Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Transkript

1 Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

2 Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat

3 Hvorfor Lean? New Public Management Øgede krav fra politikere og borgere Brændende platforme Hildebrandt: Lean er svaret på dårlig ledelse Beck Fallesen: Action-orienteret = drop strategierne Er Lean en bølge? Strategi + balance

4 Lean og Strategi pointe nr. Blivende succes kræver strategi Succes med Lean forudsætter strategisk tilgang Lean står ikke alene men indgår i samlet strategi ASK har valgt afgrænset område med klart potentiale Fokus på kerneydelsen sagsbehandling Lean kan heldigvis kombineres med andre værktøjer og ledelsesmodeller

5 Lean og Strategi Strategisk fokusområde Politik og Strategi Processer & Indsatser Mål, Resultater & Indikatorer Skab den sunde sagsporteføjle Strategi for LEAN Plan for patina-sager Processer & Indsatser % målopfyldelse på sagstider og produktivitet P Medarbejdere Tilfredshed og udvikling MTU og LVU Fasthold & Rekrut Medstyrende teams Kompetenceudvikling Kommunikation og viden Processer & Indsatser Gode resultater i MTU Gode resultater i LVU Lav personaleomsætning Høj faglighed og kvalitet Faglig videndeling Lean af faglige processer Organisering Eksterne aktiviteter Processer & Indsatser Høje kvalitetsmålinger God brugerundersøgelse Lav omgørelses%

6 Lean og Strategi pointe nr. Blivende succes kræver strategi Selvstændig strategi for Lean Værktøjskassen bugner der skal vælges med omhu Du får ikke succes med Lean-in-a-box Quick fix ctr. gennemgribende forandringer og kultur Lean-strategi baseret på succeskriterier og rammevilkår det er med andre ord hårdt arbejde :o)

7 Strategisk fokusområde Politik og Strategi Processer & Indsatser Mål, Resultater & Indikatorer Lean-ledelse Hurtig opfølgning Højt vidensniveau Kommunikation om lean Branding xx Skab den sunde sagsportefølje Målstyring Værktøjskassen Nye Leanprocesser Sagsfamilier Kompetenceprofiler P-statistik baseret på KPI Synlige resultater Kaizen og Blitz Flow Gemba Værdistrømsanalyse Lean af sagsfamilier Lean af delprocesser Lean af eksterne processer Produktivitet (xx) Sagbehandlingstid (<6) -års sager (8% afsluttet) Under aktive sager Fald i sagsalder xx Udvikle Forbedringskultur Åbne fora Tænketid Uddannelse Medarbejderinvolvering Nøglepersoner Flere/antal forbedringsforslag Udvikling af forbedringskultur Flere til at Leane Afvikling af fysiske sager og -års sager Kompetenceprofiler Aldersprioritering Ugehylder Rykkerkoncept Særindsatser Ingen -års sager..7 Ingen fysiske sager.8.7 Fald i antal direktørbreve Fald i antal rykkere

8 Lean værktøjskassen - VSM Værdistrømsanalyse Value Stream Mapping: Grundlæggende værktøj! Kortlægning, analyse og design af den nye proces Hvem: Værdistrøm: American Express Kundeoptagelsesstrømmen KORTLÆGNING AF VÆRDISTRØMME Mapping dato:. September Mapping situation: NU-Situationen Fokus: Værdi for kunden Fjerne spild Skabe flow L Postsortering 6 L 798 breve POST x dagligt Åbning af post L 6 Registrering af Anmodning L 9 Vurdering af anmodning L 7 Ansøgninger om Kreditkort Økonomi OK Kunder 99 stk / måned stk / dag Takttid = 8 sek. Kontrol hos Ribers Økonomi IKKE OK L Hente andre informationer L POST x dagligt Godkendelse L Oprettelse i Kundekartotek 6 L 8 Forsendelse C/T: 8 sek O/T: 6 sek L/T: sek Oppetid: 9% Antal skift: - C/T: sek O/T: - min L/T: 9 sek Oppetid: 7% Antal skift: - C/T: 7 sek O/T: 6 sek L/T: 7 sek Oppetid: 8% Antal skift: C/T: sek O/T: 6 sek L/T: sek Oppetid: % Antal skift: C/T: O/T: L/T: 7 sek 6 sek Oppetid: 9% Antal skift: sek C/T: O/T: 99 sek sek L/T: 99 sek Oppetid: % Antal skift: C/T: sek O/T: sek L/T: 6 sek Oppetid: % Antal skift: C/T: 7 sek O/T: sek L/T: 68 sek Oppetid: % Antal skift: sampakkede ordrer pr. dag i gennemsnit. Deadline kl.. til levering næste dag i DK. Min. batch: Min. batch: 6 stk Min. batch: Min. batch: Kunderep. 8pr.md. Min. batch: Min. batch: Min. batch:,, dag,9 dag, dag, dag dag 9,9 dag, dag GT:,7 dage sek 96 sek 7 sek sek sek 99 sek 6 sek sek --- VS: sek Anmodning m. manglende info Bankanmodninger Anvendes for % af sagerne Den værdiskabende tid udgør : / (,7x8x6) =,% af gennemløbstiden

9 Eksempel på værdistrømsanalyse

10 Lean værktøjskassen - Kaizen Løbende forbedringer Forandringskultur (PDCA) Stående møder Ejerskab Fokus på spild Lean i dagligdagen IDEKASSEN PRIORITERING Kaizen-tavle Kaizen-tavle FORBEDRINGSHJULET AKTIVITETSTAVLE HØJ Nye projekter Quick hits Tiltag evalueret Tiltaget er afsluttet, og der evalueret er gennemført evaluering Tiltaget med henblik er afsluttet, på at teste og der om er forventet gennemført resultat evaluering er opnået med samt henblik give mulighed på at teste for om ny forventet idégenerering resultat er opnået samt give mulighed for ny idégenerering Tiltag prioriteret Ideer fra idekassen er gennemgået og prioriteret for at vurdere potentialet Effekt i Projektet Problemer og løsninger, som kræver specifikke kompetencer involveret, og som ofte har et længere tidsperspektiv Spring over Aktiviteter, som kan igangsættes umiddelbart "-dages plan" LAV Problemer med forholdsvis lette løsninger, som kan samles i én eller Tunge problemstillinger, hvor indsatsen ikke kan retfærdiggøre resultatet flere -dages planer - afhængigt af antallet LAV Vores evne til at gennemføre tiltag nu HØJ Tiltag begyndt Tiltaget er påbegyndt og under implementering Tiltaget er påbegyndt og under implementering Tiltag planlagt Tiltaget er beskrevet i "bulletform" - nødvendige aktiviteter er identificeret

11 ,,,8,,,6 7, Skønnet 98,6,6,7,7,6,8,9 9, Gennemsnit I alt for P 7, 6 6 7, I alt Birte Eyrit Pammy, Kirsten, Qaisarah, Camilla, Anne-Mette, Palle, 7 Mogens 6 8, Marie Kirstine, 7 Mona Hanne 6, 6 7 Anders, Vibeke 6 7 Steen 6 6 Nicolas 6, 6 7 Trine Belastning Sager i alt Image ialt år/ Fys AA Vold Revisor Patient Retssag Tung Let Men Timer Navn Målstyring

12 Ups det virker!

13 Målstyring P Uge Type Mén Lette Svære Retssag Patient Revisor Vold GEN års/fys AA Vægt,,,,8,,,, Medarbejdernes daglige indtastninger Udtalelser i alt Profil i alt pr. uge 6 Difference pr. uge - - Akkumuleret produktion Krav til dato Difference til dato

14 Resultater Det er let at opnå hurtige resultater, men de er sjældent holdbare Synliggør resultaterne Langsigtede strategi og mål

15 Uge Uge uge 8 Uge 9 Uge 6 Uge Uge Antal aktive sager Antal aktive sager 6-7 uge Uge Uge Uge 8 Uge Uge Uge 7 uge 7 uge 9 uge uge uge 8 uge uge

16 Sagernes alder 7 Sagsalder Sagsalder Lineær (Sagsalder)

17 Falder sagstiden så? Sagsbehandlingstid Dage 6 7

18 Sygefravær P Staten 6 7

19 Hvad med kvaliteten? Lean Alm 6

20 Fremtiden