MUS-koncept. Retterne, Procesbevillingsnævnet og Domstolsstyrelsen udgør i fællesskab Danmarks Domstole.

Transkript

1 Domstolsstyrelsen Personalekontoret St. Kongensgade 1-3, 4.sal 1264 KØBENHAVN K Tlf Fax post@domstolsstyrelsen.dk CVR nr MPK10788/Sagsbeh. MPK J.nr december 2003 MUS-koncept 1. Personkreds Retterne, Procesbevillingsnævnet og Domstolsstyrelsen udgør i fællesskab Danmarks Domstole. Medarbejderudviklingssamtaler afholdes for følgende medarbejdere ved Danmarks Domstole, som er beskæftiget minimum 15 timer om ugen og med mere end 1 års ansættelse: Ikke-akademisk uddannede medarbejdere: - kontormedarbejdere - elever* - øvrige medarbejdere Akademisk uddannede medarbejdere: - justitssekretærer - retsassessorer - dommerfuldmægtige* - chefer - special- og chefkonsulenter - fuldmægtige *Udviklingssamtaler erstatter ikke de løbende uddannelsessamtaler med elever og samtaler med dommerfuldmægtige, hvor der skal afgives (års)udtalelse. På baggrund af den personelle og funktionelle uafhængighed, der gælder for dommere, er det besluttet, at dommere ikke er omfattet af det almindelige

2 Side 2/11 krav om medarbejderudviklingssamtaler. Dommere ved administrerede og præsidentledede embeder bør dog årligt tilbydes en individuel samarbejdssamtale med embedets leder om deres og embedets forhold, herunder samarbejde, trivsel, udvikling og mål. I tilslutning hertil skal det understreges, at en jævnlig og tæt dialog mellem den administrerende dommer eller præsident og de øvrige dommere er af væsentlig betydning for embedets funktion og det kollegiale samarbejde ved embedet. Den administrerende dommer eller præsident bør derfor jævnligt tage initiativ til generelle drøftelser af embedet forhold. Sådanne drøftelser kan foregå som individuelle samarbejdssamtaler mellem den administrerende dommer eller præsident og den enkelte dommer. 2. Formål Medarbejderudviklingssamtalen, også kaldet MUS, er en årlig tilbagevendende og planlagt samtale mellem medarbejderen og dennes leder. Det overordnede formål med samtalen er at give medarbejder og leder mulighed for en konstruktiv og dybtgående dialog om medarbejderens arbejdsopgaver, indsats, arbejdsvilkår, samarbejdet og fremtidige udvikling til gavn for trivslen og opgavevaretagelsen. Ved samtalerne skal sikres iværksættelse af initiativer, så medarbejderens kompetencer udvikles i overensstemmelse med Danmarks Domstoles behov for kompetencer. Målene for Danmarks Domstoles personalepolitik er tæt knyttet til Danmarks Domstoles overordnede vision. Det er således et af de centrale mål for personalepolitikken at skabe engagerede og motiverede medarbejdere, som aktivt og konstruktivt kan bidrage til gennemførelsen af Danmarks Domstoles vision. For at nå dette mål skal alle tage ansvar for deres egen faglige og personlige udvikling samt medansvar for at nå de samlede mål for Danmarks Domstole. I udmøntningen af personalepolitikken er hensynet til Danmarks Domstoles vision om at løse sine opgaver med højeste kvalitet, service og effektivitet og hensynet til medarbejderens trivsel, herunder faglige og personlige udvikling, to sider af samme sag, idet alle ønsker at arbejde på dynamiske og attraktive arbejdspladser. Medarbejderudviklingssamtaler har således en central placering i personalepolitikken, og de skal bidrage til større arbejdstilfredshed og til at skabe sammenhæng mellem Danmarks Domstoles værdier, målsætninger og strategier og anvendelsen af de menneskelige ressourcer ved Danmarks Domstole. Medarbejderudviklingssamtaler er dermed såvel et personligt redskab som et

3 Side 3/11 ledelsesredskab til personale- og kompetenceudvikling. Samtalen bidrager ikke i sig selv til kompetenceudvikling, men skal ses som et værktøj, der kan understøtte en ønsket udvikling. Samtalen giver medarbejder og leder anledning til at overveje medarbejderens kompetenceudvikling og i den forbindelse at foretage en konkret planlægning af det videre forløb i forhold til kommende opgaver samt udviklings- og uddannelsesmæssige behov. Kompetenceudvikling tager udgangspunkt i tilegnelse af ny viden og nye færdigheder eller sker ved, at viden viderebringes til andre. Kompetenceudvikling er således ikke alene et spørgsmål om individuel deltagelse i kurser eller anden faglig uddannelse, men også et spørgsmål om at udvikle sig gennem stadig læring, f.eks. gennem intern rokering, undervisning, nye arbejdsopgaver, oplæring af kolleger, deltagelse i interne arbejdsgrupper til udvikling af Danmarks Domstole etc. Det er Danmarks Domstoles opgave at stille disse udviklingsmuligheder til rådighed for medarbejderen. Medarbejderudviklingssamtaler er en udbygning af den daglige kontakt mellem leder og medarbejder. Ved samtalerne får leder og medarbejder mulighed for at se frem og gå dybere ned i de arbejdsmæssige forhold. For dommerfuldmægtige under grunduddannelse skal der foruden medarbejderudviklingssamtalen afholdes en samtale i forbindelse med, at der afgives en årsudtalelse om den pågældende. De to samtaler vil eventuelt kunne afholdes i tidsmæssig forlængelse af hinanden. For dommerfuldmægtige, der har afsluttet grunduddannelsen, skal der endvidere afgives udtalelser, når en dommerfuldmægtig skifter tjenestested, når der er gået 5 år fra embedets seneste udtalelse om en dommerfuldmægtig, samt når en dommerfuldmægtig indkaldes til en udviklingssamtale i Domstolsstyrelsen. Samtaler, der afholdes i forbindelse med afgivelse af disse udtalelser, vil eventuelt kunne lægges i tidsmæssig forlængelse af medarbejderudviklingssamtalen. Det fremgår af livsfasepolitikken, at en medarbejder, som ønsker at blive omfattet af en af livsfasepolitikkens ordninger, bør drøfte dette under MUS. For seniorer kan det være relevant med mere uddybende drøftelser om med-arbejderens ønsker til fremtidig arbejdssituation og eventuel brug af ord-ningerne for seniorer. Til brug for disse drøftelser anvendes MUS-skemaerne, hvori er indbygget et særligt afsnit for seniorer, jf. om forberedelsesskemaet for seniorer, nedenfor i afsnit Hvornår afholdes udviklingssamtaler? Tidspunktet for afholdelse af udviklingssamtaler er vigtigt. Danmarks Dom-

4 Side 4/11 stoles målsætninger indebærer, at den enkelte arbejdsplads skal fastsætte mål og handlingsplaner til opfyldelse af visionerne. Disse handlingsplaner kan påvirke arbejdsfordelingen, den enkeltes opgaver og dermed arbejdspladsens kompetencebehov. Det er hensigtsmæssigt at koordinere tidspunktet for fastlæggelse af handlingsplaner med tidspunktet for afholdelse af udviklingssamtaler, således at opgavefordeling, kompetenceudviklingsbehov m.v. kan indgå i udviklingssamtalen. Afklaring af kompetencebehov skal så vidt muligt ske så betids, at behov/ ønsker til kurser kan indgå i Domstolsstyrelsens Personalekontors fastlæggelse af kursusudbud i kommende finansår. Grafisk kan sammenhængen fremstilles således: Resultater Handlings- Uddannelsesplanlægning Lokale initiativer plan Udviklingssamtaler 4. Ansvar og procedurer Medarbejderudviklingssamtaler skal afholdes mindst én gang om året og skal som udgangspunkt afvikles i perioden fra januar til marts. Der skal afsættes den nødvendige tid til samtalerne, og varigheden vil kunne variere, men der vil typisk skulle afsættes 1-2 timer til hver samtale. Det er som udgangspunkt medarbejderens nærmeste personaleansvarlige leder, der gennemfører samtalen, og som har ansvaret for at fastlægge tidspunktet for samtalen og aftale dette med medarbejderen i god tid, inden samtalen finder sted. Samtalen kan også afholdes af den daglige leders overordnede. For elever bør det imidlertid være den elev-ansvarlige for hele embedet, der gennemfører samtalen. I det følgende anvendes betegnelsen "lederen" for den person, der afholder samtalen med medarbejderen.

5 Side 5/11 Det kan anbefales at holde samtalen i et mindre mødelokale. Af praktiske årsager vil det nok være mest almindeligt, at samtalen holdes på lederens kontor. Samtalen bør, hvis medarbejderen ønsker det, holdes et andet sted. I samtalesituationen er det vigtigt, at samtalen holdes i en afslappet atmosfære, der understøtter det ligeværdige forhold mellem parterne. Telefonerne bør være viderestillet og døren lukket, så man ikke forstyrres under samtalen. I forbindelse med samtalen fastlægges en faglig og personlig udviklingsplan for medarbejderen. Planen underskrives af leder og medarbejder. Herefter foretager hvert enkelt embede/kontor en prioritering af det samlede uddannelsesbehov for alle medarbejdere. Uddannelsesønsker tilvejebragt ved udviklingssamtalen bør prioriteres højt. Den samlede prioritering for embedet/kontoret indsendes til Domstolsstyrelsens Personalekontor i forbindelse med tilmelding til Domstolsstyrelsens kurser. Kursuskataloget udsendes i oktober for kontorpersonalets vedkommende, mens juristernes udsendes i maj og oktober. Eventuelle ønsker om nye kursustiltag fremsat under medarbejderudviklingssamtalen kan løbende indsendes til Domstolsstyrelsens Personalekontor. Ønskerne kan herved tages i betragtning ved tilrettelæggelsen af fremtidige kurser. Embedet/kontoret har endvidere mulighed for indenfor selvforvaltningen at opfylde ønsker, der er aftalt under medarbejderudviklingssamtalen. Samtalens forløb er fortrolig mellem parterne, der har fuld tavshedspligt om de forhold, der i sagens natur medfører tavshedspligt. Aftalens effektuering kan dog forudsætte videregivelse af relevante oplysninger. Reglerne giver mulighed for, at tillidsrepræsentanten kan deltage, såfremt medarbejderen ønsker det, men møder, der angår forhold, som nødvendiggør tillidsrepræsentantens deltagelse, bør ikke afholdes som udviklingssamtaler, hvorfor det må være en absolut undtagelse. Lederen og medarbejderen har hver især ansvaret for, at der følges op på samtalen, jf. aftalens ansvarsfordeling. 5. Samtalens indhold Medarbejderudviklingssamtalen adskiller sig fra andre typer af samtaler, idet den bør sætte fokus på udvikling og derfor have et fremadrettet sigte. Samtalen bør således koncentreres om tre temaer: Året der gik: Leder og medarbejder drøfter, hvilke resultater der er nået,

6 Side 6/11 hvad der gik godt, og hvad der gik knap så godt. Ligeledes kan indsats/opgaver, arbejdsvilkår, arbejdstilfredshed, samarbejde og arbejdsforhold i øvrigt drøftes. Året der kommer: Lederen og medarbejderen skal i fællesskab opstille faglige og personlige mål for det kommende år. Såvel de faglige som de personlige mål tager udgangspunkt i embedets/kontorets planer og målsætninger sammenholdt med medarbejderens kompetencer og ønsker. Fremtidsperspektiver: På baggrund af en drøftelse af medarbejderens udviklingsmuligheder og behov diskuterer og fastsætter leder og medarbejder i fællesskab rammerne for medarbejderens fremtidige udvikling. Det kan eksempelvis være fremtidige opgaver, nødvendige kompetencer og kvalifikationer og opnåelse af disse. Seniorer vil som led i MUS-samtalernes seniordel have lejlighed til at drøfte fremtidige arbejds- og udviklingsopgaver med henblik på, at der eventuelt besluttes anvendt særlige seniorinitiativer, jf. livsfasepolitikken. Det er også ved disse samtaler vigtigt at sikre, at medarbejder og leder klart får formuleret, hvad man forventer af hinanden. 6. Samtaleformen Indholdet af samtalen er væsentlig, men den form, der bruges, er lige så vigtig og ofte afgørende for, om samtalen lykkes. Det har betydning, at begge parter er forberedt og har givet sig tid til at tænke over samtalens indhold med henblik på at sikre en målrettet dialog, gerne ved brug af konkrete eksempler. Til dette formål er der udformet samme form for forberedelsesskema for både medarbejderen og lederen. Skemaet er dog kun vejledende. Forberedelsesskemaets spørgsmål om arbejdsmiljø erstatter ikke udfyldelsen af de lovpligtige arbejdspladsvurderingsskemaer (APV-skemaer) og udarbejdelse af en handlingsplan herom. Medarbejderudviklingssamtalen bør være en åben og ligeværdig drøftelse baseret på gensidig tillid og respekt. Det er vigtigt, at samtalen ikke former sig som en forhandling eller et interview, men som en gensidig dialog. Også hvis ubehagelige spørgsmål opstår, bør parterne bestræbe sig på at være opmærksomme, lyttende og konstruktive. 7. Vejledning til medarbejderen For medarbejderen er samtalen en god lejlighed til at påvirke egen udvikling og fremtidige arbejdssituation, herunder arbejdsopgaver og arbejdsgange.

7 Side 7/11 Der er lejlighed til at få rettet op på eventuelle skævheder samt få en åben tilbagemelding om, hvordan den pågældende fungerer i arbejdet og få diskuteret og udarbejdet en overordnet udviklingsplan. Det er vigtigt, at forhold, der påvirker medarbejderens trivsel på arbejdspladsen, bliver drøftet, og at det klarlægges, hvorledes både medarbejderen og lederen om nødvendigt kan medvirke til at skabe et mere tilfredsstillende arbejdsmiljø. Medarbejderen skal endvidere tænke på, at udviklingssamtalen handler om egne udviklingsmuligheder, og at en grundig forberedelse er en forudsætning for at kunne få medbestemmelse. Medarbejderen kan i sin forberedelse prioritere sine ønsker til fremtidig jobudvikling. Medarbejderen bør have for øje, hvordan ønskerne for egen udvikling kan indgå i en sammenhæng med embedets/kontorets udvikling. En væsentlig del af medarbejderens kompetenceudvikling foregår på arbejdet gennem varetagelsen af varierende og krævende opgaver. Kompetenceudvikling kommer blandt andet fra nye opgaver, men også fra at løse eksisterende opgaver bedre. Det er derfor vigtigt, at medarbejderen også overvejer, hvordan der kan ske kompetenceudvikling gennem interne læringsforløb. Det kan anbefales, at medarbejderen oplyser om forhold uden for arbejdslivet eller om helbredsmæssige forhold, der har indflydelse på arbejdssituationen, så der eventuelt åbnes mulighed for at tilrettelægge arbejdet på en måde, så disse forhold kan tilgodeses. Samtalen giver også medarbejderen lejlighed til at give en tilbagemelding til lederen om dennes ledelse og det daglige samarbejde mellem medarbejder og leder. 8. Vejledning til lederen For lederen er samtalen et centralt strategisk værktøj, der giver et overblik over, hvilke faglige og personlige ressourcer der er til rådighed ved embedet/ i kontoret. På dette grundlag kan lederen få klarhed over medarbejdernes nuværende kompetencer og fremtidige udviklingsbehov og sikre en effektiv personale- og uddannelsesplanlægning. Endelig er medarbejderudviklingssamtaler en god anledning for lederen til at få en god og konstruktiv dialog og feedback fra medarbejderne om den pågældendes ledelse. Den leder, der afholder samtalen med medarbejderen, bør naturligvis indhen-

8 Side 8/11 te relevante oplysninger fra medarbejderens eventuelle øvrige ledere. Lederen har et særligt ansvar for at skabe en åben og ligeværdig dialog. Det er vigtigt, at medarbejderen kommer til orde og får fremsat sine synspunkter og idéer. Samtalen skal afdække ( ) behov og problemer frem for blot at fremstå som en udveksling af synspunkter. Det er således lederens opgave at skabe et godt beslutningsgrundlag for udviklingsmuligheder for den enkelte medarbejder. Det er lederens opgave at give medarbejderen en tilbagemelding på dennes arbejdsindsats, herunder at drøfte kommende arbejdsopgaver og spørgsmål som arbejdsklima og ledelsesforhold. Lederen skal endvidere afdække behov for efteruddannelse, vejledning m.v. samt spørge til medarbejderens karriereplaner. Lederens vurdering af medarbejderens arbejdsindsats må ikke forveksles med en vurdering af personen. Vurderingen skal afgrænses til forhold, der direkte relaterer sig til arbejdssituationen og samarbejdet. Dette er dog ikke til hinder for, at et hvilket som helst emne, der kan have relevans for medarbejderens trivsel på arbejdspladsen, kan tages op til drøftelse af enten lederen eller medarbejderen. I sine overvejelser før og under samtalen bør lederen holde sig for øje, hvilken fase af livet medarbejderen befinder sig i. Generelt skal der arbejdes for at skabe en god sammenhæng mellem arbejds- og privatliv. For seniormedarbejdere skal der skabes muligheder for et fortsat udviklingsforløb med tilbud om nye udfordringer eller mulighed for en arbejdsmæssig aftrapning, f.eks. i form af nedsat arbejdstid eller i form af ændret opgavesammensætning, dersom arbejdspladsens forhold muliggør det, jf. afsnit 13. Under samtalen kan parterne indgå aftaler om, at medarbejderen eksempelvis skal overtage/afgive visse arbejdsopgaver. De former for aftaler, som lederen har mulighed for at indgå, afhænger af dennes kompetence. Lederen af et embede kan eksempelvis indgå aftale om, at en dommerfuldmægtig eller en kontormedarbejder skal rokere til en af rettens andre afdelinger, men kan ikke indgå aftale om rokering til et andet embede. For uddannelsesfuldmægtige forudsætter en sådan aftale om intern rokering, at uddannelsesplanen følges. Det er imidlertid ikke muligt for lederen at indgå aftaler om forhold, der medfører udgifter på konti, som lederen ikke selv disponerer over, eksempelvis Domstolsstyrelsens efteruddannelsesmidler. Lederen kan imidlertid tilkendegive sin prioritering af ønskerne for alle medarbejderne til brug for bevil-

9 Side 9/11 lingshaverens senere prioritering. Lederen er forpligtet til at fremsætte de fremkomne ønsker i de rette sammenhænge og i øvrigt henstille til og arbejde for, at de ønsker, som er fremkommet under samtalen, og som lederen har tilkendegivet at være positivt indstillet over for, men ikke selv har mulighed for at indgå aftale om, bliver imødekommet. Aftaler indgået mellem lederen og medarbejderne under medarbejderudviklingssamtaler skal tillægges høj prioritet ved embedets/kontorets overordnede tilrettelæggelse af arbejdet og udviklingen af de enkelte medarbejderes kompetencer og opgavefordelingen. Lederen bør som udgangspunkt ikke afholde mere end 15 samtaler, idet flere samtaler kan forringe lederens mulighed for at sikre opfølgning på udviklingssamtalerne og afstedkomme et uhensigtsmæssigt arbejdspres/tidsforbrug. 9. Vejledning til forberedelses- og udviklingsaftaleskemaet Til brug for såvel forberedelsen som til selve samtalen er der udarbejdet samtaleskemaer. Forberedelsesskemaerne er beregnet som en vejledende hjælp, dels til medarbejderens og lederens forberedelse af medarbejderudviklingssamtalen, dels som en huskeseddel under samtalen. Det er således naturligvis op til de pågældende, i hvilken rækkefølge de enkelte punkter skal drøftes, ligesom punkter, som ikke er relevante, kan springes over og andre tilføjes. For nogle medarbejdergrupper er der tilføjet supplerende underafsnit med yderligere punkter. Skemaerne er til personligt brug. Medarbejderforberedelsesskemaet udleveres til medarbejderen samtidig med, at der aftales et tidspunkt for samtalen. Dette bør ske i god tid og mindst 2 u- ger inden samtalen afholdes. Inden samtalen sluttes, udfyldes i fællesskab udviklingsaftaleskemaet, hvor samtalens konklusioner og aftaler noteres. Det anbefales at prioritere 1-3 af de væsentligste emner fra samtalen og på dette grundlag at udarbejde udviklingsaftaleskemaet. Det er af mange årsager vigtigt, at vurderinger, bemærkninger m.v. er oprigtige og konstruktive. Lederen og/eller medarbejderen har mulighed for at tilføje bemærkninger på skemaet, hvis man har forskellige vurderinger af et spørgsmål. Af udviklingsaftalen skal det fremgå, hvad parterne er blevet enige om, og hvem der i den

10 Side 10/11 anledning skal gøre hvad og gerne hvornår. Skemaet underskrives af medarbejderen og lederen. Udviklingsaftaleskemaet opbevares af lederen, og oplysninger fra skemaet må kun videregives til andre, f.eks. den daglige leder, hvis det er en forudsætning for opfyldelsen af udviklingsaftalen. Der udleveres en kopi af skemaet til medarbejderen og eventuelt til lederens overordnede, hvis dette er nødvendigt for aftalens opfyldelse, og parterne er enige derom. Hvis parterne ikke er enige, skal der altid afholdes samtale med den overordnede leder. Netop for at sikre opfølgning skal materialet fra den seneste medarbejderudviklingssamtale i tilfælde af chefskifte overdrages til den nye leder, medmindre medarbejderen ikke ønsker dette. Det udviklingsaftaleskema, der beror hos lederen, destrueres efter afholdelse af den følgende samtale eller umiddelbart ved medarbejderens fratræden. 10. Indberetning Hvert år i april skal alle embeder/kontorer foretage indberetning til Domstolsstyrelsens Personalekontor, om der har været afholdt medarbejderudviklingssamtaler med alle omfattede medarbejdere. Hvis styrelsen erfarer, at der ikke er blevet afholdt samtaler med alle de relevante faggrupper og/eller enkeltpersoner ved/i et eller flere embeder/kontorer, vil Domstolsstyrelsen tage kontakt til det pågældende embede/kontor med henblik på en begrundelse. Hovedsamarbejdsudvalget vil til orientering blive informeret om, hvor mange embeder mv. der har gennemført medarbejderudviklingssamtaler og om generelle problemer med afviklingen. 11. Forberedelsesskema for ledere og medarbejdere Forberedelsesskemaet er vedlagt denne vejledning. Skemaet er tilpasset samtalens indhold og er således inddelt i 3 hovedafsnit, hvoraf afsnit I omhandler samtaleemner for året, der gik, afsnit II vedrører året, der kommer, dvs. de kortsigtede udviklingsønsker og -behov, mens afsnit III vedrører de langsigtede fremtidsperspektiver. 12. Udviklingsaftaleskema Medarbejderen og lederen udvælger i fællesskab de 1-3 vigtigste emner, der er drøftet i løbet af samtalen, og indgår på basis heraf en aftale om medarbejderens fremtidige udviklingsbehov, der nedskrives i udviklingsaftaleskemaet. For hvert emne fastlægges, hvad medarbejderen henholdsvis lederen skal gøre for at opfylde aftalen, samt hvornår de enkelte punkter i aftalen

11 Side 11/11 skal være opfyldt. Der kan kun indgås aftaler, som med rimelighed vil kunne opfyldes. Hvor kompetencen til at opfylde en aftale ligger hos en anden end lederen - eksempelvis til at disponere over domstolenes efteruddannelsesmidler - tilkendegives i aftalen, at man vil indstille, at aftalen opfyldes. 13. Forberedelsesskema for seniorer Livsfasepolitikkens afsnit om seniorer skal tilgodese de særlige behov, der gør sig gældende for medarbejdere, som nærmer sig eller har en alder, hvor de skal til at tage stilling til, dels hvordan de ønsker deres resterende år på arbejdsmarkedet tilrettelagt, dels tidspunktet for hvornår de ønsker at forlade arbejdsmarkedet. Seniormedarbejdere udgør ikke en ensartet medarbejdergruppe med ens behov. Derfor vil de konkrete ordninger for seniorer skulle anvendes i overensstemmelse med medarbejdernes ønsker og behov i relation til job, fysisk kapacitet, økonomi o.lign - for uddybning se livsfasepolitikken. Forberedelsesskemaet for seniorer er tiltænkt medarbejdere, der ønsker at supplere MUS med drøftelser om et seniorforløb, eventuelt med brug af ordning(er) for seniorer. Det kan eksempelvis være, fordi medarbejderen har brug for aflastning, nedsat tid el.lign. Drøftelserne kan også give anledning til, at medarbejder og leder afstemmer forventninger til fremtiden, herunder eventuelt hvornår medarbejderen forventer at fratræde sin stilling. Denne eventuelle tilkendegivelse er uforpligtende. Hvis medarbejderen forventer at fratræde sin stilling inden for en nærmere bestemt periode, bør der hurtigst mulig igangsættes initiativer, som sikrer, at medarbejderens viden overleveres til nye medarbejdere. Drøftelserne om spørgsmål, som er relevante for seniorer, bør så vidt muligt ske i forbindelse med MUS, men kan også - på medarbejderens eller lederens foranledning - afholdes særskilt på et andet tidspunkt. Drøftelserne bør ske med årlige mellemrum, så der bliver mulighed for at justere forløbet. 14. Ikrafttræden og evaluering MUS-konceptet træder i kraft ved udsendelsen. MUS-konceptet evalueres løbende, næste gang i 2005.