Casestudier og tjekliste om tung løft og virksomhedskultur

Transkript

1 Løft med kultur Casestudier og tjekliste om tung løft og virksomhedskultur November 2004 Jens Voxtrup Petersen og Edvin Grinderslev, CASA Kaia Nielsen og Helle Rebien, BST Danmark a/s

2 CASA Løft med kultur Casestudier og tjekliste om tunge løft og virksomhedskultur November 2004 Jens Voxtrup Petersen og Edvin Grinderslev, CASA Kaia Nielsen og Helle Rebien, BST Danmark a/s Center for Alternativ Samfundsanalyse Linnésgade København K. Telefon Telefax Hjemmeside: Centre for Alternative Social Analysis Linnésgade 25 DK-1361 Copenhagen K. Denmark Phone Telefax Homepage:

3 Løft med kultur Casestudier og tjekliste om tunge løft og virksomhedskultur CASA, November 2004 ISBN Elektronisk udgave: ISBN

4 Indholdsfortegnelse 1 Resumé Indledning Baggrund og forløb Om begreberne tunge løft og løftepraksis Hvad betyder virksomhedskultur? Problemformulering og projektmål Forløb og formidling Om metoden Spørgsmål om løftepraksis og kulturtræk Beskrivelse af casevirksomhederne Kulturanalyse Case fra metalindustrien Montageafdelingens opgaver Struktur Teknologi Aktører Opsamling på virksomhedsbeskrivelsen Kulturanalyse Artefakter det man ser og hører Værdier det, de siger, er godt/skidt Symboler ting med særlig betydning Antagelser hvad de tænker Opsamling af kulturtræk i forhold til tunge løft Case fra plejesektoren Opgave og struktur Historien om ressourcepersonordningen Kulturanalyse Sikkerhed og sundhed Vidensdeling og samarbejde Ledelse og ansvar Opsamling på kulturtræk Case fra slagteribranchen Slagtelinien Struktur og opgave Aktører Viden Sammenfatning...44

5 7.2 Skærestuen Struktur og opgave Aktørerne Viden og teknologi Omgangstonen Sammenfatning Opsamling på kulturtræk: cykelhold og ishockeykæder Case fra renovationsbranchen Historien baggrund Arbejdsopgaven indsamling af storskrald Kulturanalyse Oplæring i jobbet Makkerskab Frihed i arbejdet Regler og procedure for arbejdet Ideer til at forbedre løftepraksis Opsamling af kulturtræk og løftepraksis Case fra byggesektoren Arbejdsopgave med tunge løft Strukturen i virksomheden Teknologi Aktører Sammenfatning Kulturanalyse Genstande og udtryk Værdier Symboler Antagelser Opsamling: kulturtræk og dilemmaer Tjekliste om tunge løft og kultur Overvejelser om brugen af en tjekliste Et forslag til tjekliste Bilag Bagagehal i lufthavn Fiskeindustri Levnedsmiddelvirksomhed Hårde hvidevarer fabrik Supermarked Redningstjeneste Hotel med restaurant...82 Referencer...84

6 1 Resumé Målet med projektet er at udvikle et materiale om virksomhedskultur, der kan hjælpe virksomhedernes sikkerhedsorganisation (SiO) og andre aktører til helhedsorienterede løsninger på problemer med tunge løft heraf projektets titel: Løft med kultur. I projektet analyseres en række cases fra brancher med tunge løft. De beskrives dels på baggrund af eksisterende materiale fra casestudier, litteratur og data fra konsulenter fra branchearbejdsmiljøråd (BAR) og bedriftssundhedstjenester (BST), dels ud fra besøg og interview. Tekniske, organisatoriske og ergonomiske faktorer belyses, og kulturelle faktorer inddrages. Projektet genererer viden om virksomhedskulturens betydning for løsning af problemer med tunge løft samt etablerer en række konkrete eksempler fra prioriterede brancher og jobfunktioner. Typiske kulturelle dilemmaer og deres håndtering bliver beskrevet. På basis af kulturanalysen udvikles en tjekliste et kortlægningsorienteret rammeredskab til brug for virksomhedernes sikkerhedsorganisation. Tjeklisten kan danne basis for sikkerhedsorganisationens overvejelser om kulturens betydning ved implementering af løsninger. 5

7 2 Indledning CASA har udført dette projekt for Arbejdsmiljørådets Service Center (ASC) marts-september Vi har dannet et projektteam med BST Danmark a/s, og vi skylder stor tak til en række personer, der har taget sig tid til at lade sig interviewe som led i vores casestudier. Vi takker også de BAR- og BSTkonsulenter, der har hjulpet os med at finde frem til virksomhederne. Projektets styregruppe skal også have tak for gode kommentarer undervejs. Projektteamet har fra CASA bestået af cand.techn.soc. og projektleder Jens Voxtrup Petersen og cand.psych., HD, Edvin Grinderslev. Fra BST Danmark a/s har deltaget ergoterapeut, MPH (Master of Public Health) og HD i projektorganisation og -ledelse Kaia Nielsen og antropolog, mag.scient.ant. Helle Rebien. Specialestuderende i antropologi Tilde Rye Andersen har medvirket som studentermedhjælp. Som intern og en ekstern kvalitetskontrol har henholdsvis cand.techn.soc, ph.d. Hans Jørgen Limborg og civilingeniør og afspændingspædagog Ole H. Sørensen, Institut for produktion og ledelse, DTU, medvirket ved et tidligt udkast til rapport. Ansvaret for den endelige rapport, som den her foreligger, påhviler projektlederen. Rapporten indeholder baggrund for projektet, metodiske og teoretiske overvejelser samt en udførlig beskrivelse og analyse af fem cases. I et bilag gennemgås syv andre cases. Analyserne ligger til grund for en tjekliste, som afslutter rapporten. For en kortere gennemgang af cases henviser vi til formidlingen af projektet i en særskilt rapport og til ASCs hjemmeside, hvor en operationel tjekliste også tænkes placeret. 6

8 3 Baggrund og forløb Arbejdsmiljørådets Service Center (ASC) har i oktober 2003 bedt CASA om at udarbejde en projektbeskrivelse om virksomhedskultur og tunge løft. Baggrunden er Arbejdsmiljørådets plan for 2003, hvori det hedder: En gennemgang af BARernes materialer om tunge løft peger på, at materialerne overvejende er teknisk orienterede samt vejledninger om arbejdets organisering. Derimod omhandler størsteparten af materialerne ikke problemstillingen omkring det at påvirke/ændre virksomhedskulturerne i de enkelte brancher. Arbejdsmiljørådet anfører bl.a., at tunge løft kan finde sted i flere uventede arbejdssituationer, som der ikke nødvendigvis kan tages højde for ved arbejdets organisering. Derfor er det særligt med hensyn til tunge løft vitalt, at der finder en adfærds- og holdningsændring sted hos den enkelte. Arbejdsmiljørådets prioriteringsudvalg har i 2002 været inde på, at bl.a. BARernes aktiviteter bør fokusere på at præge virksomhedskulturen i en retning, der opfordrer til sikker adfærd på arbejdspladserne. Det er et aspekt, som fx BAR Transport og Engros siden har taget op i et casestudie af fysisk belastning på lagre- og vareterminaler (BST Sjælland 2004). ASC har i et notat af foreslået en projektstruktur, hvor tunge løft og kultur kan kombineres. Derudover indeholder notatet en kort gennemgang af kulturteori, bl.a. ud fra et projekt om ny teknologi og kultur. Endelig er der en oversigt over, hvilke jobfunktioner og brancheområder der må formodes at være hårdest belastet af tunge løft i hverdagen samt et skema over relevante branchevejledninger. Notatet opridser et projekt, der skal give værktøjer til virksomheder, der ønsker at arbejde med tunge løft. Indgangsvinklen i forhold til kulturen skal kvalificere sikkerhedsorganisationens løsning af problemer med tunge løft, både ved at åbne de relevante aktørers øjne for alle de perspektiver en teknisk løsning skal sættes i forhold til og ved at forbedre forståelsen af kulturproblematikken og kommunikationsprocessen omkring denne. 3.1 Om begreberne tunge løft og løftepraksis Prioriteringsudvalget har anvendt en bred definition på tunge løft: Tunge løft omhandler manuel håndtering, herunder tunge enkeltløft af personer og genstande, gentagne løft, bæring, skub og træk af byrder, hvor vægten, tyngden eller kraftanvendelsen har væsentlig betydning. Særlig fare optræder ved uforudsete hændelser med uventet kraft/tyngdepåvirkning. Tunge løft kan indebære en risiko for arbejds- 7

9 ulykker som følge af akut overbelastning og risiko for udvikling af bevægeapparatsygdomme. I dette projekt anvender vi begrebet løftepraksis, som omfatter: Hvordan medarbejderne og ledelsen opfatter risiko for helbredsskader som følge af løft. Medarbejdernes holdning til regler, procedure og anbefalinger, som beskyttelse af den enkeltes helbred. Hvordan det konkrete løft udføres. Hvordan man samarbejder om at løfte. 3.2 Hvad betyder virksomhedskultur? Virksomhedskultur hænger sammen med ledelsens og de ansattes holdninger, erfaringer, oplæring, uddannelse og værdier, der udtrykker, hvad virksomhedens forskellige grupper mener er godt og rigtigt. Der er forskellige teorier og definitioner, der i praksis kan medføre forskellige analysemetoder. En gruppes kultur kan fx defineres ved sin funktion som et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer (Schein, 1994). Men kultur kan også defineres ved sine symboler, som giver mening til erfaringer og oplevelser blandt gruppens medlemmer. I dette projekt bygger vi på en syntese af de to definitioner (Hatch, 1997). Jf. afsnittet om kulturanalyse. Virksomhedskulturen udvikler sig over lang tid i samspil med udviklingen af virksomhedens organisation og ledelse. Kulturen kan ændre sig i forbindelse med, at man gør noget nyt sammen med andre. Der kan eksistere flere subkulturer inden for en virksomhed. Virksomhedskultur kan godt forstås som nogle mønstre eller som kit, der binder virksomhedens aktører sammen og får de formelle strukturer og systemer til at fungere i hverdagen. I sammenhæng med tunge løft og forflytninger spiller virksomhedskulturen den rolle, at den indeholder de vaner og holdninger, som hæmmer eller fremmer udviklingen af en god løftepraksis. 3.3 Problemformulering og projektmål Udgangspunktet for projektet er spørgsmålet: Hvordan kan branchevejledninger om tunge løft med fordel suppleres med en synsvinkel omkring virksomhedskultur? 8

10 Problemformuleringen bygger på, at den virksomhedskultur, de ansatte indgår i, er med til at skabe virksomhedens arbejdsmiljø og de ansattes forståelse af det. Kommunikationen omkring arbejdet og arbejdsmiljøet indeholder så at sige kulturen. Brugbarheden af en indsats for at undgå tunge løft er derfor afhængig af, i hvor høj grad indsatsen er tilpasset modtagernes forståelse af verden og dermed deres kultur. Konkrete løsningsforslag skal give mening inden for modtagernes kulturelle kontekst, hvis forslagene skal have en chance for at blive ført ud i livet. Målet med projektet er at udvikle et materiale om virksomhedskultur, der kan hjælpe virksomhedernes sikkerhedsorganisation med at finde helhedsorienterede løsninger på problemer med tunge løft. Når virksomhedens sikkerhedsorganisation skal vælge en løsningsmodel i forhold til en tunge løft-problematik, skal kulturelle faktorer kunne inddrages i overvejelserne. De traditionelle tekniske, organisatoriske og ergonomiske faktorer kan på den måde suppleres med en kulturel faktor. Til brug for disse overvejelser skal en tjekliste udarbejdes. 3.4 Forløb og formidling Vi har i løbet af foråret 2004 beskrevet et antal cases om tunge løft, herunder har vi prøvet at dække typiske jobfunktioner inden for tunge løft. Data er genereret i samarbejde med arbejdsmiljøprofessionelle og hentet fra eksisterende materiale, der er suppleret med interview, jf. metodeafsnittet. Som grundmateriale etableres cases fra hver af de 10 brancher, som prioriteringsudvalget har fremhævet med hensyn til tunge løft. Brancherne er fordelt på 4 BAR: Metal- stålværker og støberier; Skibsværfter; sten, ler og glas; Fjerkræslagterier, fiske- og foderfabrikker fra BAR Industri. Konserves og drikkevarer m.v. fra BAR Industri og BAR Transport og Engros. Brandvæsen og redningskorps fra BAR Transport og Engros. Svine- og kreaturslagterier; Mejeriprodukter og margarine fra BAR Jord til Bord. Sygehus; Hjemmepleje og døgninstitutioner fra BAR SOSU. Supplerende er etableret to cases fra bygge/anlæg og service/tjenesteydelser, dvs. i alt 12 cases som grundmateriale ( bruttolisten ). Vi har i denne fase forsøgt at sikre de nødvendige data til bruttolisten ved kontakt med relevante BST og BAR. På baggrund af casebeskrivelserne i bruttolisten har vi i samarbejde med styregruppen i april 2004 udvalgt fem cases til nærmere undersøgelse (dvs. 9

11 en nettoliste på 5 cases). Ved udvælgelsen er der lagt vægt på forskelle i kulturelle dilemmaer og temaer samt en spredning på BARerne. Den enkelte case er undersøgt ved besøg og interview (feltarbejde) og derefter analyseret med udgangspunkt i en problematik omkring tunge løft. På den baggrund er en generel tjekliste udarbejdet. Den samlede rapport med cases og tjekliste har været til høring i projektets styregruppe i august 2004, mens de enkelte cases og tjeklisten har været til høring hos de berørte BAR juli-august Rapporten har sikkerhedsorganisationen som primær målgruppe, herunder sikkerhedsledere. Andre arbejdsmiljøprofessionelle er en sekundær målgruppe. Tjeklisten har i et udkast været til høring hos de arbejdsmiljøprofessionelle, vi har været i kontakt med. For bedst muligt at ramme projektets primære målgruppe er rapporten formidlet i en kortere udgave, der også er egnet til web-mediet. En test er udført for at sikre, at en internetbruger fra målgruppen vil kunne forstå og bruge teksten (pre-test) i denne formidlingsrapport. 10

12 4 Om metoden Projektets dataopsamling har skullet holdes inden for en begrænset tidsramme, og data er derfor i første omgang samlet ud fra tilgængelig viden om virksomhedseksempler vedrørende tunge løft. Der er hentet viden fra egne projekter, casestudier og litteratur. Dernæst er der hentet data hos arbejdsmiljøprofessionelle og sidst, men ikke mindst er data udbygget gennem interview og besøg på casevirksomhederne. Vores metodiske tilgang tager udgangspunkt i to forhold: 1) for at kunne give en præcis beskrivelse af kulturen på en virksomhed må man have et langvarigt og dybtgående kendskab til den, 2) man må have adgang til praksisrettet ergonomisk sagkundskab på et højt niveau, når det drejer sig om problemer med tunge løft i konkrete brancher. Vores casebeskrivelser og analyser er derfor foretaget i samarbejde med flere BST-konsulenter, der har ergonomisk sagkundskab, langtidsengagement med de relevante virksomheder og proceskvalifikationer med hensyn til implementering af løsninger. BST-konsulenterne er interviewet om deres oplevelser ved udførelse, opfølgning og evaluering af deres rådgivning. Andre arbejdsmiljøprofessionelle, herunder sikkerhedsledere og konsulenter, har suppleret med data, og interview med virksomhedsrepræsentanter har kunnet bekræfte eller nuancere disse oplevelser og data. Casene beskrives med generelle dilemmaer og problemer i en specifik virksomhedskontekst for at sikre troværdigheden. Det har imidlertid ikke været afgørende, at casene nøjagtigt beskriver virkeligheden, så længe de fremstår troværdige for brugerne. Derfor kan der i en case indgå elementer af konstrueret virkelighed for at sikre, at den pædagogiske pointe med casen fremstår klart. Metoden i beskrivelsen af den enkelte case et at tage udgangspunkt i tunge løftproblematikken med kulturforståelse som synsvinkel på de dilemmaer, der er i spil i den konkrete situation. Det har været vigtigt at stille spørgsmål til, hvorfor de hidtidige løsningsmodeller har virket eller ikke virket efter hensigten. Har aktørerne udnyttet deres forståelse af de kulturelle faktorer eller dilemmaer i situationen til at sikre en hensigtsmæssig løsning? Andre vigtige spørgsmål har handlet om, hvad medarbejderne lægger vægt på i udførelsen af deres arbejde, og om der kan registreres forskelle mellem forskellige medarbejdergrupper. Ledelsens rolle har vi også spurgt ind til, fx i forhold til, hvad medarbejderne vægter, når det fx drejer sig om sikkerhed og effektivitet. Hvordan er den interne kommunikation omkring disse forhold? 11

13 4.1 Spørgsmål om løftepraksis og kulturtræk Mange kulturtræk kan tænkes at påvirke løftepraksis i en virksomhed. Et generelt spørgsmål i projektet har været, om forskellige typer af løfteforbedringer stiller forskellige krav til fremmende faktorer i virksomheden. Fx vil en forbedring via jobrotation stille krav til fleksibilitet (det er ok med at prøve noget nyt og få mere variation i arbejdsdagen), mens en forbedring ved hjælp af løftegrej kræver teknisk oplæring og ændrede rutiner (det er ok at få nye redskaber, der på kort sigt tager noget tid at betjene, men som på længere sigt kan skåne min ryg). Viden om risiko hos ledelse og medarbejdere kan være et afgørende element i en beslutningsproces omkring ændret løftepraksis. Denne viden kan fx være erhvervet over en længere periode med diskussion i et sikkerhedsudvalg, men den kan også opstå som en pludselig erkendelse i forbindelse med, at der forekommer løfteskader på virksomheden. Som regel kan sikkerhedsrepræsentanter (SIR) forudsige, hvor i produktionen der er stor risiko, men på den anden side vil der i en gruppe af medarbejdere være en accept af en vis risiko for løfteskader på længere sigt, dvs. som nedslidningsskader. Og der vil være en tvivl om årsagerne til skaderne på grund af individuelle forudsætninger hos skadelidte. Disse overvejelser om accept, forudsigelighed og tvivl handler i vidt omfang om virksomhedskultur. Hvis der fx i virksomhedskulturen er en antagelse, der hedder: Vi har erfaring med løfteskader, så vi er meget positive for løsninger, vil der være basis for, at sikkerhedsorganisationen kan arbejde meget konstruktivt med ændringer i løftepraksis. Hvis man samtidig kan pege på, at der er en særlig risiko for unge, nyansatte og løse vikarer, fx fordi de instrueres og læres op til at løfte som de gamle erfarne overlevere blandt medarbejderne er vejen banet for en beslutning om, hvor man kan sætte ind. En almindelig antagelse er, at hvis kulturen har udviklet sig med en tradition for samarbejde og inddragelse, kan beslutning og gennemførelse blive effektiv. Især hvis et kulturtræk mere er til stede: at ledelsen har gennemslagskraft og forstår at bruge sanktioner på en god måde. Ofte vil man imidlertid se, at ledelsen forlanger korrekt løfteteknik, men ser bort fra sammenhængen til løn, tid og mening i arbejdet. Det kan være, at lønsystem og tidspres faktisk belønner, at medarbejderne praktiserer forkert løfteteknik. Der kan også være tale om en mandearbejdsplads med en masse Tarzaner, for hvem det giver god mening at træne deres krop ved at håndtere tunge byrder. På den ene side kan det være et kulturtræk, der kan fremme oplæring i korrekt løfteteknik, fordi det kan kobles til interessen for styrke- 12

14 træning. På den anden side kan det være et kulturtræk, der indebærer, at deltagerne i styrkekonkurrencen måske glemmer at lytte til kroppens signaler om overbelastning. Denne problemstilling er måske ikke engang forbeholdt mændene den kunne også tænkes at karakterisere nogle kvindearbejdspladser. Der er kvindearbejdspladser, hvor en omsorgsopgave har første prioritet. Et kulturtræk kunne være en antagelse, der hedder: Vi kunne ikke drømme om at lave et privat hjem med en tung borger om til en institution det fysiske løftearbejde er ikke vores kerneydelse, det er omsorgen for borgeren. Her vil en sikkerhedsorganisation have svære arbejdsvilkår, hvis der skal laves om på løftepraksis. Det vil straks være lettere hos den virksomhed, der har en antagelse om, at hos os belønner vi medarbejdere, der støtter kolleger, deler viden og lærer kolleger op hos os må man gerne forstyrre en kollega med en opgave, man er i tvivl om, man selv kan klare. Vi kalder det en antagelse for at understrege det kulturelle element, dvs. at antagelsen er noget, der fungerer som en uudtalt praksis mellem medarbejderne. Ellers kan formuleringerne sagtens stå i en personalepolitik eller i en festtale som ren ønsketænkning uden at fungere i praksis. Rotation kan ofte være en løsning på belastende arbejde. Derfor kan et fremmende kulturtræk på mange arbejdspladser være fleksibilitet og mobilitet, fx formuleret som en antagelse om, at vi kan vælge mellem bundet og friere arbejde på vores arbejdsplads. På den anden side kan det efterlade nogle medarbejdere med de belastende job. Virksomheder, der har fokus på innovation og udvikling, kan have udviklet en kultur, hvor dette fokus smitter af på mange andre områder, fx også på løftepraksis. Et kulturtræk kan fx være en antagelse om, at vi vil gerne prøve noget nyt, og vi kan også lære noget af vores fejlslagne forsøg. Virksomheder af denne type har formentlig bedre forudsætninger for at indføre specialiserede tekniske hjælpemidler til løfteopgaver. I det følgende skema har vi opsamlet disse temaer som faktorer, der kan have betydning ved forbedringer i løftepraksis. 13

15 Skema: Faktorer der kan fremme eller hæmme forbedring af løftepraksis Fremmer? Risikoviden, forudsigelighed Erfaring med løfteskader Tradition for samarbejde og inddragelse Hæmmer? Accepteret skadeniveau Unge, nyansatte, vikarer Kæft, trit og retning Ledelsens gennemslagskraft og sanktioner Ledelsen forlanger løfteteknik, men ser bort fra sammenhængen til løn, tid og mening God kropsbevidsthed Blandet arbejdsplads Professionalisme Stor opmærksomhed på den fysiske Præstation Belønning af støtte, vidensdeling, tradition for oplæring Valg mellem bundet og friere arbejde på blandede arbejdspladser Fokus på innovation og udvikling (arbejdets karakter smitter af) Mindre indsigt i kroppens signaler, mandefag, Tarzan-syndrom Monokønnet arbejdsplads, fx kvindearbejdsplads, hvor omsorgen kommer først Vil ikke institutionalisere privat hjem (fx ved omsorgsarbejde) Arbejdsopfattelse: Det fysiske arbejde er ikke kerneydelsen Vil ikke forstyrre kolleger Faste arbejdspladser Rutinearbejde Ved dataopsamling og virksomhedsbesøg har vi haft disse faktorer in mente. Konkrete spørgsmål omkring tunge løft har været: Hvordan så det ud før? Hvordan er løsningen kommet i stand? Hvordan fungerer det nu? Hvorfor/hvorfor ikke? Har der været fiaskoer/succeser undervejs? Hvilken oplæring/instruktion gives? Hvordan er organiseringen af arbejdet? Hænger disse ting sammen med løn og arbejdstid? Benyttes sanktioner og belønning? Hvordan kan kropsbevidstheden beskrives? Er der kønsmæssige forskelle? 4.2 Beskrivelse af casevirksomhederne Vores casebeskrivelser er inspireret af Leavitts åbne systemmodel (Leavitt, 1988). Modellen er struktureret som vist i figuren. Den skal forstås som en multivariabelmodel, dvs. at sker der ændringer i det ene felt, vil det påvirke og skabe ændring i alle andre felter. 14

16 Dette forhold er er nyttig at kende til, dels for at forstå, hvordan de forskellige forhold hænger sammen i en organisation, dels for at indse, at ændringer aldrig bare foretages i et felt. Figur 1: Model for virksomhedsbeskrivelse Struktur Opgave Teknologi Aktører Opgavefeltet refererer til organisationens kerneydelser, fx serviceydelse eller produktion. Herunder hører også alle de delopgaver, som findes i større organisationer, fx administrative opgaver. Ved struktur forstås autoritetssystemer, ansvars/kompetencebeskrivelser, kommunikationssystemer, forretningsgange og arbejdsprocedurer samt andre procedurer, der er med til at styre organisationen, fx procedurebeskrivelser vedr. løft, APV og sikkerhedsorganisation. Teknologifeltet dækker maskiner og software m.v. altså tekniske værktøjer. Men det dækker også faglig viden og kunnen faglige kompetencer og problemløsningsværktøjer som projektstyringsmodeller, APV-redskaber, uddannelse i sikkerhedsorganisationen, fx af løfteinstruktører, ressourcepersoner og sikkerhedsledere. Aktørerne er de konkrete involverede mennesker og deres handlinger, fx arbejdslederen, sikkerhedsrepræsentanten, medarbejderen med det tunge løft, virksomhedsejeren, BST-konsulenten, den tilsynsførende. Leverandører og projekterende kan også indgå som aktører. Vi vil benytte denne opdeling i casestudierne, men ikke som et fast skema, dvs. at vores virksomhedsbeskrivelser i varierende grad er fremstillet efter modellens opbygning. 15

17 4.3 Kulturanalyse I det følgende gives en overordnet beskrivelse af den konkrete analysemodel, som har været en forudsætning for projektet. I beskrivelsen af modellen bygger vi videre på beskrivelsen i ASCs projekt om teknologiske forandringer og arbejdsmiljø i et kulturperspektiv (asc.amr.dk/kultur 2004). Modellen sammenføjer anbefalinger fra to hovedretninger inden for kulturanalyse funktionalismen og symbolismen. Analysen arbejder sig frem til at beskrive virksomhedskulturen gennem de subkulturer eller meningssystemer, der henholdsvis forener og adskiller forskellige grupperinger i organisationen. (Hatch, 1992). Analysen starter med at undersøge de elementer af kulturen, der er mest synlige. Dette er fysiske genstande, og det man ser og hører. Dernæst arbejder analysen sig hen imod de dele af kulturen, der er mindre synlige såsom værdier og holdninger til, hvad der er godt og skidt. Det viser sig sikkert, at nogle ting er blevet symboler, dvs. har fået en særlig betydning eller giver en særlig mening i arbejdet. Bagved ligger nogle antagelser, som ofte kun er noget, aktørerne tænker. De forskellige elementer hænger indbyrdes sammen og påvirker hinanden gensidigt, jf. figur 2. Figur 2: Sammenhæng mellem kulturelementer Artefakter Værdier Antagelser Symboler Artefakter (det man ser og hører) er alle de umiddelbart synlig objekter i virksomheden. Det er firmaets logo, placering, arkitektur, teknologi, produkter, indretning og den måde ledelse og ansatte fremtræder på. Artefakter er også det sprog, der benyttes fx i rapporter, præsentation og ved møder. Man kan læse meget ud af disse ting, men man skal være meget forsigtig med at tillægge artefakterne betydning uden at sætte dem i sammenhæng med de andre elementer. Hvis procedurer for løft hænger synligt som opslag overalt, kan man få det indtryk, at procedurerne har stor betydning, og at løftepraksis følger nogle fælles retningslinier. Men måske har procedurerne meget ringe betydning for dem, der arbejder i produktionen således, at opslagene i virkeligheden demonstrerer sikkerhedsorganisationens afmagt over for regelbryderne. 16

18 Værdierne er de udtalte begrundelser, som folk i organisationen bruger for at forklare, hvorfor de gør, som de gør. Det er begrundelser for, hvad der er godt og skidt. Det er de principper, man sætter pris på såsom ansvarlighed, selvstændighed, styrke, fleksibilitet, frihed, kontrol, makkerskab osv. Værdierne kan man nærme sig ved at spørge folk, hvorfor de gør, som de gør. Begrundelserne kan også findes i forskellige dokumenter såsom arbejdsmiljøpolitik, personalepolitik, strategier, visioner og handlingsplaner. Andre eksempler kan være omsorg, sundhed, stabilitet, videreuddannelse og innovation. En virksomhed med ønske om at gøre noget ved tunge løft kunne have en værdi, som kunne hedde god løftepraksis. Symboler er fælles kollektive fænomener, der giver mening til erfaringer og oplevelser for gruppens medlemmer, fx den gruppe medarbejdere der tillægger en løftevogn symbolsk værdi, fordi den har betydet en mærkbar aflastning. Symboler komprimerer sammensatte forståelser og erfaringer, fx kan et stort billede af ejeren i kantinen symbolisere magten og kulturbæreren i virksomheden. Reserverede pladser i kantinen kan være symboler på nogle medarbejderes betydningsfuldhed. Ved at sammenholde artefakterne og værdier kan man begynde at finde de ting, der tillægges symbolsk betydning. Andre eksempler kan være fysiske symboler (fx størrelsen af chefkontoret, designermøbler eller slidte stole), verbale symboler (fx myter om ejeren, slogans som rettidig omhu, vi passer på hinanden ) og handlingssymboler (fx ritualer, jubilæer, medarbejdersamtale, fyringer). Antagelser er de ubevidste anskuelser, som tages for givet i kulturen. Det kan være, at medarbejderne er som børn og derfor har brug for tæt styring, ledelsen interesserer sig ikke for os og vores velfærd, ny teknologi fører altid til fyringer og lignende. Antagelserne udledes ud fra de artefakter, de værdier og de symboler, der er fundet i analysen. Det er en spekulativ beskæftigelse at beskrive ubevidste anskuelser, og det kræver som regel studier over længere tid for at kunne ramme nogenlunde præcist. Analysen kan kaste lys over, hvorfor bestemte artefakter bliver opfattet som symboler, og hvilke værdier der gennemsyrer organisationen, og hvordan det hænger sammen med et mønster af antagelser. I praksis kan det være nyttigt at springe frem og tilbage imellem kategorierne for at finde sammenhæng. Det kan i denne analyseproces også være gavnligt at arbejde med udtryk, billeder og metaforer, hvor man kan karakterisere en subkultur ved en betegnelse som regelbryderne, fodboldholdet, Tarzanerne, bodybuilderne, de overbeskyttede og de seje. Den formidlingsmæssige fordel er, at en gruppe forholdsvis let kan tage stilling til, om de kan identificere sig med en betegnelse, eller om den skal forkastes, og i denne proces er gruppen allerede langt inde i nogle overvejelser om elementer af virksomhedskulturen. Kulturanalyse med anvendes af metaforer er bl.a. foretaget i et casestudie på en betonelementfabrik (Dyhrberg, 2004) og tidligere anvendt i studier af 17

19 sikkerhedskultur (Richter, 2001). I en afhandling argumenterer Baarts (2004) for, at sikkerhedskultur kan forstås som den af fællesskabet skabte konsensus om, hvordan sikkerhed praktiseres. Men lad os komme i gang med det første casestudie med fokus på tunge løft. 18

20 5 Case fra metalindustrien Casevirksomheden er en fabrik, der producerer et specialprodukt til brug i fødevarebranchen. Vi ser i det følgende nærmere på virksomhedens montageafdeling. De tunge løft består hovedsagelig i at flytte smådele i kasser fra gulvhøjde til livhøjde eller omvendt. Endvidere er der en del pakkearbejde, hvor medarbejderen skal bukke sig dybt ned med relativt tunge emner for at pakke dem i kasser. 5.1 Montageafdelingens opgaver I montagen samles de emner, som fabrikken forhandler. Der er to hovedprodukter, der samles på hver sin separate arbejdslinie. Arbejdet på den ene linie består i at samle håndtag. Delene skrues sammen, hvilket foretages siddende. Der er ca. 11 forskellige trin i arbejdsprocessen, så der er gode muligheder for at skifte mellem pladserne og dermed undgå at lave det samme flere dage i træk. Arbejdsopgaven på den anden linie er fysisk tung og foretages for det meste stående. Man tilstræber at rotere internt flere gange om dagen. Man bruger elektriske eller manuelt betjente løftere, hvor det er muligt. Kasserne med dele er store og transporteres på rullevogne i livhøjde, og man er to til at løfte kasserne op på vognene. Rullevognene kan ikke højdereguleres. Det største arbejdsmiljøproblem opleves at være ensidigt, gentaget arbejde (EGA), som virksomheden har forsøgt at mindske. Tunge løft har ikke fået tilsvarende opmærksomhed, men tidligere er forskellige ting indført, bl.a. højdeindstillede borde og en søjleløfter, som kan hæve kasser med primærdele op i bordhøjde. Det har reduceret en del af løftene, men de tunge og gentagne løft findes stadig i stort tal på virksomheden. 5.2 Struktur Montagen er hierarkisk opbygget med en afdelingsleder, som råder over to linieformænd (en mand og en kvinde). Afdelingslederen refererer direkte til produktionschefen. De to linieformænd leder medarbejdere, opdelt efter arbejdets type, hvilket også bestemmer deres fysiske placering i rummet. Linierne er ikke arrangeret omkring samlebånd, men består af borde, som befinder sig inden for et bestemt område. Der har ikke været tradition for at rotere mellem linierne, men man er begyndt at udvikle modeller for rotation i forbindelse med Arbejdstilsynets besøg. 19