Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i praksis

Transkript

1 Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i praksis Birte Asmuß, bas@asb.dk Centre for Business Communication, Aarhus School of Business, University of Aarhus Partnerforum, Oslo,

2 Dias 2 Program 1. Baggrund: Et skandinavisk forskningsnetværk 2. Hvorfor fokus på medarbejderudviklingssamtaler? 3. Eksempler fra et forskningsprojekt om medarbejderudviklingssamtaler 4. Resultaternes betydning for arbejdspladsen

3 Dias 3 1. Skandinavisk forskningsnetværk Netværk titel: Conversations in management Formål: at undersøge den strategiske betydning af interne samtaler på arbejdspladsen fokus på interne samtaler fokus på formelle og uformelle typer af interne samtaler: formel: ansættelsessamtaler, møder, medarbejderudviklingssamtaler, sygefraværssamtaler, afskedigelsessamtaler uformel: uformelle møder, kantine og korridorsnak mm. undersøges ved hjælp af forskellige kvalitative metoder fra både humaniora of samfundsvidenskab.

4 Dias 4 Hvad er en medarbejderudviklingssamtale? Terminologi: En dansk/skandinavisk tilgang? Engelsk: Job appraisal interviews Performance appraisals Employee reviews Employee appraisals fokus på at evaluere præstationen (performance) fokus på fortid Dansk: medarbejdersamtale medarbejderudviklingssamtale medarbejderudviklingsdialog fokus på personen fokus på udvikling, fremadrettet

5 Dias 5 Hvad er en medarbejderudviklingssamtale? Definition: En formel samtale mellem en leder og underordnede med henblik på bl.a. evaluering, planlægning og udvikling af medarbejderen og dennes opgaver. (Bülow Management 2006)

6 Dias 6 Hvorfor fokus på medarbejderudviklingssamtaler? 1. Ny udvikling 2. Mange ressourcer 3. Strategisk betydning i en tid, hvor det pga. mangel på kvalificeret arbejdskraft er vigtigt at fastholde dygtige medarbejdere

7 Dias 7 Flere og flere virksomheder anvender MUS Hvornår begyndte virksomheder at anvende MUS? (Bülow Management 2006)

8 Dias 8 Flere og flere virksomheder anvender MUS - men ikke alle medarbejdere må være med Hvem deltager i MUS? (Bülow Management 2006: 10)

9 Dias 9 Motivation: Flere og flere virksomheder anvender MUS - og bruger mange ressourcer MUS længde (Bülow Management 2006)

10 Dias 10 Forskningsprojekt: Baggrund aktuel fokus på: relationen mellem MUS og værdiskabelse for organisationen (fx Fletcher 2001, Scott & Einstein 2001, Soltani 2005) relationen mellem MUS og medarbejdertilfredshed (fx Mani 2002, Poon 2002, Roberts 2002) best practice i MUS (fx Allen 2000, Grote 2000, Fellinger 2005, Losyk 2002, Mikkelsen 2002, Neuberger 1998), men ikke baseret på indblik i autentiske MU-samtaler Der har været meget fokus på før og efter MUS (strategi, interview guide, evaluering af MUS), men der mangler indblik i hvad der faktisk sker under selve MU-samtalen (Frimann 2004, Scheuer 2001)

11 Dias 11 Forskningsprojekt: Fokus Fokus i delprojektet er på evalueringer i MUS specifikt negative evalueringer (at kritisere medarbejderen) afgørende aktivitet i MUS social problematisk aktivitet (præference) burde være mindre problematisk at gennemføre i en institutionel sammenhæng Første resultater indikerer: at deltagerne viser en orientering mod negative evalueringer som værende problematiske dette fører til ueffektivitet og mangel på indblik i medarbejderens holdninger

12 Dias 12 Forskningsprojekt: teoretisk baggrund Præferance (Pomerantz 1984) forskel mellem fortrukne (præferede) og ikkeforetrukne (dispræferede) aktiviteter ikke-foretrukne aktiviteter indikerer noget, der er social problematisk foretrukne aktiviteter indikerer at noget er socialt uproblematisk Ytringsdesign foretrukne aktiviteter: kort, direkte, uden pauser eller tegn på tøven ikke-foretrukne aktiviteter: forsinket, reparaturer, pauser, genstarts, tegn på tøven

13 Dias 13 Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (1) 1 (2.5) 2 B: jeg tror du har man:ge gode ideer som vi ka- (.) I believe you have many good ideas that we can 3 >vi kan< drive frem. we can get out 4 (1.1) 5 E: jam- jeg:: >skal prøve å gøre lidt mere< akt[iv. PRT I will try to do a=little more active. 6 B: [HE he he= 7 B: =.hhh æ:: forandring proces? uh change process

14 Dias 14 Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (1) - tur karakteristik B - kritikken er ytret direkte - kritikken er adresseret direkte til medarbejderen ( du, l. 1) - uden stor tøven, pauser eller genstart - kort tur design: to enheder - ytringen fokuserer på de positive aspekter ( mange gode ideer ) - tur karakteristik E - reagerer direkte ved at godkende kritikken. Derved præsenteres en løsning på problemet, nemlig at blive lidt mere aktiv. Derved viser hun sin forståelse af kritikken og beskriver effektiv fremtidig handling. - hun tager ansvar for forandringer ( jeg, l. 5) - turen er ikke markeret som værende problematisk og det foregående tur behandles ikke som problematisk

15 Dias 15 Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (2) 1 B: og så har jeg skrevet >det=det< det æ: det var det and then I have written it=it it uh it was this 2 der me:d initiativ >jeg har skrevet< du må godt there about initiative >I have written> you may very= 3 være lidt mere synlig; 4 (0.4) well be a=little more visible; 5 B: Jeg er sikker på du ka::: I am sure you can 6.hh du kan bidrage me::d med mere (.) også på det.hh you can contribute with with more also on the 7 strategiske niveau. strategical level.

16 Dias 16 Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (2) 8 (2.1) 9 E:.mth jeg har faktisk æ:: >nogle gange< (0.2) været.mth I have actually uh some times been 10 lidt bange, >jeg spurgte< peter når vi er kommet a little afraid I asked Peter when we have come 11 hjem fra:afdelingsmødet.hh om jeg virkede home from the=departmentmeeting whether I appeared 12 for kritisk såd[an: ved at st- stille spørgsmålstegn: too critical like when asking questions 13 B: [.H JA,.H YES 14 [til noget og: about something and 15 B: [ja yes

17 Dias 17 Kritik som socialt uproblematisk aktivitet (2) tur karakteristik B - kritikken kommer direkte - kritikken er direkte adresseret til medarbejderen - uden større tøven, pauser eller genstarts - kritikken selv er kort og direkte (l du må godt være lidt mere synlig ) - kritkken er neddæmpet ( lidt mere, l.3) - reformulering af chefen ved at fokusere på de positive aspekter ( du kan bidrage med mere ) - tur karakteristik E - tager turen efter en pause af 2.1. sekunder - reagerer direkte ved at engagere sig i diskussionen om sin adfærd på arbejde - turen er ikke markeret som problematisk og behandler ikke det foregående som social problematisk

18 Dias 18 Kritik som socialt problematisk aktivitet 1 B: [jeg- jeg- jeg har da: e- e:- et par ting som: I I I have like a few things that 2 E: [( ) 3 B: som jeg selv har oplevet (.) æ:: hrhr: that I have experienced myself uh hrhr 4 B: jeg har jo- je- jeg tror nok det=er et begreb jeg har opfundet; I have I actually believe this is a term I have invented myself 5 B:.hh <j[eg kalder det situationsbestemt præsentationsteknik.> I call it situationdefined presentationtechnique. 6 E: [.hf:: 7 x: (.)

19 Dias 19 Kritik som socialt problematisk aktivitet 8 E: aha [ha 9 B: [aha he he.h æ det er måske l[idt langt ikk?= aha he he uh this is perhaps a little long isn t it? 10 E: [æhjh 11 B: =men=æ: (.) [men det- det har meget o' gøre med [de de:r æ: but=uh but it it has much to do with these there uh 12 E: [ha [((nods)) 14 B: præsentationer (0.3) typisk på de her [em be ledermøder ikk? presentations typically on these em be* leadermeetings right? 15 E: [((nods)) 16 x: (.) 17B:.hh hvor der så (0.5) [måske er] forberedt tyve minutters indlæg where there perhaps is prepared for a twenty minuts presentation 18 E: [( )]

20 Dias 20 Kritik som socialt problematisk aktivitet 19 B: [og der er kun treethalvt minut tilbage [ikkos? and there is just three and a half minuts left, right? 20 E: [hhe [((smiles)) 21 B: o:g (.) folk de sidder og tripper fordi de vil egentlig and the people sit and shuffle their feet because they d 22 B: gerne æ: videre (.) (med de[n) rather go on with it. 23 E: [jo- (.) jo j[o yes yes yes ((B continues for 38 more lines by accounting for his critique))

21 Dias 21 Kritik som socialt problematisk aktivitet 61 B: sån- (0.4) altså det=jo- det- det=er <mit indtryk> (.) at der so you know it it it is my impression that there 62 måske kan gøres en lille smule mere der ikkos?.hhh æh[m: perhaps can be done a little bit more can t there? uhm 63 E: [jeg har it is 64 også en: (1.1) en oplevelse (.) at: (0.8) det sidste also my impression that the last 65 em be ledermøde >jeg [deltog i< de[r= em be leadermeeting I attended there 66 B: [ja,= yeah 67 E: =der tog det for lang tid. there it took too much time.

22 Dias 22 Kritik som socialt problematisk aktivitet tur karakteristik B - udskyder kritikken ( jeg har et par ting, l. 1) - redegør for kritikken ( jeg selv har oplevet, l. 2), før den faktisk præsenteres - åbner op for et emne mere end at adressere direkte kritik mod medarbejderen (ll. 4, 5). - disclaimer i l. 9 ( det er måske lidt langt ) - l (!) uddybning af dette - l : kritikken, men ikke direkte adresseret mod medarbejderen, men forbliver generelt ( der kan gøres ) og neddæmpet ( måske, en smule mere ) tur karakteristik E - markerer en forståelse for kritikken tidligt (l. 8 latter, l. 10 æhjh, l. 12 nikker, l. 20 smiler), men chefen fortsætter - efter kritikken i l tager medarbejderen over i overlap og godkender kritikken (l ) og viser sin forståelse af den - Men medarbejderen har ikke skitseret en løsning på problemet.

23 Dias 23 Resultater Det ser ud til at der er en sammenhæng mellem den måde kritikken fremføres på og hvordan deltagerne orienterer sig imod kritikken Hvis den fremføres som en social uproblematisk aktivitet (direkte adresseret, kort), så får den et kort og direkte svar eller det åbner op for en direkte diskussion om emnet dermed giver den mulighed for medarbejderen for at vise sin forståelse af problemet og løsninger kan direkte diskuteres Hvis kritikken fremføres som en social problematisk aktivitet (lang, ikke direkte adresseret, genstarts, reformuleringer, tøven), så bliver det vanskeligere for medarbejderen at tage turen og direkte at adressere kritikken. -->samtalen forlænges og medarbejderens mulighed for at vise sin forståelse af problemet og for at præsentere løsninger er udskudt (eller umuliggjort)

24 Dias 24 Relevans for arbejdspladsen Hvis deltagerne i medarbejderudviklingssamtaler orienterer sig mod kritik som en problematisk aktivitet, så bør spørgsmålet stilles, hvorvidt spørgeguiden kan understøtte at det er legitimt at fremføre kritiske kommentarer som basis for udvikling Hvis den måde, hvordan kritikken fremføres af chefen, har en afgørende betydning for hvilke muligheder der er for medarbejderen for at svare, så burde det være værd at overveje at øge fokus på og bevidsthed om dette emne hos dem, der gennemfører og designer medarbejderudviklingssamtaler

25 Dias 25 Literatur Allen, Kelley L. 2000: Reappraising performance appraisal. Across the Board, April 2000, 62. Fellinger, Åsa-Mia: Svære medarbejdersamtaler. Bliv en bedre chef. Copenhagen: Jyllands-Postens Forlag. Fletcher, Clive 2001: Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Vol. 74, Frimann, Søren (2004): I sauna med chefen? - (u)muligheder i medarbejderudviklingssamtalen. I: Alrø & Kristiansen (red.): Dialog og magt i organisationer. Aalborg Universitetsforlag, Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 8, Grote, Dick 2000: The secrets of performance appraisal. Best practices from the masters. Across the Board, May 2000, Losyk, Bob 2002: How to conduct a performance appraisal. Public Management. April Mani, Bonnie G. 2002: Performance appraisal systems, productivity, and motivation: A case study. Public Personnel Management. Vol. 31, no. 2, Summer 2002, Mikkelsen, Aslaug 2002: Medarbeidersamtaler i det nye arbeidslivet. Oslo: Cappelen. Neuberger, Oswald 1998: Das Mitarbeitergespräch. Praktische Grundlagen für erfolgreiche Führungsarbeit.Leonberg: Rosenberger Fachverlag. Poon, June M.L. 2002: Effects of performance appraisal politics on job satisfaction and turnover intention. Personnel Review. Vol. 33, no. 3, 2004, Roberts, Gary E. 2002: Employee performance appraisal system participation: a technique that works. Public Personnel Management. Vol. 31, no. 3, Fall 2002, Scheuer, Jann (2001): Ledelsesmæssige idealer og sproglig virkelighed i medarbejdersamtaler. Tidsskrift for Arbejdsliv nr. 4, årg. 3, Odense: Center for Studier i Arbejdsliv. Scott, Susanne G. & Einstein, Walter O. 2001: Strategic performance appraisal in team-based organizations: One size does not fit all. Academy of Management Executive. Vol. 15, no. 2, 2001, Soltani, Ebrahim 2005: Conflict between theory and practice: TQM and performance appraisal. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol 22, no. 8, 2005,