Det uforløste potentiale udfordringer til dansk personaleledelse - Sammenfatning. Mandagmorgen. NyhedernesTænketank

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det uforløste potentiale. - 10 udfordringer til dansk personaleledelse - Sammenfatning. Mandagmorgen. NyhedernesTænketank"

Transkript

1 NyhedernesTænketank Det uforløste potentiale - 10 udfordringer til dansk personaleledelse - Sammenfatning

2 Forord Stigende konkurrence og vidensintensitet stiller nye krav til danske virksomheder. Hvis virksomhederne skal vinde i konkurrencen skal offentlige ledere og erhvervslivets ledere være mere beredte på at tænke strategisk og udvikle de menneskelige ressourcer. Derfor har Mandag Morgen, Ingeniørforeningen i Danmark (IDA), Danmarks Jurist og Økonom Forbund (DJØF), Personalestyrelsen og Henley Management College gennemført en undersøgelse, der sætter fokus på de udfordringer, som dagens ledere står overfor. For første gang er der i Danmark gennemført en større systematisk undersøgelse, som fokuserer på ledelsesudfordringerne for højtuddannede ledere. Højtuddannede ledere er særligt vigtige og interessante, fordi de typisk er placeret på højt niveau i videnstunge offentlige og private virksomheder - altså i de virksomheder, som skal danne grundlaget for morgendagens vidensøkonomi. Motivet for undersøgelsen er et ønske om, at danske virksomheder og danske højtuddannede ledere får et bedre grundlag for at udvikle deres lederskab, og en begrundet tro på at god ledelse skaber motiverede medarbejdere og dermed bedre resultater. Undersøgelsen identificerer og beskriver de væsentligste udfordringer for medarbejdermotivation og medarbejderudvikling. Hertil kommer en række best practice eksempler på, hvordan man konkret arbejder med at overvinde udfordringerne i forskellige virksomheder. Undersøgelsen er udarbejdet af senioranalytiker Morten Fisker med bistand fra centerchef Tine Lange samt sekretariatschef for Kompetencerådet, Bent Gringer. Med ønsket om at fremme god ledelse. Mogens Kring Rasmussen Adm. direktør, DJØF Ib Oustrup Adm. direktør, IDA Lisbeth Lollike Direktør, Personalestyrelsen Leif Bergman direktør, Henley Management College Tine Lange Centerchef, Kompetencecenteret Mandag Morgen - Nyhedernes Tænketank

3 Sammenfatning Trods årtiers tale om medarbejderudvikling gør danske ledere stadig alt for lidt. Lederne og især toplederne har det i mange tilfælde mere i munden end i handlingen, og resultatet er, at oplagte muligheder for at løfte mennesker og organisationer forspildes. Det kan konkluderes på baggrund af denne analyse af dansk personaleledelse. Med afsæt i en omfattende interviewundersøgelse blandt ca højtuddannede top- og mellemledere samt samtaler med en række af de førende HR-tænkere herhjemme giver rapporten et billede af styrker og svagheder i danske virksomheder, organisationer og institutioners måde at forvalte menneskelig udvikling. På en række områder konstateres systematiske svagheder, og rapporten identificerer ti kontante udfordringer til de danske ledere. Metodeboks Undersøgelsen bygger på fire elementer: Desk research med fokus på de nye ledelsesudfordringer og af ny forskning fra ind- og udland Spørgeskemaundersøgelse med deltagelse af ca højtuddannede ledere Rundbordssamtale med topledere og mellemledere fra danske virksomheder Tæt dialog med en række førende eksperter om de nye ledelsesudfordringer Spørgeskemaundersøgelsen blev udsendt til ca højtuddannede ledere fra udvalgte stikprøver fra DJØF, IDA og Henley Management College. Efter frafaldsanalysen er svarprocenten 42 pct. eller 1362 besvarede spørgeskemaer. 65 pct. af lederne kommer fra den private sektor og 35 pct. fra den offentlige sektor. 61 pct. er mellemledere og 31 pct. er topledere. Ekspertpanelet, som har deltaget med deres perspektiver på personaleledelse i undersøgel sen, er Malcolm Higgs, Professor, Henley Management College, UK Steen Hildebrandt, Professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus Kurt Klaudi, Professor, Institut for statskundskab, Odense Universitet Majken Schultz, Professor, Institut for interkulturel kommunikation og ledelse, Handels højskolen i København Ole Ingstrup, Direktør, Caya Management Consulting Stig Kjerulf, Administrerende Direktør, Kjerulf & Partnere Heri ligger ikke, at dansk personaleledelse i international sammenligning står specielt svagt, for det er næppe tilfældet. Men heri ligger, at medarbejderudviklingen i Danmark kan og bør løftes til et nyt niveau. Barriererne herfor er ikke så meget økonomiske, som rent mentale og erkendelsesmæssige. Lederne og særligt toplederne har simpelthen brug for langt mere præcist at forstå barrierer og muligheder i udviklingen af medarbejdere.

4 Samtidig er der grund til at overveje, om den enkelte leder og den enkelte organisation i praksis har de ressourcer, som skal til for at udvikle personalet. Hver fjerde leder i undersøgelsen må således karakteriseres som en underskudsleder hvormed forstås en leder, som ikke selv oplever, at organisationen, medarbejderne eller lederen selv har de fornødne ressourcer til at sikre den menneskelige udvikling. Gruppen af frustrerede og skeptiske underskudsledere oplever en verden af begrænsninger og uanset, hvor problemerne udspringer, så må det konstateres, at en betydelig del af de danske medarbejdere dermed har en chef, som ikke selv tror på, at forventningen om menneskelig udvikling kan indfries. Og så er det nok svært. At der er brug for en højere ambition for dansk personaleledelse fremgår af en række kontante data i undersøgelsen: 60 pct. af lederne oplever, at de trænger til kompetenceudvikling for at kunne løfte deres lederjob tilstrækkeligt godt. De adspurgte ledere mener ikke, at der er udviklet incitamentstrukturer i virksomhederne til at udvikle medarbejderne. Ligesom lederne ikke mener, at det har konsekvenser at være en dårlig personaleleder. Således mener 23 pct., at de ikke får større personaleudviklingsansvar, hvis de er gode til det. Det afspejler sig ikke i lederens løn, om han er god personaleleder. Kun 10 pct. oplever, at det har konsekvenser, hvis de mister gode medarbejdere eller ikke udvikler på dem, de har. Under 10 pct. mener, at HR-afdelingen bidrager til medarbejderudviklingen i virksomheden. Stillet overfor udsagnet det store flertal af medarbejderne vurderes at være meget motiverede for deres arbejde kan kun halvdelen af lederne erklære sig enig. Og tilsyneladende flader travlhed læringskurven i mange danske virksomheder, institutioner og organisationer kraftigt ud. Godt hver fjerde mener således, at virksomheden har for travlt i det daglige til at lære af tidligere erfaringer. Toplederne opleves ikke som reelt dedikerede på medarbejderudvikling. Blot 49 pct. af lederne er enige i, at medarbejdernes udvikling motiveres af topledelsen. Tilsvarende kan under hver anden, 45 pct., bakke op om synspunktet den øverste ledelse/bestyrelse belønner for at tænke i medarbejderudvikling. Dataene viser i øvrigt, at toplederne oplever sig selv væsentligt mere positivt end deres mellemledere gør. Medarbejderudviklingen er usystematisk. Kun hver fjerde angiver, at medarbejderen gives systematisk feedback på sine opgaver, og fire ud af ti afviser ofte at bruge medarbejderudviklingssamtaler. De højtuddannede ledere bidrager til Matthæus effekten. De vil helst lede og stimulere de højtuddannede medarbejdere. Endelig antyder en række data, hvad der måske kan kaldes for en dansk tendens til laissez faire-ledelse. Således kan blot 16 pct. af lederne erklære sig helt enige i, at deres medarbejdere har en klar fornemmelse af organisationens mål og værdier. Og 15 pct. er helt enige i, at deres medarbejdere har en klar fornemmelse af, hvordan arbejdsopgaverne skal løses. Tendensen til laissez faire-ledelse skal ikke overgøres, for når lederne ikke behøver at erklære sig helt enige, men kan nøjes med at være enige, mener de fleste nu nok, at Sammenfatning

5 deres medarbejdere er klare over, hvor organisationen skal hen, og hvordan de skal bidrage. Men netop de tilspidsede formuleringer som helt enig og særdeles god er med til at afgrænse de ledere, som søger det ekstraordinære, fra det brede midterfelt med et normaldansk ambitionsniveau. Et bærende synspunkt bag denne rapport er, at der er rum og grund til at hæve ambitionen for dansk personaleledelse. Bevægelsen i retning af laissez faire-ledelse kan være nok så naturlig som reaktion på en generel dansk kultur, der understøtter medarbejderens selvledelse, men sjældent anerkender den egentlige ledelsesopgave. Men tilbagetrækning er ikke svaret, og en situation, hvor under hver sjette leder er helt sikre på, at deres medarbejdere forstår formål og opgave, taler for sig selv. Selvstændige mennesker har altid været vanskeligere at lede end uselvstændige, og i den forstand vokser ledelsesudfordringen år for år. Det er ikke et specielt dansk træk, men det er en udvikling, som er langt fremme herhjemme, både på grund af vores placering i den globale arbejdsdeling og fordi dansk kultur bygger på nogle særtræk i folkekarakteren. I den evige afbalancering af kontrol og inspiration sker derfor over tid en forskydning over mod inspirationselementet. Den gode leder tilfører ikke kun værdi til sin organisation, men også til menneskene i organisationen. I rapporten påpeger flere af eksperterne således, at de moderne værktøjer til personaleudvikling sjældent er virkningsfulde, hvis ikke lederen også på det rent menneskelige plan fremstår som en lederfigur for medarbejderne. På baggrund af analysen tegner der sig ti centrale udfordringer, hvis dansk personaleledelse skal indfri sit potentiale: Udfordring: Topledelsen skal gå fra ord til handling Selvom stort set alle højtuddannede ledere - 95 pct. - betragter medarbejderudvikling som helt nødvendig for, at deres virksomhed i fremtiden kan være rustet til sine arbejdsopgaver, så mener kun ca. 60 pct., at personaleudviklingsopgaven er forankret i deres organisations direktion som en højt prioriteret opgave. Samtidig tillægges topledelsen ikke så stor betydning ift. at motivere lederens medarbejderudvikling og ift. at motivere medarbejdernes ønske om udvikling. Det markante fravær af incitamentstrukturer, som kan belønne den særligt gode personaleledelse, vidner om, at mange danske virksomheder tilsyneladende endnu kun er kommet til den rent intellektuelle erkendelse, når det gælder vigtigheden af motiverede medarbejdere. Det, at topledelserne mere i ord end i handling understøtter personaleledelse, aflejrer sig i resten af organisationen. Hvis man tager udgangspunkt i ledernes egen arbejdsoplevelse, så er de ledere, der oplever, at personaleudviklingsopgaven er forankret i organisationens direktion som en højt prioriteret opgave, væsentligt mere tilfredse, end de ledere, der ikke deler denne oplevelse. Topledelsens mangel på engagement smitter af på ledelsesstilen i resten af virksomheden. Hvis topledelsen ikke prioriterer medarbejderudvikling, er der en tendens til, at mellemlederne inddrager deres medarbejdere mindre, når arbejdet skal planlægges.

6 Ligesom manglende jobbytte, systematisk feedback, deltagelse i netværk og uddannelse også prioriteres lavere af de mellemledere, der ikke oplever opbakning fra deres direktion. Der er et bemærkelsesværdigt misforhold mellem ledernes generelle oplevelse af, at de selv vægter medarbejderudvikling højt, og så de mere lunkne anmeldelser af topledernes engagement. Vurderingen skal ikke nødvendigvis tages helt bogstaveligt, for der skal nok være en hel del mellemledere, hvis selvoplevede begejstring for personaleudvikling, ikke ville få helt så fine anmeldelser, hvis deres medarbejdere var blevet spurgt. Men stadig er det toplederen selv, der bærer ansvaret for, hvorledes engagementet opleves og forplanter sig i organisationen. Og rundt regnet hver anden topleder må altså erkende, at han p.t. ikke opleves som specielt dedikeret. Det har lederen så mulighed for at gøre noget ved, og her siger handling mere end ord. Jvf. figur 0.0. Virksomhedens strategiske fokus på medarbejderudviklingsopgaven Stærkt fokus Helt enig/enig i pct. Svagt fokus Lederen benytter systematisk feedback på medarbejdernes opgaveløsning ** Personaleudvikling er forankret i organisationens direktion som en højt prioriteret opgave Den øverste ledelse/bestyrelse belønner for at tænke i medarbejderudvikling Lederen benytter ofte MUS-samtale Medarbejdernes udvikling motiveres af topledelsen De fleste medarbejdere prioriterer ikke privatlivet højere end jobudvikling* Lederen betragter medarbejderudvikling som en af sine allervigtigste ledelsesopgaver Lederen tillægger opgaven at vejlede og rådgive medarbejderne stor betydning Lederen tillægger opgaven at udvikle medarbejderne fagligt stor betydning Figur 0.0: * Perspektivet spejlvendes ift. det oprindelige spørgsmål, og besvarelserne "uenig" og "meget uenig" erstattes af "enig" og "helt enig" samt "hverken/eller" ** "helt enig" og "enig" erstattes af "ofte" Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 Sammenfatning

7 Udfordring: At overvinde Matthæus-effekten Undersøgelsen dokumenterer, hvorledes de højtuddannede ledere helst vil lede de højtuddannede medarbejdere. Grunden til dette misforhold synes at være, at arbejdspladser med flere kortere uddannede ikke indeholder samme omfang af motiverede medarbejdere som de øvrige, ifølge de adspurgte ledere. De højtuddannede ledere oplever ikke samme grad af motivation blandt kortere uddannede medarbejdere, som hos de medarbejdere der har videregående uddannelser. Ledere, der oplever at have en høj andel mindre motiverede medarbejdere, tilkendegiver også langt oftere end resten, at de ikke ved, hvad der motiverer medarbejderne. Ledelsessvigtet kommer blandt andet til udtryk ved, at lederne er mindre tilbøjelige til at udfordre deres medarbejdere med nye ansvarsområder og ændringer af jobindholdet, hvis de oplever at have en forholdsvis lav andel af meget motiverede medarbejdere. Disse ledere er også mindre tilbøjelige til at bruge systematisk feedback på opgaveløsning som redskaber til at styrke medarbejdernes udvikling. Hvis denne udfordring ikke overvindes, peger undersøgelsen på, at de højtuddannede ledere helt entydigt prioriterer at give mest opmærksomhed til de medarbejdere, der i forvejen har fået og efterlader resten. Udfordring: Lederne skal have mere tid til personaleledelse Undersøgelsen tegner et billede af ledere, som efter egen vurdering bruger for megen tid på administration, koordinering og ad hoc opgaver og for lidt på udviklingsarbejde og personalepleje. Når ubalancen bliver for stor, har lederne simpelthen for travlt med andre opgaver til at kunne fokusere på udvikling af deres medarbejdere. Det oplever hver femte leder. Når det er tilfældet, er lederen samtidig markant mere tilbøjelig til ikke at trives med sit lederjob. Udfordring: Flere udfordrende jobs til medarbejderne En grundforudsætning for kompetenceudvikling er udviklende arbejdsopgaver. Det er imidlertid langt fra alle ledere, der mener, at de kan tilbyde deres medarbejdere spændende arbejdsopgaver. Arbejdets organisering og tilrettelæggelse er vigtige ingredienser, hvis flere jobs skal have et udviklende perspektiv. Jvf. figur 0.1. Udfordring: Bundlinjekrav må ikke tilsidesætte personaleledelse Selvom de fleste højtuddannede ledere oplever, at deres virksomhed satser på medarbejderudvikling, så angiver næsten hver femte, at hans virksomhed er så presset økonomisk, at den bliver nødt til at begrænse medarbejderudviklingsindsatsen. Undersøgelsen viser dermed, at i virksomheder, hvor økonomien er presset, er der også en større tilbøjelighed til at nedprioritere medarbejderudvikling, hvilket betyder, at

8 Rammer for medarbejderudvikling på arbejdspladsen Helt enig/enig i pct. Gode rammer Dårlige rammer Virksomheden lægger stor vægt på, at medarbejderne altid arbejder med opgaver, der kan motivere og udvikle dem Virksomheden begrænser ikke sin medarbejderudviklingsindsats pga. presset økonomi * Virksomheden investerer i medarbejderudvikling - både tid og penge Det store flertal af medarbejderne vurderes at arbejde med opgaver, der kan motivere og udvikle dem ** Virksomheden satser mere på medarbejderudvikling end for to år siden Det store flertal af medarbejderne vurderes at være meget motiverede for deres arbejde ** Virksomheden lærer af tidligere erfaringer De fleste medarbejdere vurderes at kunne varetage mere komplicerede opgaver eller større ansvar Lederen fokuserer på udvikling af medarbejderne Figur 0.1: * markerer, at spørgsmålet spejlvendes, så "enig/helt enig" erstattes af "uenig/meget uenig", ** markerer over 80 pct. af medarbejderne Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 coaching, teamdannelse, evaluering, ansættelse og jobudvikling har svære kår, når der er røde tal på bundlinjen. Ifølge de ekspertvurderinger, som ledsager denne empiriske analyse, er konfrontationen mellem bundlinjekrav og udviklingsorienteret personaleledelse den klassiske lakmusprøve på, hvor dybt udviklingskulturen stikker i virksomheden. Organisationernes adfærdsmønstre under de seneste års typisk mere kriseprægede budgetter giver således et godt fingerpeg om, hvorvidt her er tale om en organisation, hvor lederne mest lader det blive ved snakken. Udfordring: Flere samtaler med medarbejderne. Både formelle MUS og uformelle samtaler i dagligdagen Et klart mindretal af de højtuddannede ledere benytter sig af systematiseret feedback på medarbejdernes opgaveløsning for at styrke medarbejdernes udvikling. Og det til trods for at mere end 80 pct. tillægger ledelsesopgaven at rådgive og vejlede medarbejderne meget stor eller stor betydning. Sammenfatning

9 Undersøgelsen viser, at MUS-samtalen stadigt langt fra er universel. Som nævnt angiver færre end 60 pct. af lederne, at de inden for det seneste år ofte har benyttet MUS-samtaler for at danne sig et overblik over deres medarbejderes kvalifikationer og udviklingsbehov. Toplederne er mest tilbøjelige til at svare meget positivt på anvendelse af MUS-samtaler. Det er tilsyneladende særligt i de mindre virksomheder, at det halter med at få den strategiske MUS-samtale om opgaveløsning, fremtidige ønsker og udviklingsbehov. Til gengæld er de mindre virksomheder bedre til løbende at få vendt arbejdsopgaverne med deres medarbejdere. Selvom danskerne aldrig har været de store formalister, er spørgsmålet derfor, om ikke det konstaterede gab mellem snakken om medarbejderudvikling og så det faktiske niveau for medarbejderudvikling kan indsnævres ved at strukturere indsatsen og indføre mere formaliserede værktøjer for medarbejderudvikling. Udfordring: Flere kompetente folk til at bistå medarbejderudviklingen Næsten hver fjerde leder peger på, at der mangler kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsindsatsen i deres organisationer. Ikke mindst har HR-afdelingerne og interesseorganisationerne og deres tillidsfolk rundt omkring på de danske arbejdspladser et forklaringsproblem overfor de højtuddannede ledere. Som nævnt er det kun godt hver tiende leder, der erklærer sig helt enig eller enig i, at initiativer fra HR-afdelingen motiverer medarbejdernes personlige og faglige udvikling. Endnu værre står det til med de faglige organisationers indflydelse. Under fem pct. af lederne tillægger organisationerne betydning i denne sammenhæng. Undersøgelsen viser dog, at fagforeningerne tilsyneladende har lidt større indflydelse som motivator for medarbejderudvikling på arbejdspladser med mange kortuddannede. Flere kompetente folk til at bistå medarbejderudviklingen er således en væsentlig udfordring. Forudsætningen for at det får en effekt er dog, at topledelsen indledningsvist klart dedikerer sig og i handling klart demonstrerer dedikationen på personaleledelse. Udfordring: Lederne skal have større viden om medarbejderne Hver fjerde leder peger på, at det kan være vanskeligt at matche medarbejder og opgaver, fordi man på tværs af organisationen ved for lidt om de enkelte medarbejderes kvalifikationer og ressourcer. Problemet er størst på de arbejdspladser, hvor lederen oplever, at der er forholdsvis lav andel af meget motiverede medarbejdere hvilket typisk også vil sige de arbejdspladser, hvor den højtuddannede leder står i spidsen for mange kortuddannede medarbejdere. En dimension i problemet er således formentlig ofte også en kulturkløft mellem medarbejdere og ledere. Udfordring: Kompetenceudvikling af danske ledere Kun lidt over halvdelen af de adspurgte ledere mener, at de er fuldt ud kvalificerede til at løfte opgaven med medarbejderudvikling.

10 De forholdsvist uerfarne ledere betragter måske ikke overraskende egne evner mest kritisk og føler størst behov for opkvalificering. Imidlertid er de også markant mere kritiske i deres vurdering af eksterne vilkår. De er eksempelvis mere tilbøjelige til at mene, at det er vanskeligt at matche medarbejdere og opgaver, fordi man på tværs af organisationen ved for lidt om de enkelte medarbejderes kvalifikationer, og til at mene, at der mangler kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsopgaven. De meget erfarne ledere, der for nyligt har skiftet job, giver også udtryk for usikkerhed i forhold til personaleledelsen. Hvis de sammenholdes med erfarne ledere, der har siddet længere tid i deres nuværende lederjob. Bøtten vender imidlertid for ledere, der har siddet meget længe i samme lederjob. Men generelt føler for få ledere sig tilstrækkeligt rustede til jobbet. De fleste ønsker uddannelse, coaching og bedre værktøjer til at understøtte deres ledelse. Jvf. figur 0.2. Ledernes forudsætninger for medarbejderudvikling Gode forudsætninger Helt enig/enig i pct. Dårlige forudsætninger Det er ikke vanskeligt at matche medarbejdere og opgaver 100 De fleste medarbejdere kan varetage mere komplicerede opgaver/større ansvar * Virksomheden har kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsindsatsen Lederen føler sig tilstrækkeligt vidende om, hvad der motiverer den enkelte medarbejder * 0 Lederen oplever at få tilstrækkelig efteruddannelse i medarbejderudvikling Initiativer og strategier fra lederen medvirker til at motivere medarbejderudvikling Lederen føler sig fuldt ud kvalificeret til at løfte opgaven med medarbejderudvikling Figur 0.2: * Perspektivet spejlvendes i forhold til det oprindelige spørgsmål, og besvarelserne "uenig" og "meget uenig" erstattes af "enig" og "helt enig" samt "hverken/eller" ** Besvarelsen "helt enig" og "enig" erstattes af "ofte" Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 Sammenfatning

11 Udfordring: En højere ambition Som det fremgår af ovenstående, er dansk ledelse på ingen måde særligt tilbagestående i internationale sammenligninger. Hvis den var, ville vi næppe komme ud af den ene tilfredshedsundersøgelse efter den anden som nogle af verdens mest tilfredse medarbejdere. Og Danmark ville i det hele taget ikke placere sig blandt de mest velstående samfund, hvis ledergruppen jævnt hen fejlede. Spørgsmålet er så, om vi skal stille os tilfredse med det nuværende niveau? Det ville unægtelig være typisk dansk, men svaret bør være nej. Med denne rapport identificeres så mange væsentlige og på mange måder elementære svagheder i dansk personaleledelse, at det bør føre til en højere ambition. Til syvende og sidst er det afgørende ikke, om Danmark gør det bedre eller dårligere end de fleste lande, men om vi gør det godt nok i forhold til vores egne ressourcer. Vi er vores egen målestok. Det bør være sådan, at de fleste ledere med sikkerhed ved, at deres medarbejdere har forstået opgave og metode. At det store flertal af topchefer opleves som brændende dedikerede på personaleudvikling, en dedikation som forplanter sig til hele organisationen. At lederne generelt føler sig rustede til at løfte opgaven. At højtuddannede ledere gider deres lavtuddannede medarbejdere. At danske ledere føler sig som verdensmestre til andet end at uddelegere. At. Der er kort sagt meget at tage fat på. En større ambition for personaleledelse er en udfordring, både for medarbejdere, mellemledere og topledere. Det er en ambition, der har sit udgangspunkt i økonomiens motorrum - arbejdspladserne. Perspektivet er vækst for både økonomi og mennesker. Fire ledertyper Nøje forbundet med personaleledelsens kvalitet er lederen selv. Ud fra undersøgelsen kan der identificeres fire forskellige ledertyper, hvor hver type har et forskelligt syn på rammerne og egne evner til at lede sine medarbejderne. Groft sagt kan man karakterisere to af ledertyperne som overskudsledere og to som underskudsledere. Som det fremgår nedenfor så fylder overskudslederne klart mere i landskabet end underskudslederne. Overskudsledere Lederne med det største overskud har fået betegnelsen den motiverende leder. Han arbejder på arbejdspladser, der prioriterer medarbejderudvikling og personaleledelse. Denne type er tændte på ledelsesopgaven, de oplever at de evner den og arbejder konstruktivt med den. Den næste kategori ledere, som vi har valgt at kalde den ihærdige ligger stadig, men mindre sikkert placeret, i dette overskudsfelt, og der er et stykke vej op til den motiverende leder.

12 Underskudsledere I den anden ende af skalaen identificerer undersøgelsen to typer underskudsledere. Fælles for dem er, at de oplever, at omverdenens og egne muligheder langt fra er tilstrækkelige til, at de kan udøve deres personaleledelse tilfredsstillende. Den motiverende leder. Denne type udgør 40 pct. af alle de adspurgte ledere. Den motiverende leder betragter personaleledelsesopgaven som vigtigst, opfatter sig selv som bedst til at løfte den, og oplever medarbejdernes motivation og engagement mest positivt. Den motiverende leder er overrepræsenteret blandt ledere på offentlige arbejdspladser og på større arbejdspladser og kan ellers findes nogenlunde jævnt repræsenteret på de fleste arbejdspladser. Og han eller hun er overrepræsenteret blandt topledere. Den motiverende leder er ligeledes overrepræsenteret blandt ældre ledere med mange års ledelseserfaring og blandt kvinder. Den motiverende leder er typisk meget tilfreds med sit arbejde og udtrykker størst tilfredshed blandt de fire ledertypologier. Den ihærdige leder. Denne ledertype er samlebetegnelsen for den gruppe ledere, som næstefter den motiverende leder er mest positive i deres vurdering af deres lederopgave. Denne ledertype udgør 35 pct. af alle lederne. Den ihærdige leder er ofte en erfaren tekniker, en ældre leder/mellemleder med en naturfaglig eller teknisk uddannelse bag sig. Den ihærdige leder har typisk en del år på bagen som leder. Han eller hun er markant overrepræsenteret inden for rådgivning og konsulentvirksomhed i det private og inden for de mere videntunge industrier. Den skeptiske leder. Den skeptiske leder er mest kritisk i sin vurdering af sine medarbejderes evne og vilje til jobudvikling og samtidig mest kritisk i vurderingen af sin egen formåen. Denne gruppe udgør 14 pct. af lederne. Den skeptiske leder er typisk forholdsvis ung med begrænset ledelseserfaring og er typisk mand. Han er overrepræsenteret blandt mellemledere, på offentlige arbejdspladser samt inden for mere traditionelle fremstillingsindustrier i det private som maskin, jern og metal. Den skeptiske leder er blandt de fire identificerede ledertyper næstmindst tilfreds med sit job. Den frustrerede leder. Udgør 11 pct. af lederne. Den frustrerede leder tillægger ledelsesopgaven næsten lige så stor betydning som lederne i de tre øvrige typologier, men er mest tilbøjelig til at identificere barrierer, der hæmmer muligheder for at udøve god personaleledelse. Den frustrerede leder oplever i særlig grad manglende opbakning fra sin topledelse. Og han er mest kritisk i sin vurdering af sin organisations prioritering af personaleudviklingsopgaven. Den frustrerede leder er typisk en yngre mellemleder med naturfaglig baggrund - ledertypen er markant overrepræsenteret på mellemstore fremstillingsvirksomheder inden for det private erhvervsliv. Den frustrerede leder er mindst tilfreds med lederjobbet, hvis man sammenligner med de øvrige tre typer. Jvf. figur 0.3. Den gode nyhed er altså, at tre ud fire ledere er overskudsledere. Den dårlige er, at hver fjerde ikke er. Og den bekymrende faktor er, at gruppen af interviewede ledere udeluk- Sammenfatning

13 På vej men ikke godt nok oplever opbakning fra arbejdsgiveren 40,3% den motiverende leder oplever modstand fra medarbejderne den skeptiske leder 14,1% 34,9% den ihærdige leder oplever medspil fra medarbejderne 10,7% den frustrerede leder Figur 0.3: Overskudsledere, som gennemgående betragter egne evner, organisationens og medarbejdernes opbakning i forhold til personaleledelsesopgaven meget positivt, udgør den store majoritet af de højtuddannede, men 25 pct. af lederne - særligt blandt unge mellemledere - er markant mere kritiske i deres vurdering. Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 oplever ikke opbakning fra arbejdsgiveren kende består af de særligt højtuddannede, og dermed en gruppe som må formodes at være mere ressourcestærk end gennemsnitslederen. Andelen af underskudsledere er dermed reelt næppe begrænset til den fjerdedel, som den udgør i denne undersøgelse. En betydelig del af den danske personaleledelse udføres derfor af ledere, som ikke føler, at de selv eller deres system matcher opgaven. En betydelig del af danskerne har en underskudsleder som nærmeste chef. Skal det lykkes at løfte personaleledelse og menneskelig udvikling generelt, er det derfor afgørende at få opmærksomhed på den tunge ende af lederskabet. Det har ikke inden for rammerne af denne undersøgelse været muligt at følge hhv. overskuds- og underskudsledernes præstationer, og som det tidligere er nævnt, kan underskudslederen sagtens selv være et ressourcestærkt menneske, som blot arbejder i et ressourcesvagt system. Men det er klart, at ambitionen om bedre personaleledelse begynder med en række åbne spørgsmål, og at nogle af disse rettes til lederen selv.

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant?

Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant? HH, d.. november 2013 Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant? 3F har gennem de sidste 3 år spurgt 3F arbejdsmiljørepræsentanterne (AMR erne), hvordan de oplever det er at fungere i en arbejdsmiljøorganisation.

Læs mere

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund:

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund: Juli 2006 - nr. 3 Baggrund: Resume: Konklusion: Uddannelse og ansættelse 2006 Der vil i stigende grad blive efterspørgsel på it-uddannede de kommende år. Derfor er det højaktuelt, hvorledes it-cheferne

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Talent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter

Talent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter Praktisk information Deltagerne skal tilmelde sig på www.perst.dk/ledelsestalent. Flere end 40 procent af de statslige ledere forventes at gå på pension inden 2020. Pris Vi skal med andre ord finde mange

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer

Læs mere

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Work-Life Balance Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, april 2006 INDLEDNING Denne specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2005 påviser, at hver fjerde

Læs mere

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse 2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

IT-kompetenceudvikling - Faktaark. Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver

IT-kompetenceudvikling - Faktaark. Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver IT-kompetenceudvikling - Faktaark Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver Juni 15 Indhold 1. IT kompetenceudvikling... 3 Resume... 3 1. Deltagerne i undersøgelsen...

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

MISMANAGEMENT Dårlig ledelse i overraskende mange virksomheder i industrien Af Iver Houmark Andersen @IHoumark Fredag den 13. november 2015, 05:00

MISMANAGEMENT Dårlig ledelse i overraskende mange virksomheder i industrien Af Iver Houmark Andersen @IHoumark Fredag den 13. november 2015, 05:00 MISMANAGEMENT Dårlig ledelse i overraskende mange virksomheder i industrien Af Iver Houmark Andersen @IHoumark Fredag den 13. november 2015, 05:00 Del: Cheferne i industrien gør det dårligt. Det påpeger

Læs mere

Roskilde Kommune Trivselsundersøgelse 2011/12

Roskilde Kommune Trivselsundersøgelse 2011/12 Trivselsundersøgelse 2011/12 Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: - Total 57 4862 84 % INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLD Info om undersøgelsen 1 Overblik 2 Temaoversigt Tema 1 - Din

Læs mere

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85%

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% Trivselsundersøgelse 2013/2014 Resultat for: Roskilde Musiske skole Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLD Information om undersøgelsen Overblik Temaoversigt

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Faktaark: Ledelseskvalitet

Faktaark: Ledelseskvalitet Faktaark: Ledelseskvalitet Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af deres nærmeste personaleansvarlige leder i sammenhæng med forskellige faktorer i det psykiske arbejdsmiljø. Resultaterne stammer

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Rapportspecifikationer Gennemførte 94 Inviterede 102 Svarprocent 92% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 7 Omdømme Arbejdsopgaver

Læs mere

Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte. Spørgeskema

Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte. Spørgeskema Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte Spørgeskema Om dig og dit arbejde 1. Hvor gammel er du? (1) Under 18 år (2) 18-29 år (3) 30-39 år (4) 40-49 år (5) 50-59 år (6) 60 år ældre

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 DKBS Trivselsundersøgelse 2012 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 59 Inviterede 74 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6

Læs mere

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Resultat for: Roskilde Kommune - Total. Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent:

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Resultat for: Roskilde Kommune - Total. Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: Trivselsundersøgelse 2013/2014 Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: - Total 5536 4762 86% INDHOLDSFORTEGNELSE Resultater - - Total INDHOLD Information om undersøgelsen Overblik

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Virksomhederne ser positivt på globaliseringen

Virksomhederne ser positivt på globaliseringen D Indsigt Nummer 2 26. januar 2005 Virksomhederne ser positivt på globaliseringen A F K O N S U L E N T S U N E K. J E N S E N, s k j @ d i. d k 4 7 11 Høje forventninger til den politiske vilje I en DI-rundspørge

Læs mere

KVINDELIGE LEDERE ANNO 2016

KVINDELIGE LEDERE ANNO 2016 KVINDELIGE LEDERE ANNO 2016 Forskelle og ligheder mellem kvindelige og mandlige lederes personlighed og adfærd Statisticsstudy Februar 2016 Udarbejdet af Nanna Bak Skytte og Helene Hoppe Revald Kvindelige

Læs mere

BORGER- PANEL. Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje. Januar 2014

BORGER- PANEL. Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje. Januar 2014 BORGER- PANEL Januar 014 Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje Der er bundlinje for virksomhederne i at arbejde med det gode liv. Langt de fleste i Region Syddanmark er godt tilfredse

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5 - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forums e-survey 5 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2009 Forums bestyrelse: Departementschef

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Resumé. Kompetenceundersøgelsen

Resumé. Kompetenceundersøgelsen Resumé Kompetenceundersøgelsen 2001 SCKK Oktober 2001 Indledning Hvordan foregår kompetenceudvikling i statslige institutioner? Hvordan oplever lederne og medarbejderne udviklingen? Hvad oplever de som

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Synlig udvikling i topklasse hos BDO

Synlig udvikling i topklasse hos BDO Synlig udvikling i topklasse hos BDO Tårnhøje svarprocenter og konkrete initiativer til topkarakterer. Temperaturmålingen er blevet omdrejningspunkt for medarbejderudvikling i et af landets største revisionsaktieselskaber,

Læs mere

VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP

VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Digitalisering af danske virksomheder

Digitalisering af danske virksomheder Digitalisering af danske virksomheder Indholdsfortegnelse Digitalisering af danske virksomheder. 3 Digitalisering en vej til øget vækst og produktivitet 4 Større virksomheder ser mere potentiale i digitalisering

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016

Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016 Resultater fra evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen 10. oktober 2016 I foråret 2014 blev der etableret et evaluerings- og følgeforskningsprogram til folkeskolereformen med den

Læs mere

Udsagn fra FOA s medlemmer om aktuelle velfærdspolitiske spørgsmål

Udsagn fra FOA s medlemmer om aktuelle velfærdspolitiske spørgsmål Udsagn fra FOA s medlemmer om aktuelle velfærdspolitiske spørgsmål December 2005 Analysesektionen. Indholdsfortegnelse Baggrund og konklusioner s. 3 Spørgsmål om kompetenceudvikling og arbejdstilrettelæggelse

Læs mere

Selvevaluering 2016: Den pædagogiske strategi

Selvevaluering 2016: Den pædagogiske strategi Selvevaluering 2016: Den pædagogiske strategi Indhold Indledning... 2 Skolens pædagogiske strategi... 3 Første del af selvevalueringen... 4 Kendskab til den pædagogiske strategi... 4 Sammenhæng mellem

Læs mere

Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011

Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011 Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Karriereudvikling resultat af undersøgelse

Karriereudvikling resultat af undersøgelse Karriereudvikling resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I marts, april og maj måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder

Læs mere

BRITISK EUROSKEPSIS ER MERE ØKONOMISK END DEN DANSKE

BRITISK EUROSKEPSIS ER MERE ØKONOMISK END DEN DANSKE BRITISK EUROSKEPSIS ER MERE ØKONOMISK END DEN DANSKE Kontakt: Forskningschef, Catharina Sørensen +45 21 54 88 21 cas@thinkeuropa.dk RESUME Den britiske afstemning om EU-medlemskabet har affødt lignende

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves. HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU

SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU Marts, 2012 FSR survey marts 2012 SUNDHEDSTILSTANDEN I DANSK ERHVERVSLIV LIGE NU www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager revisorernes

Læs mere

Det siger FOA-medlemmer om sociale aktiviteter med kollegerne

Det siger FOA-medlemmer om sociale aktiviteter med kollegerne Det siger FOA-medlemmer om sociale aktiviteter med kollegerne FOA Kampagne og Analyse Juni 2012 FOA har i perioden fra 1.-12. juni 2012 gennemført en undersøgelse via forbundets elektroniske medlemspanel

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F... Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

DIN ARBEJDSSITUATION. Din samlede tilfredshed: 1. Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt taget i betragtning?

DIN ARBEJDSSITUATION. Din samlede tilfredshed: 1. Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt taget i betragtning? DIN ARBEJDSSITUATION De følgende spørgsmål omhandler din daglige arbejdssituation. Vi ønsker din oplevelse af forholdene, og der er ikke rigtige og forkerte svar. Prøv så vidt muligt at forholde dig til

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

Faktaark om psykisk arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2014

Faktaark om psykisk arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2014 Faktaark om psykisk og jobtilfredshed 2014 Ref. KAB/- 12.06.2015 Indhold Hovedresultater... 2 Jobtilfredshed... 3 Trivsel... 5 Psykisk... 5 Tale åbnet om psykisk... 7 Forbedring af det psykiske... 8 Dette

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Indflydelse og engagement skaber kvalitet. Forord. Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007

Indflydelse og engagement skaber kvalitet. Forord. Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007 Indflydelse og engagement skaber kvalitet Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007 Forord FOAs godt 200.000 medlemmer arbejder hver dag i forreste række med at skabe velfærdsydelser

Læs mere

Arbejdspladstyverier. Rapport

Arbejdspladstyverier. Rapport Arbejdspladstyverier Rapport Disposition 1. Om undersøgelsen 2. Resultater 3. Bivariate sammenhænge 4. De underliggende holdningsdimensioner 5. Multivariate analyser 2 Arbejdspladstyverier Om undersøgelsen

Læs mere

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer

Læs mere

86 procent af medlemmerne oplever social og økonomisk ulighed blandt de børn, de arbejder med.

86 procent af medlemmerne oplever social og økonomisk ulighed blandt de børn, de arbejder med. 26. februar 2015 Ulighed blandt børn 86 procent af FOAs medlemmer, som arbejder med børn under 6 år, oplever social og økonomisk ulighed blandt de børn, de arbejder med. Det viser en undersøgelse, som

Læs mere

Spørgeskemaundersøgelse om balancen mellem arbejdsliv og privatliv

Spørgeskemaundersøgelse om balancen mellem arbejdsliv og privatliv Område: Human Resources Afdeling: HR-sekretariat og Arbejdsmiljø Journal nr.: Dato: 20. august 2010 Udarbejdet af: Lene Jellesen E-mail: Lene.Jellesen@regionsyddanmark.dk Telefon: 76631752 Notat Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013

Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederne Juni 2013 1 Introduktion Undersøgelsen belyser længden af lederes sommerferie, og i hvilket omfang ledere får holdt den ferie, de er berettiget

Læs mere

MUS - medarbejderudviklingssamtale

MUS - medarbejderudviklingssamtale MUS - medarbejderudviklingssamtale Navn, dato, år Forberedelse til medarbejderudviklingssamtalen MUS er et redskab til videreudvikling af medarbejderens kompetencer og værdi for arbejdspladsen. Samtalen

Læs mere

Evalueringsrapport Virksomhedsundersøgelse af den kommunale beskæftigelsesindsats

Evalueringsrapport Virksomhedsundersøgelse af den kommunale beskæftigelsesindsats Evalueringsrapport Virksomhedsundersøgelse af den kommunale beskæftigelsesindsats Udarbejdet for Skanderborg Kommune December David Mortensen Karsten Drejer Indhold Resume... 3 Sammenfatning/anbefaling...

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Kompetenceudvikling. Medlemmernes deltagelse i, erfaring med og ønsker til kompetenceudvikling, 2017

Kompetenceudvikling. Medlemmernes deltagelse i, erfaring med og ønsker til kompetenceudvikling, 2017 Kompetenceudvikling Medlemmernes deltagelse i, erfaring med og ønsker til kompetenceudvikling, 2017 Maj 2017 Kompetenceudvikling Resume 91 pct. af medlemmerne har deltaget i en eller anden form for kompetenceudvikling

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere