Direktionens strategiplan Ringkøbing-Skjern Kommune

Transkript

1 Direktionens strategiplan

2 2

3 Direktionens strategiplan

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning side 5 2. Strategiplanens opbygning Strategiplanens varighed Strategiplanens indhold Opfølgning Direktionens samlede strategikort Tema 1: Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet Tema 2: Vækst og udvikling To tværgående målsætninger Menneskelige ressourcer - 19 Datablad Udgiver: Hjemmeside: Ved Fjorden Ringkøbing Redigeret af: Thomas Andersen, thomas.andersen@rksk.dk Charlotte Ladegaard charlotte.ladegaard@rksk.dk Udgivelsestidspunkt: Maj 2011 Sideantal: 22 4

5 1. Indledning I strategiplanen opstiller direktionen visionerne og målsætningerne for den samlede organisations udvikling. Formålet med strategien er at udvikle en toptunet organisation, som konstant vil være en inspirerende medspiller for byrådet. En organisation, som effektivt og med høj kvalitet fører de politiske beslutnin- ger ud i livet. Pejlemærkerne i strategiplanen afspejler de krav og strømninger, der kommer fra den omverden, vi en del af, og som vi ønsker at være en aktiv medspiller i. Strategiplanen er en del af organisationens styringskoncept, som foruden strategiplanen består af de in- terne aftaler med fag- og stabscheferne samt de interne aftaler med institutionerne. Nedenstående figur viser strategiplanens sammenhæng til de øvrige styringsinstrumenter, der er i Ringkøbing-Skjern Kommune: Planstrategi Kommuneplan Ændres hvert 4. år Overordnede styringsinstrumenter Politisk niveau Politiske målsætninger Delmål Kvalitetskontrakt Dialog Budgettet Evaluering Justeres årligt Direktionens strategiplan DBA aftale Tilpasning Virksomhedens niveau Decentrale instrumenter Ydelse Indsatsområder afledt af de politiske mål Lokale indsatsområder MUS Figuren viser, at udgangspunktet for styringskonceptet er de politiske dokumenter i form af planstrategien, kommuneplanen, vedtagne politikker/målsætninger og delmål, de vedtagne kvalitetskontrakter og budgettet. Styringskonceptet består af direktionens strategiplan, DBA-aftalerne med fag- og stabscheferne og DBAaftalerne med institutionerne (de eksterne aftaleenheder). Arbejdet med indfrielse af de politiske mål bliver udmøntet i de relevante administrative styringsdokumenter. 5

6 1. Indledning Udmøntningen af de politiske mål og de administrative, strategiske målsætninger i direktionens strategiplan udmøntes gennem kommunens styringskæde. Styringskæden er de elementer, der gør, at de politiske ønsker og prioriteringer og de strategiske administrative målsætninger udmøntes i virkeligheden, og at der kommer tilbagemeldinger på, hvordan udmøntningen lykkedes. Udmøntningen sker via DBA på institutionsniveau og via LUS og MUS på medarbejder niveau. På tilsvarende vis sker der tilbagemeldinger op gennem styringskæden gennem evaluering via MUS og LUS. DBAerne evalueres ved brug af den fælleskommunale kvalitetsmodel. DBAerne og evalueringerne heraf fremgår af kommunens ledelsesinformationssystem Vidensportalen. Figuren viser Ringkøbing- Skjern Kommunes styringskæde. Byråd og Politiske udvalg Kommuneplan Budget Planstrategi Kvalitetskontrakt Politiske målsætninger Lovgivning og krav fra borgere, stat, Kommunernes Landsforening, region med flere Strategiplan Direktionen Tilbagemelding af effekter og resultater Dialogaftaler Økonomistyring Fagområder Kvalitetsudvikling Og stabe Vidensportalen er både styringsredskab og opfølgningsredskab. Dokumentation af effekter og resultater Evaluering og analyser Den Fælleskommunale Kvalitetsmodel er et værktøj til systematisk revision af DBA og input til ny DBA. Dokumentation af effekter og resultater Evaluering og analyser Institutioner, skoler og andre enheder Opfølgning på MUS / LUS MUS / LUS Medarbejdere 6

7 2. Strategiplanens opbygning Strategiplanen er herefter opbygget som følger: Afsnit 3-5: Strategiplanens varighed, indhold og opfølgningsproces. Afsnit 6: Direktionens samlede strategikort for de to visioner. Afsnit 7 10: Beskrivelse af de strategiske målsætninger inden for hver af de to visioner. De strategiske målsætninger inden for det enkelte tema og perspektiv relaterer sig til den overordnede målsætning i det samlede strategikort. 3. Strategiplanens varighed Strategiplanen er 4-årig, og er dermed gældende for perioden 1. januar 2011 til 31. december Der sker en årlig evaluering af strategiarbejdet og i forlængelse heraf en årlig justering af strategiplanen. 7

8 4. Strategiplanens indhold Strategiplanen indeholder 2 strategiske visioner og tilhørende strategiske temaer. Med henblik på at beskrive nøjere, hvordan disse visioner skal fremmes, er der til hver vision formuleret en række strategiske målsætninger. For at understrege, hvor i organisationens værdikæde, der skal sættes ind for at opnå visionerne, er målsætningerne fordelt inden for tre perspektiver: menneskelige ressourcer processer effekt. Alle fem temaer fra strategiplan er tænkt ind i den nye strategiplan. Temaerne Direktionen har identificeret 2 strategiske temaer, som den samlede organisation bør sætte fokus på de kommende år: Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet Vækst og udvikling 8

9 Visioner og strategiske målsætninger Inden for hvert tema er der formuleret en vision. Med henblik på at beskrive nøjere, hvordan disse visioner skal fremmes, er der til hver vision formuleret en række strategiske målsætninger. Det skal understreges, at der hverken er tale om mål, målepunkter eller indsatser men om bredt formulerede målsætninger inden for hvert tema, som der skal arbejdes med for at opnå visionerne. I figuren neden for illustreres forskellen på de forskellige begreber, som vil indgå i henholdsvis direktionens strategiplan og handlingsplan. Der er indsat en stiplet linje efter målsætninger for at understrege, at her går skillelinjen for, hvad der skal indgå i hhv. strategiplanen og handlingsplanen (alt neden for linjen). HANDLINGSPLAN STRATEGIPLAN VISION MÅLSÆTNING MÅLEPUNKTER MÅL INITIATIVER BORGERNE SKAL OPLEVE, AT KOMMUNEN ER TIL FOR DEM! VI VIL FORBEDRE TELEFONBETJENINGEN VENTETID VED OPRINGNING SKAL FALDE MED GENENNEMSNITLIGT 2 MINUTTER PR. OPKALD ETABLERE ET FÆLLES CALL- CENTER FOR HELE KOMMUNEN ELEMENTER I SYSTEMATISK MÅLING (EKSEMPEL: FORBEDRING AF TELEFONBETJENING) 9

10 Perspektiverne For at understrege, hvor i organisationens værdikæde, der skal sættes ind for at opnå visionerne, er målsætningerne fordelt inden for tre perspektiver. Formålet hermed er at sikre en såvel afbalanceret strategi som en afbalanceret målopfølgning. De tre perspektiver er: MENNESKELIGE RESSOUR- CER: Her fastlægges, hvilke menneskelige ressourcer, der kræves for, at organisationen kan udvikle sig i fremtiden i henhold til strategien. Perspektivet indeholder hovedsageligt to elementer: Humankapital: Den viden og de kompetencer, som medarbejderne besidder, og som støtter op om virksomhedens strategi. Værdier og motivation: Medarbejdernes værdier, motivation og engagement samt mulighed for i deres arbejde at understøtte strategien. PROCESSER: I procesperspektivet indgår de forhold, som skal fungere internt i organisationen (det kollektive niveau), for at kundernes behov kan imødekommes. Her er fokus på sagsgange, organisationsstruktur, organisationskultur, virksomhedens værdigrundlag, styringsredskaber, ledelsesgrundlag o.l. Det skal understreges, at især for temaet Vækst og udvikling omfatter procesperspektivet ikke alene interne processer. Da visionerne inden for dette tema alene kan opfyldes i samarbejde med aktører uden for organisationen, vil procesperpektivet også kunne omfatte eksterne processer som for eksempel samarbejde mellem kommunen og erhvervslivet. EFFEKT: Hvor de to første perspektiver er relateret til inputs og proces, omfatter dette sidste perspektiv værdikædens outputs og outcomes. Her formuleres slutmålsætningerne for organisationens virksomhed. Målsætningerne relaterer sig direkte til visionerne. Målinger af såvel tilfredshed og effekt hører hjemme i dette perspektiv. Strategikort Når perspektiver, temaer, visioner og målsætninger er formulerede, kan det for overskuelighedens skyld være en god ide at opsætte disse i et strategikort. Et strategikort er blot en grafisk fremstilling af tema, vision, målsætninger og perspektiver se eksempel nedenfor. Perspektiver Proces Effekt Vision Strategi Temaer Tema 1 Tema 2 Tema 3 Menneskelige ressourcer 10

11 5. Opfølgning Direktionens strategiplan består alene af visioner og strategiske målsætninger. Udmøntningen af strategierne sker med udgangspunkt i direktionens handlingsplan. Handlingsplanen består af mål, indsatser og indikatorer relateret til de strategiske målsætninger samt en tidsplan for implementeringen af indsatserne. Direktionens strategiplan er 4 årig og den tilhørende handlingsplan er 2 årig. Begge planer justeres årligt. Handlingsplanen fokuserer primært på tværgående indsatser. Herudover, forventes det, at de enkelte aftaleenheder selv oversætter relevante målsætninger til indsatsområder og inkluderer disse i dialogaftalerne. Med udgangspunkt i de indikatorer, der affødes i handlingsplanen, følges der op på strategiplanen kvartalsvist. Dokumentationsforpligtelsen ligger hos de relevante stabsafdelinger og der afrapporteres gennem Vidensportalen. I det omfang der er behov herfor, koordinerer Viden & Strategi indsatsen. Direktionens beretning udarbejdes én gang årligt og publiceres i marts måned. Beretningen indeholder en detaljeret opfølgning på implementeringen af strategiplanen baseret på de udvalgte indikatorer herfor. Beretningen udarbejdes af Viden & Strategi. 11

12 6. Direktionens samlede strategikort Direktionens samlede strategikort er vist neden for. De strategiske målsætninger i kortet udgør det højeste abstraktionsniveau i direktions strategiplan og vil blive uddybet under de enkelte temaer. Direktionens strategiplan 2011 til 2014 Temaer Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet Vækst og udvikling V ision Vi markerer os som en kommune, der leverer høj kvalitet gennem optimal ressourceudnyttelse Vi markerer os som en kommune, der tør satse og er klar til at møde fremtiden Effe kt Sund økonomi Høj kvalitet i ydelserne Udvikling i kommunen Pe rspektiver Proce s Vi overholder budgettet og arbejder med økonomisk kultur Vi har fokus på samstyring, effektivisering og digitalisering Vi fremmer helhed og forebyggelse Vi arbejder systematisk med kvalitetsudvikling i alle aftaleenheder Vi afstemmer forventninger gennem strategisk kommunikation Vi styrker den innovative kapacitet Vi udnytter regionale, nationale og internationale relationer, som kan fremme vækst og udvikling i kommunen Vi forbedrer rammevilkår for udvalgte brancher Vi øger viden om kommunale handlemuligheder Vi øger befolkningens uddannelsesniveau Vi udvikler nye uddannelsestilbud i området M e n ne skelige re ssou rce r Kompetent ledelse Kompetente medarbejdere Sunde og tilfredse medarbejdere 10. maj

13 7. Tema 1: Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet Vision: Vi markerer os som en kommune, der leverer høj kvalitet gennem optimal ressourceudnyttelse Visionen har sigte på to sider af samme mønt. Behovet for at levere ydelser til borgerne med høj kvalitet for så få midler som muligt. Kommunernes økonomi er presset som følge af en række faktorer. Det gælder også for. Derfor vil der være et skarpt politisk fokus på ressourceudnyttelsen både nu og i de kommende år. Omvendt bør besparelser ramme vore kerneydelser til borgerne så lidt som muligt. Der skal altså fortsat være fokus på høj kvalitet i ydelserne. At levere mere for mindre er det, som direktionen tidligere har betegnet som den det nye fokus for organisationen. 13

14 Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet. Målsætninger. Sund økonomi (effektmålsætning) Hvis vi skal lykkes med at optimere vore ressourcer, må vi have en sund økonomi. Med sund økonomi menes i sær en fornuftig likviditet, som betyder, at vi begrænser risikoen for at måtte iværksætte store her og nu besparelser med uhensigtsmæssige økonomiske og kvalitetsmæssige konsekvenser. I stedet ønsker vi at sætte fokus på den daglige økonomiske kultur, samstyring, innovation og langsigtet effektivisering. Vi overholder budgettet og arbejder med økonomisk kultur (Procesmålsætning) Overholdelse af budgetterne er en første forudsætning for opretholdelsen af en sund økonomi. Dette er ikke mindre forstærket af, at kommunens nu individuelt straffes for budgetoverskridelser. For at kunne overholde budgetterne er vi imidlertid også nødt til at sætte fokus på den økonomiske kultur i organisationen. Med økonomisk kultur mener vi, at alle ledere og ansatte hele tiden sigter mod at anvende ressourcerne mest optimalt herunder at faglige vurderinger også vurderes ud fra et økonomisk perspektiv. Vi har fokus på samstyring, digitalisering og effektivisering (Procesmålsætning) I etableringen af RKSK har megen opmærksom været rettet mod sikker drift inden for de forskellige fagområder. Det har været helt nød- vendigt for at sikre, at børnene blev passet, at overførselsindkomster blev rettidigt udbetalt etc. Men, det har også betydet, at vi har orienteret os ned i de faglige siloer og mindre på tværs i organisationen. Tiden er nu kommet til at rette opmærksomheden mod helhedsorienteret styring, således at vi får korrigeret og samtænkt isolerede sagsgange og aktiviteter, som rettelig hænger sammen. Dette kan ske gennem udvikling af forpligtende samarbejder, etablering af tværfaglige rum eller formelle organisationsændringer. Effektivisering og digitalisering er to sider af samme sag og har et hovedformål: Nemlig, at vi kan øge vores produktivitet og dermed skabe et ressourcemæssigt råderum, som kan anvendes til andre formål. 14

15 Høj kvalitet i ydelserne (effektmålsætning) Den anden side af den nye dagsorden er, at vi ønsker at fastholde og gerne forbedre vores kvalitet i de ydelser, som borgerne modtager til trods for de økonomiske begrænsninger. Dette fordrer dels et systematisk arbejde med kvalitetsudvikling - men også at såvel medarbejdere som borgere har en forståelse for, hvad kommunen er i stand til at levere og lige så vigtigt ikke levere. Vi arbejder systematisk med kvalitetsudvikling i alle aftaleenheder (Procesmålsætning) At opnå eller fastholde høj kvalitet kræver, at alle aftaleenheder internt systematisk arbejder med kvalitet gennem Den fælleskommunale kvalitetsmodel, dialogaftalesystemet og ad hoc evalueringer. Fokus er på læring gennem evaluering og på handling gennem læring. Innovation er den anden side af denne mønt. Nemlig, at vi hele tiden forsøger at skabe helt nye løsninger gerne i samarbejde med omverdenen. Vi afstemmer forventning er gennem strategisk kommunikation (Procesmålsætning) Kvalitet er ikke kun en objektiv størrelse men også et subjektivt mål, som hænger tæt sammen med brugeres, borgeres og medarbejderes forventninger. Det er derfor vigtigt, at vi kommunikerer kommunens muligheder for at levere service i en given kvalitet. Således, at såvel borgere som medarbejdere vurderer kvaliteten af en ydelse i lyset af det serviceniveau, som man politisk har fastlagt under hensyntagen til kommunens ressourcer. Vi fremmer helhed og forebyggelse At fremme helhedstænkning har betydning for at opnå en sund økonomi og høj kvalitet i ydelserne. Der er her fokus på etablering af forpligtende fællesskaber, etablering af tværfaglige rum og eventuelt på formelt at samle naturlige faglige fællesskaber. Når man politisk har udpeget forebyggelse som et vigtigt pejlemærke, er det netop udtryk for denne tankegang. Altså, at man ved en tidlig indsats på et område mindsker efterspørgslen på fx sociale ydelser på et andet og derved sparer ressourcer gennem levering af ydelser af højere kvalitet til borgeren. 15

16 8. Tema Vækst 2: Vækst og udvikling og udvikling. Vision: Vi markerer os som en kommune, der tør satse og er klar til at møde fremtiden! Visionen indikerer, at vi som kommune også skal have nogle svar på, hvordan RKSK skal udvikle sig i de kommende år. Her tænkes i sær på, hvordan vi som kommune kan bidrage til at optimere områdets udviklingsmuligheder. Det kræver, at vi er proaktive og forholder os til, hvilke rammebetingelser kommunen har mulighed for at optimere for såvel borgere som virksomheder. Dette kræver også, at vi tør satse på de løsninger, som vi finder rigtige. Endelig indikerer visionen, at vi markerer os. Det vil sige, at vi kan brande kommunen i en positiv retning med henblik på fastholdelse og tiltrækning af såvel borgere som virksomheder. 16

17 Vækst og udvikling. Målsætninger Udvikling i kommunen (Effektmålsætning) At være klar til at møde fremtiden kræver, at vi udvikler kommunen såvel økonomisk, infrastrukturelt (inkl. miljø og energi), socialt, kulturelt og uddannelsesmæssigt. Det er disse faktorer, som i sær har betydning bosætning både når det gælder virksomheder og borgere. Disse forhold er også medbestemmende for borgernes livskvalitet. Vi forbedrer rammevilkårenefor udvalgte brancher (Procesmålsætning) Vi ønsker at gøre det let og attraktivt at drive virksomhed i kommunen. Vi skal gennem vore basale ydelser (miljøgodkendelser, lokalplaner, byggetilladelser etc.) og påvirkning af rammevilkårene (arbejdsstyrkens sammensætning, infrastruktur, uddannelse etc.) gøre kommunen mere attraktiv som lokalisering for både nuværende og nye virksomheder. Vi øger viden om kommunale handlemuligheder (Procesmålsætning) Vi kan som kommune kun i et vist omfang påvirke borgeres og virksomheders bosætningspræferencer. Men, vi skal udnytte alle de muligheder, vi har herfor. Denne målsætning handler om at øge vores viden om, hvilke håndtag vi kan dreje på og ikke mindst at identificere de indsatser, som er mest effektfulde i forhold til øget bosætning og øget virksomhedslokalisering. Samtidig skal vil sikre, at såvel herboende som potentielle tilflytningsvirksomheder er klar over, hvordan kommunen rent faktisk kan gøre deres arbejdsbetingelser bedre. Vi øger befolkningens uddannelsesniveau (Procesmålsætning) Kommunen har i dag en meget enstrenget erhvervsstruktur, som i forhold til resten af landet i sær beskæftiger ufaglært arbejdskraft. Vi har under finanskrisen oplevet, at især den ufaglærte arbejdskraft er kommet under stærkt pres. Vi ønsker at medvirke til at skabe en arbejdsstyrke, som kan møde de fremtidige krav, som både eksisterende og nuværende virksomheder vil have. Det betyder, at uddannelsesniveauet i arbejdsstyrken må øges. Både af hensyn til borgere og virksomheder. Vi udvikler nye uddannelsestilbud i området (Procesmålsætning) Ved at udvikle nye uddannelsestilbud i området giver vi borgerne større mulighed for at tage nødvendige uddannelser herunder efteruddannelser. Vi opnår samtidig, at de af vore unge, som ikke ønsker at flytte, fortsat har mulighed for at tage en uddannelse. Vi ser denne målsætning som en vigtig indsats i forhold til at øge befolkningens uddannelsesniveau. 17

18 9. To tværgående målsætninger Direktionen har formuleret to overordnede målsætninger som påvirker mulighederne for at realisere begge de overordnede visioner: Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet og Vækst og udvikling Vi vil styrke den innovative kapacitet Vi ønsker at medvirke til at styrke den innovative kapacitet internt i organisationen og i kommunen som helhed. At identificere innovative løsninger er helt centralt for at kunne implementere målsætningen om høj kvalitet gennem optimal ressourceudnyttelse. Vi kan effektivisere og rationalisere men kun gennem nytænkning af ikke mindst ydelserne kan vi fortsat levere den høj kvalitet. Vi ønsker at opnå dette gennem åben interaktion med omgivelserne brugere, interessenter og borgere. Hvis kommunen skal opleve vækst og udvikling i fremtiden, er det også centralt, at de innovative kræfter og løsninger understøttes. Det er en vigtig målsætning, at vi som kommune skal yde vores hertil. Vi vil udnytte regionale, nationale og internationale netværk, som kan fremme vækst og udvikling i RKSK Denne målsætning handler om, at vi skal udnytte alle vore forbindelser for at nå vore mål om såvel kvalitet, optimal ressourceudnyttelse og vækst i kommunen. Vi skal lære gennem vore netværk, og vi skal påvirke regionale, nationale og internationale beslutninger, inden de er truffet. Dette kræver et stærkt fokus på netværksdannelse, netværksudvikling og netværksanvendelse af såvel kommunens ansatte, politikere og borgere. 18

19 10. Menneskelige ressourcer Målsætningerne under Menneskelige ressourcer udgør ikke et tema i sig selv. Menneskelige ressourcer er blot det basale perspektiv i kommunens værdikæde. Uden kommunens ansatte kan vi ikke nå vore mål. Derfor behandles målsætningerne under dette perspektiv særskilt. Udvikling af organisationens sociale kapital (medarbejdernes oplevelse af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne) er helt afgørende for, at vi kan lykkes med alle øvrige målsætninger. Nyere studier viser således, at den sociale kapital er afgørende for en organisationsproduktivitet. Direktionen finder, at vi gennem vort ledelsesgrundlag og videreudvikling af vore ledere og medarbejdere kan øge organisationens sociale kapital.. 19

20 Menneskelige ressourcer Kompetent ledelse. For at lykkes med at opnå visioner og tilhørende målsætninger er kompetent ledelse en afgørende faktor. Målsætningen skal sikre at vi har de rette ledere med de rette kompetencer. Målsætningen er således at skabe og udvikle ledelse, så vi matcher Ringkøbing- Skjern Kommunes lederportræt, og de krav der stilles til professionel ledelse i en kommunal kontekst. God professionel ledelse og lederudvikling er væsentlige elementer til at sikre, at kommunens arbejdspladser er attraktive og dynamiske, så vi også kan tiltrække og fastholde de kompetente menneskelige ressourcer. Ledelsesprofilen og lederudviklingen fokuserer på målstyring og procesledelse samt økonomistyring og optimering af ressourcer. Kompetente medarbejdere. Medarbejdernes kompetencer er de væsentligste ressourcer i kommunens økonomi. Derfor er det afgørende, at alle ansatte er kompetente i deres job og udvikles målrettet gennem dialog med ledelsen og ved skriftlige kompetenceudviklingsplaner. Velfærdssamfundets udvikling er afhængig af, at kompetencerne udnyttes optimalt. Den kompetente medarbejder er i stand til at bringe sine kompetencer i spil og agere i flere kontekster ud fra en helhedsbetragtning. MUS-samtalerne er omdrejningspunktet for at der fokuseres på kompetenceudvikling der matcher udviklingen i det omgivende samfund, og de rammer kommunen har at agere i. Sunde og tilfredse medarbejdere. En af konkurrenceparametrene for at rekruttere og fastholde kompetente medarbejdere, er ud over god ledelse og kompetenceudvikling, også et sundt og godt arbejdsmiljø på attraktive arbejdspladser. For at sikre attraktive arbejdspladser og nærvær frem for fravær er det vigtigt at fremme arbejdsglæde og trivsel blandt medarbejderne og skabe sunde arbejdspladser. Desuden sætter vi fokus på udvikling af organisationens sociale kapital, der er fundamentet for at løse udfordringerne i kerneopgaverne. 20

21 21

22 22