Digitaliseringsstrategi

Transkript

1 Digitaliseringsstrategi Denne vejledning er en af flere på KL s webside om Gevinstrealisering. Klik ind på og find flere. Vejledningen er udarbejdet for KL af Devoteam. Version Dato Hvad er der sket dec Klar til kommune høring 0.8 Sidste review 1.0 Første udgave

2 Indhold Hvorfor digitaliseringsstrategi?... 3 Ambitionsniveau og frihedsgrader for kommunen... 5 Governance... 7 Kompetencer og ressourcer til at realisere initiativer... 7 Eksterne samarbejdsflader... 8 Trends og teknologiske muligheder... 8 Stadig en rolle for en klassisk it-strategi... 9 Disposition for digitaliseringsstrategien... 9 Kom godt i gang overvejelser for strategiprocessen Mere viden Kontakt:... 13

3 Hvorfor digitaliseringsstrategi? En digitaliseringsstrategi beskriver, hvordan digitaliseringen skal understøtte den forretningsmæssige udvikling og drift af kommunen. Tidligere blev beslutninger om anvendelse af it dokumenteret i en it-strategi, der typisk var meget teknologifokuseret og kun i begrænset omfang havde fokus på forvaltningernes gevinster ved at anvende it eller på udvikling af kommunen. I de fleste kommuner har it-strategien gradvist udviklet sig til at være en digitaliseringsstrategi. Nogle kommuner har bevaret en it-strategi til at indeholde de vigtigste beslutninger omkring it-delen af digitaliseringen fx omkring it-infrastruktur, it-arkitektur og it-drift. Enkelte kommuner beskriver digitalisering som en delmængde af en forretningsstrategi, dvs. en strategi for udvikling af kommunen, fx gennem innovation og digitalisering. Der er således tre niveauer af strategier med relation til digitaliseringen i en kommune. 1. Forretningsstrategi 2. Digitaliseringsstrategi 3. It-strategi Sammenhængen mellem de tre niveauer af strategier fremgår af Figur 1. Forretningsstrategi (eller strategiske mål) Understøtter Aktuel situation Digitaliseringsintiativer Kan -initiativer Digitaliseringsinitiativer Vision for digitalisering Digitaliseringsgrad Digitaliseringsstrategi Status og modenhed Aktuelle projekter Eksterne påvirkninger Trends og muligheder Skal -initiativer Stiller krav til Gør muligt It-Infrastruktur, it-arkitektur, rammearkitektur, drift It-Infrastruktur, it-arkitektur, Kan -initiativer rammearkitektur, drift Skal -initiativer IT-strategi Tid Figur 1: Strategimodel sammenhængen mellem de enkelte strateginiveauer

4 Forretningsstrategien, eller de forretningsstrategiske mål, for kommunen indeholder visionen for den politiske og administrative udvikling af kommunen. Hvilken service skal kommunen levere til borgere/virksomheder og hvordan. Ikke alle kommuner har et samlet dokument, der beskriver forretningsstrategien og visionen de skal typisk udledes af forskellige kilder fx politisk fastsatte mål og strategier på de enkelte forvaltningsområder. Digitaliseringsstrategiens scope er, hvordan digitaliseringen skal bidrage til, at kommunen når sine forretningsstrategiske mål, og herunder hvordan teknologiske trends og muligheder giver nye muligheder for at udvikle kommunen. It-strategien beskriver den strategiske udvikling af kommunens it-infrastruktur, it-arkitektur og it-drift. Det kan fx være, om it-driften skal sources eller om den skal varetages i et kommunalt it-driftsselskab. Digitaliseringsstrategien stiller på den ene side krav til it-strategien, og omvendt kan it-strategien indeholde elementer, der giver mulighed for at tænke digitalisering på helt nye måder. De tre strateginiveauer er i praksis overlappende, og i kommuner, der er meget digitalt modne, bliver digitalisering tænkt direkte ind i forretningsstrategien, som et blandt flere midler til at opnå kommunens vision og forretningsmæssige mål. I disse kommuner behøver man således ikke have en selvstændig digitaliseringsstrategi, og man kan derfor sige, at den bedste digitaliseringsstrategi er ingen digitaliseringsstrategi. Eksempler på sammenhængen mellem de tre strateginiveauer: Eksempel 1 Eksempel 2 Forretningsstrategi Alle borgeres ressourcer skal bruges bedst muligt uanset borgerens situation (empowerment) Kommunen ønsker en sammenhængende indsats over for borgere med sociale behov. Digitaliseringsstrategi Kommunen skal i videst mulige omfang udvikle apps til smartphones og tablets til at hjælpe handicappede og socialt udsatte i deres hverdag. Kommunens implementering af SAPA skal give et samlet overblik over borgerens tilknytning til kommunen. It-strategi Kommunens it-miljø skal kunne håndtere apps, herunder sikre integration af data fra mobile devices til etablerede fagsystemer apps. Kommunen vil i implementering af den fælleskommunale rammearkitektur sikre at alle relevante systemer integrerer til denne.

5 Skal -initiativer (Kommunens ambitionsniveau i parentes) Kan-initiativer Gevinstrealisering metodevejledning Ambitionsniveau og frihedsgrader for kommunen På en række områder er der allerede truffet beslutninger omkring digitaliseringen af kommunerne typisk gennem fællesoffentlige strategier, hvor KL indgår som aftalepart på vegne af kommunerne, og hvor KOMBIT varetager implementeringen af nogle af disse beslutninger. Der er dog stadig et stort råderum for den enkelte kommune både til at beslutte, hvordan de obligatoriske skal -initiativer konkret implementeres i kommunen, og til egne beslutninger om kan - initiativer. Kommunens beslutninger afhænger af ambitionsniveau, ressourcer og kompetencer samt ikke mindst, hvilken forankring der er på ledelsesniveau til at gennemføre initiativerne. Aktuelle eksempler på områder, hvor kommunen selv enten kan eller skal træffe beslutninger fremgår af Tabel 1. Implementering af SAPA (højt ambitionsniveau) Implementering af rammearkitekturen (middel ambitionsniveau) Genbrug af grunddata (lavt ambitionsniveau) Digitale selvbetjeningsløsninger ud over bølgeplanen (middel ambitionsniveau) Udvikling af apps til smartphones og tablets til socialområdet (højt ambitionsniveau) Afklare muligheder Pilotforsøg Implementering Indgår aktivt i afklaringsarbejdet med KOMBIT/KL. Ønsker at undersøge mulighederne for at vende skærmen mod borgeren. Har ikke ressourcer til at indgå. Følger med gennem orientering fra KOMBIT, KL, Digitaliseringsstyrelsen og Arkitekturrådet. Har ikke ressourcer til at indgå. Følger med i hvad andre kommuner gør. Undersøger muligheder sammen med udvalgte samarbejdskommuner Deltager om muligt i et pilotforsøg på socialområdet. Indfører den nødvendige del af rammearkitekturen for at gennemføre pilot på SAPA. Deltager ikke i pilot. Indgår i pilotprojekter på udvalgte områder. Afprøver løsninger på udvalgte områder Implementer gradvist. Dybt på socialområdet (fx SAPA-data vist direkte i fagsystem) og efter behov for andre områder. Implementerer hvad der er nødvendigt for at implementere SAPA i bund. Afventer implementering i andre kommuner. Fuld implementering på udvalgte områder Afventer resultatet af pilotprojekter Tabel 1: Eksempler på Skal og Kan initiativer og kommunens involvering I forhold til især skal -initiativerne er kommunens ambitionsniveau bestemmende for om den skal engagere sig tidligt i de indledende afklaringer af muligheder ved et initiativ, gå ind i pilotprojekter eller afvente, at løsningerne udbredes bredt i kommunerne. En kommune med højt ambitionsniveau på et område, vil indgå i de indledende afklaringer af et initiativ, deltage i pilotforsøg samt implementere som en af de første kommuner. En kommune kan dog godt have et højt ambitionsniveau for implementering uden at være frontløber på udvikling af en løsning.

6 Som det fremgår af Figur 2, er der en række yderligere forhold, der sætter rammerne for digitaliseringsstrategien. & Figur 2 Vigtige rammer for strategien Hvordan træffer kommunen beslutninger om digitalisering (governance), og hvordan prioriterer kommunen sine udviklingsinitiativer (porteføljestyring)? Hvilke rammer er der for at gennemføre digitaliseringsinitiativer herunder hvilke ressourcer og kompetencer har kommunen til rådighed? Er lederne (på alle niveauer) klædt på til at håndtere det særlige ved digitaliseringsprojekterne (gennem digital ledelse)? Hvor digital moden er kommunen samlet set, og endelig hvor god er kommunen til at implementere i bund dvs. sikre at den organisatoriske implementering gør, at alle it-systemer anvendes optimalt? I det følgende uddybes et par af disse temaer.

7 Governance Kommunen skal fastlægge, hvordan kommunen træffer beslutninger omkring digitalisering. Er det en del af den normale beslutningsstruktur (chefmøder og direktionsmøder), eller skal kommunen have en særskilt governancestruktur for digitaliseringen? Mange kommuner har nedsat et såkaldt digitaliseringsråd eller digitaliseringsforum til at være besluttende/rådgivende omkring digitaliseringsinitiativer. Dette kan være en god idé i en periode at have et sådan digitaliseringsråd for at sikre den nødvendige fokus på digitaliseringen, eller hvis der ikke er de nødvendige ledelseskompetencer med tilstrækkelig indsigt i digitaliseringen. Men i takt med at digitaliseringen bliver en naturlig del af den enkelte leders faglighed og bliver integreret i udviklingsinitiativer generelt forsvinder behovet for digitaliseringsrådet, og det vil ofte være en fordel, at digitalisering bliver en del af den øvrige dagsorden i kommunen. Det er jo også de færreste kommuner, der har særskilte beslutningsfora for fx uddannelse. Mange kommuner oplever endvidere, at der ikke er den forventede beslutningskraft i digitaliseringsrådet (beslutningerne bliver alligevel taget i direktionen). Digitaliseringsrådet er således ofte blot et nødvendigt skridt på vejen mod, at digitaliseringen bliver integreret direkte i udviklingen af den kommunale forretning og fx koblet op på den årlige prioritering i budgetprocessen. Vigtige strategiske overvejelser og beslutninger: - Hvilken governancemodel skal kommunen vælge omkring digitaliseringsinitiativer, og hvordan kan den bedst muligt kobles til de forretningsmæssige prioriteringer i kommunen? Kompetencer og ressourcer til at realisere initiativer Et vigtigt element i beslutningerne omkring digitaliseringstiltag er, om kommunen har de nødvendige ressourcer og kompetencer til at gennemføre dem. Og her tænkes ikke alene på kompetencer til den tekniske implementering af løsningerne og færdighederne hos brugerne, men i højere grad på kompetencer hos især ledere til at tage imod løsningerne og få dem udnyttet bedst muligt bredt ude i kommunen. Andre vigtige kompetencer, som kommunen skal besidde enten alene eller sammen med andre kommuner er viden om og indsigt i den kommunale it-arkitektur. Efter salget af KMD er dette behov blevet større. Dette sammen med den fælleskommunale rammearkitektur, der bl.a. består af arkitekturprincipper og en række byggeklodser, der kan genanvendes af alle systemer i en åben arkitektur betyder, der nu ligger et større ansvar hos kommunen selv for kommunens it-arkitektur. Rammearkitekturen sætter på mange områder de grundlæggende betingelser, men det er op til den enkelte kommune selv at træffe en række centrale valg og at gennemføre dem. Vigtige strategiske overvejelser og beslutninger:

8 - Hvordan sikrer kommunen, at lederne fra top til bund har de nødvendige kompetencer omkring digitalisering til at tage imod de digitale løsninger? - Hvordan sikrer kommunen de nødvendige kompetencer til at tage ansvaret for kommunens itarkitektur? Skal man søge fællesskaber med andre kommuner? Eksterne samarbejdsflader Ud over governancestruktur skal kommunen også forholde sig til grænseflader både internt mellem de kommunale forvaltningsenheder og samarbejdet med andre kommuner. Flere af især de mindre og mellemstore kommuner overvejer samarbejde med andre kommuner omkring drift af i første omgang basis infrastruktur og på sigt eventuelt også omkring fælles it-systemer. Kommunen kan også vælge at indgå i samarbejder i regi af KL eller KOMBIT på udvalgte områder både for at få forståelse for digitaliseringen på de pågældende områder og for at søge indflydelse. Hertil kommer, at der er muligheder for at indgå i alliancer med andre om digitaliseringen fx ved at indgå strategiske partnerskaber om udvikling af velfærdsteknologi eller i øget anvendelse af grøn teknologi sammen med interesseorganisationer, videnorganisationer, netværk mv. Vigtige strategiske overvejelser og beslutninger: - I hvilket omfang og på hvilke områder vil kommunen indgå samarbejder med andre kommuner eller direkte eller i regi af KL og KOMBIT? - I hvilket omfang vil kommunen samarbejde med private aktører i digitaliseringen? Trends og teknologiske muligheder Teknologien udvikler sig stadig hurtigere, og mange af de nye trends giver mulighed for både at effektivisere og gentænkte ydelserne til borgere og virksomheder. Flere af disse teknologier ligger i grænsefeltet mellem digitalisering og velfærdsteknologi, eller mellem digitalisering og infrastruktur. Der er derfor behov for et helhedssyn på kommunens indsats på tværs af det, der ofte er forskellige organisatoriske enheder i kommunen (fx på tværs af selvstændige enheder for it-drift, geo-data, digitalisering, pædagogiske lærermidler og velfærdsteknologi). Kommunen skal løbende forholde sig til om og hvornår man går ind og implementerer digitale løsninger baseret på ny teknologi. Eksempler på aktuelle trends er: Mobility: Udbredelsen af mobilnetværk og af wifi giver sammen med udbredelsen af geodata altså stedbestemmende data helt nye muligheder for dels at arbejde mere effektivt. Dels kan fx tilsyn planlægges langt bedre. Dels kan medarbejderne dokumentere direkte i it-systemerne, mens medarbejderne er i marken og medarbejderne kan vende skærmen mod borgeren eller virksomheden på stedet, hvilket ofte vil være en serviceforbedring.

9 Apps på smartphones og tablets: Apps kan ligesom mobility bidrage til at både effektivisere og øge kvaliteten i ydelserne. I undervisningen på skolerne kan apps gøre undervisningen både mere effektiv og målrettet den enkelte elev, og på socialområdet kan apps hjælpe handicappede til at få en lettere hverdag og blive mere selvhjulpne. I nogle tilfælde kan apps kan bruges til at gentænkte ydelserne. Fx ved at ellers ressourcesvage borgere bliver både i stand til og ansvarlige for at indberette egne data. Eller ved at en udsat borgere bliver en del af et lukket netværk, bestående af professionelle og frivillige, der er i stand til at tilbyde hjælp, før mere omfattende kommunale indsatser skal iværksættes. Vigtige strategiske overvejelser og beslutninger: - Har kommunen selv ressourcer til at gå ind og afprøve nye teknologier evt. i samarbejde med andre kommuner eller skal kommunen hellere ligge i baghjul af andre kommuner? Stadig en rolle for en klassisk it-strategi Flere af de strategiske beslutninger vil føde ind i en teknologiorienteret it-strategi. Hvilken it-infrastruktur, it-arkitektur skal understøtte digitaliseringsstrategien, og hvilken drift-model skal kommunen vælge egen drift, ekstern drift, fælles drift med andre kommuner? Svaret på disse spørgsmål gives ikke altid af en digitaliseringsstrategi, og der er derfor stadig en rolle at spille for den klassiske it-strategi. Disposition for digitaliseringsstrategien I det følgende beskrives en generisk disposition for en digitaliseringsstrategi. Kommunen kan vælge, at digitaliseringsstrategien kun skal omfatte punkt 1 til 4 og udskille punkt 5 omkring it og arkitektur i en separat it-strategi. Ligeledes kan kommunen vælge at lade handleplanen være afkoblet fra selve strategien, idet projekterne i handleplanen løbende prioriteres på baggrund af strategien. Principperne for denne prioritering vil være beskrevet under punkt 4 Governance.

10 Punkt Kommentar 1. Vision Kobling til den forretningsstrategiske vision og mål - på hvilken måde skal digitaliseringen bidrage til at nå disse. Formuleres så det giver mening for det politiske niveau de skal kunne se at digitaliseringen bidrager til at nå de politiske mål. 2. Temaer Visionen uddybes i en række strategiske temaer, som bør dække hele kommunen, samspillet med borgeren, samspillet med eksterne parter samt det indre liv i kommunen. 3. Indsatsområder Beskrive på hvilke områder kommunen vil lægge særlig vægt i den kommende periode. Indsatsområderne nedbrydes yderligere i konkrete handleplaner for initiativer (se nedenfor under handleplaner). 4. Governance Beskriver hvordan kommunen træffer beslutninger omkring digitalisering. Hvordan involveres det politiske niveau? Hvordan opdateres strategien løbende? Hvordan sker der en løbende prioritering af projekter og initiativer? Hvordan indtænkes nye teknologier og trends? 5. It og arkitektur Denne vil evt. fremstå som selvstændig strategi og vil indeholde strategi for hvilken it-infrastruktur, it-arkitektur, der skal understøtte den fortsatte digitalisering, og hvilken driftsmodel kommunen skal vælge. Handleplan Handleplanen bør opdateres løbende, således at man hele tiden sikrer at få prioriteret de rigtige initiativer og få nye initiativer prioriteret ind. Skal-initiativer Skal-initiativer er de initiativer som kommunen er forpligtet til at gennemføre oftest inden for en fast deadline. Kan-initiativer Forudsætningsini tiativer Kan-initiativer er de initiativer, som kommunen selv har valgt at igangsætte. Er initiativer, der ikke i sig selv giver forretningsmæssige gevinster eller har en positiv business case, men som er en forudsætning for at andre initiativer kan gennemføres eller at gevinster kan høstes på andre områder. Det kan fx være it-infrastruktur projekter.

11 Kom godt i gang overvejelser for strategiprocessen Man kan se strategiforløbet enten som en éngangsproces eller som en løbende gentagende proces fx knyttet til kommunens budgetproces. Det beskrevne forløb i denne vejledning dækker den fulde indledende proces til udarbejdelse af en selvstændig digitaliseringsstrategi, men principperne er de samme for en årlig opdatering, og for at integrere digitaliseringsdrøftelserne direkte i den forretningsmæssige udvikling af kommunen. Organisering af strategiarbejdet Dialog med ledelse Behov og afklaringer Interview og workshops Inspiration fra andre Evt. analyser Dialog med ledelse om strategiske spørgsmål Input til strategiproces Aktuel status Politisk vision/mål Fællesstrategiske tiltag Teknologiske trends & muligheder Kommunikation og forankring Endelig (opdateret) strategi og evt. handleplan Dialog med ledelse Udkast til strategi, Indsatsområder og evt. handleplan Figur 3: Forslag til strategiproces Strategiforløbet er som en harmonika. Den kan foldes ud og være meget involverende af organisationen, eller den kan varetages af en snæver kreds med særlig indsigt i den kommunale forretning og digitaliseringens muligheder og begrænsninger. I det følgende skema beskrives, hvad der som minimum bør være indeholdt i en strategiproces, og hvordan processen kan være for en fuldt udfoldet proces.

12 Område Minimumsmodel Fuldt udfoldet Organisering af strategiarbejdet inkl. beslutnings- og høringsprocesser Input til strategiprocessen Aktuel status på digitaliseringen i kommunen Politisk vision og dagsorden samt andre strategier Eksterne krav og påvirkninger Teknologiske trends & muligheder Dialog med ledelsen om fokusområder og ambitionsniveau for strategien Direktionen fungerer som opdragsgiver. Der nedsættes en styregruppe. Der nedsættes en arbejdsgruppe med en repræsentant fra alle forvaltningsområder eventuelt støttet af en ekstern konsulent, der har bred erfaring med digitalisering inden for det kommunale område. It- / digitaliseringsafdelingen deltager i arbejdet. Digitaliseringsstrategien godkendes af direktionen og kommunalbestyrelsen. Overordnet teknisk og organisatorisk vurdering. - Afklare hvilke temaer i strategien der skal gøres politisk - Er der særlige politiske mål der skal understøttes - Hvilke andre strategier påvirker digitaliseringen af kommunen? - Fællesoffentlige og fælleskommunale strategier og skal -initiativer - Samarbejdsflader med andre kommuner - Samarbejdsflader med interesseorganisationer mv. - Forholder sig til muligheder der er beskrevet i fællesoffentlige strategier og lign. Møde med kommunaldirektør eller med den direktør, hvor strategien er forankret. Der nedsættes en styregruppe med et direktionsmedlem som formand. Der etableres en projektgruppe med en projektleder suppleret med en eller to yderligere ressourcer. Der knyttes evt. en ekstern konsulent til projektgruppen med bred erfaring fra det kommunale område. Bred involvering af organisationen gennem en række arbejdsgrupper typisk en pr. forvaltningsområde. It- /digitaliseringsafdelingen involveres gennem interview. Mere detaljeret vurdering på udvalgte områder og eventuelt suppleret med brugerundersøgelse. Nærmere analyser på udvalgte områder. Nærmere analyser på udvalgte områder Nærmere analyser på udvalgte områder herunder hvad andre kommuner har gjort. Møde med den samlede direktion og eventuelt det politiske niveau gennem fx økonomiudvalget.

13 Område Minimumsmodel Fuldt udfoldet Behov og afklaringer - Eksterne påvirkninger - Status og modenhed - Benchmark/ sammenligning Dialog med ledelse om strategiske temaer Udkast til strategi Dialog med ledelse om den endelige strategi Kommunikation og forankring Der skabes som minimum et overblik over - Konsekvensen for kommunen af fællesoffentlige strategier og initiativer - Status for digitaliseringen i kommunen - inkl. aktuelle problemstillinger og ønsker - Aktuelle vigtige initiativer og projekter internt i kommunen - Erfaringer fra andre kommuner (stjæl med stolthed!) På bagrund af de foregående aktiviteter udvælges et antal strategiske temaer, der drøftes med styregruppe/direktion. Der udarbejdes et kortfattet strateginotat på ca. 10 sider. Strategi præsenteres for og drøftes med styregruppe/direktion. Strategien publiceres på intranettet og evt. hjemmesiden. Nærmere analyser på udvalgte områder Strategiske temaer drøftes i bredere lederforum fx direktion og niveau-2 ledere. Strateginotat suppleres med en handleplan (opdatering hvis strategiforløbet omfatter en revision af strategien). Strategi præsenteres for og drøftes med styregruppe/direktion samt fx for niveau-2 ledere. Udover publiceringen af strategien igangsættes en række forankringsinitiativer med henblik på at kommunen samlet set får ejerskab til strategien fx en pixie-udgave, beskrivelse af fremtidsscenarier for både ansatte og borgere. Mere viden Generelt om gevinstrealisering, projektporteføljestyring, organisering, mål og opfølgning m.v.: Om digital modenhed: Den fællesoffentlige og -kommunale digitaliseringsstrategi: Kontakt: Om digital modenhed: Anders Holte, alh@kl.dk Digitaliseringsstrategi: Michael Hald, mih@kl.dk