MEDARBEJDER UDVIKLINGSSAMTALER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MEDARBEJDER UDVIKLINGSSAMTALER"

Transkript

1 MEDARBEJDER UDVIKLINGSSAMTALER E N V E J L E D N I N G F O R M E N I G H E D S R Å D & A N S A T T E KIRKEMINISTERIET 2003

2 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER SKJALSJRIEOWOFNSKGBSD F TALER MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER

3 2 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER Udgivet af Kirkeministeriet 2003 TRYK O mega Kommunikation GRAFISK DESIGN Design Factory FOTO Søren Nielsen PAPIR Arctic silk 150 g/m 2 COVER Arctic silk 250 g/m 2 1. Udgave eksemplarer ISBN

4 3 FORORD 4 1 INDLEDNING 6 2 MUS HVAD ER DET? 8 3 HVEM SKAL FØRE SAMTALERNE? 11 INDHOLD 4 SAMTALENS INDHOLD 14 5 FORBEREDELSE OG GENNEMFØRELSE 18 6 OPFØLGNING AF SAMTALERNE 22 7 STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING 23 BILAG 1 CIRKULÆRE OM MEDARBEJDERUDVIKLING- SAMTALER OG KOMPETENCEUDVIKLING 26 BILAG 2 FORBEREDELSESSKEMA TIL MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE 32 BILAG 3 FORSLAG TIL EMNER, DER KAN DRØFTES UNDER EN MEDARBEJDERUDVIKLINGS- SAMTALE 39 BILAG 4 EKSEMPEL PÅ UDDANNELSESPLAN 41 BILAG 5 EKSEMPEL PÅ UDVIKLINGSPLAN 43

5 4FORORD MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER I disse år bliver der overalt i det danske samfund sat fokus på de behov og muligheder, som medarbejdere på de forskellige arbejdspladser har for at udvikle sig og dygtiggøre sig. Det er også sket i de overenskomster, som er indgået mellem Finansministeriet og centralorganisationerne for ansatte i staten og folkekirken. Bl.a. med aftale om, at der skal holdes såkaldte medarbejderudviklingssamtaler mellem de enkelte medarbejdere og deres nærmeste ledere. I folkekirken har menighedsrådene ansvar for, at der bliver holdt medarbejderudviklingssamtaler med kirke- og kirkegårdsfunktionærer. Fra mine samtaler med menighedsrådsmedlemmer over hele landet ved jeg, at de mange opgaver og regler, som er forbundet med at være arbejdsgivere for medarbejderne ved kirker og kirkegårde, gør det til et krævende, måske for nogle ligefrem tungt hverv. Men det er nu en gang opgaver, som skal løses, og jeg fornemmer da også klart, at menighedsrådene gerne vil gøre det og ikke ønsker det overladt til andre. Kirkeministeriet og Folkekirkens Samarbejdsudvalg vil gerne bidrage til at ruste menighedsrådene til at løfte opgaverne. Derfor er der tidligere blevet udsendt vejledninger om samarbejde, arbejdsmiljø og personalepolitik i folkekirken. Og derfor udsendes nu denne vejledning om medarbejderudviklingssamtaler for kirke- og kirkegårdsfunktionærer som en hjælp til at komme i gang med disse samtaler.

6 5 Vejledningen bygger bl.a. på erfaringerne fra et forsøgsprojekt i efteråret 2001 og foråret 2002, hvor menighedsråd og medarbejdere i seks sogne af forskellige typer stillede sig til rådighed for at afprøve medarbejderudviklingssamtaler i folkekirken. Projektet blev gennemført med støtte fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling. Resultatet var gennemgående meget stor tilfredshed med dette nye værktøj til folkekirkens personalepolitik. FORORD Jeg håber, at alle menighedsråd og medarbejdere i folkekirken nu vil gå positivt ind i sådanne samtaler, så folkekirkens medarbejdere får gode muligheder for at udvikle sig, til gavn og glæde for sig selv, men samtidig til gavn og glæde for det arbejde, som skal gøres i folkekirken. Tove Fergo

7 61 INDLEDNING MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER En god arbejdsplads er bl.a. karakteriseret ved, at medarbejderne er tilfredse med deres job, med de opgaver, de har, og med de muligheder, de har for at udvikle sig. Samtidig kan man konstatere, at der på alle arbejdspladser i dagens samfund er behov for, at medarbejdere kan udvikle og dygtiggøre sig for at kunne imødekomme de krav, som udspringer af udviklingen i såvel de traditionelle opgaver på en arbejdsplads som af nye opgaver, der trænger sig på. Tilfredshed i jobbet og mulighed for at udvikle sig er nødvendigt af hensyn til den enkelte medarbejders trivsel og dermed også muligheden for at fastholde gode medarbejdere og rekruttere nye, gode medarbejdere. Men tilfredshed i jobbet og mulighed for at medarbejdere kan udvikle sig er også nødvendigt, for at de opgaver, som skal løses, kan blive løst på den bedst mulige måde. Derfor er der i de senere år blevet sat stadig mere fokus på, hvordan man kan fremme medarbejderes tilfredshed i jobbet og støtte medarbejderes udvikling ved så vidt muligt at sikre, at deres opgaver svarer til, hvad de har lyst og evner til, og ved at give dem mulighed for at udvikle sig såvel i forhold til deres nuværende opgaver som eventuelle nye funktioner. Et af de værdifulde værktøjer, man kan bruge i denne forbindelse er medarbejderudviklingssamtalen (herefter kaldet MUS). Det er i øvrigt ikke blot et værktøj, som man kan bruge. Der er pligt til også at indføre MUS på arbejdspladserne i folkekirken. Pligten til at gennemføre MUS indgår i en aftale om Strategisk og Systematisk Kompetenceudvikling, som er indgået mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg. Aftalen omfatter tjenestemænd og tjenestemandslignende ansatte, men den omfatter også alle andre, der er ansat under overenskomster, som er indgået af Finansministeriet og centralorganisationerne eller de organisationer, som er med i dem.

8 7 Som konsekvens af aftalen har Kirkeministeriet i foråret 2003 udsendt et cirkulære, som præciserer, at der skal føres MUS med kirke- og kirkegårdsfunktionærer, og at det er menighedsrådenes ansvar, at disse samtaler bliver gennemført. Ansvaret for MUS med præsterne ligger hos de gejstlige tilsynsmyndigheder og Kirkeministeriet. For så vidt angår de medarbejdere i folkekirken, som er ansat og aflønnes efter regler, der er fastsat ved cirkulærer, gælder aftalen og pligten til at holde MUS også for sognemedhjælpere, gravermedhjælpere, landsbyorganister, kirkesangere, præstesekretærer, provstisekretærer og kontorfunktionærer på kirkegårdskontorer. Formålet med denne vejledning, som er udarbejdet af en styregruppe nedsat af Folkekirkens Samarbejdsudvalg, er at give menighedsråd og ansatte ledere i folkekirken en hjælp til forståelse af, hvad en MUS er, og hvordan en sådan samtale kan gennemføres. Det beskrives nærmere i afsnit 2, hvad en MUS er. I afsnit 3 gøres der rede for, hvem der som arbejdsgiverrepræsentant skal føre samtalerne med de forskellige medarbejdere. I afsnit 4 uddybes det, hvad en MUS kan eller bør indeholde. Afsnit 5 handler om, hvordan samtalerne kan gennemføres, og afsnit 6 om opfølgning på samtalerne. I vejledningens afsnit 7 gives der en nærmere beskrivelse af strategisk og systematisk kompetenceudvikling og af de muligheder, man også i folkekirken har for at få økonomisk støtte fra Kompetencefonden til projekter med det formål. Endelig er der som bilag til vejledningen Kirkeministeriets cirkulære af 17. marts 2003 om MUS og kompetenceudvikling i folkekirken, forslag til et skema, der kan bruges af medarbejder og arbejdsgiverrepræsentant til at forberede en MUS, liste over forslag til emner, der kan drøftes, og forslag til skemaer, der kan bruges til at fastlægge en uddannelsesplan eller en udviklingsplan for en medarbejder. 1 INDLEDNING

9 82 MUS HVAD ER DET? MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER Vi kender hinanden godt, og vi taler tit med hinanden. Så hvad skal vi med MUS? Man kan af og til møde en holdning som den, der er udtrykt i de ord. Man kan møde den både hos arbejdsgivere eller ledere og hos medarbejdere. Selvfølgelig taler man ofte med hinanden på en arbejdsplads. Og MUS kan eller må aldrig være en erstatning for den daglige, eller i hvert fald hyppige samtale mellem en arbejdsgiver eller leder og en medarbejder. Men MUS er et værdifuldt supplement til den løbende dialog. MUS er en samtale, som skal føres en gang om året mellem en medarbejder og den nærmeste leder. MUS adskiller sig fra den mere løbende dialog ved, at leder og medarbejder på forhånd har aftalt tidspunktet for den, at både leder og medarbejder har forberedt sig til den, at der er afsat god tid til den, og at den foregår under forhold, hvor man ikke risikerer at blive forstyrret af alt muligt andet. Når disse ting er opfyldt, skal der gerne være lagt op til, at MUS kan blive til en bred drøftelse af, hvordan både medarbejder og leder opfatter hele medarbejderens arbejdssituation. Indholdet i MUS beskrives nærmere i kapitel 3, men overordnet kan man sige, at samtalen skal handle om medarbejderens udvikling. Det betyder, at medarbejderens arbejde gennem den senere tid og de opgaver, som medarbejderen aktuelt har, er et naturligt udgangspunkt. Men vægten i samtalen derefter må ligge på, hvad såvel medarbejder som leder kan tænke sig, at medarbejderen skal løse af opgaver i den kommende tid, og hvilke ønsker eller behov medarbejderen har for at få nye opgaver eller for at få udviklet sine kompetencer. Udvikling af en medarbejders kompetencer kan være begrundet i ønsker om at styrke medarbejderen i forhold til de opgaver, han eller hun allerede har, men kan også være begrundet i medarbejderens eller lederens ønske om, at

10 9 medarbejderen, måske på lidt længere sigt, skal overtage nye opgaver. Endelig kan kompetenceudviklingen også have en mere generel betydning for udviklingen af medarbejderens personlige såvel som faglige kompetencer. MUS bruges således til at gøre status over medarbejderens situation på arbejdspladsen, men samtidig til at drøfte nogle mål for, hvad der kan eller bør ske med medarbejderens arbejdssituation i den kommende tid. Det er meget vigtigt, at medarbejder og leder er enige om, hvilke konklusioner der bliver draget af samtalen om, hvad der skal ske i den kommende tid, og at de i fællesskab opstiller en plan for, hvordan det kan realiseres, en såkaldt udviklingsplan. Gennemførelsen af en sådan plan kan naturligvis være afhængig af, at der kan opnås samtykke til den fra andre end den enkelte medarbejder og leder, som fører samtalen og opstiller planen. F.eks. skal menighedsrådet bevilge de nødvendige midler til at dække kursusudgifter eller eventuelt give sit samtykke til, at der ændres på medarbejderens opgaver. Se i øvrigt nærmere om udviklingsplaner i afsnit 5. MUS, som både medarbejder og leder møder velforberedte til, og som gennemføres i en grundlæggende stemning af gensidig tillid, skal tjene til, at medarbejder og leder får drøftet både gode og eventuelle mindre positive sider ved medarbejderens arbejdssituation. Det er til stor gavn for medarbejderen, som derved får mulighed for at få udviklet eller forbedret vilkår, som trænger til det. Det er også til gavn for lederen eller arbejdsgiveren, fordi MUS er med til at give et overblik over den samlede sum af såvel menneskelige som faglige kompetencer, der findes blandt medarbejderne. Alt i alt skal MUS således være et værktøj, der bidrager til at øge såvel medarbejdernes som ledelsens tilfredshed med forholdene på arbejdspladsen. 2 MUS HVAD ER DET?

11 10 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER 2 MUS HVAD ER DET? Det skal understreges, at MUS er en fortrolig samtale, som hverken leder eller medarbejder må eller skal referere til andre, bortset fra at det naturligvis ofte vil være nødvendigt at orientere andre om udviklingsplanen for medarbejderen og at indhente de godkendelser, som kan være nødvendige for at realisere den. Det skal også understreges, at MUS kun drejer sig om den ene medarbejder, som deltager i den, og ikke om andre medarbejdere på arbejdspladsen.

12 11 MUS føres mellem en medarbejder og dennes nærmeste leder. Det vil sige, at en del kirke- og kirkegårdsfunktionærer skal føre MUS med menighedsrådets kontaktperson, som er den, der løbende varetager menighedsrådets arbejdsgiverfunktion. Nogle af medarbejderne skal føre MUS med en kirke- eller kirkegårdsfunktionær, som har en lederfunktion i forhold til den pågældende medarbejder. I enkelte sogne er der ansat en særlig administrationschef eller en anden medarbejder med personaleledelse som sit ansvarsområde. I de sogne, vil det normalt være denne medarbejder, som fører MUS. De medarbejdere, som menighedsrådets kontaktperson skal føre MUS med, er: kordegn organist kirketjener graver eller kirkegårdsleder sognemedhjælper kirkesanger I de mange tilfælde, hvor der er ansat en eller flere assistenter, for kordegn, organist, kirketjener og graver eller kirkegårdsleder, er disse kirke- og kirkegårdsfunktionærer de nærmeste ledere for assistenter og medhjælpere. Det betyder, at kordegnen fører MUS med kordegneassistenten organisten fører MUS med organistassistenten kirketjeneren fører MUS med kirketjenerassistenten graveren fører MUS med medhjælpere på kirkegården kirkegårdslederen fører MUS med kirkegårdsassistenten, hvis der er ansat en sådan, samt med kontorfunktionærer. Hvis der ikke er ansat en kirkegårdsassistent fører kirkegårdslederen MUS med alle medarbejdere på kirkegården 3 HVEM SKAL FØRE SAMTALERNE?

13 12 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER 3 HVEM SKAL FØRE SAMTALERNE? kirkegårdsassistenten fører MUS med gartnere og gartneriarbejdere på kirkegården provsten fører MUS med provstisekretæren sognepræsten fører MUS med præstesekretæren Der kan ind imellem konstateres en vis usikkerhed omkring sognemedhjælperes stilling, fordi sognemedhjælpere er ansat af menighedsrådet, men også er underlagt tilsyn af en præst i sognet i forhold til bl.a. arbejde med kirkelig undervisning. Det er dog under alle omstændigheder menighedsrådet og ikke præsten, som er sognemedhjælperens arbejdsgiver. Det er derfor også menighedsrådets kontaktperson, som skal føre MUS med en sognemedhjælper. I nogle sogne er en kirke- eller kirkegårdsfunktionær og dennes assistent eller medhjælper i familie med hinanden. Der er f.eks. tilfælde, hvor graverens ægtefælle er ansat som gravermedhjælper. I sådanne tilfælde skal menighedsrådets kontaktperson ikke blot føre MUS med graveren, men også samtalen med medhjælperen. Da det er menighedsrådet og ikke kirke- og kirkegårdsfunktionærer med en begrænset lederfunktion, som har det egentlige arbejdsgiveransvar, er det også sådan, at kontaktpersonen må tage sig af MUS, hvis en medarbejder, der er ansat som assistent eller medhjælper, af en eller anden grund føler sig utryg ved eller anser det for umuligt at føre en ordentlig MUS med den kirke- eller kirkegårdsfunktionær, som er den nærmeste foresatte. Man skal være opmærksom på, at uanset om MUS føres med en kontaktperson eller med en medarbejder med lederfunktion, så vil ønsker og eventuelle aftaler om f.eks. kurser eller nye opgaver til en medarbejder ofte være afhængige af, at menighedsrådet giver sit samtykke. Kontaktpersonen eller en medarbejder med lederfunktion har normalt ikke selv kompetence til at træffe beslutninger med økonomiske konsekvenser.

14 13 De steder, hvor der er ansat en administrationschef eller lignende, kan der dog være tale om, at den pågældende har mere vidtgående beføjelser til selvstændigt at disponere i sådanne forhold. Det samme kan være tilfældet med kirkegårdsledere på større kirkegårde. 3 HVEM SKAL FØRE SAMTALERNE?

15 144 SAMTALENS INDHOLD MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER MUS skal handle om hele medarbejderens arbejdssituation. Da der er tale om en udviklingssamtale er ønsker om og behov for medarbejderens og jobbets udvikling i den kommende tid naturligvis meget væsentlige emner i samtalen. Men medarbejderens aktuelle situation og de aktuelle arbejdsopgaver er et lige så naturligt udgangspunkt i samtalen. Når der holdes MUS for anden gang eller mere, skal der også tales om, hvilken udvikling der er sket siden sidste samtale, og gøres status over, hvad der er sket i forhold til de aftaler, man eventuelt har indgået ved den tidligere samtale. MUS skal naturligvis afdække såvel medarbejderens egen vurdering som lederens vurdering. Det er ikke muligt at opstille en entydig liste over, hvad der bør indgå i MUS. Indholdet vil altid være påvirket af den enkelte medarbejders funktioner og faglige såvel som personlige kvalifikationer. Indholdet vil også altid være påvirket af den konkrete arbejdsplads. På en lille arbejdsplads, hvor der kun er en enkelt eller højst et par medarbejdere inden for det samme arbejdsområde og med samme faglige baggrund, vil der f.eks. normalt være begrænsede muligheder for at ændre væsentligt på arten af de opgaver, som en medarbejder skal løse. På hver enkelt af de folkekirkelige arbejdspladser kan man imidlertid opstille rammer for, hvad medarbejdersamtalerne bør omfatte. Det kan ske gennem drøftelser i det medarbejdermøde, som skal holdes mindst en gang om året under ledelse af menighedsrådets kontaktperson og med deltagelse af mindst endnu et valgt medlem af menighedsrådet samt repræsentanter for de forskellige kategorier af medarbejdere ved kirken og kirkegården. Det kan desuden ske gennem et forberedelsesskema, som kan være udgangspunkt for såvel medarbejderens som lederens overvejelser forud for MUS. Medarbejdermødets rolle og forberedelsesskema beskrives nærmere i afsnit 5, Forberedelse og gennemførelse, og et forslag til forberedelsesskema findes som bilag i denne vejledning, ligesom der er en liste med forslag til emner, der kan drøftes ved en MUS.

16 15 Selv om der ikke kan opstilles en entydig liste over emner for samtalerne, kan der dog peges på nogle emner, som bør indgå i dem. Et emne bør være medarbejderens nuværende arbejdsopgaver. Er medarbejderen tilfreds med dem? Har medarbejderen mulighed for at udføre dem, som han eller hun gerne vil, eller er der noget, som forhindrer det, og som kan ændres, uden at det går ud over andre forhold? Er der tilstrækkeligt med variation og ansvar i jobbet? Har medarbejderen selv forslag til ændringer? Eller har lederen? I forlængelse af samtalen om nuværende arbejdsopgaver er det nærliggende at tale om medarbejderens fremtidige opgaver. Har medarbejderen selv ønsker om og forslag til nye arbejdsopgaver, der f.eks. kan være med til at øge medarbejderens tilfredshed i jobbet og udvikle medarbejderens kvalifikationer? Har lederen eventuelt tanker om, at medarbejderen kan og bør løse nye opgaver af hensyn til såvel medarbejderen og dennes udvikling som til arbejdspladsens behov? Medarbejder og leder må selvfølgelig i den forbindelse overveje og drøfte, om tidspunktet er det rigtige til at ændre på medarbejderens opgaver, eller om der f.eks. er nogle opgaver, som skal afvikles, før der er mulighed for, at medarbejderen får nogle nye. I MUS bør man også drøfte, om medarbejderens opgaver og kvalifikationer passer sammen. Det er ikke tilfredsstillende for hverken medarbejder eller arbejdsplads, hvis medarbejderen er overkvalificeret eller for dårligt kvalificeret i forhold til opgaverne. Har medarbejderen de nødvendige kvalifikationer til opgaverne? Er opgaverne tilstrækkeligt krævende i forhold til medarbejderens kvalifikationer? Og hvordan vil medarbejderens kvalifikationer passe til eventuelle andre opgaver, som medarbejderen selv eller lederen forestiller sig, at medarbejderen bør have i den kommende tid? En medarbejders kvalifikationer kan blive styrket gennem det, der med ét ord kan beskrives som kompetenceudvikling. En medarbejders 4 SAMTALENS INDHOLD

17 16 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER 4 SAMTALENS INDHOLD kompetencer i forhold til at varetage de forskellige opgaver kan for det første blive styrket gennem den indlæring og rutine, som man kan erhverve sig ved at arbejde med tingene på arbejdspladsen. Sidemandsoplæring, det vil sige den oplæring, man kan få gennem samarbejde og samspil med en erfaren kollega, er et meget væsentligt led i kompetenceudvikling. Men kompetencer kan også blive udviklet gennem supplerende uddannelse i form af kurser o. lign. eller gennem kortere eller længerevarende studiebesøg på eller udveksling til andre, tilsvarende arbejdspladser i folkekirken, hvor man kan få indblik i, hvordan man dér har valgt at udføre de forskellige opgaver. Der kan også ske en stor udvikling af medarbejderes kompetencer gennem de erfaringer, som udveksles med kolleger på andre af de folkekirkelige arbejdspladser gennem netværksgrupper og lignende, f.eks. regionale møder. I MUS bør man derfor drøfte både medarbejderens ønsker om og behov for kompetenceudvikling, og lederens tanker om, hvad medarbejderen har behov for til udvikling af kompetence. Man bør drøfte, hvordan ønskerne om og behovene for kompetenceudvikling bedst kan realiseres. Man skal være opmærksom på, at uanset hvilken metode man vælger at bruge til kompetenceudvikling, så kræver kompetenceudvikling, at der er tid til rådighed. Man skal derfor ikke sætte målene højere, end at man er nogenlunde sikker på, at medarbejderen kan nå at gennemføre tingene. Tilfredshed i et job er ofte forbundet med, om man er engageret i de opgaver og funktioner, man har, men det er også vigtigt, at medarbejderen i bredere forstand engagerer sig i arbejdspladsen og det, den står for. Det er derfor nærliggende også at bruge MUS til at tale om medarbejderens engagement og om, hvad der i givet fald kan gøres, for at give medarbejderen mere lyst til at være med til at skabe trivsel på arbejdspladsen.

18 17 Det kan også være meget relevant at tale om fleksibilitet og tilrettelæggelse af arbejdet. Dels om den fleksibilitet, som det kan være nødvendigt, at en medarbejder viser, for at påtrængende opgaver kan blive løst på det rigtige tidspunkt. Dels om den fleksibilitet, som det kan være nødvendigt, at arbejdspladsen udviser i forhold til medarbejderen, f.eks. hvis medarbejderen har behov for at kunne få klaret nogle personlige forhold inden for det tidsrum, der ellers er arbejdstid. Det vil også være relevant i MUS at komme ind på, om medarbejderen generelt oplever kommunikationen på arbejdspladsen som tilfredsstillende, og om medarbejderen mener, at meldinger og tilbagemeldinger fra lederen er tilstrækkeligt klare og tilfredstillende. Det er også væsentligt, at man får drøftet, om den generelle information på arbejdspladsen er god nok. Det er vigtigt, at man i samtalen er opmærksom på at undgå, at der skabes forventninger hos medarbejderen eller hos lederen, som det siden viser sig at være umuligt at indfri. Der er dog også emner, som ikke kan indgå i MUS. Man kan således ikke tale om andre medarbejdere. Hvis en medarbejder i en eller anden sammenhæng giver udtryk for utilfredshed med en anden medarbejder på arbejdspladsen, eller hvis en leder har en fornemmelse af, at der er problemer i forholdet mellem to eller flere medarbejdere, så skal problemerne drøftes i en anden form for samtale, ofte en samtale, hvor alle de implicerede medarbejdere og ledere er til stede. MUS er heller ikke et sted, hvor man kan drøfte løn. Lønnen for kirke- og kirkegårdsfunktionærer fastsættes ved forhandlinger mellem Finansministeriet eller Kirkeministeriet og de faglige organisationer. MUS er ikke stedet for påtaler eller advarsler fra menighedsråd til ansatte, drøftelse af arbejdspladsvurdering (APV), da MUS grundlæggende er tænkt som et positivt værktøj i forholdet mellem arbejdsgiveren og arbejdstageren. 4 SAMTALENS INDHOLD

19 185 FORBEREDELSE OG GENNEMFØRELSE MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER På de fleste arbejdspladser uden for folkekirken vil det være sådan, at grundlaget for MUS bliver lagt ved en drøftelse i arbejdspladsens samarbejdsudvalg, hvor ledelsen og medarbejderne er repræsenteret. Da der ikke er samarbejdsudvalg i folkekirken, må den grundlæggende drøftelse af MUS i stedet ske ved de medarbejdermøder, som skal holdes mindst en gang om året. Medarbejdermøderne indkaldes og ledes af menighedsrådets kontaktperson. Desuden skal mindst et andet valgt medlem af menighedsrådet samt repræsentanter for de forskellige kategorier af medarbejdere ved kirken og kirkegården deltage i medarbejdermøderne. Før man begynder at gennemføre MUS i et sogn, bør kontaktpersonen derfor ved et medarbejdermøde orientere om principperne for og formålet med MUS og om, hvem der skal føre samtaler med hvem. Det er både værdifuldt og nødvendigt, at såvel medarbejder som leder møder velforberedt til MUS. Derfor må tidspunktet for samtalen aftales i god tid normalt mindst 3 uger før så begge parter har gode muligheder for få forhånd at overveje, hvad de vil sige om de forskellige emner. Man bør aftale et tidspunkt, hvor både leder og medarbejder er sikre på, at samtalen kan gennemføres og ikke må aflyses, fordi andre ting trænger sig på. Aflysning eller ændring af tidspunktet kan let opfattes, som om man mener, at en MUS ikke har nogen særlig betydning. Eller, og det er naturligvis værre, en aflysning fra lederens side kan opfattes, som om netop denne medarbejder ikke er særlig betydningsfuld. Der skal afsættes god tid normalt 1 1 /2-2 timer til MUS, så man er sikker på, at der er tid nok til at få drøftet alle emner grundigt. Viser det sig i samtalens løb, at der er behov for mere tid, vil det nok af hensyn til begge parter være bedst, at man aftaler at mødes igen på et senere tidspunkt for at fortsætte den. Samtalen bør i øvrigt foregå et sted, hvor man kan undgå forstyrrelser og afbrydelser. Ingen af parterne kan være tjent med, at samtalen f.eks. bliver afbrudt af telefonen eller af en anden medarbejder.

20 19 Som grundlag for samtalen er det en god idé at have et forberedelsesskema eller som minimum en dagsorden eller liste over emner, som kan tages op. Et forslag til forberedelsesskema og en liste over mulige emner findes som bilag i denne vejledning. Forberedelsesskemaet eller dagsordenen, som både leder og medarbejder naturligvis skal have senest, når de aftaler tidspunktet for samtalen, er en stor hjælp til at sikre, at både medarbejder og leder forud for samtalen er klar over, hvilke emner de i hvert fald skal tale om, og at de begge får overvejet, hvad de mener om de forskellige emner. Forberedelsesskemaet eller dagsordenen kan samtidig fungere som emneliste for samtalens forløb. MUS er en fortrolig samtale. Det skal understreges ved samtalens begyndelse, at hverken leder eller medarbejder kan eller må referere det, der bliver sagt, til andre. Den plan for medarbejderens udvikling, som medarbejder og leder enes om under samtalen, er dog ikke omfattet af den samme fortrolighed, fordi gennemførelse af den ofte vil kræve orientering af og eventuelt samtykke fra andre. Under samtalen må begge parter bestræbe sig på at kommunikere klart. Man skal ikke pakke sine meninger ind i vage formuleringer, som kan betyde, at det er vanskeligt for lederen at finde ud af, om medarbejderen er tilfreds med jobbet, eller vanskeligt for medarbejderen at finde ud af, om lederen er tilfreds med medarbejderen eller ej. Man må hellere sikre sig en gang for meget end en gang for lidt, at samtalepartneren nu også har forstået, hvad man mener. Der kan i MUS godt være tale om, at der udtrykkes kritik, såvel fra medarbejderen som fra lederen. Det er imidlertid væsentligt, at begge parter bestræber sig på både at formulere og at modtage eventuel kritik på en konstruktiv måde. 5 FORBEREDELSE OG GENNEMFØRELSE

21 20 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER 5 FORBEREDELSE OG GENNEMFØRELSE Samtalen om indholdet i medarbejderens job, om medarbejderens kvalifikationer og om medarbejderens ønsker om og behov for kompetenceudvikling kan medføre, at man bliver enige om nogle mål eller planer, som begge parter skal arbejde på at nå eller få gennemført i den kommende tid. Det kan være, man bliver enige om, at det vil være gavnligt med ændringer i medarbejderens arbejdsopgaver på kortere eller længere sigt. Det kan være, at man bliver enige om at arbejde for, at medarbejderen kan deltage i bestemte kurser eller lignende. Det er vigtigt, at man undervejs i samtalen skriver sådanne aftaler ned, og at lederen ved samtalens afslutning igen ridser op, hvad det er man er blevet enige om. Det er i øvrigt også fastsat i aftalen mellem Finansministeriet og centralorganisationerne om strategisk og systematisk kompetenceudvikling, at der ved de årlige MUS skal opstilles nogle udviklingsmål for medarbejderen, og at målene skal formuleres skriftligt i enighed mellem leder og medarbejder. Det er også fastsat, at man ved den næste udviklingssamtale skal følge op på de mål, som tidligere er formuleret, og drøfte, hvor langt man er nået med hensyn til at opfylde dem. Det er i den forbindelse vigtigt, at man sørger for at få justeret målene, så de svarer til medarbejderens aktuelle situation. Gennemførelsen af de aftaler, som menighedsrådets kontaktperson eller en anden leder og en medarbejder enes om, vil imidlertid ofte være afhængige af, at menighedsrådet giver sin tilslutning. Det er menighedsrådet som helhed, der er arbejdsgiver for kirke- og kirkegårdsfunktionærerne. Derfor kan kontaktpersonen eller en ansat leder som regel ikke alene træffe beslutninger om, at indholdet i en medarbejders job skal ændres. Kontaktperson eller ansat leder kan som regel heller ikke alene bevilge penge til udgifter i forbindelse med kurser o. lign.

22 21 Når MUS munder ud i, at kontaktperson eller leder enes med en medarbejder om ændringer i jobbet, kurser eller lignende, må kontaktpersonen eller lederen derfor understrege det forbehold, at menighedsrådet skal give sin tilslutning. Det betyder naturligvis også, at menighedsrådet må orienteres om disse aftaler, selv om samtalen i øvrigt er fortrolig. 5 FORBEREDELSE OG GENNEMFØRELSE

23 226 OPFØLGNING AF SAMTALERNE MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER Det er meget væsentligt, at leder og medarbejder holder hinanden fast på det videre arbejde med at få gennemført aftaler, som de indgår under en MUS. Som nævnt i afsnit 5 skal leder og medarbejder bl.a. ved MUS i fællesskab opstille mål og plan for medarbejderens udvikling. Udviklingsmålene skal ifølge Kirkeministeriets cirkulære om medarbejderudviklingssamtaler og kompetenceudvikling i folkekirken (bilag 1 i denne vejledning) fastsættes i enighed og nedskrives. Det er en gensidig forpligtelse at arbejde på, at målene kan blive nået. Gensidigheden betyder, at ledelsen skal sikre, at der er de nødvendige rammer og betingelser for kompetenceudvikling, mens medarbejderen på sin side forpligter sig til at arbejde på at nå de beskrevne udviklingsmål. Det er naturligvis en meget vigtig del af opfølgningen, at lederen i det omfang, det er nødvendigt, sørger for at orientere videre om og få tilslutning til at gennemføre f.eks. aftaler om kurser, efteruddannelse og ændringer i en medarbejders arbejdsopgaver. Det vil typisk være nødvendigt at få menighedsrådets accept af bl.a. de økonomiske konsekvenser af aftalerne som f.eks. bevilling af kursusudgifter. I de tilfælde, hvor det er nødvendigt med menighedsrådets accept, må kontaktpersonen eller den ansatte leder sørge for at få sagen forelagt for menighedsrådet så hurtigt som muligt. Når menighedsrådet har truffet sin beslutning, må kontaktpersonen eller lederen så hurtigt som muligt sørge for at orientere medarbejderen om resultatet. Når man et år efter afholdelsen af de første MUS gennemfører en ny runde af samtaler, er det naturligt, at et af de første emner i hver samtale er, at medarbejder og leder i fællesskab gør status over, hvad der i årets løb er sket på de områder, man talte om ved den tidligere samtale.

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Vejledning om sygdom for de ansatte ved kirker og på kirkegårde

Vejledning om sygdom for de ansatte ved kirker og på kirkegårde Vejledning om sygdom for de ansatte ved kirker og på kirkegårde (Sygdomsvejledningen) (til menighedsrådene) Indledning Med henblik på at gøre det lettere for menighedsrådene at finde de regler, der gælder

Læs mere

Vejledning om arbejdsgivers pligt til at underrette den ansatte om vilkårene for ansættelsesforholdet. 1. Indledning

Vejledning om arbejdsgivers pligt til at underrette den ansatte om vilkårene for ansættelsesforholdet. 1. Indledning Doc Id nr.: 115416 Vejledning om arbejdsgivers pligt til at underrette den ansatte om vilkårene for ansættelsesforholdet. 1. Indledning Denne vejledning omhandler de pligter et menighedsråd har som arbejdsgiver

Læs mere

Vedtægt for samarbejde mellem Grene Provsti og Nørup Menighedsråd om rådgivning og sekretariatsbistand om kirkefunktionærer (kontaktpersonopgaven).

Vedtægt for samarbejde mellem Grene Provsti og Nørup Menighedsråd om rådgivning og sekretariatsbistand om kirkefunktionærer (kontaktpersonopgaven). Vedtægt for samarbejde mellem Grene Provsti og Nørup Menighedsråd om rådgivning og sekretariatsbistand om kirkefunktionærer (kontaktpersonopgaven). 1 Lovgrundlag: Samarbejdet etableres i henhold 43b og

Læs mere

Introkursus for menighedsråd. 23. februar 2013 Menighedsråd i Skive og Salling provstier

Introkursus for menighedsråd. 23. februar 2013 Menighedsråd i Skive og Salling provstier Introkursus for menighedsråd 23. februar 2013 Menighedsråd i Skive og Salling provstier Menighedsrådets kommunikation, rollefordeling og kompetencer Rollefordeling i menighedsrådet Formandens overordnede

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

Vejledning til arbejdsgivere og ansatte om ansøgning om midler fra Kompetencefonden

Vejledning til arbejdsgivere og ansatte om ansøgning om midler fra Kompetencefonden Vejledning til arbejdsgivere og ansatte om ansøgning om midler fra Kompetencefonden Indledning: Arbejdsgiveren (menighedsråd, provster og biskopper) og medarbejderen (kirkefunktionærer m.fl. og præster)

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Velkommen til Workshoppen

Velkommen til Workshoppen Velkommen til Workshoppen Jørgen Enevoldsen Udviklingskonsulent PUF-underviser Ansat i Viborg Kommune Og min mailadr er: je@viborg.dk MED-konference 19. juni 2008 Workshop B: Sæt skub i kompetenceudviklingen

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Seniorpolitik ved Roskilde Kirkegårde Roskilde september 2008

Seniorpolitik ved Roskilde Kirkegårde Roskilde september 2008 Roskilde Kirkegårde Seniorpolitik ved Roskilde Kirkegårde Roskilde september 2008 Indledning I løbet af få år står vi over for en ny ansættelsessituation ved vore kirkegårde. Tidligere var en del af de

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

"#$% https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=87266 !! "!! +,* &- $ %&& ' (%) * .%/ / *0 0%/ %/1* 3&) &* */ ( )30 #(5 & 6 &0/ (5 &&(&

#$% https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=87266 !! !! +,* &- $ %&& ' (%) * .%/ / *0 0%/ %/1* 3&) &* */ ( )30 #(5 & 6 &0/ (5 &&(& Side 1 af 28 '!" "#$% & +,* &-.%/ / *0 0%/ &*( 0%/1* &* * (*)( )).%/*!! "!! # $ %&& ' (%) * 2%*1(%33 / 4.%//*/*.%/ )&*3&/* %/1* 3&) &* */ ( )30 *(%/(( 5 &0)3*%* 3** #(5 & 6 &0/ (5 &&(&,5// / 0 / 7* %//

Læs mere

Udgivet af Kirkeministeriet 2000. T RY K B o rch Try k. R E P R O Focus Repro. G R A F I S K DESIGN Design Factory. FOTO S ø ren Nielsen

Udgivet af Kirkeministeriet 2000. T RY K B o rch Try k. R E P R O Focus Repro. G R A F I S K DESIGN Design Factory. FOTO S ø ren Nielsen 2 S A M A R B E J D E I F O L K E K I R K E N Udgivet af Kirkeministeriet 2000 T RY K B o rch Try k R E P R O Focus Repro G R A F I S K DESIGN Design Factory FOTO S ø ren Nielsen PAPIR A rctic silk 130

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Administrationschef. Ved. Ringsted Sogn. Ringsted Sorø Provsti

Stillingsbeskrivelse. Administrationschef. Ved. Ringsted Sogn. Ringsted Sorø Provsti Stillingsbeskrivelse Administrationschef Ved Ringsted Sogn I Ringsted Sorø Provsti GENERELT Administrationschefen er den øverste daglige leder af sognets kirkelige administration, herunder kirkegården,

Læs mere

Cirkulære om. Tjenestefrihed mv. til pasning af alvorligt syge børn og nærtstående

Cirkulære om. Tjenestefrihed mv. til pasning af alvorligt syge børn og nærtstående Cirkulære om Tjenestefrihed mv. til pasning af alvorligt syge børn og nærtstående 2002 1 Cirkulære om tjenestefrihed mv. til pasning af alvorligt syge børn og nærtstående (Til samtlige ministerier mv.)

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Cirkulære om VISSE ASPEKTER I FORBINDELSE MED TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDSTIDEN

Cirkulære om VISSE ASPEKTER I FORBINDELSE MED TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDSTIDEN Cirkulære om VISSE ASPEKTER I FORBINDELSE MED TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDSTIDEN 2003 1 CIRKULÆRE OM VISSE ASPEKTER I FORBINDELSE MED TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDSTIDEN (Til samtlige ministerier mv.) 1. Finansministeriet

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg 1 November 2005 Notat om SU-aftalens bestemmelser om ledelsens pligt til information og drøftelse i samarbejdsudvalget Baggrund EU-direktiv af 11. marts 2002 om

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Ungdomspræst- og Skole-Kirke-samarbejde Vejle Provsti

Ungdomspræst- og Skole-Kirke-samarbejde Vejle Provsti Vedtægt For samarbejde mellem menighedsråd i medfør af menighedsrådslovens kapitel 8 42a (lovbekendtgørelse nr. 9 af 03.01.2007) om Ungdomspræst- & Kirke-skole-samarbejde i Undertegnede menighedsråd i,

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

- et redskab til at fastholde og udvikle den gode dagligdag

- et redskab til at fastholde og udvikle den gode dagligdag - et redskab til at fastholde og udvikle den gode dagligdag Udarbejdet i august 2010 revideret marts 2015 Vejledning til MedarbejderUdviklingsSamtalen (MUS) Som anført i vejledningen til BPA-ordningen,

Læs mere

Ungdomspræst- og Skole-Kirke-samarbejde Vejle Provsti

Ungdomspræst- og Skole-Kirke-samarbejde Vejle Provsti Vedtægt For samarbejde mellem menighedsråd i medfør af menighedsrådslovens kapitel 8 42a (lovbekendtgørelse nr. 9 af 03.01.2007) om Ungdomspræst- & Skole-kirke-samarbejde i Undertegnede menighedsråd i,

Læs mere

Hvilke opgaver har et menighedsråd og hvem gør hvad?

Hvilke opgaver har et menighedsråd og hvem gør hvad? Marts 2012 Hvilke opgaver har et menighedsråd og hvem gør hvad? En folder målrettet nuværende og kommende medlemmer i menighedsrådene i Herning Nordre og Søndre provstier. Hvilke opgaver har et menighedsråd

Læs mere

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken Rapport over afsluttende evaluering 1 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Spørgeskemaundersøgelsen... 3 3. Opmærksomhedspunkter og eventuelle fejlkilder... 3 4. Præsentation

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Udviklingssamtalen er: Den værdsættende samtale, hvor medarbejderen er den primære. Samtalen er baseret på dialog. Samtalen skal belyse og evt. justere: Medarbejderens

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Skrift til ledere om Medarbejder Udviklings Samtale (MUS), herunder Kompetencevurdering

Skrift til ledere om Medarbejder Udviklings Samtale (MUS), herunder Kompetencevurdering Skrift til ledere om Medarbejder Udviklings Samtale (MUS), herunder Kompetencevurdering Indledning Da Skejby ønsker at være et attraktivt arbejds- og uddannelsessted, er udviklingen af MUS et vigtigt udviklings-

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

REGULATIV. for. organiststillinger. aflønnet efter lønrammesystemet. Dette regulativ er gældende for stillingen som organist

REGULATIV. for. organiststillinger. aflønnet efter lønrammesystemet. Dette regulativ er gældende for stillingen som organist REGULATIV for organiststillinger aflønnet efter lønrammesystemet Dette regulativ er gældende for stillingen som organist ved Udfyld feltet og hop fra felt til felt med tabulatortasten. kirke(r) og indeholder

Læs mere

NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET

NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET

Læs mere

ARBEJDSMILJØPOLITIK FOR GRØNDALSLUND KIRKE OG KIRKEGÅRD

ARBEJDSMILJØPOLITIK FOR GRØNDALSLUND KIRKE OG KIRKEGÅRD Bilag 3. ARBEJDSMILJØPOLITIK FOR GRØNDALSLUND KIRKE OG KIRKEGÅRD Ledelsen ved Grøndalslund kirke og kirkegård ønsker at fremme et godt arbejdsmiljø med såvel fysisk som psykisk trivsel for alle ansatte.

Læs mere

FOLKEKIRKENS OPGAVE- OG ROLLEFORDELING DEL 2

FOLKEKIRKENS OPGAVE- OG ROLLEFORDELING DEL 2 FOLKEKIRKENS OPGAVE- OG ROLLEFORDELING DEL 2 Både Finansministeriet og Ministeriet for Ligestilling og Kirke har vigtige opgaver og beføjelser i forhold til kirkefunktionærers løn- og ansættelsesforhold.

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

August 2010. Pædagogisk Assistent Uddannelse. Praktikhåndbog. For elever og praktikvejledere. Børn og Unge

August 2010. Pædagogisk Assistent Uddannelse. Praktikhåndbog. For elever og praktikvejledere. Børn og Unge August 2010 Pædagogisk Assistent Uddannelse Praktikhåndbog For elever og praktikvejledere Børn og Unge Indholdsfortegnelse Generel information Indledning...............................................................

Læs mere

KVALITET I MUS SCKK EN PRAKTISK GUIDE TIL LEDER OG MEDARBEJDER. Statens Kompe

KVALITET I MUS SCKK EN PRAKTISK GUIDE TIL LEDER OG MEDARBEJDER. Statens Kompe Statens Kompe KVALITET I MUS EN PRAKTISK GUIDE TIL LEDER OG MEDARBEJDER SCKK Kvalitet i MUS en praktisk guide til leder og medarbejder ISBN nr. 87-988053-6-3 Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

Læs mere

Fjelstervang og Vorgod menighedsråds personalepolitik.

Fjelstervang og Vorgod menighedsråds personalepolitik. Fjelstervang og Vorgod menighedsråds personalepolitik. Menighedsrådets personalepolitiske mål Det er menighedsrådets mål at skabe en sundheds- og sikkerhedsmæssig god arbejdsplads med vægt på dialog, samarbejde

Læs mere

LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST

LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST Rejsehold til dit arbejdsmiljø Minipensionen stiger Større købekraft Nu 7 ugers barsel til far Fortsat fokus på kompetenceudvikling LÆS OM DIN NYE OVERENSKOMST OG DELTAG I URAFSTEMNINGEN [SENEST 9. APRIL]

Læs mere

Formål. På menighedsrådets vegne varetage ledelsen af de kirkefunktionærer, der er ansat i sognet.

Formål. På menighedsrådets vegne varetage ledelsen af de kirkefunktionærer, der er ansat i sognet. Kontaktpersonen Formål På menighedsrådets vegne varetage ledelsen af de kirkefunktionærer, der er ansat i sognet. Som kontaktperson sikre, at medarbejdernes ressourcer anvendes bedst muligt, til glæde

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet

Læs mere

Fraværs- og fastholdelsespolitik

Fraværs- og fastholdelsespolitik Fraværs- og fastholdelsespolitik Indledning/målsætning Norddjurs Kommune ønsker med fraværs- og fastholdelsespolitikken at understøtte Norddjurs Kommunes overordnede personalepolitik om at fastholde ansatte

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK 1 ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Den sunde arbejdsplads...4 Arbejdsmiljøet arbejder vi hele tiden med!...5 Stress i fokus...5 Du får hjælp, hvis det går galt...7

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013

Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013 Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013 Indhold 1. Indledning...3 2. Mål...3 3. Hvornår er man senior?...3 4. Seniorplan som et element i MUS...3 5. SeniorMUS...4 6. Indholdet af seniorpolitikken...4

Læs mere

Notat. Vejledning om arbejdsmiljø for præster og provster. 1. Indledning

Notat. Vejledning om arbejdsmiljø for præster og provster. 1. Indledning Vejledning om arbejdsmiljø for præster og provster Dato: 13. juli 2015 Dokument nr. 78836/15 1. Indledning Sagsbehandler Marlene Dupont Vejledningen er tilpasset de særlige forhold, der gælder for folkekirken

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale MUS Medarbejderudviklingssamtale Kom til orde Gør status Kik ind i fremtiden Medarbejderudviklingssamtale på AMU SYD - Indkaldelse Til: Fra: Du indkaldes hermed til en Medarbejderudviklingssamtale Dato:

Læs mere

Cirkulære om. Orlov til børnepasning

Cirkulære om. Orlov til børnepasning Cirkulære om Orlov til børnepasning 2001 1 Cirkulære om orlov til børnepasning (Til samtlige ministerier mv.) 1. Som led i overenskomstresultatet pr. 1. april 1999 er der mellem Finansministeriet og centralorganisationerne

Læs mere

Sygefraværspolitik for Koncern HR

Sygefraværspolitik for Koncern HR Sygefraværspolitik for Forord Som led i at være en attraktiv arbejdsplads, er det i målet at håndtere sygefravær i dialog og med et afbalanceret fokus på den enkeltes, fællesskabets og arbejdspladsens

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Tillidsrepræsentant i Etf afklarede forventninger

Tillidsrepræsentant i Etf afklarede forventninger Tillidsrepræsentant i Etf afklarede forventninger Et oplæg til diskussion med kolleger, TR-suppleant og AMiR etf.dk/tr Afklarede forventninger det bedste afsæt for dig som TR 2 Dine kolleger har valgt

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft

Bedsted Børnecenter. Personalepolitik. Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Bedsted Børnecenter Personalepolitik Fællesskab - Tryghed - Handlekraft Den overordnede personalepolitik Tønder Kommune har udarbejdet en overordnet værdibaseret personalepolitik, hvor værdigrundlaget

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere

Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere Takster Principper og regler Takster i Horsens

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Vejledning om tilrettelæggelse af arbejdstid for overenskomstansatte kirkefunktionærer. Udarbejdet af Ministeriet for Ligestilling og Kirke

Vejledning om tilrettelæggelse af arbejdstid for overenskomstansatte kirkefunktionærer. Udarbejdet af Ministeriet for Ligestilling og Kirke Vejledning om tilrettelæggelse af arbejdstid for overenskomstansatte kirkefunktionærer Udarbejdet af Ministeriet for Ligestilling og Kirke Indledning: I forbindelse med indgåelsen af overenskomster og

Læs mere

Udgivet af Kirkeministeriet 2001. T RY K O mega Kommunikation. R E P R O Focus Repro. G R A F I S K DESIGN Design Factory. FOTO S ø ren Nielsen

Udgivet af Kirkeministeriet 2001. T RY K O mega Kommunikation. R E P R O Focus Repro. G R A F I S K DESIGN Design Factory. FOTO S ø ren Nielsen 2 P E R S O N A L E P O L I T I K I F O L K E K I R K E N Udgivet af Kirkeministeriet 2001 T RY K O mega Kommunikation R E P R O Focus Repro G R A F I S K DESIGN Design Factory FOTO S ø ren Nielsen PAPIR

Læs mere

[ Hvad er formålet med MUS? ] [ Hvordan er min egen forberedelse? ] [ Hvordan indleder jeg samtalen? ] [ Hvordan styrer jeg samtalen?

[ Hvad er formålet med MUS? ] [ Hvordan er min egen forberedelse? ] [ Hvordan indleder jeg samtalen? ] [ Hvordan styrer jeg samtalen? YES jeg skal afholde MUS en Miniguide om MedarbejderUdviklingsSamtaler [ Hvad er formålet med MUS? ] [ Hvordan forbereder jeg rengøringsassistenterne? ] [ Hvordan er min egen forberedelse? ] [ Hvordan

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Tag godt imod en kollega i fleksjob. guideline for tillidsvalgte

Tag godt imod en kollega i fleksjob. guideline for tillidsvalgte Tag godt imod en kollega i fleksjob guideline for tillidsvalgte OM FLEKSJOB Tag godt imod en guideline fo Fleksjob er et job på særlige vilkår med offentlig lønrefusion til arbejdsgiveren. Fleksjob bruges

Læs mere

Retningslinjer vedrørende seniormedarbejderes forhold på Københavns Universitet

Retningslinjer vedrørende seniormedarbejderes forhold på Københavns Universitet Retningslinjer vedrørende seniormedarbejderes forhold på Københavns Universitet 1. Baggrund, formål og indhold Disse retningslinjer vedrører lederes og medarbejderes muligheder for at træffe særlige aftaler

Læs mere

Drejebog for håndtering af sygefravær

Drejebog for håndtering af sygefravær Drejebog for håndtering af sygefravær I Gribskov kommune er arbejdsmiljø herunder trivsel, sundhed og arbejdsglæde et fælles anliggende, som ledere og medarbejdere i det daglige arbejder sammen om. Denne

Læs mere

Aftale om anden organisering af arbejdsmiljøarbejdet på Københavns Universitet

Aftale om anden organisering af arbejdsmiljøarbejdet på Københavns Universitet 1. Indledning Aftale om anden organisering af arbejdsmiljøarbejdet på Københavns Universitet I henhold til Finansministeriets cirkulære af 1. juni 2011 om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder

Læs mere

Personalestyrelsen. Samarbejdsudvalget og Socialt kapitel i staten. Juni 2004

Personalestyrelsen. Samarbejdsudvalget og Socialt kapitel i staten. Juni 2004 Personalestyrelsen CFU Samarbejdsudvalget og Socialt kapitel i staten Juni 2004 Samarbejdsudvalget og Socialt kapitel i staten Samarbejdsudvalget og Socialt kapitel i staten Publikationen kan bestilles

Læs mere

Cirkulære om. Arbejdsgiverens pligt til at underrette arbejdstageren om vilkårene for ansættelsesforholdet

Cirkulære om. Arbejdsgiverens pligt til at underrette arbejdstageren om vilkårene for ansættelsesforholdet Cirkulære om Arbejdsgiverens pligt til at underrette arbejdstageren om vilkårene for ansættelsesforholdet 2002 1 Cirkulære om arbejdsgiverens pligt til at underrette arbejdstageren om vilkårene for ansættelsesforholdet

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Spørgeskema til leder-apv

Spørgeskema til leder-apv Kære leder Du sidder her med Børne- og Ungdomsforvaltningens leder-apv, der ved hjælp af nedenstående spørgeskema til institutions- og skoleledere kortlægger ledernes psykiske arbejdsmiljø. Det er KUN

Læs mere

Frivillig. i Region Midtjylland

Frivillig. i Region Midtjylland Frivillig i Principper og gode råd vedrørende samarbejdet med frivillige og frivillige organisationer på s arbejdspladser Forsikringsforhold og frivilligt arbejde Se også Frivillig i Forsikringsforhold

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Personalepolitiske holdninger og værdier

Personalepolitiske holdninger og værdier Personalepolitiske holdninger og værdier Århus Købmandsskole Aarhus Business College På Århus Købmandsskole lever vi af uddannelse og kompetenceudvikling af unge og voksne. Det er derfor vores mission

Læs mere