redskab. Og så er der nogen af de andre ting, der kommer hen ad vejen, når vi skal til at diskutere værdier og ledelsesgrundlag.' Danny: 'Ja, altså jeg husker tydeligt indlægget fra Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen og fra DSB - det har jeg rationaliseret over efterfølgende. De talte på et overordnet og lidt højere niveau om, hvad de kæmpede med i deres hverdag, og bibragte nogle konkrete værktøjer. Forsvaret er dog lidt selvkørende i forhold til nogle af de teorier, der blev fremlagt. I forhold til de syv principper, der er rullet ud i det offentlige, har vi internt vores eget udstykkede ledelsesgrundlag og vores egen kommunikationspolitik mv. Der er lighedspunkter med de 7 principper, men vigtigst er lederens angrebsvinkel og der fik jeg noget konkret med hjem fra konferencen. G ennemsigtighed og klare krav tilknyttet kerneopgaven, er pointer jeg tager med mig hjem. Forsvaret har som udgangspunkt deres egne lederuddannelser, men jeg har kendskab til flere i Forsvaret, som har gennemført ledelsesmindede akademiuddannelser. Det er helt sikkert med til at give et mere nuanceret billede på ledelsesgerningen og sparringen med personer fra andre virksomheder er ligeledes med til at højne vidensniveauet. Jens: 'Ja, der var i det hele taget mange gode indlæg. Der er så mange ting, vi skal have fat i her hos os, men jeg synes, at det vi så fra DSB omkring værdikæder og enkle budskaber - altså i det hele taget procesmanagement - er et bud på gøre tingene på en anden måde, end vi har været vant til. Vi har også hele tiden folk af sted på uddannelse. Aktuelt har vi et hold lokalt i projektledelse på diplomniveau. Vi har folk af sted på akademiuddannelsen og også på den praksisnære. Vores ledere og medarbejdere har brug for hele tiden at dygtiggøre sig for at kunne følge med i forhold til de krav, der er til at udføre opgaverne.'

8