Best practice i ind satsen for langtidsledige

Transkript

1 Ins p ir atio n s kata lo g December 2012 Best practice i ind satsen for langtidsledige Hedensted Beskæftigelsesregion Midtjylland

2 Udgiver: Udarbejdet af: Grafisk kommunikation & design: Forlag: Tryk: Marselisborg Center for Udvikling, Kompetence & Viden Chefkonsulent, Peder Gaarde Fisker, Marselisborg Center for Udvikling, Kompetence & Viden Marselisborg Media/Grafisk designer Henriette Dissing Marselisborg Media 1. udgave December Marselisborg Center for Udvikling, Kompetence & Viden Marselisborg er en privat viden- og konsulentvirksomhed, der siden 2002 har arbejdet på at udvikle rammerne for indsatsen i den offentlige sektor. Marselisborg er specialiseret i at udføre forandrings- og udviklingsopgaver for staten, kommunerne og hos private virksomheder. Marselisborg er det førende praksisvidencenter indenfor beskæftigelsesområdet, og udvikler beskæftigelsesindsatsen på et strategisk, operationelt og driftsmæssigt niveau i samarbejde med Arbejdsmarkedsstyrelsen, beskæftigelsesregionerne, jobcentrene og deres samarbejdspartnere. Sideløbende løser vi udviklingsopgaver på børne-ungeområdet, det sociale område, sundhedsområdet og ældreområdet. Derved sikrer vi, at vores a nbefalinger og modeller kan implementeres i en tværgående og tværfaglig kontekst. Marselisborgs løsninger bygger på erfaring og viden, der er udviklet og afprøvet i tæt samarbejde med vores kunder. Samtidig udvikler vi nye metoder i Marselisborgs egne udviklingslaboratorier, hvor vi omsætter viden til implementerbare produkter. Besøg os på

3 Indhold Forord 5 Baggrund Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen 9 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater 12 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen 18 Særlig indsats for udfaldstruede langtidsledige 27 Konstruktivt samarbejde med A-kasser og faglige organisationer 32 Konstruktivt samarbejde med det politiske niveau 36 Om kort lægningen af best practice i Jobcenter Hedensted 40 Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 3

4 4 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige

5 Forord Dette inspirationskatalog kan jobcentrene bruge i udviklingen af en mere effektiv indsats for langtidsledige dagpengemodtagere, der udgør et af de væsentligste indsatsområder for jobcentrene netop nu; bl.a. i form af akutpakken. Reduktionen i dagpengeperioden fra fire til to år betyder, at en stor gruppe borgere om kort tid står til at miste deres dagpenge. Formålet med dette katalog er at give input til jobcentrenes bekæmpelse af langtidsledighed blandt forsikrede ledige. Indholdet henvender sig primært til ledelsesniveauet i jobcentrene, men kommunale arbejdsmarkedsudvalg, Lokale Beskæftigelsesråd og interesserede medarbejdere kan ligeledes finde inspiration til udviklingen af en mere effektiv indsats for langtidsledige. Initiativet til inspirationskataloget kommer fra Beskæftigelsesregion Midtjylland og er udarbejdet i samarbejde med Marselisborg Center for Udvikling, Kompetence & Viden. Inspirationskataloget trækker på erfaringerne fra projektet Best Practice for langtidsledige i Jobcenter Hedensted. Baggrunden for at undersøge praksis i Jobcenter Hedensted er, at kommunen har 1) færre langtidsledige forsikrede ledige end sammenlignelige kommuner, og at 2) de langtidsledige forsikrede ledige i Hedensted kommune kommer hurtigere videre i beskæftigelse end langtidsledige forsikrede ledige i sammenlignelige kommuner. Læsevejledning Kataloget indeholder konkrete vejledninger til iværksættelse af effektive aktiviteter på såvel et strategisk, et organisatorisk som et driftsmæssigt niveau. Hvert afsnit (indsatsområde) indledes med en skitsering af sammenhængen mellem aktiviteter og potentielle resultater. Efterfølgende beskrives de moderatorer, der har understøttet aktiviteternes virkningsgrad. Bagerst i kataloget kan du læse mere om selve kortlægningen af best practice i Hedensted. Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 5

6 Har du spørgsmål til inspirationskataloget, kan du rette henvendelse til: Anna Dorthe Kirkeby Beskæftigelsesregion Midtjylland på: / Tina Kjærgaard Mogensen Beskæftigelsesregion Midtjylland på: / Peder Gaarde Fisker Marselisborg Center for Udvikling, Kompetence & Viden på: / Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige

7 Baggrund For at kunne indrette beskæftigelsesindsatsen optimalt, så effekten bliver så stor som mulig, er det afgørende at have viden om, hvad der virker. Dette inspirationskatalog sammenfatter viden om best practice i Jobcenter Hedensteds indsats overfor gruppen af langtidsledige dagpengemodtagere. For at sikre en så generel viden som muligt, omfatter best practice i denne sammenhæng inspiration til indsatser på det organisatoriske, det strategiske, det ledelsesmæssige og på medarbejderniveau. Erfaringen fra Hedensted er, at indsatserne går på tværs af disse niveauer, hvorfor de også er tæt integreret i hinanden. Det kommer også til udtryk i den måde, som inspirationskataloget er struktureret på; aktiviteter frem for niveauer, hvilket også afspejler den programlogik, der ligger til grund for selve dataindsamlingen. Analysens overordnede konklusion er, at best practice ift. indsatsen overfor langtidsledige dagpengemodtagere i Hedensted baserer sig på: Et socialt inkluderende værdisæt, der er omdrejningspunktet for al kommunikation på alle niveauer. Forandringsprocesser kræver en fælles dagsorden og et fælles mål som både politikere, ledere og medarbejdere kan støtte op om. Resultatbaseret styring og tæt opfølgning internt såvel som eksternt. Målstyring bruges til løbende at justere indsatsen, da det er læring frem for kontrol, der fokuseres på. Få og fleksible samarbejdsaftaler med eksterne aktører, således at tilbudsviften hele tiden modsvarer de behov, som målgruppen har. En række styrende principper for indsatsen: Fokus på en realiserbar plan Fokus på opprioritering af jobsøgningskompetencer Prioritering af tid til intensive samtaler Høj aktiveringsgrad i ledighedsforløbet Prioritering af virksomhedsrettede aktiveringstilbud Et hovedflow for forsikrede ledige med mulighed for særforløb ved behov Få og fleksible samarbejdsaftaler med eksterne aktører, således at tilbudsviften hele tiden modsvarer de behov, som målgruppen har Synligt jobcenter i hele forløbet Medarbejderinvolvering i alle faser. Det er medarbejderne, der varetager kontakten til samarbejdspartnerne herunder dialog om behov for justeringer. Forventningsafstemningen og justeringerne sker indenfor rammerne af de styrende principper for indsatsen og det fælles kultur- og holdningssæt. Dialog med det politiske niveau er præget af gensidig tillid og en forståelse for, at der er plads til at fejle, da man er fælles om en investeringsdagsorden på beskæftigelsesområdet. Den tætte målopfølgning sikrer samtidig, at fejl hurtigt og løbende justeres. Et formaliseret og uformelt samarbejde med a-kasser og faglige organisationer. Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 7

8

9 Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen Fælles holdning og tilgang 1 til beskæftigelsesindsatsen Med en fælles og harmoniseret tilgang til beskæftigelsesindsatsen på tværs af politiske, strategiske og driftmæssige niveauer står kommunens forskellige aktører på beskæftigelsesområdet bedre rustet til at udføre en sammenhængende indsats. Erfaringer fra Hedensted viser, at der er klare fordele ved at iværksætte strategiske projekter med henblik på at opbygge et grundlæggende holdnings- og kulturfællesskab, som understøtter en fælles tilgang til arbejdet på beskæftigelsesområdet. Aktiviteter Iværksættelse af kultur- og holdningsprojekt Kontinuerlig italesættelse af fælles tilgang på alle niveauer Resultater En leder- og medarbejdergruppe, der har en klar fælles tilgang til beskæftigelse sindsatsen, dens formål og aktiviteter En fælles referenceramme til afstemning af praksis og handling En fælles referenceramme til at forstå nye initiativer og prioriteter Iværksættelse af kultur- og holdningsprojekt 1.1 Tilbage i 2007 stod Jobcenter Hedensted, som en række andre jobcentre efter kommunalreformen, med udfordringen at samle medarbejdere og ledere fra flere forskellige kommunale forvaltninger og det statslige AF. Baggrund for iværksættelse For at imødekomme denne udfordring igangsatte jobcentrets ledelse et målrettet kultur- og holdningsprojekt, med det formål at samle medarbejdere og ledere om en fælles tilgang og holdning til beskæftigelsesindsatsen. Ledelsen var optaget af teorierne om et socialt inkluderende værdisæt som omdrejningspunktet for en anerkendende og værdsættende beskæftigelsesindsats 1. Man tog derfor et strategisk valg om at opbygge den fælles holdning og kultur omkring begrebet Social inklusion. 1) Bl.a. inspireret af forskerne Nanna Mik-Meyer og Dorte Caswells arbejde om beskæftigelsesindsats og social inklusion. Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 9

10 Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen Social inklusion Social inklusion handler om ligeværdigt samspil om fælles mål, der er defineret ud fra såvel den enkeltes som de fælles behov. Alle mennesker skal imødekommes med udgangspunkt i deres særlige behov. Målet er, at alle mennesker skal ses, anerkendes og værdsættes, som de unikke personer de er, og dermed sikres en faglig, personlig og en social udvikling. Omformuleret til en beskæftigelsesrettet optik arbejder jobcentret ud fra følgende grundholdning: "Vi arbejder for social inklusion gennem arbejde og uddannelse [og] Vi tror på, at alle kan bidrage til fællesskabet, og at alle ønsker at bidrage til, og være en del af, fællesskabet. Tilgangen til den enkelte borger lægger sig op af den værdsættende og anerkendende tankegang. Gennem arbejde og uddannelse opnår den enkelte en følelse af at være en aktiv deltager i samfundet, at have en selvskabt indkomst samt at opnå en identitet og en højere grad af selvværd" Beskæftigelsesplan for Jobcenter Hedensted 2013 Forberedelsesfase sikrer ejerskab i ledergruppen Før ledelsen involverede medarbejderne i projektet, var der en længere forberedelsesfase, hvor det socialt inkluderende værdisæt blev drøftet og debatteret på lige fod med beskæftigelsesstrategi og aktiveringsstrategi. Arbejdet med at iværksætte en fælles tilgang til beskæftigelsesområdet er ligeledes blevet fremlagt kommunens Arbejdsmarkedsudvalg og Det Lokale Beskæftigelsesråd. Forberedelsesfasen sikrede et stort ejerskab til tilgangen i ledergruppen, hvilket har været en væsentlig forudsætning for den senere succesfulde implementering af en ny fælles holdning til beskæftigelsesindsatsen. Involvering af medarbejderne Udrulningen af projektet til medarbejderne skete på en række temadage, hvor ledelsen samt eksterne oplægsholdere introducerede begrebet social inklusion, og satte det ind i rammen af en kommunal beskæftigelsesindsats. Efterfølgende arbejdede medarbejderne med begrebet social inklusion i deres respektive ydelsesteams, og konkretiserede bl.a. hvordan den socialt inkluderende tankegang kunne sættes i relation til den indsats, som de ydede deres målgrupper. Ledelsesmæssigt fokus Investeringen i en grundig og fælles opstart har lagt fundamentet for succesfuld implementering af en fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesområdet, men fastholdelsen heraf kræver fokus på løbende italesættelse. 10 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige

11 Fælles holdning og tilgang til beskæftigelsesindsatsen Kontinuerlig italesættelse af grundholdning på tværs af niveauer 1.2 Hvis et kultur- og holdningsprojekt skal implementeres succesfuldt kræver det opfølgning på efterlevelsen i driften. I den forbindelse er løbende italesættelse centralt. Systematisk kommunikation danner grundlag for forankring Der skal være en klar systematik, således at alle niveauer i jobcentrets beskæftigelsesindsats løbende i deres kommunikation viser, at de støtter op om den fælles tilgang og holdning. Det gælder først og fremmest den samlede ledelse, i Hedensteds tilfælde beskæftigelseschefen, jobcenterchefen og ledelsen for de forskellige ydelsesteams, men det gælder også arbejdsmarkedsområdets politiske ledelse. Social inklusion som begreb er med årene blevet en fuldt integreret del af jobcentrets kommunikation og praksis. Social inklusion fremgår således: Som et beskrevet værdisæt i jobcentrets årlige beskæftigelsesplan Som en fælles referenceramme for drøftelser i diverse beslutningsfora på beskæftigelsesområdet, f.eks. ved beslutninger om revalidering, fleksjob og førtidspension Som et fast element i nye projektansøgninger Som en del af kommunikationen til samarbejdspartnere internt og eksternt Som et fast element på personalemøder og anden formel kommunikation med medarbejdere Understøtter fælles rammesætning I Jobcenter Hedensted bruges den fælles tilgang til at rammesætte nye tiltag. Når der kommer ny lovgivning, eller når jobcentrets indsatsmæssige prioriteringer ændres, kommunikerer ledelsen det ind i rammen af det socialt inkluderende værdisæt. Sikrer meningsfuldt udgangspunkt Dette giver medarbejdere og ledere et fælles meningsfuldt udgangspunkt, som nye metoder, indsatser og arbejdsrutiner kan tage deres udspring i. Erfaringerne fra Hedensted viser, at den fælles holdning og tilgang betyder, at medarbejderne har mindre modstand mod forandringer og har nemmere ved at ændre praksis, fordi de nye tiltag er blevet indplaceret i en meningsfuld ramme. Ved løbende at sætte praksis gammel som ny ind i rammen af en fælles tænkning, understøtter ledelsen også, at medarbejderne oplever, at beskæftigelsesindsatsen er sammenhængende. Sammenhængende indsats Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at det iværksatte holdningsprojekt og den fælles tilgang til beskæftigelsesindsatsen som projektet har grundlagt, har givet politikere, ledere og medarbejdere en fælles referenceramme for den kommunale beskæftigelsesindsats og det arbejde som beskæftigelsesområdets aktører skal udføre. Det sikrer samlet set en bedre og mere sammenhængende indsats. Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 11

12 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater 2 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater En succesfuld beskæftigelsesindsats handler bl.a. om strategi og styring efter effekt. I Jobcenter Hedensted arbejder man målrettet med resultatbaseret styring, hvilket understøtter jobcentrets evne til at udpege indsats- og forbedringsområder, og dermed indirekte jobcentrets evne til at tilpasse og optimere sin indsats. I mange jobcentre er dette et anliggende for ledelsen alene. Erfaringer fra Jobcenter Hedensted viser, at det kan betale sig at få medarbejderne involveret. I forlængelse af ledelsens fokus på resultatbaseret styring er man lykkedes med at opbygge en kultur, hvor medarbejderne er nysgerrige på indfrielse af mål- og produktionstal, og hvor medarbejderne tager aktiv del i at innovere og kvalitetsudvikle såvel interne som eksterne tilbud og aktiviteter. Aktiviteter Løbende opfølgning på budget og måltal Iværksættelse af undersøgelse ved manglende indfrielse af måltal Adressering af problemstillinger Justering af praksis Kommunikation om formålet med resultatbaseret styring til medarbejdere Løbende møder mellem medarbejdere og ledelse, hvor der følges op på performance og måltal Ansvarsopgaver ift. opfølgning på leverandørs performance placeres hos medarbejderne Resultater Forbedringsområder kan udpeges på baggrund af målresultater, og ressourcerne kan koncentreres om det, der er vigtigst set i forhold til det overordnede mål Ledelsen får øgede muligheder for at løse ledelsesopgaven og handle strategisk og operationelt i forhold til aktuelle præstationer og udfordringer Medarbejdere der kan se en sammenhæng mellem egne og jobcenterets mål Medarbejdere der interesserer sig for indfrielse af effekt og produktionsmål Medarbejdere der føler ansvar for, at de selv og Jobcenterets leverandører performer Medarbejdere der deltager aktivt i løbende justering og nyudvikling af tilbud og indsatser 12 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige

13 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater Løbende opfølgning på budget og måltal 2.1 Resultatopfølgningen er placeret i regi af jobcentrets ledermøder, hvor beskæftigelseschefen, jobcenterchefen samt ledere fra jobcentrets ydelsesafdelinger deltager. Møderne holdes hver eller hver anden uge, og på minimum et møde om måneden følges der op på en række måltal, som danner grundlaget for jobcentrets budget. Måltallene præsenteres, således at ledelsen kan følge udviklingen over tid og se om tallene hhv. stiger, falder eller er konstante. Tal fra flere forskellige informationskilder Grundlaget for at vurdere indfrielsen af måltallene baseres på data fra en række forskellige systemer. Jobcenter Hedensted har ikke et stort anlagt system til resultatopfølgning, men henter i stedet tal fra f.eks. det kommunale økonomisystem, beskæftigelsesregionens opfølgningsregneark (DUR), jobindsats.dk, rapporter fra sagshåndteringssystemet KMD Opera samt fra manuelle optællinger. Tallene findes i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere fra jobcentrets stabsfunktion. Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at fokus på, og succes med, resultatbaseret styring forudsætter en ledergruppe eller personer omkring ledergruppen, der har stort kendskab til de forskellige informationssystemers muligheder og begrænsninger, og som generelt har flair for at arbejde med tal. Derudover er erfaringen, at den resultatbaserede styring skal være fokuseret, således at informationsstrømmen ikke bliver overvældende og uoverskuelig. Iværksættelse af undersøgelse ved manglende indfrielse af mål og adressering af problemstilling Umiddelbare forklaringer Den faste gennemgang af måltal danner grundlaget for ledelsens mulighed for proaktiv styring af indsatsen. Ved afvigelse fra måltal primært negativ afvigelse men også ekstra positive afvigelser iværksættes en grundigere undersøgelse af baggrunden for tallene. Ledergruppen søger i første omgang at forholde sig til evt. fejlkilder i datagrundlaget eller naturlige forklaringer, f.eks. vil igangsættelse af virksomhedsrettet aktivitet erfaringsmæssigt dale i sommerferiemånederne, hvor virksomhederne tager færre borgere ind på grund af ferie, hvorfor der ikke nødvendigvis er behov for ageren ved et pludseligt fald. 2.2 Dybereliggende forklaringer Hvis ikke en indledende undersøgelse giver svar på den negative afvigelse på måltal, dykker ledelsen et spadestik dybere, for at afklare om ændringen i måltal kan henføres til medarbejdernes, tilbudsstedernes eller andre interessenters indsats og praksis. Typisk foregår denne undersøgelse ved, at ledelsen trækker tal fra en datakilde med mere specialiserede informationer om den aktuelle problematik eller ved manuel indsamling af informationer. Hvis ledelsen eksempelvis afdækker et fald i aktiveringsgraden, undersøger den via træk fra KMD Opera, om det er en generel trend blandt alle medarbejdere, eller om faldet i anvendelsen af aktiveringstilbud er koncentreret om nogle få medarbejdere. Hvis det sidste er tilfældet, målretter ledelsen sin indsats på disse medarbejdere. Som en leder siger: Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 13

14 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater "Så går vi ind og siger, hvad har I brug for hjælp til? Den nuværende situation er jo, hverken god for jer eller for os [ledelsen]... altså vi har en grundlæggende tro på, at folk løser deres opgaver, men når det så viser sig, at de ikke gør det, jamen så går vi også målrettet ind og taler med den enkelte... hvordan kan vi i samarbejde vende denne udvikling.. hvad er det for redskaber, du har brug for?... Denne målretning er noget af det vores fokus på tal, hjælper med til." Leder i jobcentret 2.3 Justering af praksis Når problemstillingen er identificeret, lægges der en plan for, hvorledes problemet kan håndteres og måltallene forbedres. I nogle tilfælde vil det kræve iværksættelse af et større projekt eller konkret ændring af hele teamets praksis, i andre tilfælde vil det faktum, at ledelsen gør medarbejdere eller tilbudssteder opmærksomme på et problem være handling nok. Opfølgning på ny Efter justering af indsatsen følger ledelsen løbende op på, om måltallene retter sig ind. Ved manglende opretning på måltal tager ledelsen en konkret vurdering af, om der skal iværksættes yderligere tiltag, eller om justering blot skal have lidt længere tid til at slå igennem. Den tætte opfølgning på resultater og måltal betyder, at ledelsen i Jobcenter Hedensted kan handle strategisk og operationelt i forhold til aktuelle præstationer og udfordringer. Da ledelsen kender sin målopfyldelse på en række parametre, kan den på et oplyst grundlag vurdere om ressourcer i en kortere eller længere periode skal flyttes fra én indsats til en anden. Understøtter proaktiv dialog med politikere og medarbejdere Ved at have en systematisk tilgang til at følge op på mål og resultater og en systematisk måde at handle på, på baggrund af den ledelsesinformation der ligger i den resultatbaserede styring, så har ledelsen i Jobcenter Hedensted også et godt redskab til at gå i dialog med såvel det politiske som det driftmæssige niveau. Ledelsen kan informere om en problemstilling, men kan samtidig også vise, at den handler proaktivt ift. at løse den. 14 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige

15 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater Løbende møder mellem medarbejdere og ledelse med opfølgning på mål og produktion 2.4 For at understøtte et kontinuerligt fokus på performance og effekt er opfølgning på produktion og målindfrielse et fast dagsordenspunkt på alle teammøder, der som hovedregel afholdes hver 14. dag. Under dagsordenspunktet gennemgår lederen for teamet for forsikrede ledige aktuelle tal. Der er typisk et stort overlap mellem de tal, der præsenteres på ledermødet og de tal, der præsenteres på teammøderne. Gennemgang af tallene Som udgangspunkt er det lederen, der fremlægger opgørelserne, men efterfølgende kommenteres og drøftes tallene i fællesskab i teamet. Teamet fokuserer primært på at forstå og forklare tallene, men bruger også tallene til at drøfte konkrete forbedringsmuligheder i egen samt interne og eksterne tilbudssteders indsats. Kommunikation om formål med resultatopfølgning I kraft af teammøderne er ledelsen i Jobcenter Hedensted løbende i dialog med medarbejderne om behovet for at kunne styre efter resultater, og de fremlægger også, hvad tallene skal bruges til. Således er ledelsen meget bevidst om, at de både i deres kommunikation til medarbejderne og i deres handlinger signalerer, at resultatopfølgningen ikke handler om at kontrollere den enkelte medarbejder, men i stedet handler om at sikre viden og læring, så indsatsen i fællesskab kan styrkes til både jobcentrets, medarbejderes og borgers bedste. Således siger en leder: "Kontrol er godt at blive klogere af, men rigtig skidt hvis man bruger det til at dunke medarbejderne oven i hovedet med. Derfor arbejder vi også bevidst med at præsentere tallene på en konstruktiv måde... og siger at det er en fælles problemstilling... som vi i fællesskab skal gøre noget ved... men det er altså en nødvendig del af det at få en god indsats." Leder i jobcentret Konstruktiv involvering skaber nysgerrighed og interesse Erfaringerne fra Jobcenter Hedensted er, at ledelsen, i kraft af at de løbende dagsordenssætter og involverer medarbejderne i opfølgning på mål og resultater, får medarbejdere, der interesserer sig for, hvordan resultaterne ser ud, og hvordan de selv og deres indsatser har en effekt. Medarbejderne efterspørger således også konkrete tal på resultater og effekt. Bl.a. siger en medarbejder: Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 15

16 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater "Jamen det er jo rigtig interessant det der med tal... for vi bruger det jo også, altså i vores snakke med borgeren. Det er nemmere at overbevise en borger om, at virksomhedspraktik er godt, når man kan sige, at vi har en effekt på 63 pct. eller hvad det nu er... faktisk kunne jeg godt bruge de mest opdaterede tal til i morgen... der er nogle [borgere], der kunne have gavn af den viden... så jeg synes vi får meget ud af dem [resultatopgørelserne]." Beskæftigelseskonsulent i jobcentret 2.5 Ansvarsopgaver ift. opfølgning på leverandørs performance placeres hos medarbejderne En videre understøttelse af medarbejdernes commitment til jobcentrets overordnede effektmål sker ved, at ledelsen involverer dem i arbejdet med at følge op på leverandørers effekt. I Jobcenter Hedensted har man gode erfaringer med at inddrage medarbejderne i denne opfølgning. Opdeling af opgaven Ansvaret for udbud, kontraktindgåelse, beregning af kostpris mv. er fortsat placeret hos ledelsen, men ansvaret for at følge op på effekten af det borgernære arbejde hos eksterne leverandører er placeret hos udvalgte medarbejdere. Disse medarbejdere behandler og håndterer i samarbejde med lederen de løbende brugerevalueringer af tilbuddet, og de står også for den daglige kontakt til leverandøren. "Jamen det er jo [lederen], der ligger det [brugerevalueringerne] ind i et regneark, og så tager vi det så op og kigger på det... hvad er det borgerne peger på, hvad der for nogle forslag de har... så kan vi måske se en systematik... og det sammenholder vi så med vores egne oplevelser... og de nye ting vi gerne vil... og går så i dialog med [tilbudsstedet]... det er os der gør det vi ved jo ligesom hvad der rør sig... og det gir da også os noget. [Interviewer: Hvordan det?] Jamen... når man kan se, at de gør noget ved det, vi siger de skal gøre noget ved... så synes man nok også bedre om det... vi kender dem ligesom... så det er ikke bare et tilbud borgeren får." Beskæftigelseskonsulent i jobcentret 16 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige

17 Ledelse og medarbejdere med fokus på resultater Som indikeret i ovenstående citat tager beskæftigelseskonsulenterne aktivt del i den løbende justering af de eksterne tilbud. Både ledelse og beskæftigelseskonsulenter i Jobcenter Hedensted oplever, at det er med til at give dem et større ejerskab for tilbuddet. Det er også de samme beskæftigelseskonsulenter, der sammen med ledelsen tager initiativ til justering af indsatsen, hvis den ønskede effekt udebliver, hvis lovgivningen ændres, eller hvis jobcentret på baggrund af strategiske valg ønsker, at indhold og metode i tilbud forandres. Som eksempel nævner en beskæftigelseskonsulent: "På et tidspunkt omkring nytår, hvor vi opsagde en aftale med en anden leverandører.. der skete der noget dernede... da tog en kollega og jeg fat i dem [medarbejderne på tilbudsstedet] dernede og sagde, hvad sker der lige... i laver jo slet ikke nogen virksomhedspraktikker for tiden eller job med løntilskud... og det havde vi en dialog om, og så ændrede det sig også igen." Beskæftigelseskonsulent i jobcenteret Ledelsen skal turde afgive ansvar Denne uddelegering af ansvar forudsætter en ledelse, der tør give dele af ansvaret fra sig. Tør ledelsen det, kan det få en række positive konsekvenser, viser erfaringerne fra Jobcenter Hedensted. For det første sikrer det, at medarbejderne har et ejerskab til de eksterne tilbud, som borgerne sendes i, og for det andet sikrer det, at de medarbejdere, der har den nære borgerkontakt også er med til at udvikle og kvalificere tilbuddene til borgerne. Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 17

18 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen 3 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen For at understøtte hurtig tilbagevenden til ordinær beskæftigelse iværksætter Jobcenter Hedensted en aktiv indsats tidligt i forløbet. Den tidlige indsats består af en række forskellige aktiviteter, som er oplistet nedenfor, og som beskrives i det følgende. Aktiviteter Udarbejdelse af klar realiserbar plan for tilbagevenden til beskæftigelse tidligt i forløbet Målrettet jobsøgningsforløb i ledighedsperiodens startfase Hyppige samtaler og fokus på aftaler som redskab Høj aktiveringsgrad i hele forløbet Et hovedflow for forsikrede ledige med faste interne tilbud som supplement til hovedflow og med mulighed for tilkøb af særforløb ved behov Klare og fleksible aftaler med få leverandører Prioritering af virksomhedsrettede aktiveringstilbud Beskæftigelseskonsulenter og virksomhedskonsulenter er synlige på interne og eksterne tilbudssteder Resultater Borgeren har en klar og realiserbar plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller uddannelse tidligt i forløbet Borgeren har udvidet og kvalificeret sin jobsøgning tidligt i forløbet Borgeren har fastholdt sin motivation for jobsøgning Borgeren fastholdes i at følge en aktiv plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller uddannelse Tydeligt og sammenhængende forløb for borgeren borgeren kan overskue sit forløb og styrker dermed muligheden for at tage ansvar for processen Mulighed for tæt opfølgning på leve randørs effekt- og virkningsgrad Større indflydelse på indhold i leverandørs indsats Borgeren fastholder tilknytning til arbejdsmarkedet, får udvidet deres arbejdsmarkedsrettede netværk samt opnår et mere afklaret uddannelsesvalg via praksiserfaringer Styrket samarbejde med interne og eksterne tilbudssteder 18 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige

19 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen Fokus på realiserbar plan og opfølgning på plan 3.1 Erfaringer fra Hedensted viser, at de borgere, som får et længerevarende ledighedsforløb, ofte mangler en målrettet og realistisk plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller opstart af uddannelse. Vigtigheden af en målrettet plan italesættes For at imødekomme denne problemstilling sætter man i Jobcenter Hedensted fra første møde med borgeren, fokus på vigtigheden af at have en målrettet og realistisk plan for tilbagevenden til ordinær beskæftigelse eller uddannelse. Borgeren skal selv lægge sin plan jobcentret støtter ved behov Formålet kommunikeres på informationsmødet, som alle forsikrede ledige indkaldes til senest i tredje ledighedsuge. Her introduceres borgeren for, hvad det vil sige at have en konkret og målrettet plan, og hvilke delelementer borgeren kan arbejde med for at konkretisere og nuancere sin plan. På informationsmødet kommunikerer Jobcentret også, at hvis ikke borgeren selv har en plan, så vil jobcentret støtte og i nogle tilfælde udstyre borgeren med en plan. "Planen er helt vildt vigtig... for mange af dem [borgerne] er det jo en helt ny situation de står i.. og flere har svært ved at finde hoved og hale i forløbet... der oplever vi, at det med at tale om vigtigheden af en plan... er godt for rigtig mange af dem.. de har brug for at sætte deres tanker i system og blive klar på, hvad de vil, og hvordan de kommer derhen." Beskæftigelseskonsulent i jobcentret Ved at sætte fokus på planen understøtter jobcentret, at borgeren på et tidligt tidspunkt aktivt forholder sig til, hvilke skridt borgeren skal tage for at komme tilbage i ordinær beskæftigelse. En beskæftigelseskonsulent siger f.eks.: Planen behøver ikke være nedskrevet Jobcenter Hedensted udstyrer ikke sine borgere med en konkret skabelon for udarbejdelse af en fysisk plan. Planen behøver heller ikke at være nedskrevet, men borgeren skal kunne fortælle om den, når han eller hun er til samtale hos beskæftigelseskonsulenten. Ved at betone vigtigheden af en realiserbar plan overfor borgeren, og ved at følge op på borgerens plan til samtalerne, får beskæftigelseskonsulenten også et indtryk af, om borgeren er målrettet i sin jobsøgning eller på vej ud af et spor, som beskæftigelseskonsulenten vurderer, er uhensigtsmæssig ift. en hurtig tilbagevenden til ordinær beskæftigelse. Best practice i indsatsen for langtidsledige_inspirationskatalog 19

20 Principper for tilrettelæggelse af indsatsen "Når man taler om planen, får man en god fornemmelse af om borgeren er på rette vej... eller ved hvilken vej han vil gå... det er en vigtig information for os." Beskæftigelseskonsulent i jobcentret 3.2 Målrettet jobsøgningsforløb i ledighedsperiodens startfase Hvis ikke borgeren er på seks ugers selvvalgt kursus, har vikararbejde eller kan fremlægge en plan, som indikerer snarlig overgang til ordinær beskæftigelse, starter borgeren et tre ugers jobsøgningsforløb. Forløbet sikrer, at borgeren får: Udarbejdet et personligt cv Indsigt i effektiv målrettet jobsøgning Viden om skriftlige og uopfordrede ansøgninger Konkrete teknikker til virksomhedskontakt Viden om jobdatabaser Teknikker til jobsamtalen Øget motivation for jobsøgning Bred kompetenceafdækning For mange borgere er det at skulle søge job en ny verden. Jobsøgningsforløbet sikrer, at borgerne på et tidligt tidspunkt får værktøjerne til jobsøgningen på plads. Forløbet støtter også borgeren i at se sine kompetencer i et større og bredere perspektiv, hvor ikke kun tidligere erhvervserfaring og uddannelse tæller, men også erfaringer fra kurser, foreningsarbejde og interesser bliver anvendt målrettet i borgerens jobsøgning. Forløbet hjælper også borgeren med at søge bredere, således sandsynligheden for beskæftigelse øges. Jobcenter Hedensted er bevidste om, at nogle borgere har stor modstand mod at deltage i den slags tilbud. Men erfaringen er, at en del af disse borgere ved udsigten til at skulle starte i et jobsøgningsforløb, sætter fart på deres egen jobsøgningsproces, hvorfor de ofte selv har fundet job inden forløbets start. "Der er jo nogen, der ikke lige synes, det er sagen, at skulle starte op på [tilbudsstedets] navn... så de skynder sig at finde et job... og det er jo fint nok. Både for dem og os." Beskæftigelseskonsulent i jobcentret 20 Inspirationskatalog_Best practice i indsatsen for langtidsledige