Danske Regioner. Administrerende direktør til Danske Regioner. Lundgaard Konsulenterne rekrutterer

Transkript

1 20. december 2011 Jørgen Norup Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Administrerende direktør til Danske Regioner Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene 1. Stillingen 2. Ansættelsesvilkår 3. Om Danske Regioner 4. Politisk og administrativ organisation 5. Ledelse og organisatorisk indplacering Forventningerne 6. Ansvars- og opgaveområde 7. Særlige forhold og udfordringer 8. Baggrund og bagage Ansættelsen 9. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen 10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 11. Tidsplan for ansættelsesforløbet

2 Vilkårene 1. Stillingen Stillingen som administrerende direktør for Danske Regioner er blevet ledig efter at den hidtidige stillingsindehaver er blevet departementschef i Sundhedsministeriet. 2. Ansættelsesvilkår Ansættelsesvilkår vil være efter forhandling og nærmere aftale. Tiltrædelse snarest muligt. 3. Om Danske Regioner Danske Regioners hovedopgave er at fremme det regionale demokrati bl.a. ved at skabe de bedste rammer for de fem regioners opgavevaretagelse. Målet er, at regionerne effektivt skal kunne levere ydelser af meget høj kvalitet, men under hensyntagen til lokale vilkår og interesser. Det kræver bl.a., at regionerne kan sikre helhedsløsninger og har rum og opbakning til lokale tilpasninger. Med dette sigte og set i lyset af det pres der hviler på den offentlige sektor som følge af underskud på de offentlige finanser, den demografiske udvikling og den øgede efterspørgsel efter offentlige ydelser har Danske Regioners bestyrelse sat nye strategiske pejlemærker for foreningens arbejde. Danske Regioner ønsker at fastholde et velfærdssamfund af høj kvalitet forankret i et repræsentativt demokrati, hvor beslutningstagerne står direkte til ansvar over for borgerne. Regionerne vil være aktive medspillere og indgå i samarbejdet om at løse den økonomiske udfordring, Danmark står overfor. I den forbindelse ser regionerne samarbejde, helhedsløsninger på velfærdsområderne og vækst som forudsætninger for at kunne realisere dette potentiale. De nye strategiske pejlemærker for Danske Regioner er bl.a.: Regionernes driftsområder, hvor løsningen af velfærdsopgaven bygger på: Mere kvalitet i sundhedsindsatsen for færre midler Mere vækst for pengene Større frihedsgrader Mindre detailstyring Rammebetingelser og arbejdsvilkår for regionerne, herunder samarbejdet med regeringen om lokale frihedsgrader, samarbejdet mellem regionerne, kommunalfuldmagt mv. side 2

3 Evalueringen af strukturreformen og den nuværende arbejdsdeling mellem stat, kommuner og regioner. Der skal her bl.a. gennemføres en evaluering af sundhed, det specialiserede socialområde, miljøområdet og regional udvikling Det første skridt i den strategiske indsats er at gå ind i en offensiv, national dagsorden i forhold til regionernes ansvarsområder og de rammer, regionerne er underlagt. Dette skridt går i takt med ledetrådene for Danske Regioners arbejde, som er udtrykt i foreningens organisationsværdier: Resultatskabelse og netværk Proaktivitet og timing samt Faglighed og troværdighed Resultatskabelse og netværk Danske Regioner vil skabe resultater, der giver en merværdi i forhold til regionernes samlede opgavefelt gennem netværk og de rigtige alliancer. Resultaterne skabes på kort og lang sigt gennem synlighed, hurtige reaktioner og gennem dagsordenssættende udspil. Proaktivitet og Timing Danske Regioner sætter dagsordenen på områder, der har strategisk betydning for det regionale demokrati og de regionale opgaver med sans for, at udspillene kommer på det rigtige tidspunkt og i den rigtige sammenhæng. Faglighed og Troværdighed Danske Regioner er faglig relevant dialogpartner for andre centrale aktører. Foreningen kan stå inde for indholdet og relevansen af udmeldinger. Yderligere informationer om Danske Regioner findes på 4. Politisk og administrativ organisation Danske Regioners bestyrelse består af 17 medlemmer valgt blandt regionsrådsmedlemmerne i de fem regioner. Formandskabet består i indeværende valgperiode af regionsrådsformand Bent Hansen (formand), Region Midtjylland og regionsrådsformand Carl Holst (næstformand), Region Syddanmark. Bestyrelsen har nedsat en række permanente udvalg og ad-hoc udvalg til at foretage undersøgelser, udarbejde indstillinger eller varigt eller midlertidigt varetage opgaver på bestyrelsens vegne. Den politiske organisation i Danske Regioner er vist i bilag 1. side 3

4 Den administrative organisation er opbygget med en direktion som foruden den administrerende direktør består af tre direktører med hvert deres primære ansvarsområde - sundhedsområdet, forhandlingsområdet og regional udvikling. Desuden indgår cheføkonomen og kommunikationschefen i direktionen. I organisationen er der ca. 170 ansatte, der arbejder inden for disse felter samt tilknyttede servicefunktioner mv. Den administrative organisation er vist i bilag Ledelse og organisatorisk indplacering Den administrerende direktør refererer ifølge vedtægterne til formanden for Danske Regioner og betjener desuden formandskab og bestyrelse (jfr. pkt. 6 nedenfor). Den administrerende direktør har den overordnede ledelse i forhold til samtlige ledere og medarbejdere i Danske Regioner. Den administrerende direktør udøver direkte ledelse i forhold til den sundhedspolitiske direktør, forhandlingsdirektøren, den regionalpolitiske direktør, cheføkonomen, kommunikationschefen, sekretariatschefen og administrationschefen. Den administrerende direktør indgår p.t. desuden i en række faste eksterne udvalg: Næstformand i bestyrelsen for AKF Anvendt Kommunal Forskning Formand for bestyrelsen for DSI Dansk Sundhedsinstitut Forum for Offentlig Topledelse Styregruppen for tværoffentligt samarbejde Herudover deltager den administrerende direktør i en række ad hoc udvalg og mødefora. Forventningerne 6. Den administrerende direktørs ansvars- og opgaveområde Ifølge Danske Regioners vedtægter har bestyrelsens formand ledelsen af foreningens administration. Efter almindelige delegationsprincipper er den administrerende direktør ansvarlig for: At sikre, at bestyrelsen, udvalgene, formandskabet og formanden får en professionel rådgivning og betjening til understøttelse af foreningens opgaver, herunder sikre kvalitet i beslutningsgrundlaget, den efterfølgende formidling og opfølgningen på de politiske beslutninger At medvirke til at sikre balancen mellem Danske Regioner, som på den ene side en partipolitisk ledet organisation og på den anden side en medlemsorganisation dannet af de fem selvstændige regioner som fælles interesseorganisation side 4

5 At varetage den overordnede administrative ledelse af Danske Regioners administration i overensstemmelse med foreningens vedtægter og mission, herunder sikre, at der på alle områder indenfor givne ressourcer og politiske udmeldinger fra bestyrelse, udvalg og formandskab arbejdes efter foreningens vision og strategier At understøtte og være med til at præge den politiske vision om det regionale Danmark i et nationalt og internationalt perspektiv, herunder medvirke til at positionere Danske Regioner som en uomgængelig aktør og interessevaretager i den offentlige sektor At indgå i et aktivt og konstruktivt samarbejde med regionerne politisk og administrativt med henblik på at videreudvikle platformen for Danske Regioner og for de fem regioner, herunder at tilrettelægge en systematisk, gennemsigtig og planlagt strategisk beslutningsproces i samspillet med de fem regioner, der øger ejerskabet til de fælles beslutninger At medvirke til at skabe et tæt og troværdigt samspil med Danske Regioners samarbejdspartnere i relevante ministerier, kommuner, faglige organisationer, interesseorganisationer mv. At sikre, at der på alle foreningens opgaveområder er fokus på ydre samspil (krav og forventninger fra lovgivning, politikere og borgere) og indre samspil (effektivitets- /kvalitets-/produktivitetsfremmende processer) kittet sammen af en god kultur med bæredygtige værdier At drage omsorg for at foreningens drift og udvikling ledes og koordineres ud fra et helhedsperspektiv i planlægning, økonomisk styring og opgaveudførelse på tværs af foreningens opgaveområder, bl.a. gennem samspillet i direktionen, herunder at regional udvikling fremstår som en væsentlig og integreret opgave i regionernes samlede portefølje At sikre, at ledelse og medarbejdere har - og udvikles mod - de kompetencer, der matcher foreningens opgaveområder Det forventes, at den administrerende direktør forholder sig aktivt og offensivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområder. side 5

6 7. Særlige forhold og udfordringer Når man omsætter det generelle, overordnede ansvars- og opgaveområde til fokusområder, som administrerende direktør i den første tid (1-2 år) skal ofre særlig ledelsesmæssig opmærksomhed, drejer det sig bl.a. om følgende hovedudfordringer: Danske Regioners bestyrelse har som nævnt ovenfor i afsnit 3 lagt de strategiske spor ud for foreningens fremtidige arbejde. Det bliver således en hovedudfordring for den administrerende direktør at omsætte strategierne til konkrete mål og handlinger. En udfordring der stiller store krav til direktørens evne til at tilrettelægge og drive processer, herunder evne til at inddrage regionsdirektørerne i det strategiske arbejde, skabe ejerskab i den administrative organisation i huset og spille sammen med det politiske niveau. Direktørens kommunikationsevner samt evne til at netværke og skabe tillidsfulde samarbejdsrelationer til Slotsholmen og KL mv. kommer også i spil Bestyrelsen har samtidig besluttet at ændre sin arbejdsform, så der i bestyrelsesarbejdet bliver lagt større vægt på de strategiske og fremadrettede beslutninger. Det forventes at den administrerende direktør holder ledelsesmæssigt fokus på at tune organisationen og videreudvikle bestyrelsesbetjeningen, så dagsordener, sagsfremstillinger, beslutningsoplæg og den efterfølgende eksekvering understøtter bestyrelsens nye arbejdsform. Direktionen har allerede taget hånd om udfordringen, men arbejdet skal følges op og skal fortløbende have den administrerende direktørs ledelsesmæssige opmærksomhed Det nye politiske fundament for bestyrelsens arbejde betyder også, at der på de indre linjer i huset er behov for at samle direktionen og den øvrige del af organisationen om den strategiske linje og målene for husets fremtidige udvikling og direktionens arbejdsform. Det forventes at den administrerende direktør går i spidsen for dette arbejde og skaber fornyet sammenhængskraft, så organisationen spiller godt sammen på tværs af de forskellige fagområder. En ledelsesmæssig udfordring, der både stiller krav til den administrerende direktørs evne til at inspirere, motivere og kommunikere Afsættet er godt med mange højtuddannede, fagligt kompetente og dedikerede ledere og medarbejdere, som har vist, at huset kan sætte en faglig dagsorden, der står respekt om hos samarbejdspartnere og i det offentlige billede. 8. Den administrerende direktørs baggrund/bagage Vel vidende at ingen kan indfri alle forventninger, søges en administrerende direktør, der kan indfri flest mulige af nedennævnte forventninger. side 6

7 Faglighed og erfaring En videregående akademisk uddannelse suppleret med en lederuddannelse Ledelseserfaring på højt niveau i den offentlige sektor, herunder erfaring med strategisk ledelse og kommunikation. Skal kunne fremvise resultater fra nuværende/tidligere ledelsesfunktion, som der står respekt om Et godt indblik i regionernes opgaveområder Solid samfundsøkonomisk indsigt og kendskab til regionernes økonomiske vilkår Stor erfaring med samspillet mellem det politiske og administrative system - og forståelse for vilkårene i en højprofileret politisk ledet interesseorganisation Personlighed og ledelsesmæssige kompetencer Først og fremmest en ordentlig og tiltalende person. En udadvendt lederpersonlighed med en overbevisende og tillidsvækkende fremtoning. Får respekt qua sin integritet, viden, loyalitet og stærke samarbejdsevner. Udstråler troværdighed og seriøsitet Har politisk tæft og evne til at opfange signaler. Har blik for diversiteten i det politiske system og kender rollefordelingen mellem politikere og embedsmænd. Forstår at balancere mellem de forskellige hensyn og interesser, der er på det politiske niveau og har sans for at balancere mellem hensynet til medlemmernes individuelle interesser og hensynet til foreningens fælles platform. Har en veludviklet evne til at omsætte politikker til solide implementeringsprocesser Er en dygtig sparringspartner og rådgiver for formanden, formandskabet og bestyrelsen. Kan give både med- og modspil tør udfordre og afprøve nye veje Kan arbejde strategisk i stor skala. Har sans for timing af nye initiativer og formidling af information på rette tidspunkt Er særdeles analytisk og struktureret i sin tilgang og arbejdsform Kan agere selvstændigt og tage ansvar, men har også blik for tilrettelæggelse af involverende og medinddragende processer, der skaber ejerskab til strategier og mål En leder med stærke organisatoriske og strategiske evner, der skal kunne lede en sammenhængende organisation med dygtige, selvstændigt arbejdende, akademiske medarbejdere som et team. At lede og orkestrere en kompliceret, vidensbaseret organisation forudsætter betydelige ledelsesevner, gennemslagskraft og en stringent, opmærksom ledelse af organisationen side 7

8 Kan begå sig overalt og tale med folk på alle niveauer. Er god til at skabe netværk i det offentlige politisk/administrative miljø, faglige organisationer, interesseorganisationer mv. Har markante evner for dialog, formidling og kommunikation Er en dygtig forhandler. Forstår at drive økonomiske forhandlingsprocesser En leder med stærke organisatoriske og strategiske lederevner. Er god til at sætte mål, rammer og retning. En driver, der forstår at skabe motivation, fremdrift og sammenhæng i organisationen, så folk trækker på samme hammel. Er klar og tydelig i sin kommunikation En leder der kan lede gennem andre ledere. Er resultat- og målorienteret - og forstår at uddelegere og følge op Har lyst og evne til at samarbejde med meget dedikerede, fagligt kompetente og højtuddannede medarbejdere. En synlig leder der forstår at arbejde på tværs i organisationen Besidder en stor personlig energi. Er robust og har en høj stresstærskel. Bevarer roen i pressede situationer Ansættelsen 9. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os, såfremt der er spørgsmål om stillingen og for eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold hertil. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Formanden for Danske Regioner Bent Hansen, tlf Næstformanden for Danske Regioner Carl Holst, tlf Konstitueret administrerende direktør Lone Christiansen, Danske Regioner, tlf Chefkonsulent Jørgen Norup, Lundgaard Konsulenterne, tlf For de ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, vil der eventuelt blive aftalt et møde med formandskabet, for at ansøgerne kan få mulighed for at danne sig et uddybende personligt indtryk af de kommende nærmeste overordnede og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste samtalerunde. side 8

9 10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Danske Regioner har nedsat et snævert screeningsudvalg bestående af formandskabet og den konstituerede administrerende direktør. Selve ansættelsesudvalget består af repræsentanter for de politiske partier i bestyrelsen og den konstituerede administrerende direktør. Screeningsudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i job- og personprofilen, og udvælger max. 6 kandidater til 1. interviewrunde. Efter første interviewrunde udvælger screeningsudvalget de to tre kandidater, der inviteres med til den afsluttende del af processen, der består af dialogtest, referenceindhentning og 2. samtalerunde med ansættelsesudvalget. Ansættelsesudvalget har efter den sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste kandidater: Den skriftlige ansøgning Screeningsudvalgets personlige indtryk fra 1. samtale Et skriftligt resumé af en dialogtest hos partner i Lundgaard Konsulenterne, Lars Lundgaard. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af ca. 4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk ud fra en 360 graders tilgang fra ansøgerens nuværende eller tidligere overordnede, sideordnede og underordnede. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren under hensyn til, at ansøgerne skal kunne vende tilbage til arbejdspladsen uden at have fået den nye stilling. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside: side 9

10 11. Tidsplan for ansættelsesforløbet Ansøgning mailes til hurtigst muligt. Sidste frist er den 26. januar 2012 kl (Ansøgere med en fortrolig mail-adresse bedes anføre denne i ansøgningen). Beslutning om, hvem der skal med i 1. interviewrunde 31/ Kl interviewrunde med op til 6 ansøgere afvikles den: 1/ Kl Afholdelse af dialogtest v. partner Lars Lundgaard 3/ samtalerunde med op til 3 ansøgere afvikles den: 9/ Kl Formel beslutning Hurtigst muligt herefter Afsluttende bemærkninger Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af konsulentens læsning af relevant materiale samt samtalerunde med nøgleaktører omkring jobbet. Jørgen Norup, Konsulent i ansættelsessagen side 10