Optimering af performance ved benyttelse af LEAN

Transkript

1 Forfatter: Camilla Juul Møller Eksamensnummer.: Vejleder: Erland Hejn Nielsen Optimering af performance ved benyttelse af LEAN Antal anslag: INSTITUT FOR ØKONOMI AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCE MAJ 2013

2 Abstract The Lean philosophy has its origin at Toyota in Japan. The Toyota Production System was introduced in the 1950 s, after the founder of Toyota had visited Fords factories in United States. In 1990, the book The Machine that Changed the World by Womack, Jones and Roos was published. The book was the first to define Lean as a concept. The fundamental idea of the lean method is to eliminate waste, or non-value added activities, and create customer value. Non-value added activities are divided into two groups. The first group is called necessary non-value added activities. These are the activities that the company can t eliminate in the current circumstances, but it should be the goal to eliminate them in the long run. The second group is the non-value added activities. They can easily be eliminated, and doesn t require radical change or massive investments. Waste is traditionally defined as seven groups, but these aren t suited for all organizations. Therefore waste has to be defined so it fits to the individual organization. The lean method distinguishes between five principles. First the company has to define what creates value for the final costumer. Second they have to map the all activities that are necessary to bring the product from raw material to finished product. The tool used to map the activities is Value Stream Mapping. The third principle is to create flow in the value-added activities. When flow is created, the fourth principle is to create pull. Pull is used to manage the production, and ensures that the production doesn t exceed the demand. The last principle is to seek for perfection. The organization has to introduce kaizen. Kaizen stands for continuous improvements, meaning that the organization has to keep improving their production. Lean can be used to maximize a company s performance. Performance is divided into three dimensions, which are quality, time and flexibility and cost. Total Quality Management and Total Productive Management are used to maximize the quality dimension. TQM is a system that involves the entire organization. The goal is to improve internal and external customer satisfaction and prevent poor quality. TPM seeks to maximize equipment efficiency through planned maintenance and training. Time and flexibility performance is maximized by creating flow. To optimize flow, the production layout has to be designed around assembly cells. Often these cells are u-shaped. Takttime is then used to adjust the production to customer requirements. Pull production can be designed as a pure pull-system or a hybrid push/pull-system. The result of pull-production is reduced throughput time

3 and inventory. To create the optimal flow, changeover time has to be reduced. The SMED framework is a method to reduce changeover times to less than 10 minutes. By dividing changeover operations to internal and external, and then improve the operations, the goal can be reached. Short changeover times enable the company to operate with a single-piece flow. Cost is always a concern. There are costs related to maximize performance of the other dimensions. Therefor companies have to define what creates value for their customers. They have to focus their effort, to what the customer value. VOLA A/S, Velux Gruppen and Bisca A/S are all Danish companies that have implemented lean. They have all worked with the lean principles, and have managed to create a culture around kaizen. Though their work, they have accomplished huge reductions in lead time and inventory. They have managed to keep production in Denmark and still generation profits. Lean can be used to improve business performance. By using tools like Total Quality Management, Total Productive Maintenance, u-shaped production cells, pull-production and Single Minute Exchange of Die, the company can improve their performance on quality, time, flexibility and cost. Danish companies can through Lean, maximize efficiency and keep production in Denmark even though the wage level is high.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Struktur Lean Thinking Muda De 5 lean principper Værdi Værdistrøm Flow Pull Perfektion Delkonklusion Performance Kvalitet Total Quality Management Total Productive Maintenance Tid og fleksibilitet Layout design Pull-produktion SMED Omkostninger Delkonklusion Lean i praksis VOLA A/S Velux Gruppen... 31

5 4.3 Bisca A/S Delkonklusion Konklusion Referenceliste... 36

6 1. Indledning Lean har sine rødder fra Toyota-fabrikkerne i Japan. De lancerede Toyota Production System i 1950 erne. Systemet fokuserede på, at skabe effektivitet i produktionen og fjerne spild. Dette skulle sikre bedre kvalitet, lavere omkostninger og kortere gennemløbstid. Disse resultater skulle opnås ved at skabe flow, og som følge af dette opstår begrebet Just-in-time. Just-in-time bliver opfattet både som et overordnet koncept, og som en egentlig styringsmetode. Det bygger på den grundlæggende holdning om, at levér og producér præcis når og hvor, det er nødvendigt. Derudover skulle der fjernes spild og lagerne skulle reduceres, så enkelhed tilstræbes. Eiji Toyoda og Taiichi Ohno, hhv. grundlægger og chefingeniør hos Toyota, foretog før anden verdenskrig en række studier af Fords bilfabrikker i USA. Her introducerede Henry Ford flow produktion, hvor samlebåndsarbejde var i fokus, i starten af 1900-tallet. Det japanske marked havde, modstat det amerikanske, mindre efterspørgsel og knaphed på materialer og kapital. Derfor søgte Toyoda og Ohno en måde, hvorpå masseproduktionsparadigmet kunne tilpasse de japanske forhold. Det er således studierne fra Ford-fabrikkerne, der danner grundlaget for Toyota Produktion System. ( (Arlbjørn et al. 2008) Lean-begrebet anvendes første gang i bogen The Machine that Changed the World fra Bogen er skrevet af forskerne Womack, Jones og Roos, og er et resultat af et internationalt forskningsprojekt, der fokuserede på bilindustrien. Konklusionen på projektet var, at Toyota var langt mere effektive, end de vestlige bilfabrikker, idet Toyota benyttede et system, hvor al fokus var på at minimere spild. Ordet Lean, der betyder slank eller trimmet, blev brugt til at beskrive fokusset på at minimere spild. Det bliver således Womack, Jones og Roos, der definere begrebet lean, som systematisk arbejde med at trimme arbejdsgangene. (Arlbjørn et al. 2008) Lean går, i al sin enkelhed, ud på, to do more and more with less and less less human effort, less equipment, less time and less space while coming closer and closer to providing customers with exactly what they want (Womack & Jones 2003, s. 15). Virksomheden skal eliminere spild, så produktionen sker så effektivt som muligt. Spild, eller Muda, som er det japanske ord for spild, defineres som, de aktiviteter, der ikke har nogen værdi for kunderne. Toyota definere 8 former for spild, som er de mest almindelige. Disse er overproduktion, ventetid, transport, overforædling, lager, defekt og bevægelse. Den ottende spildform er uudnyttet viden hos medarbejderne, som fremkommer hvis Side 1 af 39

7 virksomheden ikke er i stand til, at udnytte medarbejdernes potentiale, så man skaber værdi for kunderne. (Bozarth & Handfield 2008). Womack & Jones (2003) beskriver fem principper, der er fundamentale for elimineringen af spild. Disse principper gør det muligt at implementere Lean i andre industrier end bilindustrien. Første princip er, at specificer hvad, der skaber værdi for kunden. Herefter skal værdistrømmen fastlægges, for at får overblik over alle de aktiviteter, der skal til for at bringe produktet fra vugge til grav. Det tredje og fjerde princip er, at skabe flow i produktionen og kun producere det kunderne efterspørger. Der skal således skabes pull-produktion. Det sidste princip er, at søge efter perfektion, ved at fokusere på kontinuerlige forbedringer. (Womack & Jones 2003) Proceselementet og eliminering af spild fylder meget hos Womack og Jones (2003), men hvad er målet med at forbedre processer og eliminere spild? Virksomheder ønsker at skabe profit. Virksomheden skal således kunne opnå en gevinst ved systematisk at arbejde med Lean. Hvad er ideen med at optimere processer og eliminere spild, hvis der er røde tal på bundlinjen? En lean-virksomhed skal derfor have fokus på performance og skabe en konkurrencefordel. Med hvilke performance parametre skal virksomheden have fokus på? Lean stræber ligeledes efter at skabe værdi for kunderne, men hvordan definere kunderne værdi? Mange kunder tillægger kvalitet, levering og pris værdi. Det er således disse parametre, virksomheden skal performe højt på, for at skabe værdi for kunderne. Lean skal altså, i sidste ende, forbedre en virksomheds performance. Her er det især fire dimensioner der er relevante kvalitet, tid, fleksibilitet og omkostninger. (Bozarth & Handfield 2008) Lean har for alvor bidt sig fast i danske virksomheder. En analyse, foretaget af Dansk Industri i 2005, viser, at mere end hver anden, af de store og mellemstore virksomheder i Danmark, arbejder med Lean. (Ritzaus Bureau 2005) Der er således rigtig mange virksomheder, der har implementeret metoden, men hvordan er det gået disse virksomheder? Har de formået at skabe bedre performance og derved opnå succes? 1.1 Problemformulering Et systematisk arbejde med at trimme arbejdsgangene og eliminere spild, skal forbedre virksomhedens performance og sikre tilfredse kunder. Hvordan kan virksomheden opnå disse resultater med Lean? Leanværktøjskassen indeholder man redskaber, men hvilke skal benyttes, for at forbedre de fire performanceparametre? Samtidig skal fokusset på spild bevares. For er det ikke netop, gennem dette fokus på ikke-værdiskabende aktiviteter, der kan skabes bedre performance? Side 2 af 39

8 Princippet omkring kontinuerte forbedringer er vigtigt i lean. Lean er således ikke nogen engangsforestilling, så hvordan kan en virksomhed drage fordel af arbejdet med lean på lang sigt? Og hvordan kan de kontinuerte forbedringer løbende forbedre performance? Mange danske virksomheder har implementeret metoden, men har de formået at skabe succes med Lean? Bruger de stadig Lean på samme måde, eller er der kommet andre metoder til, der kan tage konkurrencen op med Lean? Dette fører til følgende problemformulering: - Hvordan kan Lean forbedre en virksomheds performance? o Hvilke værktøjer skal virksomheden benytte, for at forbedre performance? o Hvilke trade-off kan der være mellem de forskellige performance dimensioner? - Hvordan kan en virksomhed drage fordel af Lean på lang sigt? o Hvordan har danske virksomheder opnået succes med Lean? 1.2 Afgrænsning Lean er udviklet til bilindustrien, og er derfor især rettet mod produktionsvirksomheder, men leanimplementering er igangsat i mange forskellige brancher. Der er således implementeret i lean i kommuner, sundhedssektoren, bygge- og anlægsvirksomheder, administration og handel. Denne afhandling ser bort fra servicevirksomheder og fokuserer således kun på produktionsvirksomheder. Fokusset er således på produktion og optimering af processerne i produktionerne. Det er proceselementet, der ligges vægt på. Meget af litteraturen peger på medarbejdernes rolle i arbejdet med lean, samt hvordan Lean påvirker arbejdsmiljøet. Litteraturen peger ligeledes på, hvor vigtigt det er, at skabe en leankultur, hvor hele organisationen er involveret. Lean har således stor indflydelse på organisationskultur, adfærd og ledelse. Den menneskelige faktor nævnes, hvor det er relevant. Afhandlingen indeholder således ikke dybere analyser af motivation og ledelses vigtighed for skabelse af en leankultur. 1.3 Metode Afhandlingen tager et teoretisk synspunkt. Problemformuleringen bliver således besvaret ved, at benytte eksisterende litteratur. Der er ikke foretaget empiriske undersøgelser. Afhandlingen benytter således den positivistiske tilgang, idet observationer og eksperimenter danner grundlaget for viden. Side 3 af 39

9 Afhandlingen tager udgangspunkt i Womack & Jones definition af lean. Der findes ikke nogen entydig definition på Lean. Navne og begreber har ændret sig gennem tiden, og der er mange forskellige syn på hvad lean er, og hvordan det praktiseres. Grundlæggende er budskaberne dog de samme. Afsnit 2 tager udgangspunkt i Arlbjørn et al. (2008) og deres opdeling af lean i grundtanke, principper og værktøjer/teknikker. Ligeledes tages der udgangspunkt i Womack & Jones (2003). Afsnit 2 har til formål at beskrive leanmetoden og de elementer der indgår i denne. Først beskrives grundtanken omkring muda og aktiviteterne i virksomheden, samt de forskellige syn på spildformerne. Herefter beskrives de fem principper, som Womack & Jones (2003) fremstiller som essentielle for lean. Her beskrives metoderne Value Stream Mapping, pull-produktion, kanban og kaizen. Afsnit 2 benytter litteratur i form af bøger og publikationer. Denne litteratur er hovedsagligt skrevet af professorer med stor erfaring, og ophavsmændene til begreberne. Litteratur vil derfor alt andet lige have et positivt synspunkt på metoden. Det vurderes dog ikke, at have nogen betydning for den endelige konklusion. Afsnit 3 tager udgangspunkt i performancedimensionerne fremsat af Bozarth & Handfield (2008). Hver dimension beskrives kort og herefter analyseres der på, hvordan konkrete lean-værktøjer kan forbedre de enkle dimensioner. Dette afsnit beskæftiger sig med det sidste niveau af Arlbjørn et al. (2008) tredeling af lean. Det er således en analyse af, hvordan lean-værktøjerne bruges til, at forbedre virksomhedens performance. De metoder der behandles i dette afsnit er, Total Quality Management, Total Productive Maintenance, U-celle, Takttid, Push, Pull og Single Minute Exchange of Die. Litteraturen, der er benyttet til dette afsnit, er hovedsagligt videnskabelige artikler. Derudover er, der også benyttet lærebøger. Afsnit 4 behandler 3 danske virksomheder, der alle har arbejdet med lean i en årrække. Afsnittet har til formål, at analysere hvordan virksomhederne har formået, at skabe resultater med lean. Til dette afsnit består, den benyttede litteratur, af artikler fra Erhvervsmagasinet SCM og hjemmesiden Produktion360. Det er således artikler, der tager udgangspunkt i en konkret virksomhed, og som beskriver denne. Valgte af litteratur til dette afsnit, har stor betydning for konklusionen. De tre virksomheder har alle opnået succes, men det er ikke ensbetydende med, at de er repræsentative for alle danske lean-virksomheder. Side 4 af 39

10 1.4 Struktur Afhandlingens struktur er illustreret i figur 1.1. Opgaven indledes med en redegørelse af leanmetodens historie og oprindelse. Efterfølgende redegøres der for afhandlingens problem, hvilket ender ud i en problemformulering. I afsnit 2 Lean Thinking redegøres der for leanmetodens grundlæggende principper. Afsnit 3 analyserer hvordan en virksomheds performance forbedres, ved at benytte lean. Afsnit 4 fremstiller tre eksempler på virksomheden, der har implementeret lean, og hvordan de har opnået succes med metoden. Det hele munder ud i en konklusion i afsnit 5. Figur 1.1 Struktur 1. Indledning 2. Lean Thinking: - Muda - De 5 principper 3. Performance 3.1 Kvalitet: - TQM - TPM 3.2 Tid og fleksibilitet: - Layout - Pullproduktion - SMED 3.3 Omkostninger 3.4 Delkonklusion 4. Lean i praksis: - VOLA A/S - Velux Gruppen - Bisca A/S 5. Konklusion Kilde: egen tilskrivning Side 5 af 39

11 2. Lean Thinking Grundlaget for, at kunne vurdere, hvorledes lean kan påvirke en virksomheds performance, er at kende til Lean Thinking. Derfor beskrives grundtanken ved lean, og de fem essentielle principper, i dette afsnit. Lean kan inddeles i tre niveauer: grundtanke, principper og værktøjer/teknikker. Grundtanken er elimineringen af spild, eller Muda, som er det japanske ord for spild. Det andet niveau er de 5 principper, som Lean arbejder ud fra. Disse fem principper er værdi, værdistrøm, flow, pull og perfektion. Det sidste niveau er et værktøjsniveau. På dette niveau befinder der sig, de værktøjer, en virksomhed kan benytte sig af, for at eliminere spild. Der findes mange forskellige værktøjer og det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche, hvilke der fungerer. (Arlbjørn et al. 2008) 2.1 Muda Muda er den japanske ord for spild. Spild er de aktiviteter, der trækker på virksomhedens ressourcer, men ikke skaber nogen værdi for den endelige kunde. Grundideen med Lean er, at eliminere dette spild, for derved, at opnå en række gevinster, såsom mindre lagerbeholdning, fejl, ventetid, materialespild og et forbedret produktionslayout. Disse gevinster medfører derved, at virksomheden har mindre kapital bundet til lageret og derudover sikres der en højere kvalitet af produkterne. (Womack & Jones 2003) Womack & Jones (2003) deler muda op i to typer: Type 1 Muda: Nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter Type 2 Muda: Ikke-værdiskabende aktiviteter Type 1 muda er aktiviteter, der ikke er værdiskabende, men de er nødvendige for virksomheden i dennes nuværende situation. Disse aktiviteter er svære at eliminere på kort sigt, men det skal være et langsigtet mål, at eliminere disse aktiviteter. Type 2 muda er de aktiviteter, der ikke er værdiskabende for slutkunderne. Disse aktiviteter skaber ingen værdi for den endelige kunder og er heller ikke nødvendige for virksomheden under de nuværende omstændigheder. Det kortsigtede fokus skal derfor være på, at eliminere disse aktiviteter. Type 2 muda kræver kun små ændringer at fjerne. De kræver således ikke store investeringer og kan fjernes uden problemer. Det er aktiviteter, såsom oprydning i produktionen. Type 1 muda derimod kræver radikale ændringer at eliminere. Det er her virksomheden skal benytte sig af, de forskellige leanværktøjer til at effektiviserer processerne i virksomheden. Dette kræver en række investeringer, men disse er nødvendige for at forbedre virksom- Side 6 af 39

12 hedens performance. Udover store økonomiske investeringer, kræver det også en ændret tankegang hos alle i virksomheden, så der skabes en kultur omkring lean. Mange lean-værktøjer kræver en helt ny måde at tænke på, og det stiller høje krav til alle i organisationen både lederne og produktionsmedarbejdere. Udover disse to former for aktiviteter, defineres en tredje form. Denne form er ikke et spild, men derimod de aktiviteter, der skaber værdi for kunden. Værdiskabende aktiviteter defineres som de aktiviteter, der ifølge den endelige kunde, gør produkter eller services mere værdifulde. Det er netop disse aktiviteter virksomheden skal forsøge at forøge. (Hines & Taylor 2000) (Womack & Jones 2003) Figur 2.1 Aktiviteter i en produktionsvirksomhed Værdiskabende 5% Nødvendige ikkeværdiskabende 35% Ikkeværdiskabende 60% Kilde: egen tilskrivning efter Hines & Taylor (2000) Figur 2.1 viser fordelingen af aktiviteter. Her fremgår det tydeligt, at de værdiskabende aktiviteter fylder en lille procentdel af de samlede aktiviteter i virksomheden. De ikke-værdiskabende aktiviteter flyder derimod 60 % og det er her, der først skal gøres en indsats for at ændre fordelingen. Selvom de ikke-værdiskabende aktiviteter udgør over halvdelen af aktiviteterne, er det ikke ensbetydende med, at de også optager 60 % af de samlede omkostninger for alle aktiviteterne. De ikkeværdiskabende aktiviteter optager kun 15 % af omkostningerne. De nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter udgør 40 % af omkostningerne, og de værdiskabende aktiviteter udgør 45 %. Der er således flere omkostninger forbundet med de værdiskabende aktiviteter end der er, ved de ikkeværdiskabende aktiviteter. De nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter udgør derimod en stor del Side 7 af 39

13 af omkostningerne. Det taler for, at det er her, der skal sættes ind. Netop ved de nødvendige ikkeværdiskabende aktiviteter er der store gevinster at hente. (Hines et al. 2002) Toyota delte spild op i syv former, og traditionelt set skelnes der også mellem disse syv spildformer. De er som følger; overproduktion, ventetid, unødvendig transport, overbearbejdning, unødvendig lager, unødvendig bevægelser og fejl. Overproduktion indtræffer når der produceres for meget af en vare eller hvis varen produceres for tidligt. Det resulterer i et dårligt flow og unødvendig lager. Et værktøj, der kan bruges til forhindre dette, er bl.a. SMED. Single Minute Exchange of Die (SMED) er en metode til, at reducere omstillingstider og derved gør det nemmere at køre med små serier. Ventetid sker i form af inaktive medarbejdere, ventetid på information og varer, hvilket skaber et dårligt flow og samtidig resulterer i længere gennemløbstid. Unødvendig transport opstår når medarbejdere, varer og information bliver flyttet rundt, hvilket resulterer i spildtid og ekstra omkostninger. Dette spild reduceres bl.a. ved et veldesignet produktionslayout. Opdelingen af produktionen i celler gør, at den unødvendige transport reduceres. Overbearbejdning indtræffer som følge af, at virksomheden benytter de forkerte værktøjer, procedurer eller systemer. Denne spildform, vil kunne elimineres ved at standardisere arbejdet, så der ikke sker overbearbejdning. Unødvendig lager indtræffer, når der bliver produceret mere end kunderne efterspørger. Dette spild kan elimineres ved indførelse af pull. Unødvendig bevægelse fremkommer som følge af et dårligt produktionslayout, da processerne ikke er afstemt efter hinanden. Den sidste spildform er fejl, som bl.a. kan opstå gennem dårlig kvalitet. Dette spild elimineres ved at have fokus på kvalitet gennem hele produktionen. (Arlbjørn et al. 2008) (Womack & Jones 2003) (Hines et al. 2008) (Chaneski 2012) Der er efterfølgende kommet en ottende spildtype til. Denne kaldes for ubrugt menneskelige potentiale og fremkommer, når virksomheden ikke formår at udnytte dygtige og kompetente medarbejdere. Det potentiale medarbejderne har, kan hjælpe virksomheden med at forbedre effektiviteten. Denne spildform kan virksomheden bl.a. afhjælpe gennem den rette incitamentstruktur og derved opfordre medarbejderne til at komme med forslag til løbende forbedringer. (Arlbjørn et al. 2008) En virksomhed skal løbende have fokus på at eliminere alt muda, da der hele tiden kommer nyt spild frem. Ligeledes påvirker elimineringen af en type, elimineringen af en anden type. Traditionelt set er overproduktion den værste spildtype, da overproduktion fører til andre former for spild. Et fokus på at fjerne overproduktion vil minimere transport, da der ikke skal flyttes overskydende produkter til lageret. Netop lageret vil også blive mindre, da der ikke er overskydende produkter, der skal opbevares her. Ligeledes vil defekter, unødvendig bevægelse og ventetid blive reduceret. Overproduktion er Side 8 af 39

14 skyld i meget spild og derfor fokuseres der netop på dette område under princip 3 og 4. (Christiansen et al. 2006) Spildformerne, beskrevet ovenover, er del af Toyota Production System. Det er således kun en måde at se spild på. Hos Cannon defineres der 9 former for spild. Disse ni er: Work-in-process, Rejection, Facilities, Expenses, Indirect Labour, Design, Talent, Motion og New-product run-up. Flere af disse former overlapper Toyotas, men Cannons spildformer omfatter et bredere perspektiv. Hvor Toyota har stor fokus på selve produktionen, har Cannon også fokus på design, nye produkter, omkostninger og personale. Dette brede fokus har både fordele og ulemper. Spildeleminering er ikke kun relevant for selve produktionen, men for hele virksomheden. Dette er således to måder at se spild på, men der er et utal af måde at definere spild. Der kan fx forekomme spild i form af, at maskiner og lys er tændt selvom det ikke bliver brugt. Der kan ligeledes være spild i form af miljøforurening, unødvendige indirekte omkostninger, uhensigtsmæssig design og information. Den enkle virksomhed skal således definere lige netop de spildformer, der er relevante for deres virksomhed. (Taylor & Brunt 2001) 2.2 De 5 lean principper Lean bygger på fem principper. Det er disse fem trin en virksomhed skal igennem, når Lean implementeres. Det er dog ikke en lineær proces, men derimod en kontinuert. Virksomheder, der har implementeret lean, skal således fortsætte med, at arbejde med principperne. Det sidste princip er at skabe perfektion og netop derfor skal virksomheden forsætte med at lave forbedringer af systemet. Figur 2.2: De 5 leanprincipper 1. Specificér værdi 5. Søg perfektion 2. Identificer værdistrømmen 4. Etabler et pullsystem 3. Skab flow Kilde: egen tilskrivning efter Side 9 af 39

15 I figur 2.2 fremgår de fem principper og sammenspillet mellem dem. Først skal der defineres hvad, der skaber værdi for kunden. Herefter skal værdistrømmen kortlægges, for at få et overblik over virksomhedens aktiviteter. Der skal nu skabes flow, og derved undgå forstyrrelser, tilbagestrømninger og ventetid. Det fjerde princip går på at etablere pull, og således kun producere hvad kunden efterspørger. Det sidste princip går på, at søge perfektion gennem løbende at reducere spild. I de følgende afsnit vil de fem principper blive uddybet yderligere. (Hines & Taylor 2000) Værdi Det første princip er at fastlægge hvad, der er værdifuldt for kunden og dermed hvilke aktiviteter kunden er villig til at betale for. Disse aktiviteter vil ofte være der, hvor der sker forædling af produktet. Værdi er det kunden ønsker og disse ønsker indeholder både artikuleret og latente behov. Behovene kommer ofte til udtryk i form af en række egenskaber. Det er håndgribelige egenskaber såsom kvalitet, leveringstid og produktegenskaber. Derudover er, det mere uhåndgribelige egenskaber såsom service. Kunder er forskellige og derfor, har de ikke den samme opfattelse af værdi. Selvom kunderne har forskellige opfattelser af værdi, er der en række fællestræk. Kunderne tillægger ofte kvalitet en værdi. Produkterne skal således være af høj kvalitet, og ligeledes skal produktionen. Levering er et andet fællestræk. Kunderne tillægger levering værdi, i den forstand, at virksomheden er i stand til at levere i rette tid, til rette sted og i rette mængde. Derudover tillægger kunderne også hurtig levering en værdi. Kunderne ligger værdi i fornuftige priser. Virksomheden skal derfor være i stand til at producerer effektivt. En øget produktivitet gør virksomheden i stand til at tilbyde fornuftige priser, og derved skabe værdi for kunden. Disse tre fællestræk er i høj grad rette mod den endelige kunde, men der også andre kunder, at tage høje for. Den enkle virksomhed er ofte en del af en større forsyningskæde. Virksomheder optræder derfor både som leverandør og som kunde. Ligeledes optræder de forskellige afdelinger i virksomheden, som såvel kunde som leverandør. Der er således mange interne kunder, at holde sig for øje, når værdien skal fastlægges. En intern kunde tillægger ikke nødvendigvis værdi på samme måde som slutkunden. Der er dog nogle fællestræk. En intern kunde lægger også vægt på kvalitet, levering og pris. Et eksempel kunne være en leverandør af delkomponenter. Det næste led i forsyningskæden, aftagere disse komponenter. Denne virksomhed skal bruge komponenterne i deres produkter. Det er således vigtigt at komponenterne har en vis kvalitet. Det er ligeledes vigtigt, at de leveres til rette tid, sted og mængde. Dernæst skal prisen være fornuftig. Kvalitet, levering og pris er således også vigtig for de interne kunder. Derudover er arbejdsmiljø og arbejdsglæde vigtige parametre. Disse parametre er nogle, medarbejderne i virksomheden tillægger værdi. Her betegnes medarbejderne som kunde. Der skal skabes et godt og sikkert arbejdsmiljø på Side 10 af 39

16 arbejdspladsen, og hos medarbejderne skal der skabes jobtilfredshed og jobloyalitet. Når dette er opfyldt kan medarbejderne arbejde på, at øge værdien af aktiviteterne og samtidig dannes der grundlag for skabelsen af en leankultur. Virksomheden skal således sætte sig i kundens sted og derved prøve, at forstå hvad der skaber kundeværdi. Det er således ikke virksomhedens opfattelse af værdien, der skal klarlægges, men derimod kundens. Der skal skabes en kundeorienteret virksomhed, hvor alle har en fælles opfattelse af hvad virksomheden skal. Succes med lean afhænger således i høj grad af, hvor gode virksomheden er til at skabe værdi for kunden. (Arlbjørn et al. 2008) (Hines et al. 2002) (Christiansen et al. 2006) Værdistrøm Værdistrømmen er alle de aktiviteter, både værdiskabende og ikke-værdiskabende, der kræves for at bringe et specifikt produkt gennem tre faser. Faserne er problem-solving, information management og physical transformation. I disse tre faser går produktet fra koncept til lancering. Derefter fra råmateriale til færdigt produkt og til sidst fra ordre til betaling. (Womack & Jones 2003, s. 19). Med andre ord omfatter værdistrømmen alle de aktiviteter, der er nødvendige for at bringe produktet fra vugge til grav. Der er dog en række interne processer, der ikke indgår i værdistrømmen. Det er processer såsom strategi-, lønregulerings- og ansættelsesprocessen. (Christiansen et al. 2006) Værdistrømmen kortlægges, ved at benytte en værdistrømsanalyse. Men først skal virksomheden have defineret deres produktfamilier. En produktfamilie er en række produkter, der ligner hinanden i den forstand, at de gennemgår omtrent de samme processer. Produkterne i en produktfamilie kan således godt være forskellige i form og facon, da det er processerne, der er afgørende for opdelingen i produktfamilier. Når produktfamilierne er defineret, kan analysen af værdistrømmen begynde. Værdistrømsanalysen udføres for en produktfamilie af gangen, hvor den nuværende værdistrøm først kortlægges. Dette er den såkaldte current-state value map, som omfatter informationsflow og materialeflow. En currentstate map giver et overblik over de processer produktet gennemløber, og belyser derved hvor der spild, og på hvilke områder, der skal forbedres. En current-state map danner således grundlag for udarbejdelsen af den fremtidige værdistrøm, den såkaldte future-state value map. Her udvikles et forslag til den fremtidige værdistrøm. Den fremtidige værdistrøm kan hjælpe virksomheden, til at identificere de nødvendige handlinger til at opnå den fremtidige værdistrøm. (Arlbjørn et al. 2008) (Christiansen et al. 2006) Nogle af disse handlinger er at skabe flow, pull, producere efter takttid og praktisere kontinuerte forbedringer. Det er netop dette de følgende tre principper omhandler. Side 11 af 39

17 2.2.3 Flow Det tredje princip er at skabe flow i de værdiskabende aktiviteter. Når en virksomhed har identificeret værdien og fastlagt værdistrømmen, samt elimineret de mest åbenlyse ikke-værdiskabende aktiviteter, kan de nu fokusere på at skabe flow. Målet er at skabe et enkelstyks-flow. Dette kræver en helt ny måde at tænke på, da mennesker ofte tænker i funktioner og afdelinger. Dette fører til et batch and queue system, og det er denne tankegang man ønsker at ændre. (Womack & Jones 2003, s 21) Virksomhedens organisering er en hindring for flowet. Ved at organisere virksomheden op må værdistrømmen skabes der flow og derved mindske spild. En anden hindring for flow er store seriestørrelser. Tankegangen bag serieproduktion er at producere store bunker, og derved bl.a. at spare omstillingstid. I stedet for at producere store serier skal der i stedet kun produceres et produkt af gangen. Der skal være et enkelstyks-flow. Dette kræver mange omstillinger af maskiner og derfor skal omstillingstiden på maskinerne reduceres. Lager er ligeledes med til at hindre flow. Lager forekommer som følge af serieproduktion, hvor der produceres mere end der efterspørges. Derudover benytter nogle virksomheder sig af sikkerhedslagre, der skal sikre virksomheden mod egne fejl og ændringer i efterspørgselen. Dette er overproduktion og det er spild, der ikke skaber værdi for kunderne. Lager dækker over problemer og når lageret mindskes kommer disse problemer til syne. Lageret er således vandstanden og skibet symbolisere flow. Når vandstanden sænkes kommer der sten frem, som skibet støder ind i. Stenene symboliserer problemerne, der hindrer flowet. Flowet skabes således, ved gradvist, at sænke lageret og fjerne de problemer, der kommer til syne. Produktionen bliver mere effektiv, når der skabes flow. Flowet afkorter gennemløbstiden, mindsker ventetider og forhindre at lagre opbygges. Processerne standardiseres og derved mindskes fejl. Enkelstyksproduktionen og reducerede omstillingstider gør, at virksomheden bliver mere fleksibel i forhold til at skifte mellem forskellige produkter. Disse gevinster opnås ikke kun ved at indfører flow. Processerne skal styres på den rette måde. Derfor skal der indføres pull, som er det næste princip. (Christiansen et al. 2006) Pull Pull er defineret som, at ingen upstream skal producere noget, der ikke efterspørges downstream (Womack & Jones 2003, s. 67). Hvilket, med andre ord, vil sige at der kun produceres det, der efterspørges af kunden og derved trækker kunderne produkterne gennem produktionen. Pull sikre at produktionen sker i den takt, som kunden efterspørger. Dette sikre, at virksomheden undgår overproduktion. Flowet bliver således styret af pull-princippet. Side 12 af 39

18 Enkelstyksplanlægning er et mål med pull, og for at dette kan lykkes, er der tre centrale styringsprincipper. Disse er takttid, pacemaker og kanban. Takttiden udtrykker den takt, som produkterne skal færdigøres i. Er takttiden en halv time, skal der være et produkt færdig hver halve time. Takttiden beregnes ud fra kundeefterspørgsel og produktionstid, det er således kunderne der slå takten an. Denne størrelse er ikke fast, men ændrer sig efter kundernes behov. Pacemakeren er med til at holde takten. Den kommunikerer med virksomhedens planlægning, og er således med til, at sammenkæde processer og planlægning. Pacemakeren er således den eneste proces, hvori der planlægges. Det sidste styringsprincip, der er med til at skabe pull, er kanban. Kanban betyder kort, og det er den måde, hvorpå processerne signalerer til hinanden. Kanbankortet fortæller hvornår, det er tid til, at igangsætte produktionen af standardprodukter. De tre styringsprincipper spiller sammen på den måde, at kunder bestemmer takttiden. Signalet fra kunden sendes via kanbankortet, som tilgår pacemakeren. Hvordan disse principper skal benyttes og hvordan produktionen skal designes er meget forskellige fra virksomhed til virksomhed. En virksomhed kan operer med rent pull, med rent push eller med en kombination af push og pull. Det handler for virksomheden om, at får skabt et system, hvor den rette information kommer til rette sted og til rette tidspunkt. Målet er et system med enkelstyksproduktion og styring, der sikre kort leveringstid og fleksibilitet. Planlægning med en kort tidshorisont kræver, at de første tre leanprincipper er gennemført. Det skal således være flow i produktionen og processerne må ikke indeholde muda. Gevinsterne ved pull sikres således, gennem løbende forbedringer af styringen, i takt med at flowet øges. (Christiansen et al. 2006) Perfektion Det femte princip bygger på, at virksomheden skal stræbe efter perfektion. Virksomheden skal hele tiden arbejde på, at optimere processerne og blive bedre til, at arbejde med de forskellige værktøjer. Samtidig skal virksomheden være i stand til, at fastholde de resultater, der er opnået i de fire foregående principper. Her benyttes Kaizen. Kaizen betyder løbende forbedringer og det er netop disse forbedringer, der skal gøre at virksomheden kommer tættere på det perfekte. Målet med Kaizen er, at skabe en kultur, hvor alle medarbejder bidrager til løbende forbedringer. Det er vigtigt at medarbejderne alle arbejder hen mod samme mål, så der kan opnås succes med lean. (Christiansen et al. 2006) Kaizen opdeler management i drift og forbedring, hvor forbedring kan deles op i kaizen og innovation. Innovation er de store ændringer, der kræver store investeringer. Innovation kan også betegnes Side 13 af 39

19 som Kaikaku, som betyder radikale forbedringer. Kaizen derimod, er de små forbedringer, der foretages løbende Figur 2.3 Kaizen og management Topledelsen Kaikaku Mellemledelsen Kaizen Driftsledelsen Drift Medarbejderne Kilde: egen tilskrivning efter Imai 1997 Det fremgår af figur 2.3, hvor stor en del af arbejdstiden, personerne i virksomheden bruger på hhv. Kaikaku, Kaizen og drift. Det fremgør af figur 2.3, at topledelse og mellemledelse praktiserer kaikaku. De radikale forbedringer kommer således fra den øverste ledelse. Kaizen, derimod, vedrører alle i virksomheden. Medarbejderne bruger en lille del af deres arbejdstid på kaizen og lederne bruger en større del. Medarbejderne brugen en stor del af deres tid på driften, og det er derfor vigtigt at de deltager i kaizen-arbejdet. Medarbejderne ved hvad, der forgår på fabriksgulvet og har derfor en indsigt i, hvad der kan forbedres. (Imai 1997) (Christiansen et al. 2006) PDCA og SDCA cirkler er et vigtig redskab i kaizen. PDCA bruges, når virksomheden ønsker, at forbedre processerne. P et står for plan og her skal målet for forbedringen defineres og derefter hvordan dette mål nås. D et står for Do og referer til implementeringen af planen. C et står for Check, og her følges der op forløbet med implementeringen. Til sidst sker selve udførelsen, som A et, der står for Act, referer til. Dette er en proces, der skal udføres løbende, da virksomheden hele tiden skal forbedre sig. PDCA cirklen forbedrer således processerne. Når der er lavet en forbedring bruges SDCA cirklen til at standardiserer processerne. Her er P et byttet ud med et S, som står for Standardize. De forbedrede processer skal først standardiseres og stabiliseres, for derefter, at kunne forbedres yderligere. Det ultimative mål med kaizen er, at forbedre kvalitet, omkostninger og tid/levering. Med kvalitet forstås både kvaliteten af det færdige produkt, men også kvaliteten af processerne. Med omkostninger refereres der til de samlede omkostninger for produktet. Tid/levering referer til levering af produkterne i rette tid. Det er således disse tre dimensioner, af virksomhedens performance, der skal forbedres. (Imai 1997) Side 14 af 39

20 2.3 Delkonklusion Grundtanken med lean er, at minimerer aktiviteter, der ikke skaber nogen værdi for kunden. Muda deles op i to typer. Type 1 er de nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter og type 2 er de ikkeværdiskabende aktiviteter. Type 2 muda kan nemt elimineres, hvor type 1 kræver radikale ændringer at eliminere. Den tredje type af aktiviteter, er de værdiskabende aktiviteter. Virksomheden skal således eliminere de ikke-værdiskabende aktiviteter og forøge de aktiviteter, der skaber værdi for kunden. Aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunden, betegnes som spild. Toyota definere traditionelt set syv former for spild. Cannon definere derimod 9 former. Spild kan defineres på mange måder, og det er op til den enkle virksomhed, at definere de spildformer, der passer til netop deres virksomhed og den branche de befinder sig i. Lean-filosofiens andet niveau, er de fem processer; værdi, værdistrøm, flow, pull og perfektion. Der skal først analyseres på hvad, der skaber værdi for kunden. Herefter skal den nuværende og den fremtidige værdistrøm fastlægges. Den nuværende værdistrøm er en kortlægning af virksomhedens nuværende aktiviteter. Den fremtidige værdistrøm er en kortlægning af den fremtidige situation virksomheden ønsker at opnå. Denne fremtidige situation nås, ved at skabe flow i aktiviteterne. Dette flow skal styres, så der ikke produceres mere end kunden efterspørger. Der skal derfor indføres pull. Til sidst skal der, skabes en kultur i virksomheden omkring løbende forbedringer. Disse fem principper er ikke nogen engangsforestilling. Det femte princip går i bund og grund ud på, ikke at være tilfreds med status quo. Virksomheden skal således løbende gennem de fem principper, så der hele tiden stræberes efter perfektion. 3. Performance Lean går ud på, at skabe værdi for kunderne. Kunderne har forskellige opfattelser af værdi, men fælles for dem alle er, at de tillægger kvalitet, levering og pris værdi. Lean har derfor stor indflydelse på en virksomheds performance. Det er specielt fire dimensioner, der har indflydelse på performance. Disse er kvalitet, tid og fleksibilitet og omkostninger. Disse dimensioner spiller tæt sammen, med kundernes opfattelse af værdi. Kunderne tillægger således kvalitet værdi, hvilket også er en performance dimension. Værdien af levering skal opnås ved, at forbedre performance dimensionerne tid og fleksibilitet. Til sidst skal værdien af pris, øges gennem performance dimensionen omkostninger. Side 15 af 39

21 Målet med Lean er således, at skabe en bedre performance ved, at effektivisere produktionsprocesserne og eliminerer muda. (Bozarth & Handfield 2008) (Christiansen et al. 2006) 3.1 Kvalitet Kvalitet er et bredt begreb og kan defineres på mange måder. Her defineres kvalitet ud fra to perspektiver. Det første perspektiv er The Value Perspective. Her defineres kvalitet, som de karakteristika, ved et produkt eller en service, der har indflydelse på, at tilfredsstille specificerede og underforståede behov. Kvalitet forstås her, som de karakteristika ved produktet, der stemmer overens med forbrugerens behov. Det andet perspektiv er The Conformance Persective og her defineres kvalitet, som et produkt fri for mangler. Her fokuseres der således på om produktet, er lavet efter hensigten. Kvaliteten af produktet måles således op mod fastsatte standarder. (Bozarth & Handfield 2008) The Value Perspektive skelner mellem 8 dimensioner af kvalitet. Et produkt kan score højt på en dimension og lav på en anden. Der er således trade-off mellem den forskellige kvalitetsdimensioner, hvilket gør de muligt at konkurrere på udvalgte dimensioner. Disse otte dimensioner er performance, features, reliability, durability, conformance, aesthetics, serviceability og perceived quality. (Garvin 1987) Kontinuerte forbedringer er essentielt for det femte leanprincip. Det gælder om hele tiden at forbedre processerne og derved tage problemerne i opløbet. Det gælder således om, at sørger for problemerne ikke opstår. (Wisner & Stanley 2008) To redskaber, der kan bruges til dette, er Total Quality Management (TQM) og Total Productive Maintenance (TPM). TQM involvere hele organisationen i forbedringen af kvalitet. TPM fokuserer derimod på kvaliteten af produktionsudstyret og involverer derfor kun medarbejderne på produktionsanlægget. (Imai 1997) TPM og TQM vil blive behandlet i de følgende to afsnit Total Quality Management Total Quality Management fokuserer på kvalitetsledelse, der skal fører til kundetilfredshed. Kundetilfredsheden skal således opnås gennem kontinuerte forbedringer, som alle medarbejdere i virksomhedens skal deltage i. TQM består af en række værdier, teknikker og værktøjer, der har det formål, at øge intern og ekstern kundetilfredshed. Målet er at skabe en kultur baseret på værdierne. Teknikker og værktøjer skal derfor understøtte værdierne. Der er mange forskellige definitioner og beskrivelser på, hvad TQM er. TQM bliver beskrevet som et resultat, frem for en egentlig metode. Fælles for alle Side 16 af 39

22 definitionerne er kontinuerte forbedringer, kundetilfredshed og involvering af hele organisationen. (Andersson et al. 2006) (Hellsten & Klefsjö 2000) Kerneværdierne i TQM er kundefokus, kontinuerte forbedringer, proces- og resultatorientering. Ligeledes skal hele organisationen være involveret, og det er derfor vigtigt, at skabe en holdning til kontinuerte forbedringer. TQM skal forebygge dårlig kvalitet og derved mindske risikoen for fejl. Det bevirker, at der ikke spildes tid på, at korrigere fejl. (Arlbjørn et al. 2008) (Hellsten & Klefsjö 2000) Målet med at opnå intern og eksterne kundetilfredshed, opnås kun hvis hele organisationen er involveret. Virksomheder der implementerer metoden, kan således ikke nøjes med, at vælge enkle værktøjer, og kun bruge dem enkle steder i virksomheden. TQM skal ses som et system og ikke bare en række værktøjer. Det er dog vigtigt, at virksomheden vælger de værdier, der er vigtige for netop deres virksomhed. Derudfra skal de så vælge værktøjer, der understøtter værdierne. (Hellsten & Klefsjö 2000) Total Quality Management gør virksomheder i stand til målrettet at arbejde med kvalitet og øge kundetilfredsheden. Ved at benytte de rette værktøjer og teknikker, der understøtter værdierne, kan virksomheden opnå højere kundetilfredshed. Formår virksomheden at skabe en kultur omkring kontinuerte forbedringer, kan de øge kundetilfredsheden. Ved at forbygge fejl kan virksomheden øge performance på kvalitet Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) er et redskab, der bruges til vedligeholdelse af produktionsudstyret. Det udspringer fra Japan, hvor TPM blev udviklet til at supplere TQM. TQM kunne således ikke stå alene, da produktionen af produkter af høj kvalitet, ikke kan ske uden produktivt produktionsudstyr. (Georgscu 2010) Målet med TPM er, at skabe en produktion uden breakdowns, stops og defekter. Derudover stræbes der efter et sikkert arbejdsmiljø uden ulykker. Disse mål opnås gennem forebyggende vedligeholdelse af produktionsudstyreret, hvilket samtidig maksimerer effektiviteten i produktionen. Målet med TPM er ligeledes at skabe et miljø, hvor alle deltager i vedligeholdelsen. Operatørerne af de enkle maskiner skal således være i stand til, at varetage vedligeholdelsen af deres egne maskiner. (Sharma et al. 2012) Fundamentet for TPM er 5S. 5S er et redskab til, at skabet et rent og velorganiseret arbejdsmiljø. De fem elementer er Sort, Set in Order, Shine, Standardize og Sustain. Sort, eller sortere på dansk, betyder, at alt unødvendig materiale skal fjernes, da dette kan fører til fejl og defekter. Set in Order referer til, at der skal ryddes op, så tingene er nemme at finde. Derefter skal der gøres rent, hvilket er Side 17 af 39

23 det, Shine bygger på. Herefter skal der standardiseres, ved at benytte metoder til at løbende forbedre de tre foregående punkter. Det sidste S er Sustain hvilket referer til, at 5S skal laves til en standardpraksis. 5S skaber således en basis for TPM idet et rent og velorganiseret produktionsmiljø synliggør problemerne, og derved kan virksomheden se hvor der skal vedligeholdes. ( I TPM skelnes der mellem otte søjler, som fokuserer på den forbyggende vedligeholdelse. Disse er Focused Improvement, Autonomous Maintenance, Preventive Maintenance, Education and Training, Maintenance Prevention, Quality Maintenance, Office TPM og Safety, Health & Environment. Der findes flere forskellige betragtninger af disse søjler, men denne fremstilling er den mest brugte. Focused Improvement er små grupper, der fokuserer på små forbedringer af udstyret. TPM har stor fokus på dette område, og det er især de små fejl, der skal fokuseres på. Det primære fokus skal derfor være på, løbende at forbedre processerne, så de små fejl elimineres. Autonomous maintenance bygger på, at operatørerne af de forskellige maskiner, skal være i stand til, at opdage uregelmæssigheder ved maskinen. Når der er opdaget en uregelmæssighed, skal operatøren derefter være i stand til, at fjerne denne og få maskinen til at køre optimalt igen. Derudover skal operatøren være i stand til at opretholde udstyret, så det kører optimalt. Målet med Autonomous maintenance er således at sørge for at maskinerne hele tiden kører optimalt, gennem udførelse af daglige inspektioner. Planned maintenance er skemalaget vedligeholdelsesopgaver, der bygger på analyser af historiske fejlrater. Dette gør det muligt at planlægge vedligeholdelse, når maskinen ikke er i drift. Maintenance Prevention eller Early Equipment Management, som det også kaldes, er en række aktiviteter, der benyttes i planlægningsfasen af ny fabrik eller udstyr. Det gør at designet af disse bliver bedre, og det eliminerer samtidig problemer i startfasen. Education and Training er vigtig for alle andre søjler, da medarbejderne spiller en stor rolle i disse. Medarbejderne skal have den rette træning, for at virksomheden kan opnå det overordnede mål med TPM. Med Quality Maintenance skal der skabes en række standarder, der skal eliminere variation. Derudover skal der laves en række forebyggende foranstaltninger, så fejlene ikke sker. Det gælder således om at sikre høj kvalitet gennem hele produktionen. Søjlen Office TPM referer til, at de forskellige TPM teknikker ligeledes skal anvendes i administrationen. TPM skal således ikke kun bruges i produktionen, men også i de administrative funktioner. Derved drages der fordel af TPM i hele virksomheden. Den sidste søjle er Safety, Health & Environment. Denne søjle hænger tæt sammen med målet med TPM, nemlig at skabe et sikkert arbejdsmiljø uden ulykker. ( (Sharma et al. 2012) Side 18 af 39

24 5S og de otte søjler danner grundlaget for en effektiv produktion. Overall Equipment Effectiveness bruges som et performance mål i TPM. OEE er den procentdel af den planlaget produktion, der er produktiv. Den planlage downtime er således ikke med i OEE. En OEE-score på 100 % er en perfekt produktion. Her produceres der kun produkter af høj kvalitet, og der er ingen downtime og således intet spild. En scorer på 85 % er verdensklasse, og for mange virksomheder er det et langsigtet mål. 60 % er typisk, men indikere at, der er plads til forbedringer. 40 % OEE er normalt for virksomheder uden TPM og Lean. 40 % er en lav score, men det kan nemt forbedres ved at benytte enkle værktøjer. OEE er et produkt af Availability, Performance og Quality. I disse tre komponenter ligger de seks tabsområder, som er Breakdowns, Setup and Adjustments, Small Stops, Slow Running, Startup Defects og Production Defects. De første to områder er tab som følge af driftsstop og disse reducerer Availability indekset. Small Stops og Slow Running er tab som reducerer performance indekset. De sidste to tab sker som følge af fejl i produktionen og de reducerer kvalitetsindekset. OEE beregnes på følgende måde: ( ) ( ) ( ) Når OEE er beregnet kan virksomheden nu se, om de udnytter deres produktionstid på bedst mulige måde eller om, der er plads til forbedring. OEE kan bruges som et kvalitativt mål for effektivitet. Derudover kan det tilpasses, så det passer andre krav. Overall Factory Effectiveness, samt andre lignede beregninger, kan fx foretages. ( (Sharma et al. 2012) Total Productive Maintenance er et værktøj der bruges på produktionsgulvet. Grundlaget for metoden er 5S, som er et redskab til at skabe en rent og pænt produktionsmiljø. TPM bygger på otte søjler, som har til formål at eliminere småfejl og få medarbejderne til at deltage aktivt i vedligeholdelsen af maskinerne. Det gælder om at skabe et miljø, hvor fejlene ikke opstår. Opstår en fejl kan det føre Side 19 af 39