the bid from Airbus. We feel that the price fuldt ud afspejler værdierne i Sat air. Siden

Transkript

1

2 N.E. Nielsen Vi er meget tilfredse med, at et markant We are very pleased that a significant majority 1 of Satair s shareholders have accep ted Formand for flertal 1 af Satairs ak tionærer har accepteret Satairs bestyrelse fra 1994 til 20 Airbus til bud. Vi mener, at prisen er fair og the bid from Airbus. We feel that the price fuldt ud afspejler værdierne i Sat air. Siden is fair and fully reflects the values in Satair. 29. september 1. juli 2010 til 1. august 2 har aktionæ rerne Since 1 July 2010 and until 1 August 2, the 20 hermed fået et kontant afkast på 193 %. shareholders have thus gained a cash return Satair får med det nye ejerskab en stabil of 193 %. The new ownership provides Satair 1 96,2 % og gunstig position i den globale luftfartsindustri. the global air-traffic industry. 96,2 % with a stable and favourable position within N.E. Nielsen Chairman of the Board of Directors of Satair from 1994 to September 20 John Stær Direktør, Satair Vi er meget glade for resultatet og glæder os til samarbejdet med Airbus. Sammen vil vi kunne accelerere den vækst, som Sat We are very pleased with the outcome and are looking forward to cooperating with Airbus. Together, we will be able to give pace John Stær CEO, Satair 29. september 20 air allerede i dag har skabt, samt hurtigere kunne tilføje nye produkt linjer og service to the growth Satair has already generated and we will be able to add new product li 29 September 20 områder. Jeg er sikker på, at ledelsen og vo nes and services more quickly. I am confi res medarbejdere går en god og spændende fremtid i møde. dent that the executive management and our employees are facing a good and exciting future. 2 3

3 Indhold Contents Idéen bag bogen 6 Myndighedsgodkendelser 4 The idea behind the book 6 Regulatory approvals 4 Fairness opinions in Baggrunden for Project Fly 10 Fairness opinions ved frivilligt overtagelsestilbud 126 Background to Project Fly 10 connection with voluntary takeover bids 126 Satairs historie 32 Kommunikationsrådgiveren 140 History of Satair 32 Communications advisor 140 Satair s Financial Advisors 44 Bestyrelsens redegørelse 150 Satair s Financial Advisors 44 Statement by the Board of Directors 150 De indledende juridiske skridt fortrolighedsaftalen 50 Fra en udenlandsk storaktionær/bestyrelsesmedlem 158 Initial legal steps non-disclosure agreement 50 From a major foreign shareholder/board member 158 Sælger due diligence og datarum 58 Interview med ATP - insiderproblemstillingen 164 Seller due diligence and data room 58 Interview with ATP insider issues 164 Warrants og medarbejderaktier 68 EADS/Airbus 172 Warrants and employee shares 68 EADS/Airbus 172 Ledergruppens opgaver og overvejelser 80 Markedspladsen OMX 178 The management team tasks and considerations 80 From a marketplace OMX 178 Frivillige offentlige overtagelsestilbud 90 Læren om Satair 192 Voluntary public takeover bids 90 The Satair moral

4 Idéen bag bogen The idea behind the book 6 7

5 Denne bog handler om virksomheden Satair og om salgsprocessen, som førte til salget af den samlede aktiekapital til Airbus også kaldet Project Fly. Det hele fortalt af de involverede parter med deres egne ord og gennem deres egne briller. This book is about the Satair company and the sales process leading to the sale of the entire share capital to Airbus otherwise known as Project Fly. The parties involved tell the whole story in their own words and as seen through their eyes. Hvorfor udgiver LETT en bog som denne? Det korte svar er, fordi vi ikke kan lade være. Historien er spændende, fordi den giver et sjældent indblik i et salgsforløb og kombinerer den teoretiske jura med et realiseret salg. Vi håber, at rigtigt mange vil læse bogen og forstå og opleve, at jura ikke bare er tørt og kedeligt, men en del af en spændende virkelighed med stor indflydelse på personers og selskabers handlemåder og skæbner. Why is LETT publishing a book such as this? The short answer is: because we can t help ourselves. The story is exciting because it offers a rare glimpse into a sales process and pairs theoretical law with a sale completed in practice. We hope that the book will find many readers and that they will understand and feel that law is not just dry and dull, but part of a thrilling reality with profound impact on the actions and destinies of people as well as companies. I vores øjne er bogen også interessant, fordi den er en mosaik af faglige beskrivelser, personlige oplevelser og betragtninger hos de personer, der har været en del af processen. Vi mener, at der derved er skabt en læseværdig og facetteret bog, som kan fornøje og berige langt ud over kredsen af deltagere og jurister, og som samtidig kan bruges til inspiration for andre, der er eller kommer i en tilsvarende situation. Endelig synes vi, at Satair-salgsprocessen er et godt eksempel på de resultater og den værdi, som vi som advokatfirma kan være med til at skabe gennem juridisk rådgivning og dyb forretningsindsigt. Det er vores håb, at læserne efter endt læsning vil have et bedre billede af, hvordan virksomhedsovertagelser gennemføres, hvorfor sådanne processer er komplekse både for køber, sælger og de involverede selskaber samt hvorfor sådanne processer kan være vanskelige at styre. Rigtig god fornøjelse. In our view, another reason why this book is interesting is that it combines a mosaic of accounts by specialists as well as personal experiences and reflections by the persons taking part in the process. That has, we feel, produced a multi-faceted book well worth reading, which will be entertaining and enriching to circles far beyond those of the participants and lawyers and which may, at the same time, be a source of inspiration for others facing a similar situation now or in future. Finally, we feel that the Satair sales process is a good example of the results and value that we, as a law firm, are able to contribute to achieving through legal advice and profound business insight. It is our hope that, having read the book, our readers will have a better picture of how acquisitions are completed, why such processes are complex for a buyer, a seller and the companies involved and why such processes may be difficult to control. Enjoy the book. Peter Mejlby Adm. direktør, LETT Peter Mejlby CEO, LETT Photo: Airbus S.A.S. 20, e x m company / H. Goussé Photo: Airbus S.A.S. 20, e x m company / H. Goussé 8 9

6 Baggrunden for Project Fly Background to Project Fly N.E. Nielsen Chairman of the Board of Directors of Satair from 1994 to 20 10

7 Tillykke med fødselsdagen, sagde den altid velforberedte investment banker, der mødte mig i døren. Men det er jo vores interesse i at overtage Satair, som vi skal tale om, kom indenfor. Sådan startede den mandag i marts, der skulle blive starten på 4 hektiske måneder. Happy birthday, said the ever-prepared investment banker who met me at the door. But, of course, we re here to talk about our interest in a takeover of Satair. Please come in. This greeting on that Monday in March marked the kickoff of four hectic months. Mandag den 14. marts 20. Dagen var startet med gaver fra familien, telefonopringninger, mails og sms er fra nær og fjern. Monday, 14 March 20. The day began with gifts from the family, telephone calls, s and text messages from near and far. At København er en meget lille by, når det kommer til virksomhedshandler, oplevede jeg et par dage efter, da jeg fik en opringning fra en anden skandinavisk virksomhed, som var interesseret i Satair. Hvilket sammentræf eller var det? A couple of days later, I learned that Copenhagen is indeed a very small town in terms of business deals when I got a phone call from another Scandinavian company interested in Satair. A pure coincidence or was it? Væsentligt for det videre forløb blev en oplevelse den følgende søndag, hvor jeg på en rolig gåtur i mit lokale villakvarter blev stoppet af en forretningsbekendt, der gerne ville tilbyde sine tjenester til Satairs bestyrelse med det, der nu var i gang. Ingen vidste noget, alt var fortroligt, men alligevel!!! An important link in the subsequent chain of events happened the following Sunday. While I was taking a quiet stroll around my neighbourhood, a business acquaintance approached me offering his services with the current developments to Satair s Board of Directors. Nobody knew anything; everything was confidential, but still!!! Tankerne gik uvilkårligt tilbage til årene efter. september 2001 og SARSkrisen, hvor Satairs bestyrelse og direktion første gang for alvor vurderede, om Satair havde en fremtid som selvstændig, dansk, børsnoteret virksomhed, eller om der var virksomheder i Danmark eller andre steder i verden, som kunne være mere interesserede i Satair og derved være et godt ejeralternativ til noteringen på den danske fondsbørs. Uanset at vi dengang var vidt omkring, var der ingen, der ville have noget med os at gøre på det tidspunkt. My thoughts went instinctively back to the years following September 2001 and the SARS crisis, during which time Satair s Board of Directors and Executive Board first seriously assessed whether Satair had a future as an independent, Danish listed company, or whether other companies in Denmark or abroad could have a greater interest in Satair and thus represent a good ownership alternative to being listed on the Danish stock exchange. Although we cast our net wide, no one wanted anything to do with us at that time. Siden da var ejerstrukturen og dens hensigtsmæssighed for Satairs udvikling et regelmæssigt emne for Satairs bestyrelse. I den sammenhæng nød bestyrelsen rigtigt godt af, at store, private, men også institutionelle investorer var direkte repræsenteret i bestyrelsen, så ejersynspunktet naturligt blev inddraget i vores drøftelser. Bestyrelsens overvejelser Satairs bestyrelse og direktion havde særligt i efteråret og vinteren 2010/ overvejelser om det at være børsnoteret på NASDAQ OMX København. Since then, Satair s Board of Directors has regularly addressed the ownership structure and its expediency in Satair s development. On this issue, the Board of Directors benefited greatly from having the direct representation of large, private, but also institutional investors, which made the ownership issue a natural element of the discussions. The Board of Directors deliberations In the autumn and winter of 2010/Satair s Board of Directors and Executive Board gave close consideration to a listing on the NASDAQ OMX Copenhagen. Satair havde fulgt sine planer og leveret solide overskud år efter år og offentliggjort forventninger til et endnu bedre resultat for det kommende år. Samtidig var selskabet efter salget af OEM-divisionen for første gang i dets historie gældfrit med positive bankindeståender. Satair was on target with its plans, having recorded solid profits for many years, and announced that even better results were expected in the coming year. What was more, the sale of the OEM division cleared the company of all debts, putting its bank balance in the black for the first time in the company s history

8 På trods af dette afspejlede Satairs aktiekurs ikke den værdi, som selskabet burde handles til, særligt set i lyset af den multipel, som vi havde konstateret i forbindelse med frasalget af OEM-divisionen i eftersommeren Nevertheless, Satair s share price did not reflect the true value of the company, especially in light of the multiple realized in connection with the sale of the OEM Division in late summer Spørgsmålet var derfor, om Satair var egnet til at være børsnoteret i København eller hellere skulle afnoteres eller noteres et andet sted i verden, hvor der var langt større interesse for luftfartsindustrien, fx ved en fusion eller gennem en omvendt overtagelse (reverse takeover). Et eksempel herpå er Group 4 og Falcks fusion i De første skridt Satair har gennem årene fået mange henvendelser om overtagelse, som hurtigt kunne lægges i skuffen som uinteressante eller useriøse. Denne gang var der kommet flere henvendelser næsten samtidig! The question thus remained whether Satair was suitable for listing in Copenhagen or whether it should be delisted or listed elsewhere in the world where interest in the airline industry was far greater. This could be done via a reverse takeover or merger similar to that of Group 4 and Falck in The first step Over the years, Satair has been approached with many takeover offers that could be quickly filed away as uninteresting or not serious. This time more than one approach had been made almost simultaneously! Vi vurderede følgende: We assessed the following: 1. Skulle vi lade henvendelserne være ubesvarede eller blot affærdige dem, da de alle krævede bestyrelsens og ledelsens opbakning? 2. Hvordan skulle vi med sådanne muligvis seriøse, men ikke desto mindre uforpligtende henvendelser flydende rundt sikre en daglig, korrekt prissat handel med Satairs aktier? 3. Hvad var rigtigt for Satair og dermed forhåbentlig for Satairs aktionærer og medarbejdere set over de kommende 3-5 år? 4. Hvordan kom Satair på toppen af situationen? Besvare? Da vi allerede var i gang med at overveje Satairs strategiske fremtid, og da begge henvendelser syntes seriøse, besluttede vi også at tage dem seriøst og med i vores overvejelser. Aktiekursen? Dette var en mere vanskelig problemstilling, hvorom der både i bestyrelsen og ledelsen var mange holdninger. Ingen virksomhed ønsker at hænge et til salg -skilt på sig selv, hvis ikke selskabet mener det. Og Satair var ikke til salg. Vi ønskede ro til at drive virksomheden, bl.a. fordi vi var godt i gang med en meget spændende strategisk proces for første gang med egne penge på lommen. Omvendt var vi ikke glade for, at København åbenbart svirrede med historier, og i den forbindelse var vi bekymrede for vores aktiekurs og dermed aktionærerne. Hvis ikke vi sagde noget, ville aktionærerne handle aktier til en måske urealistisk lav kurs, og hvis vi sagde noget, ville aktionærerne handle aktier til en måske urealistisk høj kurs. I begge tilfælde ville kritik blive rettet mod bestyrelsen. 1. Should we leave the offers unanswered or simply dismiss them since they all required the backing of the Board of Directors and executive management? 2. How were we to ensure with possibly serious but in no way binding offers floating in the air daily, correctly priced trading in Satair s shares? 3. What was right for Satair and thus hopefully for Satair s shareholders and employees seen over the next three to five years? 4. How was Satair to get on top of the situation? Reply? Since we were already considering Satair s strategic future and both offers seemed serious, we decided to take them seriously and include them in our deliberations. The share price? The share price was a trickier problem, about which both the Board of Directors and executive management held many views. No company wants to hang a for sale sign on itself unless the company means it. And Satair had not been put up for sale. We wanted peace and quiet to run the company, partly because we were well into an exciting strategic process for the first time with our own money in our pockets. Conversely, we were unhappy about the rumours apparently flying around Copenhagen and in that connection concerned about our share price and thus our shareholders. If we said nothing to the shareholders, they might trade shares at a perhaps unrealistically low price. On the other hand, if we said something, they might trade shares at an unrealistically high price. In both cases, criticism would be levelled at the Board of Directors

9 Sund fornuft og god governance tilsagde, at vi orienterede aktiemarkedet allerede på dette tidspunkt. Men det skulle gøres uden at vække uro i vores globale medarbejderkreds og ej heller blandt vores kunder og leverandører, som Satair som handelsvirksomhed er fuldstændig afhængig af. Samtidig ville en sådan orientering kunne sikre, at vi kom på toppen af situationen. Rigtigt? Hvad der var rigtigt, var det helt afgørende spørgsmål. Alt andet var formalia og taktik. Jeg prøvede for mig selv at lave følgende opstilling over fordele (+) og ulemper (-): Common sense and good governance dictated that we informed the share market at that point in time. This needed, however, to be done without sparking concern among either our global employees or our customers and suppliers, people upon which Satair s business completely depends. At the same time, an announcement of this kind also serve to ensure that we got on top of the situation. Right? What was right was the all-important question. Everything else was formalities and tactics. I endeavoured to make a list for myself with the following pros (+) and cons (-): Cyklisk industri, tilsyneladende stadig på vej op Cyklisk industri, hvornår kom næste nedtur? Cyclical industry, probably still on the rise Cyclical industry, when would the next downturn come? Løbende overskud/udbytte til aktionærerne Alternativ placering til bedre afkast og mindre risiko Regular profit/dividend for shareholders Alternative placement for better returns and less risk Finanskrisen ikke slem for Satair Hvilke nye ubekendte risici kunne true? Financial crisis not bad for Satair What new, unknown risks lay around the corner? SAP-IT-implementering på plads fantastisk redskab, styr på processen Fortsat for lav aktiekurs i forhold til peers SAP IT implementation in place fantastic tool, control of the process Share price still too low compared to peers Generationsskifte forestående i direktion og bestyrelse med de risici og muligheder, der følger Stort momentum i virksomheden Opkøbsmuligheder markant forbedret som følge af finansiel situation Strategiplan på plads og forankret i organisation Generationsskifte forestående i direktion og bestyrelse med de risici og muligheder, der følger Ny markedsadfærd hos kunder, leverandører og de store spillere, fx Boeing og Airbus For lille størrelse Svært at købe op, fordi det går godt i industrien Kan tilstrækkelig skala opnås hurtigt nok ved en stor akkvisition eller ved flere små? Nyt incitamentsprogram Generational change pending in the Executive Board and Board of Directors, with the ensuing risks and possibilities Great momentum in the company Acquisition possibilities markedly improved as a result of financial situation Strategic plan in place and anchored in organisation Generational change pending in the Executive Board and Board of Directors, with the ensuing risks and possibilities New market behaviour among customers, suppliers and the major players, eg Boeing and Airbus Too small in size Difficult to acquire because the industry is doing well Can sufficient scale be achieved quickly enough via a large acquisition or several small ones? New incentive programme 16 17

10 Bestyrelsens konklusion var, at Satair ikke var til salg på nuværende tidspunkt medmindre det var til (i) en meget høj pris og (ii) en køber, der kunne tilføre åbenbare fordele for Satairs fremtid. Bestyrelsen besluttede derfor at undersøge, om der var interesserede, der kunne opfylde begge kriterier. På toppen! At håndtere en sådan situation er noget, enhver bestyrelse og direktion må være forberedt på. I Satairs bestyrelse havde der i de seneste 10 år altid været op til flere udlændinge i bestyrelsen udlændinge, der kendte det spil, der nu gik i gang. The Board of Directors concluded that Satair was not for sale at the current time unless it was (i) at a very high price and (ii) to a buyer that could clearly boost Satair s future. Consequently, the Board of Directors decided to investigate whether there were any interested stakeholders that could satisfy both criteria. On top! Every board of directors and executive board must be prepared to tackle a situation like this. In the past 10 years, Satair s Board of Directors had always included a number of foreigners foreigners au fait with the game now coming into play. Vi blev derfor straks enige om, hvorledes vi skulle komme på toppen af situationen. Bestyrelsen ville: - være direkte involveret og ikke overlade undersøgelsen og forhandlingerne til den daglige ledelse alene, - antage en investment banker, der kendte den globale flyindustri, og som især kun havde én interesse: at varetage Satairs interesser, - passe den løbende forretning og ikke afvige fra de planer, der allerede var lagt og besluttet, herunder akkvisitioner, ekstraordinært udbytte mv. Interessen for selskabet kunne på grund af ydre forhold forsvinde på et splitsekund, og derfor var business as usual vigtigt, - forberede alle mentalt på det ræs, som en eventuel salgsproces ville være, - vurdere, hvem der ville være en ideel kandidat for en eventuel overtagelse af Satair set med virksomhedens øjne og selv tage kontakt, og - sørge for at holde alle interessenter ordentligt og fair informeret gennem hele forløbet. We therefore quickly agreed on how to get on top of the situation. The Board of Directors would: - be directly involved and not leave the investigation and negotiations to daily executive management alone; - hire an investment banker that knew the global industry and, importantly, had only one interest: to safeguard Satair s interests; - take care of the ongoing business and not deviate from the plans already laid and approved, including acquisitions, extraordinary dividends, etc. External circumstances could make interest in the company evaporate within in a split second, so business as usual was key; - mentally prepare everyone for the turmoil a possible sales process would entail; - assess who would be an ideal candidate for a possible takeover of Satair, seen through the eyes of the company and then make an approach; and - make sure to keep all interested parties properly and fairly informed throughout the process

11 Interesse om selskabet og strategiudmelding Interesse om selskabet og strategiudmelding Meddelelse nr. 198 Meddelelse 29. marts nr marts 20 Interest in the Company and strategy announcement Release no. 198 March 29, 20 (This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive) Så Uden i slutningen at have inviteret af hertil marts har Satair 20 modtaget udsendte uforbindende henvendelser vi derfor fra en finansielle fondsbørsmeddelelse investorer om en mulig med følgende overtagelse Uden at have af indhold: inviteret selskabet. hertil Bestyrelsen har Satair og modtaget ledelsen uforbindende finder, at det henvendelser er i aktionærernes fra finansielle interesse investorer at undersøge om en alle mulig henvendelser, overtagelse såfremt af selskabet. forudsætningerne Bestyrelsen herfor og ledelsen er hensigtsmæssige finder, at det er og i aktionærernes tilstede. interesse at undersøge alle henvendelser, såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede. Efter det succesfulde salg af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og dermed Efter bestyrelsens det succesfulde stillingtagen salg af OEM til de divisionen langsigtede er Satair finansielle ved at mål færdiggøre og den fremtidige sin strategi kapitalstruktur, for de kommende herunder år og et dermetraordinært bestyrelsens udbytte. stillingtagen Det planlægges til de langsigtede at give udmelding finansielle herom mål senest og den ved fremtidige udgangen kapitalstruktur, af juni måned. herunder I perioden et eks- drives eks- Satair traordinært efter de udbytte. hidtil lagte Det planlægges planer. at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives Satair efter de hidtil lagte planer. Interesse om selskabet og strategiudmelding tidspunktet ikke er hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet. tidspunktet ikke hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet. Interesse om selskabet og strategiudmelding Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da Meddelelse nr. 198 Meddelelse 29. marts nr marts 20 Meddelelse nr. 198 Yderligere oplysninger: 29. marts 20 Bestyrelsesformand Yderligere oplysninger: N.E. Nielsen, Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, Uden at have inviteret hertil har Satair modtaget uforbindende henvendelser fra finansielle investorer om en mulig overtagelse Uden at have af inviteret selskabet. hertil Bestyrelsen har Satair og modtaget ledelsen uforbindende finder, at det henvendelser er i aktionærernes fra finansielle interesse investorer at undersøge om en alle mulig henvendelser, overtagelse såfremt af selskabet. forudsætningerne Bestyrelsen herfor og ledelsen er hensigtsmæssige finder, at det er og i aktionærernes tilstede. interesse at undersøge alle henvendelser, såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede. Uden at have inviteret hertil har Satair modtaget uforbindende henvendelser fra finansielle investorer om en mulig Efter det succesfulde salg af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og dermed Efter bestyrelsens det succesfulde stillingtagen salg af OEM til de divisionen langsigtede er Satair finansielle ved at mål færdiggøre og den fremtidige sin strategi kapitalstruktur, for de kommende herunder år og et der- eks- overtagelse af selskabet. Bestyrelsen og ledelsen finder, at det er i aktionærernes interesse at undersøge alle henvendelsermed såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede. traordinært bestyrelsens udbytte. stillingtagen Det planlægges til de langsigtede at give udmelding finansielle herom mål senest og den ved fremtidige udgangen kapitalstruktur, af juni måned. herunder I perioden et ekstraordinært efter de udbytte. hidtil lagte Det planlægges planer. at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives drives Satair Efter Satair det efter succesfulde hidtil lagte salg planer. af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og dermed bestyrelsens stillingtagen til de langsigtede finansielle mål og den fremtidige kapitalstruktur, herunder et ekstraordinært udbytte. Det planlægges at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da tidspunktet Som følge heraf ikke er har hensigtsmæssigt, bestyrelsen og ledelsen når den i strategiske enighed besluttet proces ikke ikke at er forfølge afsluttet. de konkrete henvendelser nu, da tidspunktet Satair efter ikke de hidtil er hensigtsmæssigt, lagte planer. når den strategiske proces ikke er afsluttet. Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da tidspunktet ikke er hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet. Yderligere oplysninger: Bestyrelsesformand Yderligere oplysninger: N.E. Nielsen, Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, Om Satair Yderligere oplysninger: Satair Om Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og distribution Satair er en af reservedele af verdens førende til flyvedligeholdelse virksomheder og inden tilbyder for salg en række og di- Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, serviceydelser stribution af reservedele til nedbringelse til flyvedligeholdelse af omkostninger og i tilbyder forsyningskæden. række serviceydelser til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden. Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og leverandører Satair har sit hovedkvarter verden over gennem i Danmark salgs- og servicerer og lagerlokationer sine kunder i Europa, leverandører Nordamerika, verden Mellemøsten, over gennem Asien/Pacific salgs- og lagerlokationer og Kina. i Euro- og pa, Nordamerika, Mellemøsten, Asien/Pacific og Kina. Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsætning Satair på har omkring på verdensplan 380 mio. USD. omkring 340 ansatte og en årlig omsætning på omkring 380 mio. USD. Thus, at the end of March 20, we issued a stock exchange announcement containing the following: Satair has received unsolicited, non-committal inquiries from financial investors about the possible takeover of the Company. The Board of Directors and the Executive Committee find that it is in the interest of the Company s shareholders to explore all inquiries, provided that they build upon appropriate and genuine assumptions. Having completed the successful divestment of its OEM Division, Satair is currently finalizing its corporate strategy for the coming years, as well as the Board of Director s resolutions on the long term financial targets and the future capital Interest structure, in including the the Company declaration of and extraordinary strategy dividend. The announcement Company plans to make an announcement on these matters not later than end of June 20, however, will during this period conduct business as planned. Interest in the Company and strategy announcement Release no. 198 March 29, 20 Against this background the Board of Directors and the Executive Management have made the joint decision Release no. not 198 to pursue Interest the specific in inquiries Company now, as the timing is not considered strategy appropriate announcement since the strategic process March is not 29, finalized. 20 (This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive) (This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered Release final and no. conclusive) 198 March 29, 20 (This Satair is a Further has translation received into information: English unsolicited, of the original non-committal text in Danish. In case inquiries of discrepancies from financial between the investors two texts, the about Danish text the shall possible be considered takeover final and of conclusive) the Company. Board The Chairman, Board of N.E. Directors Nielsen, and +45 the 2526 Executive 3343 Committee find that it is in the interest of the Company s shareholders Satair has received to explore unsolicited, all inquiries, non-committal provided that inquiries they build from upon financial appropriate investors and about genuine the possible assumptions. takeover of the Company. The Board of Directors and the Executive Committee find that it is in the interest of the Company s Having shareholders completed to explore the successful all inquiries, divestment provided of that its they OEM build Division, upon Satair appropriate is currently and genuine finalizing assumptions. its corporate strategy for Satair the has coming received years, unsolicited, as well as non-committal the Board of Director s inquiries resolutions from financial on investors the long term about financial the possible targets takeover and the of future the capital Company. Having structure, completed The Board including the of successful Directors the declaration divestment and the of Executive an of extraordinary its OEM Committee Division, dividend. find Satair that The is it currently is Company in the interest finalizing plans of to its the make corporate Company s announcement shareholders for the strategy on coming these to matters years, explore as not all well later inquiries, as than the Board provided end of of June Director s that 20, they build resolutions however, upon will appropriate on during the long this and term period genuine financial conduct assumptions. targets business and the as future planned. capital structure, including the declaration of an extraordinary dividend. The Company plans to make an announcement on completed these matters the successful not later than divestment end of June of its 20, OEM however, Division, will Satair during is currently this period finalizing conduct its business corporate as strategy Having Against for planned. the coming this background years, as the well Board as the of Board Directors of Director s and the resolutions Executive Management on the long term have financial made the targets joint decision and the future not to capital pursue structure, the specific including inquiries the now, declaration as the timing of an is extraordinary not considered dividend. appropriate The Company since the plans strategic to make process an announcemenized. is not final- Against on this these background matters not the later Board than of end Directors of June and 20, the Executive however, will Management during this have period made conduct the joint business decision as not to planned. pursue the specific inquiries now, as the timing is not considered appropriate since the strategic process is not finalized. Against this background the Board of Directors and the Executive Management have made the joint decision not to pursue Further specific information: inquiries now, as the timing is not considered appropriate since the strategic process is not finalized. Board Chairman, N.E. Nielsen, Further information: Board Chairman, N.E. Nielsen, About Satair Satair Further is among the information: world leaders in sales and distribution of spares for aircraft Board maintenance Chairman, and N.E. provides Nielsen, a range +45 of services 2526 that 3343 reduce costs in the supply chain. Headquartered in Denmark, Satair provides services to customers and suppliers all over the globe through its sales and warehousing locations in Europe, North America, the Middle East, Asia Pacific and China. Satair has around 340 employees worldwide and posts an annual revenue of USD 380 million-plus Satair A/S - meddelelse nr. 198 dateret / 1 Satair A/S - meddelelse nr. 198 dateret / 1 Det Om gav Satair straks en børsreaktion: Satair Om Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og distribution er Satairs aktiekurs en af reservedele af verdens førende til fra flyvedligeholdelse virksomheder 22. marts og inden tilbyder 20 for salg en række og di- 5. april 20 serviceydelser stribution af reservedele til nedbringelse til flyvedligeholdelse af omkostninger og i tilbyder forsyningskæden. en række Om serviceydelser Satair til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden. Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og distribution af reservedele til flyvedligeholdelse og tilbyder en række Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og leverandører Satair har sit hovedkvarter verden over gennem i Danmark salgsog servicerer og lagerlokationer sine kunder i Europa, og serviceydelser til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden. leverandører Nordamerika, verden Mellemøsten, over gennem Asien/Pacific salgs- og lagerlokationer og Kina. i Europa, Nordamerika, Mellemøsten, Asien/Pacific og Kina. Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsætning leverandører over gennem salgs- og lagerlokationer i Europaning Nordamerika, på omkring 380 Mellemøsten, mio. USD. Asien/Pacific og Satair på har omkring på verdensplan 380 mio. USD. omkring 340 ansatte og en årlig omsæt- Kina. Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsætning på omkring 380 mio. USD. Satair A/S - meddelelse nr. 198 dateret / 1 Satair A/S - meddelelse nr. 198 dateret / Satair A/S - release no. 198 dated / 1 This swiftly produced a stock exchange reaction: About Satair Satair is among the world leaders in sales and distribution of spares for About aircraft Satair maintenance and provides a range of services that reduce costs Satair in is the among supply the chain. world leaders in sales and distribution of spares for aircraft maintenance and provides a range of services that reduce Headquartered costs in the supply in Denmark, chain. Satair provides services to customers About and suppliers Satair all over the globe through its sales and warehousing Satair locations Headquartered is among in Europe, in the Denmark, world North leaders America, Satair in provides the sales Middle and services distribution East, Asia to customers Pacific of spares for and aircraft China. suppliers maintenance all over the and globe provides through a range its sales of services and warehousing that reduce costs locations in the in supply Europe, chain. North America, the Middle East, Asia Pacific Satair and China. has around 340 employees worldwide and posts an Headquartered annual revenue in of Denmark, USD 380 million-plus. Satair provides services to customers and Satair suppliers has around all over 340 the employees globe through worldwide its sales and and posts warehousing an locations annual revenue in Europe, of USD North 380 America, million-plus. the Middle East, Asia Pacific and China. Satair's share price from 22 March 20 5 April 20 Satair A/S has - around 340 employees release worldwide no. 198 and dated posts an 1 / 1 annual revenue of USD 380 million-plus. Satair A/S - release no. 198 dated / Satair A/S - meddelelse nr. 198 dateret / 1 22 Mar 23 Mar 24 Mar 25 Mar 26 Mar 27 Mar 28 Mar 29 Mar 30 Mar 31 Mar 1 Apr 2 Apr 3 Apr 4 Apr 5 Apr 320 Satair A/S - release no. 198 dated / 1 22 Mar 23 Mar 24 Mar 25 Mar 26 Mar 27 Mar 28 Mar 29 Mar 30 Mar 31 Mar 1 Apr 2 Apr 3 Apr 4 Apr 5 Apr Fondsbørsmeddelelsen gav også anledning til en lang række reaktioner fra store og små aktionærer. Der var mange interessante bemærkninger, men mest The stock exchange announcement also triggered a wide range of reactions from large as well as small shareholders. Interesting comments abounded, but 20 21

12 interessant var især at konstatere, hvor bekymrede vi som danskere er for, at gode danske virksomheder bliver solgt til udlandet. Det er stof til eftertanke i dagens debatter om fremtiden for samfundet og dansk erhvervsliv. Der ER stor opbakning til dansk erhvervsliv bredt i befolkningen. Det næste skridt business as usual og dog... To ekstraordinære, væsentlige projekter var i gang: En akkvisition af Aero Quality Sales (AQS) i USA, en markedsledende distributør af batterier til flyindustrien, og færdiggørelsen af en ny strategiplan. most interesting of all was to see how worried we Danes are at the prospect of good Danish companies being transferred to foreign hands. That gives food for thought in today s debates about the future of Danish society and the Danish business community. There IS widespread backing for the Danish business community within the Danish population. The next step business as usual and yet Two extraordinary and important projects were under way: the acquisition of Aero Quality Sales (AQS) in the US, a leading distributor of batteries to the aviation industry, and the finalisation of a new strategic plan. Vi gennemførte akkvisitionen af AQS efter at have været igennem de sædvanlige overvejelser om pris, marked osv. Men nu også med en ny dimension: Ville akkvisitionen ødelægge et eventuelt salg af Satair eller på andre måder have negative følger på den helt korte bane. Da vi var enige om, at akkvisitionen forretningsmæssigt var rigtig, tøvede vi ikke. Offentligheden modtog tilkøbet positivt, men der var som sædvanlig analytikere, der mente, at prisen var for høj, hvilket var forventeligt, da det altid havde været bemærkningen ved Satairs akkvisitioner. We implemented the acquisition of AQS after considering all the usual issues such as price, market and so on. However, we had an extra dimension to think about: would the acquisition jeopardize a potential sale of Satair or have other short-term repercussions? Having agreed that the acquisition was the right business proposition, we wasted no time. Although the public responded favourably to the acquisition, as usually some analysts found the price too high a foreseeable reaction since Satair s acquisitions had always attracted this sort of comment. Det vigtigste arbejde var dog færdiggørelsen af Satairs strategiplan Destination En gennemarbejdet og i organisationen meget velfunderet plan, der lyste af Satairs stærke placering i markedet og den succes, selskabet havde oplevet ved stædigt at forfølge sine muligheder over de sidste 10 år. Samtidig var alle i organisationen blevet hærdet af oplevelserne i den samme periode, så risici var ikke et ukendt fænomen for Satair og derfor meget professionelt adresseret i strategiplanen. Our chief task, however, was to finalise Satair s strategic plan Destination Carefully engineered and firmly embedded in the organisation, the plan reflected Satair s strong market position and the success Satair had achieved by resolutely pursuing the opportunities that had emerged over the past 10 years. At the same time, everyone in the organisation had become hardened to the uncertainty of the same decade. Risks were therefore not unknown to Satair and were addressed extremely professionally in the strategic plan. Det nye var, at vi også havde besluttet at melde vores langsigtede finansielle mål ud med de fornødne reservationer og samtidig afholde en kapitalmarkedsdag den 16. maj 20 for at forklare planen og økonomien. Planen blev godt modtaget, og vores åbenhed også om finansielle mål for de kommende år faldt tydeligvis i aktiemarkedets og analytikeres smag. What was new was our additional decision to announce our long-term financial goals subject to certain reservations while also organising a capital market day 16 May 20 to explain the plan and the finances. The plan was well received, and our openness about the financial goals for the upcoming years clearly found favour with the share market and analysts. Satairs aktiekurs fra 9.maj maj 20 Satair's share price from 9 May May May 10 May May 12 May 13 May 14 May 15 May 16 May 17 May 18 May 19 May 20 May 21 May 22 May 23 May May 10 May May 12 May 13 May 14 May 15 May 16 May 17 May 18 May 19 May 20 May 21 May 22 May 23 May 22 23

13 24 Men det væsentligste formål med denne åbenhed var, at vi hermed gav alle aktionærer og andre lige mulighed for selv at vurdere værdien af Satair. Satairs nye vækst-strategi og finansielle mål Som endnu et led i vores business as usual -strategi besluttede vi at foreslå Strategiens finansielle målsætninger et ekstraordinært udbytte til aktionærerne som opfølgning på efterårets generalforsamling, En gennemsnitlig hvor dette årlig omsætningsvækst var nævnt på som 15-17%, en før nye mulighed, opkøb hvis Satair ikke havde De finansielle mål for de kommende tre til fem år er: umiddelbar En brug stigende for EBITDA-margin al likviditeten til niveauet fra % i salget slutningen af perioden OEM-divisionen. Som forventet En fri pengestrøm, før eventuelle opkøb, på minimum 30 mio. USD om året i slutningen af perioden blev udbyttet vedtaget med 100 % tilslutning. Et kapitalafkast, målt ved ROIC i, på minimum 18% p.a. i slutningen af perioden En gearing på to til tre gange EBITDA, det vil sige EBITDA i forhold til den nettorentebærende gæld i slut- Et stort skridt ningen af perioden. I forbindelse Målet omsætningsvækst med offentliggørelsen forudsætter underliggende af strategiplanen, markedsvækst på 5-6% de p.a. langsigtede over perioden. finansielle Satairs nye vækst-strategi og finansielle mål mål og EBITDA-marginen det ekstraordinære forventes at stige til niveauet udbytte %. offentliggjorde Fortsatte effektiviseringer og vi skalafordele tillige giver planen et pænt positivt bidrag til indtjeningen, men modsat vil en række faktorer påvirke indtjeningsmarginalen negativt. Bruttoavancen for den næste forventes periode. at falde marginalt primært som følge af nye produktlinjer, der som hidtil bidrager med en lavere brutto- Strategiens finansielle målsætninger avance. Herudover forventes der at blive investeret i opbygning af en række kompetencer indenfor projektledelse, De finansielle mål for de kommende tre til fem år er: ligesom der vil blive afholdt yderligere kapacitetsomkostninger til at supportere den forventede vækst. Målsætningerne er baseret En gennemsnitlig på USD-kurs årlig omsætningsvækst på 525 set i forhold på til 15-17%, DKK, som før er nye under opkøb det niveau de seneste finansielle forventninger til 2010/ er baseret på. Den anvendte USD-kurs har en negativ effekt på ca. 0,75%-point af EBITDAmarginen sammenlignet med 2010/. En stigende EBITDA-margin til niveauet % i slutningen af perioden En fri pengestrøm, før eventuelle opkøb, på minimum 30 mio. USD om året i slutningen af perioden Ovenstående målsætninger om fremtidige forhold, Et kapitalafkast, målt ved ROIC i herunder især fremtidig omsætning og driftsresultat, er usikre og forbundet, på minimum 18% p.a. i slutningen af perioden med risici. Mange faktorer vil være uden for Satairs kontrol og kan medføre, at den faktiske udvikling afviger væsentligt fra det forventede. En Sådanne gearing faktorer på til omfatter tre gange blandt EBITDA, andet væsentlige det vil sige ændringer EBITDA i markedsforholdene, i til den nettorentebærende herunder den globale gæld økonomiske situation ningen og begivenhederne af perioden. i Mellemøsten og Japan etc., ændringer i produktporteføljen, kundeporteføljen, i slut- virksomhedskøb eller - frasalg. Satairs nye vækst-strategi og langsigtede finansielle mål Målet for omsætningsvækst forudsætter en underliggende markedsvækst på 5-6% p.a. over perioden. Kapitalstruktur og udbytte Selskabsmeddelelse nr. 203 EBITDA-marginen forventes at stige til niveauet %. Fortsatte effektiviseringer og skalafordele giver et pænt positivt bidrag til indtjeningen, men modsat vil en række faktorer påvirke indtjeningsmarginalen negativt. Bruttoavancen Satair er efter salget af OEM-divisionen gældfri og planlægger at tilpasse sin kapitalstruktur ved eventuelle 16. opkøb maj 20 af virksomheder og produktlinjer eller gennem udbetalinger til aktionærerne baseret på en målsætning om en gearing forventes at falde marginalt primært som følge af nye produktlinjer, der som hidtil bidrager med en lavere bruttoavance. Herudover forventes der at blive investeret i opbygning af en række kompetencer indenfor projektledelse, på Med to til sin tre nye gange vækststrategi EBITDA målt i forhold Destination til den nettorentebærende 2014 har Satair gæld. sat Tilpasningen ambitiøse, af kapitalstrukturen men realistiske forventes at mål ske for løbende den henover kommende den periode, tre til som fem strategiplanen års periode. omfatter. ligesom der vil blive afholdt yderligere kapacitetsomkostninger Selskabet til at supportere forventer den forventede at kunne vækst. øge Målsætningerne er baseret væsentligt på USD-kurs hurtigere på end 525 set det i forhold underliggende til DKK, som marked er under det samtidig niveau de med, seneste at finansielle profitabilite- for- omsætningen Det planlægges at fastholde den eksisterende udbyttepolitik med en forventet pay-out ratio på 30% suppleret med ten ventninger forbedres. til 2010/ er baseret på. Den anvendte USD-kurs har en negativ effekt på ca. 0,75%-point af EBITDAmarginen sammenlignet med 2010/. eventuelle ekstraordinære udbetalinger til aktionærerne i form af aktietilbagekøb eller ekstraordinært udbytte under hensyntagen til opkøbsmuligheder og kapitalmarkedsforhold. Baggrund Ovenstående målsætninger om fremtidige forhold, herunder især fremtidig omsætning og driftsresultat, er usikre og forbundet I forlængelse de seneste 10 heraf år har og i Satair overensstemmelse opnået en betydelig med det stigning på generalforsamlingen i omsætningen inden i oktober for Aftermarket-segmentet oplyste foreslås Satair det at med risici. Mange faktorer vil være uden for Satairs kontrol og kan medføre, at den faktiske udvikling afviger væsentligt fra det udbetale har hermed et ekstraordinært positioneret sig aconto som en udbytte af verdens på 50 førende DKK pr. udbydere aktie svarende inden for til ca. salg 41 og mio. distribution USD til udbetaling af reservedele i sommerevedligeholdelse 20. og serviceydelser. Satair har udnyttet de stordriftsfordele, det øgede salg har medført, således at forventede. Sådanne faktorer omfatter blandt andet væsentlige ændringer i markedsforholdene, herunder den globale økonomiske situation nye vækst-strategi og begivenhederne og finansielle i Mellemøsten mål og Japan etc., ændringer i produktporteføljen, kundeporteføljen, virksomhedskøb til fly- Satairs eller profitabiliteten - frasalg. er forbedret gennem årene. Satair har en motiveret og engageret global medarbejderstab placeret i Nyt luftfartsindustriens incitamentsprogram nøgleområder, USA, Fjernøsten og Europa, som er organiseret effektivt og understøttes af et Der velfungerende vil blive etableret SAP-system. et nyt incitamentsprogram Satair har en kapitalisering, til understøttelse som giver af mulighed strategien. for at foretage opkøb. Satair ønsker at accelerere Strategiens Kapitalstruktur omsætningsvæksten finansielle og udbytte målsætninger i årene fremover kombineret med en øget EBITDA-margin og annoncerede derfor efter De Satair finansielle salget er efter af mål salget OEM-divisionen, for af de OEM-divisionen kommende at tre ny til gældfri strategi fem år og ville er: planlægger blive udarbejdet. at tilpasse sin kapitalstruktur ved eventuelle opkøb af Ekstraordinær virksomheder og produktlinjer generalforsamling eller gennem udbetalinger til aktionærerne baseret på en målsætning om en gearing En gennemsnitlig årlig omsætningsvækst på 15-17%, før nye opkøb For Bestyrelsen på to orientering til tre gange har om netop EBITDA Satairs godkendt situation målt i den forhold og nye for til vækst-strategi, beslutning den nettorentebærende om som eventuelt påbegyndes gæld. aconto Tilpasningen implementeret udbytte indkalder af kapitalstrukturen umiddelbart. Satair til ekstraordinær at ske generalforsamling, løbende En stigende henover EBITDA-margin der den afholdes periode, den som til niveauet 15. strategiplanen juni 20, % i kl. slutningen omfatter på af Crowne perioden Plaza Copenhagen Towers Hotel, Øre- forventes stads Satairs Boulevard CEO John 4-8, Stær udtaler: 2300 København Vi har gennem S. de sidste mange år oplevet en pæn årlig omsætningsvækst. Med den Det planlægges netop En vedtagne fri pengestrøm, at fastholde vækst-strategi den før eventuelle eksisterende er vi klar opkøb, til udbyttepolitik at accelerere på minimum med omsætningsvæksten 30 mio. forventet USD om pay-out året i årene i ratio slutningen fremover, på 30% af suppleret samtidig perioden med at profitabiliteten eventuelle Et ekstraordinære kapitalafkast, forbedres. De målt udbetalinger næste ved ROIC par år til i, aktionærerne skal på minimum bruges til 18% i at form gennemføre p.a. af aktietilbagekøb i slutningen de mange af perioden eller identificerede ekstraordinært forbedringstiltag udbytte under Uinviterede hensyntagen og vækst-initiativer. til henvendelser opkøbsmuligheder Efter en succesrig og kapitalmarkedsforhold. implementering vil Satair stå stærkere positioneret end nogensinde før, siger I John selskabsmeddelelse Stær. En gearing på 198 to af til tre 29. gange marts 20 EBITDA, meddelte det vil Satair, sige EBITDA at selskabet i forhold havde til den modtaget nettorentebærende uinviterede uforpligtende I forlængelse henvendelser ningen heraf fra og perioden. forskellige i overensstemmelse sider. Henvendelserne med det på var generalforsamlingen af sådan karakter, i oktober at de 2010 ikke blev oplyste anset foreslås attraktive det på udbetale tidspunktet ekstraordinært for henvendelserne. aconto udbytte Selskabsmeddelelsen på 50 DKK pr. aktie medførte svarende række til ca. yderligere 41 mio. USD henvendelser. til udbetaling Efter i somme- offent- gæld i slutren Strategi Målet 20. for omsætningsvækst forudsætter en underliggende markedsvækst på 5-6% p.a. over perioden. Den nye strategi består af to hovedområder: iebitda-marginen Inklusive A) goodwill Initiativer efter forventes som skat skal medvirke at stige til til niveauet at øge omsætningen %. Fortsatte effektiviseringer og skalafordele giver et pænt positivt Nyt bidrag incitamentsprogram til indtjeningen, modsat vil en række faktorer påvirke indtjeningsmarginalen negativt. Bruttoavancen forventes Der vil B) blive En at etableret falde række marginalt aktiviteter nyt incitamentsprogram primært som skal som optimere følge af til de nye understøttelse interne produktlinjer, processer af der strategien. Satair A/S - selskabsmeddelelse nr. 203 dateret som hidtil bidrager med en lavere brutto-avance. Herudover forventes der at blive investeret i opbygning af en række kompetencer indenfor projektledelse, / 3 A) ligesom Initiativerne der vil blive til at afholdt styrke yderligere omsætningen kapacitetsomkostninger består af fire overordnede til at supportere aktiviteter: Ekstraordinær generalforsamling den forventede vækst. Målsætningerne For orientering 1) er baseret Tilgang om på af Satairs nye en USD-kurs produktlinjer situation på og 525 for set beslutning i forhold om til DKK, et eventuelt som er aconto under det udbytte niveau indkalder de seneste Satair finansielle til ekstraordinær generalforsamling, forventninger til 2010/ er der baseret afholdes på. Den den 15. anvendte juni 20, USD-kurs kl har på en Crowne negativ Plaza effekt Copenhagen på ca. 0,75%-point Towers af Hotel, EBITDAmarginen 2) Optimal sammenlignet udnyttelse med af 2010/. den eksisterende salgs- og marketingindsats Ørestads Boulevard 4-8, 2300 København S. 3) Opkøb af virksomheder Ovenstående målsætninger om fremtidige forhold, herunder især fremtidig omsætning og driftsresultat, er usikre og forbundet med Uinviterede risici. 4) Tilføjelse Mange henvendelser faktorer af nye vil serviceydelser være uden for Satairs kontrol og kan medføre, at den faktiske udvikling afviger væsentligt fra det forventede. I selskabsmeddelelse Sådanne faktorer 198 af omfatter 29. marts blandt 20 andet meddelte væsentlige Satair, ændringer at selskabet i markedsforholdene, havde modtaget herunder uinviterede den globale uforpligtendske henvendelser række situation initiativer og begivenhederne fra er forskellige identificeret i Mellemøsten sider. for Henvendelserne at styrke og Japan salgs- etc., og var ændringer marketingindsatsen, af en sådan i produktporteføljen, karakter, og at disse de kundeporteføljen, ikke forventes blev anset at blive virksomhedskøb for implemen- attraktive økonomi- En teret på eller tidspunktet - inden frasalg. for de for kommende henvendelserne. år. Satair Selskabsmeddelelsen har desuden kortlagt medførte en række en potentielle række yderligere opkøbskandidater henvendelser. og Efter nye produktlinjer, som bliver analyseret nærmere. En række nye serviceydelser, blandt andet inden for komponenthåndtering offenti og kundeintegration er yderligere identificeret. Kapitalstruktur og udbytte B) Satair Inklusive Optimering goodwill efter salget og efter af interne af skat OEM-divisionen processer består gældfri af to og delområder: planlægger at tilpasse sin kapitalstruktur ved eventuelle opkøb af virksomheder og produktlinjer eller gennem udbetalinger til aktionærerne baseret på en målsætning om en gearing på Satair to A/S 1) til tre - Effektivisering gange EBITDA af selskabsmeddelelse salgs- målt i forhold og supply til nr. den chain-organisationerne 203 nettorentebærende dateret gæld. Tilpasningen af kapitalstrukturen forventes 2 / 3 at ske 2) løbende Finans-, henover IT- og den HR-organisationerne periode, som strategiplanen omfatter. Effektiviseringen Det planlægges at af fastholde salgs- og den supply eksisterende chain-organisationerne udbyttepolitik sker med gennem forventet implementering pay-out ratio af på en 30% række suppleret optimeringsprojekter, eventuelle heraf ekstraordinære flere baseret udbetalinger på Lean-konceptet. til aktionærerne Finans-, i form IT- og af HR-organisationerne aktietilbagekøb eller ekstraordinært medvirker gennem udbytte etablering under med af hensyntagen nye incitamentssystemer til opkøbsmuligheder og ved og at sikre, kapitalmarkedsforhold. at de nødvendige personalemæssige kvalifikationer og ressourcer er til rådighed for at kunne implementere og fastholde vækststrategien. I forlængelse heraf og i overensstemmelse med det på generalforsamlingen i oktober 2010 oplyste foreslås det at udbetale et ekstraordinært aconto udbytte på 50 DKK pr. aktie svarende til ca. 41 mio. USD til udbetaling i sommeren Satair 20. A/S - selskabsmeddelelse nr. 203 dateret / 3 However, the main purpose of this openness was to give all shareholders and Satair s new growth strategy and long-term financial objectives others an equal opportunity to assess the value of Satair for themselves. Efficiencies in the sales and supply chain organizations will be achieved by the implementation of a number of optimization projects several of which build upon the Lean concept. The Finance, IT and HR organizations will contribute to As yet the another improvement process element by the establishment of our business of new incentive schemes as usual and by ensuring strategy, that the necessary we decided competencies and resources are available for the implementation of and adherence to the growth strategy. to propose paying an extraordinary dividend to shareholders as a follow-up to the general The meeting financial objectives in the of autumn, the strategy where it was raised as a possibility if Satair The financial objectives for the next 3-5 years are: had no immediate Average annual need revenue for growth all in the region funds of 15-17% generated before new acquisitions by the sale of the OEM division. As expected, An EBITDA margin the that proposal inclines slowly was to the level unanimously of % end-of-period adopted. A free cash flow, before any acquisitions, of minimum USD 30 million in the last year of the period A return on capital, stated as ROIC A huge step i, of minimum 18% p.a. end-of-period A gearing of two to three times EBITDA, i.e. EBITDA rated against net interest-bearing debt end-of-period In connection with the announcement of the strategic plan, the long-term financial goals and the payment of an extraordinary dividend, we also publicised The objective for revenue growth builds upon an underlying market growth of 5-6% p.a. during the above period. The EBITDA margin is expected to increase to the level of %. Continued optimization initiatives and scale efficiencies will secure for the a positive upcoming contribution to period. earnings, but a number of factors will have an adverse effect on the the plan earnings margin. The gross margin is expected to decline marginally primarily because the addition of new product lines will be at a lower gross margin as seen in the past. Also, project management competencies will be added and additional capacity costs will be incurred in order to support the expected growth. The financial objectives are based on a USD/DKK rate of 525 which is below the level in the latest financial guidance for 2010/. Compared to 2010/, the USD rate has a negative effect of approx. 0.75%-point of the EBITDA margin. The above forward-looking objectives, in particular those that relate to future sales and operating profit, are subject to risks and uncertainties as various factors, many of which are outside Satair s control, may cause the actual development to differ materially from the expectations. Factors that might affect such expectations include, among others, major changes in the market environment, including the global economy, the crisis in the Middle East, the challenges in Japan, etc., changes in the product portfolio, the customer portfolio, company acquisitions or divestments. Satair s new growth strategy and long-term financial objectives Capital structure and dividend Release no. 203 After the divestment of its OEM Division Satair is debt-free and plans to adjust its capital structure through May potential 16, 20 acquisitions of companies and product lines or through pay-outs to the shareholders based on the objective of a gearing of two to three times EBITDA compared to net interest-bearing debt. The capital structure is expected to be adjusted over the strategic period. (This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive) With its new growth strategy Destination 2014, Satair sets goals for the next 3-5 years The plan is to adhere to the existing dividend policy with an expected pay-out ratio of 30%, supplemented by possible that are ambitious, but realistic. The Group expects to be able to grow revenue at a rate extraordinary pay-outs to the shareholders in the form of a share buy-back or extraordinary dividend after taking potential acquisition candidates and the capital market conditions market into while consideration. at the same time improving profita- considerably Satair s new growth above strategy that and long-term of the financial underlying objectives bility. In continuation of the above and in accordance with information provided at the annual shareholders meeting in October 2010, it is proposed to pay out an extraordinary interim dividend in the summer of 20 of DKK 50 per share cor- Efficiencies in the sales and supply chain organizations will be achieved by the implementation of a number of optimization projects several of which build upon the Lean concept. The Finance, IT and HR organizations will contribute to Background responding to approx. USD 41 million. For the improvement the past ten years, process Satair by the has establishment achieved sizeable of new revenue incentive growth schemes in the and Aftermarket by ensuring segment. that the This necessary has enabled competencies to and position resources itself are among available the world s for the leading implementation providers of in and sales adherence and distribution to the growth of spare strategy. parts for aircraft mainte- the Group nance New incentive and services. program Concurrent with this achievement Satair has succeeded in benefiting from the economies of scale offered A new incentive by sales growth, program resulting will be established in an improvement to support in the profitability strategy. year by year. Satair has motivated and committed The financial objectives of the strategy staff that are globally positioned in the key areas of the aerospace industry, the USA, Asia Pacific and Europe, well The financial objectives for the next 3-5 years are: organized and supported by an efficient SAP system. Satair s capitalization allows it to make acquisitions. Satair now wishes Extraordinary to accelerate Average general annual revenue revenue meeting growth growth the years in the ahead region in of a 15-17% combination before with new a acquisitions higher EBITDA margin. For that reason, For the the purposes Group announced of providing after information the divestment on Satair's of its situation OEM Division and deciding that it would on any draw interim up a dividend, new corporate Satair strategy is convening an extraordinary An EBITDA in accordance with this shareholders margin that ambition. meeting inclines to slowly be held to the on level June of 15, % 20 end-of-period at 4:00 pm at the Crowne Plaza Copenhagen Towers Hotel, A free Ørestads cash flow, Boulevard before 4-8, any acquisitions, 2300 Copenhagen of minimum S, USD Denmark. 30 million in the last year of the period The Board of Directors has now approved the new growth strategy, and roll-out is scheduled to begin straightaway. A return on capital, stated as ROIC i, of minimum 18% p.a. end-of-period Satair s CEO A gearing John Staer of two comments: to three times For quite EBITDA, a number i.e. EBITDA of years rated now against we have net posted interest-bearing fine annual debt revenue end-of-period growth. With the growth strategy now adopted, we are ready to accelerate revenue growth in the years ahead while at the same The objective time improving for revenue profitability. growth The builds next upon couple an underlying of years will market be spent growth on of implementing 5-6% p.a. during the many the above identified period. improvement projects and growth initiatives. Successfully implemented, this will leave Satair in its strongest position ever, The i Including says EBITDA John goodwill margin Staer and in is after conclusion. expected tax to increase to the level of %. Continued optimization initiatives and scale efficiencies Satair will A/S secure a positive Release contribution no. 203 to dated earnings, but a number of factors will have an adverse effect on the earnings 2 / 3 margin. The gross margin is expected to decline marginally primarily because the addition of new product lines will be Strategy at a lower gross margin as seen in the past. Also, project management competencies will be added and additional capacity costs will be incurred in order to support the expected growth. The financial objectives are based on a The new strategy consists of two main areas: USD/DKK A) rate Initiatives of 525 aimed which at is growing below the revenue level in the latest financial guidance for 2010/. Compared to 2010/, the USD Satair s rate new has growth a negative strategy effect and long-term of approx. financial 0.75%-point objectives of the EBITDA margin. B) A number of activities aimed at optimizing the internal processes. The above forward-looking objectives, in particular those that relate to future sales and operating profit, are subject to risks and A) The initiatives aimed at growing revenue consist of four overarching measures: uncertainties Unsolicited as various inquiries factors, many of which are outside Satair s control, may cause the actual development to differ materially from In release the 1) expectations. no. The 198 addition of Factors March of new that 29, product might 20, affect Satair lines such announced expectations that include, the company among others, had received major changes unsolicited in the non-binding market environmenties from including various the parties. global economy, The nature the of crisis the in inquiries the Middle was East, such the that challenges they were in Japan, not considered etc., changes attractive in the product at the portfolio, time of the inquir- 2) Optimal utilization of the existing sales and marketing structure customer inquiries. portfolio, The release company resulted acquisitions in a number or divestments. of additional inquiries. Following the publication of the strategy plan "Destination 3) 2014", Acquisition Management of companies will make a structured study of the best future for Satair and all its stakeholders and will then be presenting its opinion hereon, most likely in September 20. Capital 4) structure The addition and of new dividend services After the divestment of its OEM Division Satair is debt-free and plans to adjust its capital structure through potential Several acquisitions Guidance initiatives of for companies the have current been and identified product year for lines a strengthening or through pay-outs of sales to and the shareholders marketing efforts, based and on they objective are scheduled of a gearing The of revenue two to three and within profit times the forecast EBITDA next years. for compared the Besides full year to drawing net are interest-bearing unchanged up a list of from potential debt. the interim The acquisition capital report structure on candidates Q3 2010/ is expected and dated new to product be May adjust- 10, for implementation lines ed 20. over for further strategic investigation, period. Satair has identified several new services, among them component management and customer integration. The plan is to adhere to the existing dividend policy with an expected pay-out ratio of 30%, supplemented by possible B) extraordinary The Capital optimization pay-outs Market to of the event internal shareholders processes in includes the form two of a sub-areas: share buy-back or extraordinary dividend after taking potential In acquisition order to update candidates professional and the capital investors market and analysts conditions of into developments consideration. in Satair, the Group is hosting a Capital 1) Market Efficiencies Event which in the will Sales take place and Supply today, Chain May 16, organizations 20 at Nordea from 09:30am The items on the In continuation agenda mainly concern an elaboration of the growth strategy. 2) The of Finance, the above IT and and HR in accordance organizations with information provided at the annual shareholders meeting in October 2010, it is proposed to pay out an extraordinary interim dividend in the summer of 20 of DKK 50 per share corresponding To attend, to approx. please USD contact 41 million. VP Communication & Investor Relations, Paal Rikter-Svendsen, prs@satair.com, or Lotte Mortensen, lotte.mortensen@nordea.com, New incentive program Satair A/S Release no 203 dated / 3 A new Further incentive program information will be established to support the strategy. CEO John Staer, jst@satair.com,

14 Hermed havde vi officielt sagt, at vi ville se, hvad interesserede ville byde for Satair på det nu offentliggjorte grundlag. Men samtidig havde vi i bestyrelsen en klar, omend nuanceret holdning til, at vi til enhver tid kunne stoppe processen, hvis ikke vi så en samlet set attraktiv ny ejer til selskabet. Business as usual var derfor stadig utrolig vigtigt, selvom vi alle vidste, at det nu for alvor ville blive svært. For ikke at sætte os selv under unødigt tidspres udmeldte vi et længere tidsperspektiv for processen, men internt arbejdede vi med en langt snævrere tidsramme, da sådanne processer er vanskelige at styre og ikke mindst samle op på hvis de trækker ud og bliver trættende, fodslæbende og negative. Vi fik mange henvendelser ikke blot via vores egen investment banker, Photo: Airbus S.A.S. 20, e x m company / H. Goussé men også direkte fra både virksomheder og investment bankere, der var interesserede eller i hvert fald lod som om. Det blev til mange møder med spændende og højt intelligente personer, som det var en fornøjelse at møde og tale med, og som har bragt stor inspiration til Satairs videre færd. This made it officially clear that we wanted to see how much interested buyers were willing to pay for Satair based on the information now made public. At the same time, however, as board directors, we took the clear position although aware of all the subtleties that we could stop the process at any time if we generally saw no attractive new owner for the company. This made business as usual all the more crucial, although we knew it would be more difficult than ever. To save ourselves from unnecessary time pressure, we announced a long-term perspective for the process, but internally worked to a far tighter schedule, because such processes are difficult to manage and especially difficult to get back on track if they drag out and become tiring, tedious and negative. We received many inquiries not only via our own investment banker, but also directly from companies and investment bankers that were interested or at least pretended to be. The upshot was many meetings with interesting, highly intelligent people who were a pleasure to meet and talk to and who gave us much inspiration for Satair s next moves. Vi tog selv en række initiativer. Blandt andet mødte jeg i en mørk bar i en europæisk storby en af verdens store virksomheder, hvor vi udtrykte Satairs bekymring for denne virksomheds eksekveringsevne. Det understøttede helt åbenbart den videre proces, at vi kom med et så klart statement på dette tidspunkt. We took a number of initiatives ourselves eye-openers. For instance, in a dark bar in a major European city, I met with representatives of one of the world s largest companies, a meeting at which we expressed our concern about the company's ability to perform. Making such a clear statement at this point evidently underpinned the next stages of the process. Det blev forholdsvis hurtigt klart, at vi tilsyneladende kunne opnå en så god pris for Satair, at det var relevant at fortsætte processen, omend vi vidste, at de første prisindikationer og antallet heraf er anderledes i starten, end når man er ved vejs ende, og alt bliver forpligtende. It became obvious fairly early on that the price we could fetch for Satair was high enough to justify continuing the process, keeping in mind that the price indications and numbers of bids in the early stages would differ in the closing stages, when every step becomes binding. Derfor fik det videre forløb en ny dimension nemlig ledelsens og organisationens ønsker til fremtiden og en eventuel ny fremtidig ejer. Ligeledes kom der helt naturligt fokus på ledelsens egne forhold, herunder den enkeltes økonomiske forhold og kontraktforhold i øvrigt. The next stage of the process thus gained an added dimension the wishes of the executive management and the organisation for the future and for a potential new future owner. The spotlight turned naturally on the executive managers and included interest in each manager's remuneration and other contractual matters

15 Ledelsens forhold Ledelsens personlige forhold var hurtigt afklaret, da alle havde aftaler fra år tilbage, der tog højde for en eventuel overtagelse af selskabet. Men den fremtidige ejer hvem var da mest interessant for ledelsen? Og var ledelsens interesser sammenfaldende med bestyrelsens tanker og aktionærernes interesser? Til brug for disse overvejelser udarbejdede ledelsen en oversigt over, hvorledes de så på de enkelte kandidaters plusser og minusser uden at drage en konklusion. I den sammenhæng er det værd at erindre, at Satair er en ren handelsvirksomhed, som ikke har egne produkter. Det mest dyrebare i Satair ud over dets brand er den samlede medarbejderkreds, der har den direkte kontakt til leverandører og kunder. Det var derfor helt afgørende, at vi brugte tid på disse overvejelser. Kunne fx ledelsens personlige ambitioner eller økonomiske interesser fremover blive det afgørende forhold for valget af en eventuel køber? Danske regler sætter grænser for den interaktion, der kan være mellem en potentiel byder og målselskabets ledelse og heldigvis for det. Men alligevel ved Det er interessant, at selvom alle re- De sidste forhandlinger alle, at der er forskel på de enkelte interesserede, og elt er enige, så er de sidste forhandlinger uanset transaktionens størrelse hvordan de værdsætter og prissætter en siddende ledelse. Dette var et væsentligt punkt også i de sidste altid totalt hektiske, fyldt med trætte drøftelser, men lykkeligvis var der overensstemmelse rådgivere, tørre sandwich, kold kaffe mellem bestyrelse og direktion også om dette punkt. og varme vandflasker, og helst gennemført over flere, lange nætter. Satair var ingen undtagelse. Heldigvis forløb hele processen i en periode, hvor vi alle ellers bare skulle have holdt sommerferie, så vi havde ro til at færdiggøre drøftelserne. Som sædvanlig var god fysik og psyke de vigtige ingredienser til at bevare roen og holde drøftelserne på sporet. Og heldigvis var begge parter i besiddelse heraf. Et enkelt forhold i købstilbuddet skal omtales her. Fra første færd var Satair bekymret for et tilbud med en MAC-klausul (en betingelse fra køber om at kunne gå fra handlen, hvis der opstod Material Adverse Change ). Satairs udvikling er afhængig af verdens generelle udvikling og luftfartsindustrien specifikt, og samtidig er der i stort set alle Satairs leverandøraftaler ejer skifteklausuler. Executive management issues The executive managers position was quickly clarified, as everyone had agreements dating years back that provided for a possible company takeover. But the next owner who would be most interesting for the executive management in such a scenario? And did the interests of the executive managers coincide with the ideas and opinions of the Board of Directors and the shareholders? To address these questions, the executive managers drafted a summary of their take on the individual candidates pros and cons, without forming a conclusion. In this context, it is worth remembering that Satair is a distributor and does not manufacture any products itself. Satair s most valuable asset beyond its brand is its employees and their direct contact with suppliers and customers. Devoting time to these issues was thus essential. Fx, might the personal ambitions or economic interests of the executive management have a decisive impact on the choice of potential buyer? Fortunately, Danish rules establish limits for the interaction possible between a potential buyer and the The final negotiations It is interesting that even when all the executive management of the target company. Nonetheless, everyone knows there are differences bet- parties involved are, in fact, in agreement, the final stages of negotiations ween the individual stakeholders and how they rate are, nothwithstanding the size and the and appraise the incumbent executive management. transaction, always frenzied, led by This was a key issue, even during the later discussions, but fortunately the Board of Directors and Exe- weary negotiators surviving on a diet of dry sandwiches, cold coffee and cutive Board also agreed on this point. lukewarm soft drinks, and generally continuing into the small hours of the morning for days on end. Satair was no exception. Fortunately, the negotiations went on during the summer when we would otherwise just have been on holiday, so we had the peace and quiet to finalise the discussions. As usual, physical and mental stamina were key to maintaining order and keeping the discussions on track. Equally fortunately, both parties were in possession of these attributes. Another issue relating to the bid must be mentioned here. From day one, Satair was concerned about receiving a bid containing a MAC clause (a condition made by the potential buyer that enables the buyer to cancel the deal if a Material 28 29

16 Derfor gjorde vi det klart for alle interesserede fra starten, at kun Satairs forslag til en MAC-klausul kunne accepteres; en klausul som alene vedrørte Satairs egne forhold og ikke udviklingen i verdensøkonomien eller luftfartsindustrien og ej heller forhold, som var en følge af købstilbuddets gennemførelse. Det skulle vi blive glade for få dage senere, hvor en ny krise ramte verden i begyndelsen af august 20. Offentliggørelse Jeg mener selv, at bestyrelsens beslutning bedst kan sammenfattes, som vi gjorde i bestyrelsens redegørelse (se "Bestyrelsens redegørelse" side 150), dateret juli 20: Adverse Change arises). Satair's development is dependent on global changes in general and changes in the air-traffic industry in particular, and basically all its supplier agreements contain change-of-control clauses. From the outset, therefore, we pointed out to all interested buyers that only Satair s proposed MAC clause would be accepted: a clause relating exclusively to Satair s business circumstances and not to trends in the global economy or air-traffic industry, or to other circumstances following from the implementation of the bid. We counted ourselves lucky for this a few days later when a new crisis hit the world in early August 20. Announcement In my opinion, the Board of Directors decision is best summarised in the directors statement (see "Report by the Board of Directors" page 150), dated July 20: Købstilbuddet fra Airbus er samlet set det mest attraktive. En enig bestyrelse mener, at prisen er fair og fuldt ud afspejler værdierne i Satair og understøttes af fairness opinions fra Steen Associates Limited og Carnegie Bank A/S. Vigtigt er, at alle aktionærer får mulighed for at afhænde alle deres aktier til en god pris. Samtidig vil Satair få en stabil og gunstig position i den globale luftfartsindustri under Airbus ejerskab. Primo august 20 faldt verdens aktiebørser markant som følge af krisen i eurozonen. Accept Den 29. september 20 kunne bestyrelsen med tilfredshed meddele: Vi er meget tilfredse med, at et markant flertal af Satairs aktionærer har accepteret Airbus tilbud. Vi mener, at prisen er fair og fuldt ud afspejler værdierne i Satair. Siden 1. juli 2010 til 1. august [20] har aktionærerne hermed fået et kontant afkast på 193 %. Satair får med det nye ejerskab en stabil og gunstig position i den globale luftfartsindustri. En ny rejse Efter den ordinære generalforsamling den 31. oktober 20 er Satair nu på en ny, spændende rejse i samarbejde med en afgørende aktør i den globale luftfartsindustri. Overall the bid from Airbus is the most attractive. The Board of Directors agrees that the price is fair and fully reflects the value of Satair s assets, an opinion supported by fairness opinions issued by Steen Associates Limited and Carnegie Bank A/S. It is important that all shareholders have the opportunity to sell all their shares at a good price. At the same time, under the ownership of Airbus, Satair will gain a stable and favourable position in the global air-traffic industry. In early August 20, stock exchanges around the world dropped dramatically as a result of the crisis in the eurozone. Acceptance On 29 September 20, it was with great satisfaction that the Board of Directors made the following announcement: We are very pleased that a significant majority of Satair s shareholders have accepted the bid from Airbus. We feel that the price is fair and fully reflects the values in Satair. Since 1 July 2010 and until 1 August [20], the shareholders have thus gained a cash return of 193%. The new ownership provides Satair with a stable and favourable position in the global air-traffic industry. A new journey After the annual general meeting on 31 October 20, Satair embarked on yet another new exciting journey with a prominent player in the global air-traffic industry

17 Satairs historie History of Satair Pål Rikter Vice President - Communication & IR, Satair 32 33

18 Satair blev grundlagt i 1957 af ni personer, hvoraf hovedparten havde tilknytning til SAS. De havde set gode muligheder for handel med overskudslagre af flyreservedele fra forskellige selskaber verden over. Overskudslagre af flyreservedele opstod typisk i forbindelse med de etablerede og større luftfartsselskabers fornyelser af flyflåden, som afstedkom frasalg af de ældre flytyper. Satair opkøbte derfor større partier af dette overskudsmateriel i en samlet handel og solgte dem videre som enkeltdele til en lang række kunder i Europa, Afrika og Mellemøsten. Satair was founded in 1957 by nine persons; most of these were connected to SAS and had seen prospects in the trade of aerospace surplus spare parts and components from various companies all over the world. Generally, surplus stocks of aerospace spare parts arose when major and established airline companies renewed their aircraft fleets, which resulted in the disposal of old aircraft types. Therefore, Satair bought up major quantities of all this surplus as a whole and resold it as individual components to a large number of customers in Europe, Africa and the Middle East. Parallelt med udbygningen af handelen med overskudsmateriel etablerede Satair en forretning med distribution af nye flyreservedele, hvor Satair, på basis af distributionsaftaler med primært amerikanske producenter, forestod salg og markedsføring i Skandinavien, det øvrige Europa samt Afrika og Mellemøsten. I anden halvdel af 1980 erne foretog Satair en betydelig udvidelse af forretningen ved etablering af datterselskaber i USA (1986) og Singapore (1988), som primært beskæftigede sig med handel med overskudsmateriel. Et dansk datterselskab så også dagens lys i anden halvdel af 1980 erne med oprettelsen af Sataircraft under ledelse af Satairs oprindelige stifter, Knud Sørensen. Forretningskonceptet var handel med brugte fly, som blev opkøbt forskellige steder i verden og videresolgt eller lejet ud. Det oprindelige Sataircraft blev frasolgt i starten af 1990 erne, og aktiviteterne videreført i et nyt Sataircraft-selskab. Køberen af det oprindelige Sataircraft viste sig uheldigvis at være en selskabstømmer, hvilket medførte, at Satair efter en langtrukken retssag blev dømt til at betale det danske skattevæsen et betydeligt millionbeløb. Luftfartsindustrien oplevede en konjunkturnedgang efter Golf-krigen i 1991, og nye myndighedskrav primært vedrørende certificering af hver eneste reservedel samt en betydelig overkapacitet inden for handel med overskudsmateriel gjorde denne form for handel urentabel. På den baggrund gennemførte Satair fra 1993 til 1996 en kontrolleret afvikling af forretningsområdet, som på det tidspunkt udgjorde ca. 30 % af omsætningen. I 1994 tiltrådte John Stær som administrerende direktør, og N.E. Nielsen blev valgt som medlem af og formand for Satairs bestyrelse. På det tidspunkt omsatte selskabet for In parallel to its expanding of the surplus spare parts activities, Satair set up a business distributing new aerospace spare parts in which, on the basis of distribution agreements with primarily American manufacturers, Satair was in charge of marketing and selling in Scandinavia, the other countries in Europe, Africa and the Middle East. During the late 1980s, Satair expanded its activities considerably by establishing subsidiaries in the USA (1986) and Singapore (1988), whose main objects were trade in surplus spare parts. In the late 1980s, a Danish subsidiary also saw the light of day when Sataircraft was established under the management of Satair s original founder, Knud Sørensen. Its business concept was trade in used aircrafts which were bought up in different places around the world and then resold or rented. The original Sataircraft was divested in the beginning of the 1990s, and its activities were continued in a new Sataircraft company. Unfortunately, the buyer of the original Sataircraft turned out to be an asset stripper, and the outcome was that, following long, drawn-out legal proceedings, Satair was ordered to pay a multimillion sum to the Danish tax authorities. Aerospace industries saw a set-back after the Gulf conflict in 1991, and new authority demands primarily concerning certifying of each and every spare part and considerable over-capacity within the trade of surplus spare parts made this activity unprofitable. Therefore, during the years from 1993 until 1996, Satair carried out a controlled phaseout of this business activity, which was approximately 30% of turnover, at that time. In 1994, John Stær joined Satair as CEO and N.E. Nielsen was elected member and chairman of the Board of Direc

19 USD 53 mio. med et EBIT på USD 1,1 mio. Selskabet havde godt 200 aktionærer, hvoraf de fleste var i familie med de oprindelige stiftere samt mange medarbejdere og en enkelt institutionel investor. Moderselskabet Satair A/S blev i 1997 noteret på Københavns Fondsbørs og fik over nye aktionærer. Der blev ikke rejst ny kapital til selskabet i den forbindelse, da det var de eksisterende aktionærer, som solgte ud til nye aktionærer. Satair har løbende udvidet forretningsgrundlaget med tilgang af nye distributionsaftaler inden for to primære segmenter, OEM-market-segmentet (leverancer af dele til fly- og helikopterproduktion) og Aftermarket-segmentet (leverancer af reservedele og løsninger til flyvedligehold). I 1998 erhvervede Satair en fransk OEM-distributør, Tecnimatic SAS, og i 1999 Control Products AG, en schweizisk distributør af Aftermarket-produkter. Sidstnævnte blev senere afviklet, efter at aktiviteterne var blevet overført til Satair. I 1999 lancerede Satair et nyt servicekoncept IPP (Integrated Puchasing Program) og e-handelskonceptet Satair Direct. IPP blev introduceret i samarbejde med nogle af Satairs nøglekunder, herunder Lufthansa og Airbus. Konceptet var og er, at Satair hjælper deres kunder med at skaffe dele fra mange mindre leverandører og tilbyde kunderne en samlet pakke. I 2001 og 2003 gennemførte Satair akkvisition af to engelske OEM-distributører C.J. Fox og Lentern. Lentern blev i 2003 integreret i C.J. Fox. Forretningsomfanget inden for OEM-markedet blev med disse to akkvisitioner øget betragteligt, og Satair blev en af Europas største OEM-leverandører. OEMforretningen var meget indbringende, men krævede stor kapitalbinding. Luftfartsindustrien oplevede, ligesom en række andre industrier, et betydeligt fald i aktiviteten umiddelbart efter terrorangrebet i USA den. september 2001 med direkte effekt på Satairs forretningsomfang, især inden for OEMmarkedet. Herudover blev luftfartsindustrien negativt påvirket af krigen i Irak og udbruddet af SARS i Asien i 2003, men det lykkedes Satair at styre fint igennem disse vanskelige tider med fortsat vækst. tors of Satair. At this time, the company s turnover was USD 53m and its EBIT USD 1.1m. The company had approximately 200 shareholders, including many employees, one institutional investor and a majority related to the original founders. In 1997, the parent company Satair A/S was listed on the Copenhagen Stock Exchange and had more than 5,000 new shareholders. The listing raised no new capital for the company in that existing shareholders were selling to new shareholders. Satair had been expanding its business concept by obtaining new distribution agreements within two primary segments, the OEM market (supply of components to aircrafts and helicopter manufacturing) and the Aftermarket (supply of spare parts and solutions for aircraft maintenance). In 1998, Satair acquired a French OEM distributor, Tecnimatic SAS and, in 1999, Control Products AG, a Swiss distributor of Aftermarket products. The latter was subsequently disposed of after the business activities had been transferred to Satair. In 1999, Satair introduced a new service concept IPP (Integrated Purchasing Program) and the e-commerce service Satair Direct. IPP was introduced in cooperation with some of Satair s key customers, including Lufthansa and Airbus. The idea was, and still is, that Satair assists its customers in getting spare parts from a wide range of small suppliers and then offers these customers all-inclusive packages. In 2001 and 2003, Satair completed the acquisition of two British OEM distributors C.J. Fox and Lentern. In 2003, Lentern was incorporated into C.J. Fox. These two acquisitions boosted the business scope within the OEM market considerably, and Satair became one of the largest OEM suppliers in Europe. The OEM activities were highly profitable but required that large funds were tied-up. Not unlike other industries, the aerospace industry saw quite a decline in its activities just after the terror attacks on the USA on September 2001 which directly affected Satair s scope of business, within the OEM market in particular. In addition, the aerospace industry was depressed by the armed conflict in Iraq and the SARS outbreak in Asia in 2003; however, Satair succeeded in navigating through these hard times while making growth

20 I 2005 og 2006 foretog Satair større akkvisitioner inden for Aftermarket i henholdsvis Singapore (TPA Pte. Ltd.) og USA (PAS), hvilket gav en langt mere balanceret fordeling af det globale salg inden for dette marked. Samtidig gennemførte selskabet en kapitaludvidelse, der havde stor interesse for både gamle og nye aktionærer. TPA Pte. Ltd. var en velrennomeret leverandør af udstyr og reservedele til flyindustrien, primært fra tyske leverandører. TPA havde også en afdeling til reparation af komponenter, hvilket gav Satair mulighed for at tilbyde sine kunder og leverandører i regionen at få udført reparationer hurtigere. PAS var Pall Corporations 1 distributionsaktiviteter til det kommercielle Aftermarket i Nord- og Sydamerika. I Singapore blev det tilkøbte selskab lagt sammen med det lokale Satair-datterselskab, og i USA blev den tilkøbte aktivitet integreret med det eksisterende Satair-datterselskab med base i Atlanta, Georgia. Finanskrisen, som brød ud i august 2008, gav Satairs OEM-forretning meget store udfordringer, idet producenterne af fly og især underleverandørerne til deres fabrikker øjeblikkeligt reducerede produktionen og efterlod Satair med stigende lagre, ukurans og stor kapitalbinding. Det fik Satairs ledelse til at foretage en strategisk beslutning om at afhænde dette segment, hvilket skete i oktober 2010 med en meget betydelig fortjeneste. In 2005 and 2006, Satair made major acquisitions within the Aftermarket in Singapore (TPA Pte. Ltd.) and the USA (PAS), respectively, which provided a far more balanced allocation of global sales within this market. At the same time, Satair raised additional equity, and this capital increase was of great interest to both new and existing shareholders. TPA Pte. Ltd. was a well-reputed supplier of aerospace equipment and spare parts to the aerospace industry from German suppliers in particular. TPA also had a department repairing components, and this enabled Satair to offer fast repairs to its customers and suppliers in this region. PAS was Pall Corporation s 1 distribution activities to the commercial Aftermarket in North and South America. In Singapore, a merger of the acquired company and the local Satair subsidiary was completed, and in the USA the acquired activity was integrated with the existing Satair subsidiary based in Atlanta, Georgia. The financial crisis, which broke out in August 2008, brought major challenging tasks to Satair s OEM activities, because aeroplane manufacturers sub-suppliers to these manufacturers in particular immediately reduced their manufacturing, and Satair was left with rising stocks, obsolescence and funds that were tied-up. This caused Satair s executive management to make a strategic decision of divesting the segment, which was completed in October 2010 at an substantial profit. Inden for Satairs andet forretningssegment, Aftermarket, har der over årene været et stadigt stigende salg. Satair opkøbte således i august 2010 en slangeproduktion 2, Aero Hardware i USA, og i april 20 et selskab med aktiviteter i England og USA, som driver forretning inden for salg og service af batterier til store fly. Satair har samtidig i de sidste fem år indgået i et strategisk partnerskab med Airbus og Boeing med hensyn til eksekvering af disse flyproducenters aftermarket-serviceydelser og har således en meget stærk position på dette marked. Endelig teamede Satair op med en række meget store producenter til industrien, hvor Satair stod for distribution og service. Over the years, Satair s other business segment, the Aftermarket, has been growing. In August 2010, therefore, Satair acquired hydraulic hose manufacturing facilities 2, Aero Hardware in the USA, and in April 20 a company having its activities in England and the USA and specializing in the selling and servicing of aviation batteries for large aeroplanes. During the past five years, Satair entered into a strategic partnership with Airbus and Boeing to execute their aftermarket services and thereby obtained a very strong position on this market. Finally, Satair teamed up with a number of large manufacturers within the industry, and Satair was in charge of distribution and service. 1 Pall Corporation er en af de største producenter af blandt andet filtre til forskellige systemer på alle fly 2 Fremstilling af færdige hydraulikslanger til flyindustrien 1 Pall Corporation is one of the largest manufacturers of filters, etc., for various aviation systems 2 Manufacturing of hydraulic hoses to the aerospace industry 38 39