KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni Kompetencestrategiens baggrund og formål

Transkript

1 KOMPETENCESTRATEGI 2. juni Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have kompetente medarbejdere for at kunne betjene ministeren på bedst mulig vis, og for at departementet kan være dagsordensættende. Derfor skal Forsvarsministeriet have en strategi, der forholder sig til, hvordan vi udvikler medarbejderne til at blive de bedste inden for vores felt. Kompetenceudviklingen skal både være strategisk og systematisk. Strategisk ved, at kompetenceudviklingen har sammenhæng med Forsvarsministeriets mål og opgaver. Systematisk ved, at arbejdet med kompetenceudvikling er en tilrettelagt og løbende proces. Et led i at være systematisk er at holde årlige medarbejderudviklingssamtaler. Departementets kompetencestrategi sætter rammerne for kompetenceudviklingen i departementet og fastlægger: centrale kompetencer, som departementet og dets medarbejdere skal udvikle for at indfri opgavemæssige, organisatoriske og personalepolitiske mål de metoder, der skal bruges, når medarbejderne skal udvikle deres kompetencer. Forsvarsministeriets mål og opgaver kan udledes af missionen, visionen og værdierne, og det er med udgangspunkt i disse, at kompetencestrategien fastlægges. Mission Forsvarsministeriets departement skal betjene ministeren og skabe et grundlag for en visionær dansk forsvars-, sikkerheds- og beredskabspolitik samt udøve den overordnede ledelse af ministerområdet.

2 Vision Forsvarsministeriets departement vil med udgangspunkt i ministerens behov arbejde for en yderligere målrettethed i ministerbetjeningen samt være og blive opfattet som dagsordensættende i forhold til såvel strategisk udvikling som koordination, styring og tilsyn inden for ministerområdet. Med det formål yderligere at styrke fastholdelse og rekruttering af kompetente medarbejdere til gavn for opgaveløsningen, vil departementet give medarbejderne udfordringer, ansvar, meningsfulde opgaver og udvikling. Værdier - Resultatorientering - Professionalisme - Teamwork - Engagement - Tillid - Glæde 2. Kompetencer Medarbejdere og chefer har været inddraget i processen med at definere de kompetencer, der er strategisk vigtige i departementet. Overordnet set er kompetencerne blevet systematiseret i en kompetencemodel. Kompetencemodel Basiskompetencer Servicespor Planlægnings- og operationsspor (1. afd) Ressourcespor (2. afd, MNS, LESEK) International politikspor (3. afd) Tværgående indsatsområde 2.1 Basiskompetencer Første del af kompetencemodellen omhandler basiskompetencer. For at kunne arbejde i Forsvarsministeriets departement er det afgørende, at medarbejderne har eller tilegner sig nogle Side 2/6

3 basiskompetencer. For at sikre, at medarbejdere får disse departementale kompetencer, udvikles en basisuddannelse for nye medarbejdere og opfriskningskurser for allerede ansatte medarbejdere. Uddannelsesforløbene kommer til at bestå af to retninger en for sagsbehandlere og en for ikke-sagsbehandlere. Basiskompetencerne er: It-systemer herunder Captia, tidsregistrering, outlook mv. Introduktion til staten (4 e-læringsmoduler af hver 1 times varighed: Ministerbetjening, Folketingets arbejde, Generel sagsbehandling og God adfærd i det offentlige) Kendskab til ministerområdet og opgaverne Forhandlingskompetence Mødeledelse 6. kontor har ansvaret for at sammensætte uddannelsen og få medarbejderne igennem. Når medarbejderne har gennemført uddannelsen (departemental uddannelse), tildeles de en kvalifikation i Demars. 2.2 Anden del af kompetencemodellen har fokus på, at der kræves forskellige kompetencer forskellige steder i departementet. Derfor er der udarbejdet 4 kompetencespor. 1 Der er et Servicespor, et Planlægnings- og Operationsspor, et Ressourcespor 2 og et International politikspor. Sporene er udarbejdet i samarbejde med medarbejderne og cheferne. Sporene giver chef og medarbejder et overblik over de faglige og personlige/sociale kompetencer, der er strategisk vigtige. Listen er således ikke udtømmende, og det er ikke en tjekliste. Det er ikke meningen, at medarbejderne skal erhverve sig alle kompetencer i det enkelte kompetencespor, men kompetencerne skal være med til at sætte en retning for den enkelte medarbejders kompetenceudvikling, så den bliver mere strategisk. Omvendt kan det sagtens være sådan, at en medarbejder et år har behov for at udvikle nogle andre kompetencer end på listen. ene skal anvendes som dialogværktøj i forbindelse med udviklingssamtalen i FOKUS. ene erstatter kompetenceprofilerne. ene kan også anvendes til karriereplanlægning, således at medarbejdere, der ønsker nyt arbejdsområde, kan kompetenceudvikle sig i den retning. 2.3 Tværgående indsatsområde Sidste del af kompetencemodellen omhandler et tværgående indsatsområde i departementet. Det tværgående indsatsområde er karakteriseret ved at være en eller flere kompetencer, som det er vigtigt, at alle medarbejdere eller grupper af medarbejdere skal styrke. Det er tidsbegrænset i den forstand, at det fastlægges af SU hvert andet år. Hvis kurser - relateret til det 1 Bilag A 2 LESEK og MNS indgår i Ressource-sporet Side 3/6

4 tværgående indsatsområde - opfylder betingelserne for at blive dækket af midlerne i Kompetencefonden 3, vil midlerne forsøges dækket heraf frem for af departementets kursusbudget. 3. Metoder til kompetenceudvikling Kompetenceudvikling kan foregå på mange måder. Forsvarsministeriet ønsker at anvende en bred vifte af forskellige metoder til kompetenceudvikling, herunder: Kurser E-læring Sparring Sidemandsoplæring Jobrotation Samarbejde Delegering af ansvar Feedback Nye opgaver Netværk Workshops og konferencer Udover denne liste er der i bilag A nævnt idéer til metoder til kompetenceudvikling af nøglekompetencerne i kompetencesporene. Når kompetenceudviklingen aftales, skal der tænkes på, hvad det er, medarbejder og organisation vil opnå med udviklingen. Er målet fx opgradering af faglig viden internt, så er interne kurser med interne undervisere en god metode. Er målet skabelse af samarbejdsrelationer, så er networking en god metode. Er målet hurtig oplæring af nye medarbejdere, så kan sidemandsoplæring være en praktisk og effektiv metode. Er målet fastholdelse af dygtige medarbejdere, så kan jobrotation eller nye opgaver være en god metode. Er målet, at enkeltpersoner opnår specifik viden eller kvalifikationer, så er eksterne kurser en god metode. 3 Kurset er af mindst en uges varighed og indgår som en del af en individuel udviklingsplan. Side 4/6

5 4. Gennemførelse 4.1 Kompetencestrategiens sammenhæng med FOKUS Udviklingssamtaler gennemføres som led i FOKUS. Udviklingssamtalerne holdes hvert år i perioden fra juli til september. Det er i dette regi, at den enkelte medarbejders kompetenceudvikling bliver fastlagt, og samtalen skal resultere i en skriftlig udviklingskontrakt med individuelle mål for medarbejderens kompetenceudvikling. Udgangspunktet for drøftelserne er medarbejderens behov for kompetenceudvikling både i relation til medarbejderens egne behov og ønsker, men også i relation til departementets behov og mål, dvs. kompetencestrategien. Som støtte til udviklingssamtalerne vil medarbejder og chef have kompetencestrategien, inkl. kompetencesporene, sidste års udviklingskontrakt, evt. forberedelsesskema til udviklingssamtale og evt. bedømmelse. 4.2 Udviklingsaktiviteter Når udviklingssamtalerne er holdt, og kontrakterne er underskrevet, afleveres kontrakterne til personalekontoret. Personalekontoret vil herefter skabe sig et overblik og planlægge de udviklingsaktiviteter, der kræver aktion fra personalekontorets side. Det kan fx være kursustilmelding eller etablering af internt kursus. Medarbejderne vil få besked, når der er planlagt udviklingsaktiviteter. Kontorerne har selv ansvaret for at planlægge udviklingsaktiviteter internt i kontoret, fx opgaverotation, netværksdannelse eller lignende. 5. Økonomi 5.1 Uddannelsesbudgettet Den økonomiske ramme for kompetenceudvikling i Forsvarsministeriet er uddannelsesbudgettet. Uddannelsesbudgettet er pt. på 1.5 mio. kr., og det er inklusiv udgifter til fuldmægtiguddannelsen for turnusfuldmægtige på ministerområdet, som er ca kr. om året. Den økonomiske ramme er derfor reelt 1 mio. kr. 5.2 Kompetencefonden Departementet får hvert år tildelt midler fra Kompetencefonden. 4 Kompetencefondens formål er at støtte medarbejdernes individuelle kompetenceudvikling og er et supplement til de økonomiske midler, der i forvejen anvendes af statens institutioner til kompetenceudvikling dvs. uddannelsesbudgetterne. 4 Midlerne kommer fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling. I 2009 er der ca kr. til departementet. Side 5/6

6 Det er en betingelse for at få støtte fra Kompetencefonden, at: SU har fastlagt en kompetencestrategi samt en strategi for anvendelse af midler fra Kompetencefonden at der er tale om et kompetenceudviklingsforløb af mindst en uges varighed, der er aftalt som led i en individuel udviklingsplan for medarbejderen. 5.3 Øvrige økonomiske midler fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling I forbindelse med trepartsforhandlingerne mellem regeringen, de offentlige arbejdsgivere og LO, FTF og AC er der i overenskomstperioden afsat 194 mio. kr. til kompetenceudvikling på statens område. Der er udmeldt en pulje til hele ministerområdet, men der er endnu ikke udmeldt midler til de enkelte myndigheder, inkl. departementet. 6. Evaluering af kompetenceudviklingen Det er SUs opgave mindst én gang årligt at evaluere den samlede kompetenceudviklingsindsats. Grundlaget for SUs evaluering er resultatet af arbejdsklimamålingens (AKM) spørgsmål om kompetenceudvikling. På baggrund af evalueringen vil SU tage stilling til eventuelle ændringer af kompetencestrategien og -udviklingsindsatsen i departementet. Side 6/6