Konflikter og samarbejde

Transkript

1 Konflikter og samarbejde Marcussen & Company Amager Torv 9, 4. sal København K marcussen-co.dk S T Y R K R E L A T I O N E N. S K A B N O G E T B E D R E. S A M M E N!

2 Uoverensstemmelsen Handler om SAGEN Fra uenighed til enighed LØSNINGER Regler, rammer og forhandling Spændinger gør noget ved RELATIONEN Fra anspændthed til afspænding HÅNDTERING Aktiv lytning og dialog Hvad er en konflikt? En konflikt er en uoverensstemmelse mellem to eller flere parter, der skaber spændinger i og mellem mennesker, og konflikter kan handle om alt fra støvsugning og opgavefordeling til landegrænser. Konflikter har to spor. Det ene handler om uoverensstemmelsen, det man er uenige om, og det andet handler om spændingerne, det, man kan mærke. Det, man er uenige om, kan være hvem der skal have hvilke opgaver, hvor stor lønforhøjelse man har fortjent, eller hvem der skal holde ferie hvornår. Spændingerne handler om, hvad uoverensstemmelsen gør ved os som mennesker, og hvordan de indvirker på relationerne mellem os. Man bliver irriteret, sur, vred, ked af det osv. og det har betydning for, hvordan man tackler en given situation.

3 Forskellige konflikter Overordnet set kan konflikter have fire forskellige dimensioner: Strukturelle konflikter Om den struktur konflikten foregår i og er ofte relateret til magt. Fx om bevillingsforhold, regler og rammer, lovgivning eller om forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager. En ændring af strukturer kræver ofte bredt samarbejde for at skabe forandring, hvor mange parter lægger kræfterne sammen og arbejder i fællesskab. Den enkelte oplever typisk magtesløshed i strukturelle konflikter. Værdikonflikter Om personlige eller kulturelle værdier, som vi ofte er parat til at slås for og som kan have mere personlig karakter. Fx menneskerettigheder, religion eller politisk overbevisning, ligesom de kan handle om behovet for at få anerkendt sine værdier, behovet for fællesskab, respekt, at blive set og hørt. Håndtering af værdikonflikter kræver dialog, hvor vi bliver klogere på hinanden. Interessekonflikter Om fordeling af ressourcer, som er sparsomme eller opfattes som sparsomme. Fx penge, arbejdsplads og tid. Fordelingen af ressourcer må forhandles, for at finde en fredelig løsning. Instrumentelle konflikter Om konkrete mål, midler, metoder eller procedurer. Fx dagligdagskonflikter som hvem skal lave kaffen, hvordan en opgave skal løses, eller om motivation. Fredelig løsning kan ske gennem forhandling.

4 Konflikttrappe En eskalerende konflikt går igennem forskellige faser, som synes næsten alment gyldige. Konflikttrappen udgør denne drejebog for, hvordan konflikter udvikler sig i en destruktiv retning. Konflikttrappens syv trin: 1. Uoverensstemmelser - vi er ikke enige På konfliktens første trin opstår en uoverensstemmelse om en sag. Parterne kan løse uoverensstemmelsen gennem dialog, hvor parterne forholder sig til sagen og holder person og problem adskilt. 2. Personificering - det er din skyld Det andet trin markerer en vigtig skillelinje. Parterne blander person og problem sammen og giver hinanden skylden for problemet. De betvivler hinandens motiver og kommunikationen er uklar og forvirringen vokser. På dette trin er det for det meste overkommeligt for parterne at få løst uoverensstemmelsen ved at vende tilbage til sagen. Her behøver det kun at være den ene part, der holder fast i sagen, for at ændre den destruktive eskalering. 3. Problemet vokser det er ikke første gang, og der er meget i vejen På dette trin næres parternes mistro og mistillid til hinanden og tidligere hændelser og uoverensstemmelser inddrages til at underbygge opfattelsen. Fokus er indsnævret til den anden parts fejl og mangler. Uoverensstemmelsen kan nedtrappes ved at tage små skridt i konstruktiv retning. 4. Samtale opgives - det nytter jo ikke noget Det fjerde trin markerer endnu en vigtig skillelinje. Konflikten er så negativt ladet at parterne begynder at undgå hinanden og samtalen opgives. I stedet for at tale til hinanden, taler parterne om hinanden for at søge allierede. Her undgår parterne at hilse på hinanden og de kan finde på at vende øjne af hinanden. Når dialog ikke længere er en mulighed, bliver det rigtig svært for parterne at løse konflikten. Det være både gavnligt og nødvendigt at få hjælp

5 fra en konfliktmægler eller en anden uvildig person til at genoptage samtalen. 5. Fjendebilleder de dårlige mennesker Opfattelsen af den anden part bliver mere unuanceret med helte og skurke, gode og onde, intelligente og uintelligente etc. Det er dem eller os og der er ikke plads til nogle der prøver at mildne konflikten. Igen kan det være en oplagt mulighed at få hjælp af en konfliktmægler. Cirkulær eskaleringsproces I konflikter påvirker den ene parts handlinger, dens andens psykologiske reaktioner og intensiteten øges, hvis ikke parterne kommer ud af dynamikken. 6. Åben fjendtlighed at skade hinanden Modstanderen ses ikke længere som et medmenneske, men som et udyr, der skal bekæmpes og uskadeliggøres. Målet helliger midlet. En løsning på dette trin kræver også hjælp ude fra. 7. Polarisering - der er ikke plads til os begge At leve side om side er ikke længere en mulighed. Den eneste udvej kan være bombning, skilsmisse eller fyring. Konflikten ophører, i bedste fald ved at parterne går hver til sit, og i værste fald ved at de udrydder hinanden.

6 Optrappende og nedtrappende sprog Sproget kan være med til at trappe konflikter op eller ned, alt efter hvordan du bruger det. Her er eksempler på optrappende og nedtrappende sprog: Optrappende sprog Nedtrappende sprog DU-sprog Afbrydelser Ledende spørgsmål Bebrejdelser Fokus på fortid Personorienteret Ser problemer og blokeringer Bruger ordet ikke JEG-sprog Lytter interesseret Åbne spørgsmål Udtrykker ønske Konkret Fokus på nutid og fremtid Sagsorienteret Ser muligheder

7 Kommunikation tryk Kommunikation træk Foreslå Argumentere Når man fx kommer med anbefalinger. Når man begrunder sine synspunkter og fremlægger fakta og formodninger, der bestyrker synspunktet. Det sker ofte ved at fremlægge flere argumenter samt ved at retfærdiggøre sig selv og sine handlinger. Lytte og spørge Det vil sige, at man skal lytte aktivt: altså både høre det, der bliver sagt og se det, der ligger bagved. Man stiller åbne spørgsmål, tjekker forståelsen og afspejler bagvedliggende følelser. Vurdere Når man foretager en bedømmelse af den anden person eller de argumenter, forslag eller holdninger, som indgår i samtalen. Åbne sig Når man giver noget af sig selv i samtalen, f.eks. ved at erkende fejl og vise usikkerhed. Presse Når man tilbyder belønninger, presser eller ligefrem truer. Skabe visioner Når man beskriver muligheder, perspektiver og formulerer fælles ønsker og forhåbninger. TRYK AVLER MODTRYK

8 Interesseret i den andens udbytte Valg af konfliktstrategi Vores valg af konfliktstrategi afhænger af, i hvor høj grad vi prioriterer vores egen og den andens udbytte af situationen. Dobbelthensynsmodellen, som ses nedenunder, illustrerer at valget af strategi handler om at afveje hensynet til én selv og til den anden i konflikten. Presse Presser på og gennemtvinger sin egen løsning en magtbaseret handlemåde. Ved denne arbejdsstrategi varetager man sine egne interesser. At presse kan betyde at kræve sin ret, forsvare et standpunkt eller bare prøve at vinde. Give efter Bøjer af og siger Du får ret, og jeg får fred.. I visse situationer er det helt naturligt at bøje af. Det giver god mening at bøje af i arbejdsrelaterede konflikter, hvis det ikke betyder meget for én selv, eller hvis man er fleksibel og nemt kan tilpasse sig. Høj Give efter Samarbejde Undvige eller udsætte Viger uden om eller udsætter en konfrontation. Det kan handle om konfliktskyhed eller timing. Man vil udsætte konflikten, fordi timingen ikke er god, man vil have tid til at tænke sig godt om, eller også bryder man sig ikke om at komme i rampelyset. Lav Undvige Søge kompromis Presse på Kompromis Søger den gyldne mellemvej, hvor begge parter giver køb på nogle af deres interesser, og man lander et sted i midten. Sol og vind bliver delt lige i kompromisset og i den forstand er resultatet rimeligt og retfærdigt over for begge parter. Samarbejde Afklarer i fællesskab, hvilke interesser, der er på spil, og finder løsninger, der så vidt muligt tilfredsstiller ens egne og den andens behov og interesser. Det indebærer, at man graver ned i problemet for at identificere parternes underliggende behov og interesser. Lav Interesse i eget udbytte Høj

9 Kamp og samarbejde Socialpsykologen Moton Deutsch har forsket i relationer mellem mennesker, herunder i sammenhængen mellem kamp og samarbejde. Kamp er udtryk for den konfliktstrategi der hedder at presse på. Her er en række kendetegn, som tydeliggør skiftet fra samarbejde til kamp: Kendetegn for kamp Hæmmet kommunikation Kortene tæt til kroppen Skjult dagsorden Fjendtlighed Mistænksomhed Ingen hjælpsomhed, obstruktion Individuelle mål Dobbeltarbejde, kontrol Hver kæmper for sin dagsorden Lav produktivitet og målopfyldelse Oplevelse af uenighed Anspændt diskussion Nedskydning af andres ideer Afvisning af andres værdier Ønske om at styrke egen magt og reducere den andens magt Den andens øgede magt ses som en trussel Modstridende interesser ses i et vinder-/taberperspektiv Pres, tvang, overvindelse Svært at acceptere forskellighed Kendetegn for samarbejde Effektiv kommunikation Fri udveksling af information Gennemsigtighed, ærlighed Venlighed Tillid Hjælpsomhed Fælles mål Arbejdsdeling, tiltro Struktureret diskussion Høj produktivitet og målopfyldelse Oplevelse af enighed Glæde ved at diskutere Nye ideer velkomne Forståelse for andres værdier Vilje til at styrke den andens magt Gensidig gevinst ved den andens øgede magt Modstridende interesser er et fælles program Søgen mod rimelige løsninger Accept af forskellighed

10 Samarbejdets kompas For at vurdere om samarbejdet kan komme til at fungere, kan du bruge disse parametre: Parternes afhængighed af hinanden: Er kun den ene part afhængig af den anden, eller er de gensidigt afhængige? Sammenhængen mellem parternes mål: Er der en positiv eller negativ sammenhæng? Parternes handlinger: Er de effektive, ineffektive eller forkludrende? Parternes mulighed for at erstatte, supplere, træde i stedet for hinanden, samt deres vilje for at tage imod hjælp og give hjælp. Parternes åbenhed og vilje til at påvirke og lade sig påvirke. Parternes attitude og indstilling til hinanden.

11 ABC til konflikthåndtering A) Tænk vi B) Undersøg C) Gør noget A) Tænk vi Tænk vi og løse konflikten sammen med den anden vil sige at bevæge sig: B) Undersøg Fra jeg til vi Fra afstand til kontakt Fra kamp eller flugt til samarbejde At være undersøgende åbner mulighed for at opdage noget nyt of flytte sig: C) Gør noget Fra angreb, forsvar og undvigelse til interesse og kontakt Fra vurdering og bedømmelse til anerkendelse Fra kun min forståelse af virkeligheden til anerkendelse af, at der er flere sandheder Fra skænderi eller monolog til dialog At gøre noget vil sige at man tager et konstruktivt skridt: Fra forvirring, kamp og kaos til fælles muligheder og retning Fra passivitet og forvikling til konstruktiv handlekraft Fra opgivenhed og afmagt til myndiggørelse (empowerment) Den refleksive mæglingsmodel 1. Åbning Velkomst. Præsentation af mæglingsprocessen. Afklaring af roller. 2. Parternes redegørelse og dialog Hver part fortæller sin version. Afdækning af standpunkter, interesser, behov, følelser. 3. Problemfelter præciseres Temaer, der skal arbejdes videre med, indkredses. Rækkefølgen fastlægges. 4. Løsningsmuligheder frembringes Der produceres så mange løsningsforslag som muligt uden stillingtagen. 5. Aftalen forhandles Parterne forhandler med udgangspunkt i de frembragte løsningsforslag. 6. Aftalen checkes og godkendes Aftalen skrives ned. Løse ender samles. Marcussen & Company kontakt@marcussen-co.dk Amager Torv 9, 4. sal København K marcussen-co.dk