Det uforløste potentiale udfordringer til dansk personaleledelse - Sammenfatning. Mandagmorgen. NyhedernesTænketank

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det uforløste potentiale. - 10 udfordringer til dansk personaleledelse - Sammenfatning. Mandagmorgen. NyhedernesTænketank"

Transkript

1 NyhedernesTænketank Det uforløste potentiale - 10 udfordringer til dansk personaleledelse - Sammenfatning

2 Forord Stigende konkurrence og vidensintensitet stiller nye krav til danske virksomheder. Hvis virksomhederne skal vinde i konkurrencen skal offentlige ledere og erhvervslivets ledere være mere beredte på at tænke strategisk og udvikle de menneskelige ressourcer. Derfor har Mandag Morgen, Ingeniørforeningen i Danmark (IDA), Danmarks Jurist og Økonom Forbund (DJØF), Personalestyrelsen og Henley Management College gennemført en undersøgelse, der sætter fokus på de udfordringer, som dagens ledere står overfor. For første gang er der i Danmark gennemført en større systematisk undersøgelse, som fokuserer på ledelsesudfordringerne for højtuddannede ledere. Højtuddannede ledere er særligt vigtige og interessante, fordi de typisk er placeret på højt niveau i videnstunge offentlige og private virksomheder - altså i de virksomheder, som skal danne grundlaget for morgendagens vidensøkonomi. Motivet for undersøgelsen er et ønske om, at danske virksomheder og danske højtuddannede ledere får et bedre grundlag for at udvikle deres lederskab, og en begrundet tro på at god ledelse skaber motiverede medarbejdere og dermed bedre resultater. Undersøgelsen identificerer og beskriver de væsentligste udfordringer for medarbejdermotivation og medarbejderudvikling. Hertil kommer en række best practice eksempler på, hvordan man konkret arbejder med at overvinde udfordringerne i forskellige virksomheder. Undersøgelsen er udarbejdet af senioranalytiker Morten Fisker med bistand fra centerchef Tine Lange samt sekretariatschef for Kompetencerådet, Bent Gringer. Med ønsket om at fremme god ledelse. Mogens Kring Rasmussen Adm. direktør, DJØF Ib Oustrup Adm. direktør, IDA Lisbeth Lollike Direktør, Personalestyrelsen Leif Bergman direktør, Henley Management College Tine Lange Centerchef, Kompetencecenteret Mandag Morgen - Nyhedernes Tænketank

3 Sammenfatning Trods årtiers tale om medarbejderudvikling gør danske ledere stadig alt for lidt. Lederne og især toplederne har det i mange tilfælde mere i munden end i handlingen, og resultatet er, at oplagte muligheder for at løfte mennesker og organisationer forspildes. Det kan konkluderes på baggrund af denne analyse af dansk personaleledelse. Med afsæt i en omfattende interviewundersøgelse blandt ca højtuddannede top- og mellemledere samt samtaler med en række af de førende HR-tænkere herhjemme giver rapporten et billede af styrker og svagheder i danske virksomheder, organisationer og institutioners måde at forvalte menneskelig udvikling. På en række områder konstateres systematiske svagheder, og rapporten identificerer ti kontante udfordringer til de danske ledere. Metodeboks Undersøgelsen bygger på fire elementer: Desk research med fokus på de nye ledelsesudfordringer og af ny forskning fra ind- og udland Spørgeskemaundersøgelse med deltagelse af ca højtuddannede ledere Rundbordssamtale med topledere og mellemledere fra danske virksomheder Tæt dialog med en række førende eksperter om de nye ledelsesudfordringer Spørgeskemaundersøgelsen blev udsendt til ca højtuddannede ledere fra udvalgte stikprøver fra DJØF, IDA og Henley Management College. Efter frafaldsanalysen er svarprocenten 42 pct. eller 1362 besvarede spørgeskemaer. 65 pct. af lederne kommer fra den private sektor og 35 pct. fra den offentlige sektor. 61 pct. er mellemledere og 31 pct. er topledere. Ekspertpanelet, som har deltaget med deres perspektiver på personaleledelse i undersøgel sen, er Malcolm Higgs, Professor, Henley Management College, UK Steen Hildebrandt, Professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus Kurt Klaudi, Professor, Institut for statskundskab, Odense Universitet Majken Schultz, Professor, Institut for interkulturel kommunikation og ledelse, Handels højskolen i København Ole Ingstrup, Direktør, Caya Management Consulting Stig Kjerulf, Administrerende Direktør, Kjerulf & Partnere Heri ligger ikke, at dansk personaleledelse i international sammenligning står specielt svagt, for det er næppe tilfældet. Men heri ligger, at medarbejderudviklingen i Danmark kan og bør løftes til et nyt niveau. Barriererne herfor er ikke så meget økonomiske, som rent mentale og erkendelsesmæssige. Lederne og særligt toplederne har simpelthen brug for langt mere præcist at forstå barrierer og muligheder i udviklingen af medarbejdere.

4 Samtidig er der grund til at overveje, om den enkelte leder og den enkelte organisation i praksis har de ressourcer, som skal til for at udvikle personalet. Hver fjerde leder i undersøgelsen må således karakteriseres som en underskudsleder hvormed forstås en leder, som ikke selv oplever, at organisationen, medarbejderne eller lederen selv har de fornødne ressourcer til at sikre den menneskelige udvikling. Gruppen af frustrerede og skeptiske underskudsledere oplever en verden af begrænsninger og uanset, hvor problemerne udspringer, så må det konstateres, at en betydelig del af de danske medarbejdere dermed har en chef, som ikke selv tror på, at forventningen om menneskelig udvikling kan indfries. Og så er det nok svært. At der er brug for en højere ambition for dansk personaleledelse fremgår af en række kontante data i undersøgelsen: 60 pct. af lederne oplever, at de trænger til kompetenceudvikling for at kunne løfte deres lederjob tilstrækkeligt godt. De adspurgte ledere mener ikke, at der er udviklet incitamentstrukturer i virksomhederne til at udvikle medarbejderne. Ligesom lederne ikke mener, at det har konsekvenser at være en dårlig personaleleder. Således mener 23 pct., at de ikke får større personaleudviklingsansvar, hvis de er gode til det. Det afspejler sig ikke i lederens løn, om han er god personaleleder. Kun 10 pct. oplever, at det har konsekvenser, hvis de mister gode medarbejdere eller ikke udvikler på dem, de har. Under 10 pct. mener, at HR-afdelingen bidrager til medarbejderudviklingen i virksomheden. Stillet overfor udsagnet det store flertal af medarbejderne vurderes at være meget motiverede for deres arbejde kan kun halvdelen af lederne erklære sig enig. Og tilsyneladende flader travlhed læringskurven i mange danske virksomheder, institutioner og organisationer kraftigt ud. Godt hver fjerde mener således, at virksomheden har for travlt i det daglige til at lære af tidligere erfaringer. Toplederne opleves ikke som reelt dedikerede på medarbejderudvikling. Blot 49 pct. af lederne er enige i, at medarbejdernes udvikling motiveres af topledelsen. Tilsvarende kan under hver anden, 45 pct., bakke op om synspunktet den øverste ledelse/bestyrelse belønner for at tænke i medarbejderudvikling. Dataene viser i øvrigt, at toplederne oplever sig selv væsentligt mere positivt end deres mellemledere gør. Medarbejderudviklingen er usystematisk. Kun hver fjerde angiver, at medarbejderen gives systematisk feedback på sine opgaver, og fire ud af ti afviser ofte at bruge medarbejderudviklingssamtaler. De højtuddannede ledere bidrager til Matthæus effekten. De vil helst lede og stimulere de højtuddannede medarbejdere. Endelig antyder en række data, hvad der måske kan kaldes for en dansk tendens til laissez faire-ledelse. Således kan blot 16 pct. af lederne erklære sig helt enige i, at deres medarbejdere har en klar fornemmelse af organisationens mål og værdier. Og 15 pct. er helt enige i, at deres medarbejdere har en klar fornemmelse af, hvordan arbejdsopgaverne skal løses. Tendensen til laissez faire-ledelse skal ikke overgøres, for når lederne ikke behøver at erklære sig helt enige, men kan nøjes med at være enige, mener de fleste nu nok, at Sammenfatning

5 deres medarbejdere er klare over, hvor organisationen skal hen, og hvordan de skal bidrage. Men netop de tilspidsede formuleringer som helt enig og særdeles god er med til at afgrænse de ledere, som søger det ekstraordinære, fra det brede midterfelt med et normaldansk ambitionsniveau. Et bærende synspunkt bag denne rapport er, at der er rum og grund til at hæve ambitionen for dansk personaleledelse. Bevægelsen i retning af laissez faire-ledelse kan være nok så naturlig som reaktion på en generel dansk kultur, der understøtter medarbejderens selvledelse, men sjældent anerkender den egentlige ledelsesopgave. Men tilbagetrækning er ikke svaret, og en situation, hvor under hver sjette leder er helt sikre på, at deres medarbejdere forstår formål og opgave, taler for sig selv. Selvstændige mennesker har altid været vanskeligere at lede end uselvstændige, og i den forstand vokser ledelsesudfordringen år for år. Det er ikke et specielt dansk træk, men det er en udvikling, som er langt fremme herhjemme, både på grund af vores placering i den globale arbejdsdeling og fordi dansk kultur bygger på nogle særtræk i folkekarakteren. I den evige afbalancering af kontrol og inspiration sker derfor over tid en forskydning over mod inspirationselementet. Den gode leder tilfører ikke kun værdi til sin organisation, men også til menneskene i organisationen. I rapporten påpeger flere af eksperterne således, at de moderne værktøjer til personaleudvikling sjældent er virkningsfulde, hvis ikke lederen også på det rent menneskelige plan fremstår som en lederfigur for medarbejderne. På baggrund af analysen tegner der sig ti centrale udfordringer, hvis dansk personaleledelse skal indfri sit potentiale: Udfordring: Topledelsen skal gå fra ord til handling Selvom stort set alle højtuddannede ledere - 95 pct. - betragter medarbejderudvikling som helt nødvendig for, at deres virksomhed i fremtiden kan være rustet til sine arbejdsopgaver, så mener kun ca. 60 pct., at personaleudviklingsopgaven er forankret i deres organisations direktion som en højt prioriteret opgave. Samtidig tillægges topledelsen ikke så stor betydning ift. at motivere lederens medarbejderudvikling og ift. at motivere medarbejdernes ønske om udvikling. Det markante fravær af incitamentstrukturer, som kan belønne den særligt gode personaleledelse, vidner om, at mange danske virksomheder tilsyneladende endnu kun er kommet til den rent intellektuelle erkendelse, når det gælder vigtigheden af motiverede medarbejdere. Det, at topledelserne mere i ord end i handling understøtter personaleledelse, aflejrer sig i resten af organisationen. Hvis man tager udgangspunkt i ledernes egen arbejdsoplevelse, så er de ledere, der oplever, at personaleudviklingsopgaven er forankret i organisationens direktion som en højt prioriteret opgave, væsentligt mere tilfredse, end de ledere, der ikke deler denne oplevelse. Topledelsens mangel på engagement smitter af på ledelsesstilen i resten af virksomheden. Hvis topledelsen ikke prioriterer medarbejderudvikling, er der en tendens til, at mellemlederne inddrager deres medarbejdere mindre, når arbejdet skal planlægges.

6 Ligesom manglende jobbytte, systematisk feedback, deltagelse i netværk og uddannelse også prioriteres lavere af de mellemledere, der ikke oplever opbakning fra deres direktion. Der er et bemærkelsesværdigt misforhold mellem ledernes generelle oplevelse af, at de selv vægter medarbejderudvikling højt, og så de mere lunkne anmeldelser af topledernes engagement. Vurderingen skal ikke nødvendigvis tages helt bogstaveligt, for der skal nok være en hel del mellemledere, hvis selvoplevede begejstring for personaleudvikling, ikke ville få helt så fine anmeldelser, hvis deres medarbejdere var blevet spurgt. Men stadig er det toplederen selv, der bærer ansvaret for, hvorledes engagementet opleves og forplanter sig i organisationen. Og rundt regnet hver anden topleder må altså erkende, at han p.t. ikke opleves som specielt dedikeret. Det har lederen så mulighed for at gøre noget ved, og her siger handling mere end ord. Jvf. figur 0.0. Virksomhedens strategiske fokus på medarbejderudviklingsopgaven Stærkt fokus Helt enig/enig i pct. Svagt fokus Lederen benytter systematisk feedback på medarbejdernes opgaveløsning ** Personaleudvikling er forankret i organisationens direktion som en højt prioriteret opgave Den øverste ledelse/bestyrelse belønner for at tænke i medarbejderudvikling Lederen benytter ofte MUS-samtale Medarbejdernes udvikling motiveres af topledelsen De fleste medarbejdere prioriterer ikke privatlivet højere end jobudvikling* Lederen betragter medarbejderudvikling som en af sine allervigtigste ledelsesopgaver Lederen tillægger opgaven at vejlede og rådgive medarbejderne stor betydning Lederen tillægger opgaven at udvikle medarbejderne fagligt stor betydning Figur 0.0: * Perspektivet spejlvendes ift. det oprindelige spørgsmål, og besvarelserne "uenig" og "meget uenig" erstattes af "enig" og "helt enig" samt "hverken/eller" ** "helt enig" og "enig" erstattes af "ofte" Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 Sammenfatning

7 Udfordring: At overvinde Matthæus-effekten Undersøgelsen dokumenterer, hvorledes de højtuddannede ledere helst vil lede de højtuddannede medarbejdere. Grunden til dette misforhold synes at være, at arbejdspladser med flere kortere uddannede ikke indeholder samme omfang af motiverede medarbejdere som de øvrige, ifølge de adspurgte ledere. De højtuddannede ledere oplever ikke samme grad af motivation blandt kortere uddannede medarbejdere, som hos de medarbejdere der har videregående uddannelser. Ledere, der oplever at have en høj andel mindre motiverede medarbejdere, tilkendegiver også langt oftere end resten, at de ikke ved, hvad der motiverer medarbejderne. Ledelsessvigtet kommer blandt andet til udtryk ved, at lederne er mindre tilbøjelige til at udfordre deres medarbejdere med nye ansvarsområder og ændringer af jobindholdet, hvis de oplever at have en forholdsvis lav andel af meget motiverede medarbejdere. Disse ledere er også mindre tilbøjelige til at bruge systematisk feedback på opgaveløsning som redskaber til at styrke medarbejdernes udvikling. Hvis denne udfordring ikke overvindes, peger undersøgelsen på, at de højtuddannede ledere helt entydigt prioriterer at give mest opmærksomhed til de medarbejdere, der i forvejen har fået og efterlader resten. Udfordring: Lederne skal have mere tid til personaleledelse Undersøgelsen tegner et billede af ledere, som efter egen vurdering bruger for megen tid på administration, koordinering og ad hoc opgaver og for lidt på udviklingsarbejde og personalepleje. Når ubalancen bliver for stor, har lederne simpelthen for travlt med andre opgaver til at kunne fokusere på udvikling af deres medarbejdere. Det oplever hver femte leder. Når det er tilfældet, er lederen samtidig markant mere tilbøjelig til ikke at trives med sit lederjob. Udfordring: Flere udfordrende jobs til medarbejderne En grundforudsætning for kompetenceudvikling er udviklende arbejdsopgaver. Det er imidlertid langt fra alle ledere, der mener, at de kan tilbyde deres medarbejdere spændende arbejdsopgaver. Arbejdets organisering og tilrettelæggelse er vigtige ingredienser, hvis flere jobs skal have et udviklende perspektiv. Jvf. figur 0.1. Udfordring: Bundlinjekrav må ikke tilsidesætte personaleledelse Selvom de fleste højtuddannede ledere oplever, at deres virksomhed satser på medarbejderudvikling, så angiver næsten hver femte, at hans virksomhed er så presset økonomisk, at den bliver nødt til at begrænse medarbejderudviklingsindsatsen. Undersøgelsen viser dermed, at i virksomheder, hvor økonomien er presset, er der også en større tilbøjelighed til at nedprioritere medarbejderudvikling, hvilket betyder, at

8 Rammer for medarbejderudvikling på arbejdspladsen Helt enig/enig i pct. Gode rammer Dårlige rammer Virksomheden lægger stor vægt på, at medarbejderne altid arbejder med opgaver, der kan motivere og udvikle dem Virksomheden begrænser ikke sin medarbejderudviklingsindsats pga. presset økonomi * Virksomheden investerer i medarbejderudvikling - både tid og penge Det store flertal af medarbejderne vurderes at arbejde med opgaver, der kan motivere og udvikle dem ** Virksomheden satser mere på medarbejderudvikling end for to år siden Det store flertal af medarbejderne vurderes at være meget motiverede for deres arbejde ** Virksomheden lærer af tidligere erfaringer De fleste medarbejdere vurderes at kunne varetage mere komplicerede opgaver eller større ansvar Lederen fokuserer på udvikling af medarbejderne Figur 0.1: * markerer, at spørgsmålet spejlvendes, så "enig/helt enig" erstattes af "uenig/meget uenig", ** markerer over 80 pct. af medarbejderne Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 coaching, teamdannelse, evaluering, ansættelse og jobudvikling har svære kår, når der er røde tal på bundlinjen. Ifølge de ekspertvurderinger, som ledsager denne empiriske analyse, er konfrontationen mellem bundlinjekrav og udviklingsorienteret personaleledelse den klassiske lakmusprøve på, hvor dybt udviklingskulturen stikker i virksomheden. Organisationernes adfærdsmønstre under de seneste års typisk mere kriseprægede budgetter giver således et godt fingerpeg om, hvorvidt her er tale om en organisation, hvor lederne mest lader det blive ved snakken. Udfordring: Flere samtaler med medarbejderne. Både formelle MUS og uformelle samtaler i dagligdagen Et klart mindretal af de højtuddannede ledere benytter sig af systematiseret feedback på medarbejdernes opgaveløsning for at styrke medarbejdernes udvikling. Og det til trods for at mere end 80 pct. tillægger ledelsesopgaven at rådgive og vejlede medarbejderne meget stor eller stor betydning. Sammenfatning

9 Undersøgelsen viser, at MUS-samtalen stadigt langt fra er universel. Som nævnt angiver færre end 60 pct. af lederne, at de inden for det seneste år ofte har benyttet MUS-samtaler for at danne sig et overblik over deres medarbejderes kvalifikationer og udviklingsbehov. Toplederne er mest tilbøjelige til at svare meget positivt på anvendelse af MUS-samtaler. Det er tilsyneladende særligt i de mindre virksomheder, at det halter med at få den strategiske MUS-samtale om opgaveløsning, fremtidige ønsker og udviklingsbehov. Til gengæld er de mindre virksomheder bedre til løbende at få vendt arbejdsopgaverne med deres medarbejdere. Selvom danskerne aldrig har været de store formalister, er spørgsmålet derfor, om ikke det konstaterede gab mellem snakken om medarbejderudvikling og så det faktiske niveau for medarbejderudvikling kan indsnævres ved at strukturere indsatsen og indføre mere formaliserede værktøjer for medarbejderudvikling. Udfordring: Flere kompetente folk til at bistå medarbejderudviklingen Næsten hver fjerde leder peger på, at der mangler kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsindsatsen i deres organisationer. Ikke mindst har HR-afdelingerne og interesseorganisationerne og deres tillidsfolk rundt omkring på de danske arbejdspladser et forklaringsproblem overfor de højtuddannede ledere. Som nævnt er det kun godt hver tiende leder, der erklærer sig helt enig eller enig i, at initiativer fra HR-afdelingen motiverer medarbejdernes personlige og faglige udvikling. Endnu værre står det til med de faglige organisationers indflydelse. Under fem pct. af lederne tillægger organisationerne betydning i denne sammenhæng. Undersøgelsen viser dog, at fagforeningerne tilsyneladende har lidt større indflydelse som motivator for medarbejderudvikling på arbejdspladser med mange kortuddannede. Flere kompetente folk til at bistå medarbejderudviklingen er således en væsentlig udfordring. Forudsætningen for at det får en effekt er dog, at topledelsen indledningsvist klart dedikerer sig og i handling klart demonstrerer dedikationen på personaleledelse. Udfordring: Lederne skal have større viden om medarbejderne Hver fjerde leder peger på, at det kan være vanskeligt at matche medarbejder og opgaver, fordi man på tværs af organisationen ved for lidt om de enkelte medarbejderes kvalifikationer og ressourcer. Problemet er størst på de arbejdspladser, hvor lederen oplever, at der er forholdsvis lav andel af meget motiverede medarbejdere hvilket typisk også vil sige de arbejdspladser, hvor den højtuddannede leder står i spidsen for mange kortuddannede medarbejdere. En dimension i problemet er således formentlig ofte også en kulturkløft mellem medarbejdere og ledere. Udfordring: Kompetenceudvikling af danske ledere Kun lidt over halvdelen af de adspurgte ledere mener, at de er fuldt ud kvalificerede til at løfte opgaven med medarbejderudvikling.

10 De forholdsvist uerfarne ledere betragter måske ikke overraskende egne evner mest kritisk og føler størst behov for opkvalificering. Imidlertid er de også markant mere kritiske i deres vurdering af eksterne vilkår. De er eksempelvis mere tilbøjelige til at mene, at det er vanskeligt at matche medarbejdere og opgaver, fordi man på tværs af organisationen ved for lidt om de enkelte medarbejderes kvalifikationer, og til at mene, at der mangler kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsopgaven. De meget erfarne ledere, der for nyligt har skiftet job, giver også udtryk for usikkerhed i forhold til personaleledelsen. Hvis de sammenholdes med erfarne ledere, der har siddet længere tid i deres nuværende lederjob. Bøtten vender imidlertid for ledere, der har siddet meget længe i samme lederjob. Men generelt føler for få ledere sig tilstrækkeligt rustede til jobbet. De fleste ønsker uddannelse, coaching og bedre værktøjer til at understøtte deres ledelse. Jvf. figur 0.2. Ledernes forudsætninger for medarbejderudvikling Gode forudsætninger Helt enig/enig i pct. Dårlige forudsætninger Det er ikke vanskeligt at matche medarbejdere og opgaver 100 De fleste medarbejdere kan varetage mere komplicerede opgaver/større ansvar * Virksomheden har kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsindsatsen Lederen føler sig tilstrækkeligt vidende om, hvad der motiverer den enkelte medarbejder * 0 Lederen oplever at få tilstrækkelig efteruddannelse i medarbejderudvikling Initiativer og strategier fra lederen medvirker til at motivere medarbejderudvikling Lederen føler sig fuldt ud kvalificeret til at løfte opgaven med medarbejderudvikling Figur 0.2: * Perspektivet spejlvendes i forhold til det oprindelige spørgsmål, og besvarelserne "uenig" og "meget uenig" erstattes af "enig" og "helt enig" samt "hverken/eller" ** Besvarelsen "helt enig" og "enig" erstattes af "ofte" Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 Sammenfatning

11 Udfordring: En højere ambition Som det fremgår af ovenstående, er dansk ledelse på ingen måde særligt tilbagestående i internationale sammenligninger. Hvis den var, ville vi næppe komme ud af den ene tilfredshedsundersøgelse efter den anden som nogle af verdens mest tilfredse medarbejdere. Og Danmark ville i det hele taget ikke placere sig blandt de mest velstående samfund, hvis ledergruppen jævnt hen fejlede. Spørgsmålet er så, om vi skal stille os tilfredse med det nuværende niveau? Det ville unægtelig være typisk dansk, men svaret bør være nej. Med denne rapport identificeres så mange væsentlige og på mange måder elementære svagheder i dansk personaleledelse, at det bør føre til en højere ambition. Til syvende og sidst er det afgørende ikke, om Danmark gør det bedre eller dårligere end de fleste lande, men om vi gør det godt nok i forhold til vores egne ressourcer. Vi er vores egen målestok. Det bør være sådan, at de fleste ledere med sikkerhed ved, at deres medarbejdere har forstået opgave og metode. At det store flertal af topchefer opleves som brændende dedikerede på personaleudvikling, en dedikation som forplanter sig til hele organisationen. At lederne generelt føler sig rustede til at løfte opgaven. At højtuddannede ledere gider deres lavtuddannede medarbejdere. At danske ledere føler sig som verdensmestre til andet end at uddelegere. At. Der er kort sagt meget at tage fat på. En større ambition for personaleledelse er en udfordring, både for medarbejdere, mellemledere og topledere. Det er en ambition, der har sit udgangspunkt i økonomiens motorrum - arbejdspladserne. Perspektivet er vækst for både økonomi og mennesker. Fire ledertyper Nøje forbundet med personaleledelsens kvalitet er lederen selv. Ud fra undersøgelsen kan der identificeres fire forskellige ledertyper, hvor hver type har et forskelligt syn på rammerne og egne evner til at lede sine medarbejderne. Groft sagt kan man karakterisere to af ledertyperne som overskudsledere og to som underskudsledere. Som det fremgår nedenfor så fylder overskudslederne klart mere i landskabet end underskudslederne. Overskudsledere Lederne med det største overskud har fået betegnelsen den motiverende leder. Han arbejder på arbejdspladser, der prioriterer medarbejderudvikling og personaleledelse. Denne type er tændte på ledelsesopgaven, de oplever at de evner den og arbejder konstruktivt med den. Den næste kategori ledere, som vi har valgt at kalde den ihærdige ligger stadig, men mindre sikkert placeret, i dette overskudsfelt, og der er et stykke vej op til den motiverende leder.

12 Underskudsledere I den anden ende af skalaen identificerer undersøgelsen to typer underskudsledere. Fælles for dem er, at de oplever, at omverdenens og egne muligheder langt fra er tilstrækkelige til, at de kan udøve deres personaleledelse tilfredsstillende. Den motiverende leder. Denne type udgør 40 pct. af alle de adspurgte ledere. Den motiverende leder betragter personaleledelsesopgaven som vigtigst, opfatter sig selv som bedst til at løfte den, og oplever medarbejdernes motivation og engagement mest positivt. Den motiverende leder er overrepræsenteret blandt ledere på offentlige arbejdspladser og på større arbejdspladser og kan ellers findes nogenlunde jævnt repræsenteret på de fleste arbejdspladser. Og han eller hun er overrepræsenteret blandt topledere. Den motiverende leder er ligeledes overrepræsenteret blandt ældre ledere med mange års ledelseserfaring og blandt kvinder. Den motiverende leder er typisk meget tilfreds med sit arbejde og udtrykker størst tilfredshed blandt de fire ledertypologier. Den ihærdige leder. Denne ledertype er samlebetegnelsen for den gruppe ledere, som næstefter den motiverende leder er mest positive i deres vurdering af deres lederopgave. Denne ledertype udgør 35 pct. af alle lederne. Den ihærdige leder er ofte en erfaren tekniker, en ældre leder/mellemleder med en naturfaglig eller teknisk uddannelse bag sig. Den ihærdige leder har typisk en del år på bagen som leder. Han eller hun er markant overrepræsenteret inden for rådgivning og konsulentvirksomhed i det private og inden for de mere videntunge industrier. Den skeptiske leder. Den skeptiske leder er mest kritisk i sin vurdering af sine medarbejderes evne og vilje til jobudvikling og samtidig mest kritisk i vurderingen af sin egen formåen. Denne gruppe udgør 14 pct. af lederne. Den skeptiske leder er typisk forholdsvis ung med begrænset ledelseserfaring og er typisk mand. Han er overrepræsenteret blandt mellemledere, på offentlige arbejdspladser samt inden for mere traditionelle fremstillingsindustrier i det private som maskin, jern og metal. Den skeptiske leder er blandt de fire identificerede ledertyper næstmindst tilfreds med sit job. Den frustrerede leder. Udgør 11 pct. af lederne. Den frustrerede leder tillægger ledelsesopgaven næsten lige så stor betydning som lederne i de tre øvrige typologier, men er mest tilbøjelig til at identificere barrierer, der hæmmer muligheder for at udøve god personaleledelse. Den frustrerede leder oplever i særlig grad manglende opbakning fra sin topledelse. Og han er mest kritisk i sin vurdering af sin organisations prioritering af personaleudviklingsopgaven. Den frustrerede leder er typisk en yngre mellemleder med naturfaglig baggrund - ledertypen er markant overrepræsenteret på mellemstore fremstillingsvirksomheder inden for det private erhvervsliv. Den frustrerede leder er mindst tilfreds med lederjobbet, hvis man sammenligner med de øvrige tre typer. Jvf. figur 0.3. Den gode nyhed er altså, at tre ud fire ledere er overskudsledere. Den dårlige er, at hver fjerde ikke er. Og den bekymrende faktor er, at gruppen af interviewede ledere udeluk- Sammenfatning

13 På vej men ikke godt nok oplever opbakning fra arbejdsgiveren 40,3% den motiverende leder oplever modstand fra medarbejderne den skeptiske leder 14,1% 34,9% den ihærdige leder oplever medspil fra medarbejderne 10,7% den frustrerede leder Figur 0.3: Overskudsledere, som gennemgående betragter egne evner, organisationens og medarbejdernes opbakning i forhold til personaleledelsesopgaven meget positivt, udgør den store majoritet af de højtuddannede, men 25 pct. af lederne - særligt blandt unge mellemledere - er markant mere kritiske i deres vurdering. Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003 oplever ikke opbakning fra arbejdsgiveren kende består af de særligt højtuddannede, og dermed en gruppe som må formodes at være mere ressourcestærk end gennemsnitslederen. Andelen af underskudsledere er dermed reelt næppe begrænset til den fjerdedel, som den udgør i denne undersøgelse. En betydelig del af den danske personaleledelse udføres derfor af ledere, som ikke føler, at de selv eller deres system matcher opgaven. En betydelig del af danskerne har en underskudsleder som nærmeste chef. Skal det lykkes at løfte personaleledelse og menneskelig udvikling generelt, er det derfor afgørende at få opmærksomhed på den tunge ende af lederskabet. Det har ikke inden for rammerne af denne undersøgelse været muligt at følge hhv. overskuds- og underskudsledernes præstationer, og som det tidligere er nævnt, kan underskudslederen sagtens selv være et ressourcestærkt menneske, som blot arbejder i et ressourcesvagt system. Men det er klart, at ambitionen om bedre personaleledelse begynder med en række åbne spørgsmål, og at nogle af disse rettes til lederen selv.

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Strategisk Netværk Side 1 Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Analyse af holdninger og synspunkter --- Denne analyse er et led i et projekt, som Arbejdsdirektoratet (ADIR) er ved at gennemføre med henblik

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2004

Integration på arbejdsmarkedet 2004 Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet

Læs mere

Stor opbakning til campus

Stor opbakning til campus Stor opbakning til campus Opbakningen til campus-dannelse, hvor ungdomsuddannelser flytter helt eller delvist ind i fælles faciliteter, er stor, men dog faldet noget siden en tilsvarende undersøgelse fra

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Muligheder frem for begrænsninger

Muligheder frem for begrænsninger Muligheder frem for begrænsninger Universitetsstuderendes syn på fremtiden Forord Der er langt mellem de gode nyheder i mediernes udlægning af beskæftigelsessituationen blandt nyuddannede akademikere.

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse.

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse. Hovedresultater Færre kvindelige ledere på alle niveauer De kvindelige ledere i CA har et karrieremæssigt efterslæb. 54 af mændene i undersøgelsen er ledere, mens kun 39,9 af kvinderne er ledere. Jo højere

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Kommunal ledelse på det decentrale niveau

Kommunal ledelse på det decentrale niveau Kommunal ledelse på det decentrale niveau Spørgeskemaundersøgelse til traditionelle institutionsledere og nyere typer af ledere Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen Kommunalpolitiske

Læs mere

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves. HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014 HR-målingen 3. runde Forsvarskommandoen Rapport Marts 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Kjerulf & Partnere A/S Executive search & selection 2 Præsentation Dette materiale er udarbejdet i forbindelse med Kjerulf & Partneres medvirken ved rekruttering

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (82 besvarelser ud af 114 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Sundhedsledelse 2011

Sundhedsledelse 2011 Sundhedsledelse 2011 Ledelsens og lederes holdninger og udfordringer November 2011 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Indledning... 2 Resume... 2 Om undersøgelsen... 2 Hvilke sundhedsordninger

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Aarhus Kommune Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Denne rapport er en opsamlende, konkluderende sammenfatning baseret på fem undersøgelser gennemført

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (71 besvarelser ud af 81 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Dette notat er er en sammenskrivning af afrapporteringen af spørgeskemaundersøgelsen Et langt liv med blødersygdom.

Dette notat er er en sammenskrivning af afrapporteringen af spørgeskemaundersøgelsen Et langt liv med blødersygdom. Sammenfatning af resultaterne af spørgeskemaundersøgelse 8/9 1 Fakta Deltagerne i projektet Bløderliv under forandring er alle over 4 år og har hæmofili A eller B i moderat eller svær grad eller von Willebrand

Læs mere

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Indhold 1. Formålet med undersøgelsen 2. Undersøgelsesmetoden 3. Konklusion på undersøgelsen 4. Resultater

Læs mere

Brugerundersøgelse af IDAs portal 2004

Brugerundersøgelse af IDAs portal 2004 Brugerundersøgelse af IDAs portal 2004 Som led i realiseringen af IDAs IT-strategi blev IDAs hjemmeside, portalen, i august 2004 relanceret med nyt design og ny struktur. For at undersøge hvordan brugerne

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Resultater af MDI s kvalitetsmåling maj 2014

Resultater af MDI s kvalitetsmåling maj 2014 Resultater af MDI s kvalitetsmåling maj 2014 MDI har haft sendt en kvalitetsmåling ud til alle administrerede institutioner i løbet af april og starten af maj. Ud af de 85 adspurgte institutioner, har

Læs mere

DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser

DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser Den 25. oktober 2011 DI: Øget fokus på omkostninger koster danske arbejdspladser En ny undersøgelse fra DI viser, at omkring hver fjerde virksomhed har oprettet arbejdspladser i udlandet de seneste to

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Revision giver bonus på bundlinjen

Revision giver bonus på bundlinjen Revision giver bonus på bundlinjen Dansk Erhverv har i samarbejde med FSR danske revisorer gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt sine medlemsvirksomheder om deres syn på værdien af revision. Resultaterne

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Baggrund: Mobilitetsundersøgelsen er aftalt i AC-forliget (OK 05), hvoraf det bl.a. fremgår at parterne er enige om,

Læs mere