en artikelsamling om øget vækst gennem øget samarbejde

Transkript

1 en artikelsamling om øget vækst gennem øget samarbejde Projekter er støttet af: Netværksdeltagerere: DEN EURO PÆISKE UNION Den Europæiske Fond for Regionaludviklin g RUCinnovation Gå nye veje og kom foran...

2 Fremtidens erhvervsfremme skrevet af Carsten Beck, fremtidsforsker, IFF ( ) Det danske samfund og dansk erhvervsliv befinder sig her i starten af 2011 i en situation som byder på større udfordringer, end dem vi har været vant til de forgangne årtier. 2

3 Vi er kommet ud af en finanskrise med nogle skrammer, som kan føles store når man ser på dem lokalt - for eksempel i forbindelse med fabrikslukninger. På den anden side er der ikke noget der tyder på, at vi er ramt i samme grad som en lang række andre europæiske lande med Grækenland, Island og Irland i spidsen. Til gengæld har finanskrisen fået sat fokus på de grundlæggende økonomiske sammenhænge i samfundet. Før krisen manglede der nok set i bagklogskabens lys en erkendelse af, at dansk erhvervsliv og det danske samfund tabte og taber konkurrencekraft samtidig med, at de strukturelle forhold peger på, at finansieringen af velfærdssystemet i Danmark ikke var/er bæredygtigt. Her ved årsskiftet 2010/2011 er der til gengæld ingen som ikke har fokus på de fremtidige udfordringer. Hvorfor vi er havnet i suppedasen og hvad der skal gøres ved det fremadrettet, er i sagens natur en politisk beslutning, men det er nok fair at sige, at Danmark og for den sags skyld resten af Europa står overfor et årti, hvor Japan i perioden er den bedste sammenligning. Det vil sige en krise på første klasse, en fremtid hvor enkelte spydspidsvirksomheder gør det godt og har global succes, men hvor den samlede samfundskage ikke vokser og hvor det kniber for stadigt flere enkeltvirksomheder og regioner at følge med. Derfor kommer erhvervsfremmeindsatsen i fokus i fremtiden. Vi er tvunget til at gå nye veje, vi er tvunget til at gøre det bedre og vurdere hvad vi får ud af vores investering i erhvervsfremmen og vi er tvunget til at træffe skarpere valg i fremtiden. Fremtiden og erhvervsfremme Som fremtidsforsker er der ikke langt hen til erkendelsen af, at fremtiden er uforudsigelig, og spådomme alt for ofte ikke er det papir værd, som de er skrevet på. Det gælder i princippet også for forudsigelser om erhvervsfremmeindsatsen. Men uanset hvilke delmålsætninger man opsætter for erhvervsfremmeindsatsen, kommer man ikke uden om at hovedformålet i perioden fremover må og skal være en øget fokusering på at skabe, udvikle og fremtidssikre flere danske virksomheder på et globalt marked i en konkurrencesituation, som er blevet skærpet markant. Der er tre grundantagelser som erhvervsfremmeindsatsen skal opfylde: 1. Man kan ikke vælge vindere. Igen og igen har man forsøgt at pege på hvilke virksomheder, hvilke markeder og hvilke produkter man specifikt skal satse på. Som ikoner på udviklingen kan man tage vindmølleindustrien og smykkeindustrien i Danmark anno I udgangspunktet skulle begge industrier alt andet lige have en strålende fremtid. Vindmølleindustrien har haft megen politisk og offentlig/ økonomisk medvind men er det en industri, som på sigt skaber arbejdspladser og indtjening til Danmark: Ikke nødvendigvis! Smykkeindustrien: Et globalt marked i vækst, men det er lidt mere begrænset med den politiske velvilje, når man ser bort fra generel støtte til og uddannelse af danske designere. I skrivende stund er Pandora i C20 indekset på Københavns Fondsbørs, og hvem ved hvad der var sket, hvis nogle af vindmilliarderne var gået til at styrke smykkevirksomheder som Pilgrim og Dyrberg/Kern. Eller med andre ord: Man kan ikke vælge vindere. 2. Rammebetingelserne skal være i orden. Generelt scorer Danmark højt når forskellige globale organisationer måler landenes konkurrenceevne. De seneste par år er Danmarks position i top 3 blevet udskiftet med noget mere beskedne placeringer i top 5 og top 10. Også her kan man tale om en krise på første klasse. En rammebetingelse, som de økonomiske vismænd peger på ikke er i orden i Danmark, er konkurrencesituationen blandt de danske virksomheder, hvor der er en klar antagelse om at konkurrencen er svækket og at det svækker Danmarks position i fremtiden. Der er for mange begrænsninger på den frie konkurrence, for megen statslig indblanding og for mange lokale, regionale og nationale lokumsaftaler i forskellige brancher. I fald denne debat foldes yderligere ud, er der grund til at overveje hvilke konsekvenser det måtte have for erhvervsfremmeindsatsen. Tilsvarende skal rammebetingelserne også udformes på en måde, således at eventuelle synergier,som markedskræfterne ikke selv kan generere, alligevel udnyttes. 3. Effektmåling. I en fremtid hvor vi må forvente, at de offentlige budgetter bliver markant hårdere spændt for end vi har været vant til i det forgangne årti, kan vi ikke undgå at skulle se nærmere på hvilken effekt erhvervsfremmen og enhver anden brug af offentlige midler fører med sig. Alle effektmålinger opstilles selvfølgelig i henhold til de mål, som det specifikke program/ projekt skal opfylde. I fald man opstiller måleparametre, som ikke rammer lige ned i de konkrete målsætninger, må man være på vagt. F.eks. skal man være på vagt, hvis effektmålinger går på om man vinder en pris for bedste XYZ. Derfor: Hvad får vi for pengene? Forelæsning i Roskilde: Hvordan kommer fremtiden til at se ud? Se video. 3

4 Erhvervsfremmeindsatsens tjekliste Som beskrevet er det kun ved et tilfælde muligt at pege på fremtidens vindervirksomheder. Hvis man havde sat sig ned for 50 år siden og skulle pege på hvilke virksomheder der ville vokse sig store i Danmark frem mod 2010, og stadig bruger C-20 indekset som en ledetråd, så var det næppe en pærevælling af enzymer, skibe, forsikring, banker, medicin, cementfabrikker, høreapparater, lastbiler og øl man var kommet frem til. Alligevel er det nødvendigt at gøre sig nogle antagelser omkring fremtiden inden man former fremtidens erhvervsfremmeindsats. Antagelserne som man også kunne kalde tendenser lader sig ofte beskrive relativt nemt og genkendeligt for læseren, mens konsekvenserne for markedsudviklingen og enkeltvirksomheder er mere vanskelig at beskrive. Nogle af de tendenser som Instituttet for Fremtidsforskning lægger vægt på er: Globalisering Instituttet for Fremtidsforskning afholdte i december 2010 en konference ved navn Beyond BRIC. Kernebudskabet er globalisering. Dels i form af en fremtid, hvor danske virksomheder bliver nødt til at forholde sig til et efterspørgselsmønster, som er fastlagt den spirende middelklasse i bl.a. Asien. Dels i form af værdikæder, som bliver mere globale; ikke kun asiatiske, men også i stigende grad latinamerikanske, mellemøstlige og måske afrikanske. Behovet for rådgivning og vejledning om konkrete og globale muligheder vil være i vækst. Hurtig tilpasning I et marked hvor konkurrencen og uforudsigeligheden er stigende, bliver fleksibilitet en afgørende parameter. Fleksibilitet er et luftigt begreb, men det dækker i denne sammenhæng over evnen til at opfatte signaler i markedet og reagere hurtigt på dem. At opfatte signalerne i markedet kan være svært, især for mindre og mellemstore virksomheder, som ikke har råd til at investere i de fornødne systemer, konsulentydelser, datamateriale mm.. Her kunne man forestille sig, at erhvervsfremmesystemet blev til en del af virksomhedernes øjne og ører i markedet. F.eks. indenfor fødevarer: Hvad lægger forbrugerne i Europa vægt på, når de taler om sunde fødevarer? Er det fuldkorn, fedt, vitaminer, functional food, etik eller noget helt sjette, som de fokuserer på? Den interne omstilling og tilpasning må dog fortsat være virksomhedenseget ansvar. Her bliver en af udfordringerne nok for mange virksomheder, at man i et omskifteligt marked bliver nødt til at opgive gamle projekter og produkter hurtigere end tidligere. Dvs. det bliver mere vigtigt at kunne kill your darlings. Megatrends Megatrends er de store tendenser som på tværs af markeder, landegrænser, segmenter og industrier er med til at forme fremtiden. Globalisering er et godt eksempel på en megatrend. For alle virksomheder gælder det om at være bevidst om hvordan megatrendsene påvirker markedet. Enten som en direkte konsekvens f.eks.: Hvad kan vi sælge på det globale marked eller som en modtendens: Hvis alle vores konkurrenter er internationale, så er der måske en fordel for os i at være lokale og nære. Blandt de megatrends som kommer til at påvirke os alle de kommende ti år er: a. Den globale middelklasses efterspørgsel stiger hurtigt b. Digitalisering af al aktivitet i samfundet på smartphones mm. c. Miljøhensyn og energieffektivitet d. Hurtig teknologisk udvikling indenfor bl.a. energi, biotech, materialeteknologi og måske nanoteknologi e. Aldring af Danmark, Europa og store dele af resten af verden f. Sundhedsrelaterede spørgsmål sfa. aldring og KRAM-faktorerne (Kost, rygning, alkohol og motion) g. Kompleksitet og dataoverload. Al data bliver tilgængelig for alle hele tiden h. Pris i. Individualiserede produkter og serviceydelser Mange af megatrendsene præger allerede i dag debatten. Danmark skal satse på clean tech, vi skal være et test-marked for digitale løsninger, gå forrest med innovation indenfor plejesektoren osv.. Men i erhvervsfremmemæssig sammenhæng skal man gå forsigtigt frem. For alle andre aktører i verden ser de samme megatrends og reagerer på dem. Syd Korea har en national beslutning om at fokusere på vindmøller, alle lande fokuserer på forskning og udvikling osv.. Hvis man skal give en samlet konklusion på fremtidens udfordringer, så er det at fremtiden allerede er ankommet. Det er her og nu. Danmark og resten Europa har behov for et langsigtet quick fix. Erhvervsfremmesystemet står i frontlinjen sammen med nye og innovative danske virksomheder. Velkommen til fremtiden. 4

5 Et indblik i erhvervsudviklingen i Østeuropa v/ Erling Ransby, Syd-Tek og Innoplan ApS Det var først efter sovjetunionens sammenbrud, at der i de østeuropæiske lande som Rusland, Ukraine, Kazackstan, Polen m.fl. blev skabet en reel basis for det private erhvervsliv. Siden da er der etableret et stort antal love og regulativer for private virksomheder og industrier, som imidlertid er meget lidt transparente ligesom det offentlige system ofte er præget af bureaukrati og korruption. Der findes statsorganisationer for erhvervsudvikling, investeringer m.v., men disse arbejder mere med udfærdigelse af retningslinjer end som støtte for erhvervslivet. Det er således op til erhvervslivet selv at finde andre og absolut nødvendige forme for assistance og her kan nævnes brancheorganisationer, private konsulenter samt banksystemet. Brancheorganisationer arbejder ofte på såvel nationalt som regionalt niveau og omfatter eksempelvis for Ukraine en union for fabrikanter og entreprenører, Handels- og industrikammeret, Foreningen af eksportører og importører, Foreningen af farmere og jordejere og disse organisationer er i tæt kontakt med lovgiverne for at varetage branchens interesser. Også udenlandske brancheorganisationer som American Chamber of Commerce og European Business Association opererer ofte i østeuropa for fremme af medlemmernes lokale foreninger. Konsulentvirksomheder har på grund af erhvervslivets komplekse og vanskelige forhold gode muligheder for at skabe en forretning ved udarbejdelse af forretningsplaner, budgetter, strategier for markedsføring og investeringer samt juridisk assistance. Disse virksomheder er såvel lokale som internationalt arbejdende konsulentorganisationer som f.eks. Monitor gruppen med kontorer over alt i verden. Banksystemet har med dels den nære kontakt til erhvervslivet omkring lån, garantier m.v. ofte oprettet rådgivningscentre til støtte for industri- og handelsvirksomheder. Konsulentvirksomheder har på grund af erhvervslivets komplekse og vanskelige forhold gode muligheder for at skabe en forretning ved udarbejdelse af forretningsplaner, budgetter, strategier for markedsføring og investeringer samt juridisk assistance. 5

6 Når køkkendøren åbnes på vid gab skrevet af Kamilla H. Møller, videnskabelig assistent, RUC/ENSPAC/ Geografi I løbet af foråret og sommeren 2010 kørte vi rundt i Region Sjælland for at tale med virksomhedsledere i små- og mellemstore virksomheder. Det blev til mange kilometer bag rattet og mange spændende samtalerom erfaringer, ideer og ønsker til erhvervsfremmesystemet. Turen gik fra det yderste af Vestlolland til Stevns, med stop i Ringsted over Korsør. Et smut til Fejø blev det også til samt et visit i Holbæk og mere til Og det er ikke kun geografisk set, at virksomhederne vi besøgte ligger spredt. Ser man på, hvilke brancher virksomhederne er tilknyttet, er der ligeledes stor variation. I vores undersøgelse har vi interviewet i alt 20 virksomhedsledere, hvoraf 10 af dem driver virksomhed inden for de landbrugsrelaterede erhverv. De resterende 10 virksomheder repræsenterer andre brancher. Andre brancher dækker bredt og er repræsenteret ved f.eks. en producent af rengøringsmidler, en springvandsfabrikant, en kommunikationsrådgiver og en tækkemand. For alle 20 virksomheder gælder det, at de har været i kontakt med en eller flere af regionens erhvervsfremmeaktører. De forløb, som virksomhedslederne har deltaget i, varierer i såvel indhold som længde. Interviewene er foretaget af 2 videnskabelige medarbejdere fra RUC. Begge har et bredt kendskab til erhvervsudviklingen i Region Sjælland samt har et analytisk blik på det danske erhvervsfremmesystem, dog uden at har et hands on kendskab til samspillet mellem erhvervsfremmeaktører og virksomheder. Dette har givet mulighed for, at vi kunne se på erhvervsfremmesystemet med andre øjne samtidig med at det åbner op for, at virksomhedslederne frit kan fortælle om deres erfaringer og ønsker til systemet, uden at skulle være bekymrede for videre samarbejde med regionens erhvervsfremmeaktører. Det var vores ønske at besøge virksomhedslederne på deres hjemmebane, så vi derved kunne få øget forståelse og indsigt i virksomhedernes virke. Dette har været en fordel, da vi således fik et helhedsbilledeaf virksomhederne og hermed fik øget forståelse for de svar, som virksomhedslederne gav i interviewene. Flere af virksomhederne, vi besøgte, er mikro-virksomheder, hvor der udover ejeren er ingen eller kun ganske få ansatte. Her ses ofte en tæt kobling mellem hjem og arbejdsplads, hvor eksempelvis kontoret er integreret i boligen. På vores tur rundt i regionen er vi blevet mødt med stor åbenhed, vilje og lyst til at dele ud af de erfaringer og ønsker, der er til erhvervsfremmesystemet. I mikro-virksomhederne er køkkendøren således blevet åbnet på vid gab og vi er blevet budt indenfor til en snak om muligheder og barrierer i systemet om end hverdagen ofte er travl. For de små- og mellemstore virksomheder har lysten til at deltage også været stor. At arbejdstempoet er højt hos regionens virksomheder, hersker der ikke tvivl om. De presses således fra flere niveauer og skal forholde sig til bl.a. globale udfordringer, øgede administrative krav, den økonomiske krise samt øget konkurrence på regionalt, nationalt og internationalt plan. Virksomhedslederne, som vi har talt med, giver udtryk for, at om end det er vanskeligt at afsætte tid til udvikling og øget effektivitet, er det nødvendigt, hvis man vil overleve. Vi har ligeledes erfaret, at virksomhedslederne sætter pris på at få sparring og nye inputs fra regionens erhvervsfremmeaktører. For mange af de mindre virksomheder gælder det desuden, at et samarbejde med en erhvervsfremmeaktør kan være en stor hjælp i forhold til at få struktur og overblik over virksomhedens aktiviteter. På et debatmøde arrangeret af projekt OpenDoor i sensommeren 2010 blev regionens erhvervsfremmeaktører præsenteret for resultaterne fra interviewundersøgelsen. Det gav anledning til en spændende debat om bl.a. erhvervsfremmeaktørernes rolle samt diskussion af, hvordan man øger virksomhedernes kendskab til de mange aktører og programmer erhvervsfremmesystemet rummer. Erhvervsfremmesystemet består af mangeforskellige veje og aktører. Det kan synes uoverskueligt, men lader mange muligheder afprøves til gavn for mangfoldigheden i de danske små virksomheder. For et uddybende indblik i konklusioner og debat af undersøgelsen henvises til kronikken: Uoverskuelig eller lidt af hvert til enhver. 7 virksomheders bud på vækst. Se video. 6

7 7

8 Uoverskueligt eller lidt af hvert til enhver? Skrevet af Maike F. Hens og Kamilla H. Møller, videnskabelige medarbejdere, RUC/ENSPAC/Geografi I Region Sjælland er forskellige erhvervsfremmeaktører gået sammen i projekt OpenDoor, hvor formålet er at få defineret, hvordan erhvervsfremmesystemet og universiteterne bedst muligt understøtter virksomhedervirksomheder. De deltagende erhvervsfremmeaktører vidensdeler og samarbejder ud fra erfaringer og metoder, der virker i praksis, samtidig med at virksomheder bliver interviewet, så det sikres, at deres behov og ønsker kommer i fokus. I foråret 2010 er der lavet interviews med 20 virksomhedsejere/-ledere, som på forskellig vis har været i kontakt med regionens erhvervsfremmeaktører. Formålet hermed er, at få øget indsigt i hvordan erhvervsfremmesystemet opfattes ud fra et virksomhedsperspektiv samt at belyse, hvorvidt systemet fungerer og hvilke barrierer de interviewede virksomhedsledere oplever. Undersøgelsen skal forstås som en pejling. 8 8 huller i erhvervsfremmesystemet set fra et virksomhedsperspektiv I interviewene blev virksomhedsejerne/ -lederne bl.a. bedt om at forklare, hvilke udfordringer og barrierer de oplevede ved det danske erhvervsfremmesystem, ud fra det kendskab som virksomhederne havde. På baggrund heraf er der identificeret 8 huller i systemet, som de interviewede personer har gjort os opmærksomme på. Disse er søgt anskueliggjort med direkte citater fra virksomhedsejerne/ - lederne i tabel.

9 Nr. Hul i erhvervsfremmesystemet Citat fra SMV ere i Region Sjælland 1 Uoverskueligt erhvervsfremmesyste Jeg aner ikke, hvor jeg skal gå hen og hvem jeg skal kontakte. Jeg har dog heller ikke selv været opsøgende pga. tidsmangel. Jeg mangler overblik, men har kendskab til 3-4 rådgivere. De skal være mere synlige. 2 Ikke opsøgende nok Måske burde rådgivere være mere opsøgende, således at de fanger sådan en som mig. Jeg ved ikke, hvilken viden jeg mangler eller hvor jeg kan få den. Jeg mangler information. De sælger sig ikke. Det er de store konsulenthuse fra København, der banker på. De (regionale) må altså gerne ringe og være lidt mere proaktive. 3 For meget bureaukrat Det er for bureaukratisk. Man skal skrive, tegne, fortælle og dokumentere alt. Systemet skræmmer mig. Mere handling mindre bureaukrati Manglende profil/ målsætning Manglende fagekspertise på nicheområder Dårlig kommunikation Manglende perspektiv på rette niveau Manglende fokus på de ældre virksomhede Jeg tror, jeg ved, hvor jeg skal henvende mig pga. de mange år, jeg har været i branchen. Det lokale erhvervsråd er ikke stedet man går hen for at få svar på sine spørgsmål. De er mere til almindelig social snak. Der er generelt mangel på ekspertise på mit nicheområde i Danmark, derfor har jeg selv været opsøgende i udlandet. Der er dårlig kommunikation med XXX. Dem ringer man ikke til. Der mangler et globalt perspektiv i rådgivningssystemet. Mange projekter er for små. De kan ikke hjælpe os alligevel. Vi må selv tænke tankerne. Det andet bliver ofte meget langhåret og akademisk. Mange iværksætter-aktiviteter er målrettet nybegyndere, men der er ikke så meget fokus på dem, der er kommet et stykke hen ad vejen. På baggrund af ovenstående kan det diskuteres, hvorvidt og hvordan disse huller kan repareres. Følgende punkter lægger op til diskussion heraf. Det skal bemærkes, at nedenstående liste ikke er fyldestgørende, da flere problemstillinger kan diskuteres med udgangspunkt i overstående 8 huller. 1. Skal hver nystartet virksomhed have et klippekort med X-antal klip, som kan indløses i form af konsulenthjælp fra erhvervsfremmeaktørerne? Og skal denne ordning også gælde for ældre virksomheder? Eller bør ordningen kun være rettet mod virksomheder i yderområderne? Samarbejde mellem SMV ere og universiteter Det kan være svært for virksomhedsledere at vide, hvor de skal henvende sig, når de ønsker at opsøge den nødvendige viden, som kan løse et problem. Flere SMV ere, som blev interviewet i forbindelse med projekt OpenDoor, fortalte, at de havde forsøgt at komme i kontakt med forskere, men at forskellige barrierer satte en dette vil naturligvis kræve, at hele erhvervsfremmeindsatsen vendes lidt på hoved, idet støttemidlerne således følger virksomhederne frem for erhvervsfremmeaktørerne. 2. Skal der etableres mere formaliseret netværk mellem erhvervsfremmeaktørerne, for at sikre øget vidensudveksling og kendskab til hinandens kompetencer? Eller vil det reducere dynamikken i erhvervsfremmesystemet og hindre, at der er lidt af hvert til enhver? 3. Skal rådgivningen forankres i erhvervsrådene eller i kommunerne? 4. Skal hver kommune have en virksomhedsambassadør til at hjælpe med processer i kommunen og det offentlige regelsystem? 5. Vil en fast forankring betyde øget risiko for stilstand i udviklingen af rådgivningsprocesserne? Skal der være konkurrence for at udvikle erhvervsfremmeaktørernes tilbud? Det kan i den forbindelse diskuteres om tilbuddene fra erhvervsfremmeaktørerne alligevel også styres af tilskudsordninger, for da er det næppe udtryk for at konkurrere på tilbud til erhvervsudvikling. 9

10 stopper for det og så gav de op. En forsker ville måske gerne hjælpe virksomheden med dens udfordring, men havde i forvejen nok at se til med sine egne forskningsprojekter og undervisningsaktiviteter, og var ikke sikker på, hvor vidt han ville kunne afregne evt. ydelserne til virksomheden. Det hentyder til evt. barrierer på begge sider. Det er således et skridt fremad, når der med støtte fra regionerne etableres enheder (f. eks. RUCinnovation, AAU Matchmaking eller LINK.SDU), som skal fungere som bindeled mellem universiteterne og erhvervslivet. Dog skal der løses et grundlæggende problem: En forsker, der kaster sig ud i spændende samarbejder med virksomheder kan ofte hverken bogføre aktiviteten som forskning eller undervisning og risikerer således at blive kritiseret (af et universitetssystem der primært tæller videnskabelige artikler), fordi han bruger for meget tid på at samarbejde med erhvervslivet og andre aktører, uden at det kan bruges som merit i tilstrækkelig omfang. Dette stridspunkt spænder desuden ben for deltagelse i triple-helix-projekter mellem erhvervslivet, academia og staten/ regionen. Der er måske vilje blandt mange universitetsfolk til at komme ned fra elfenbenstårnet og tage aktivt del og ansvar i samfundet frem for kun at beskrive den oppefra, men en række forskere bliver spærret inde af meritteringssystemet på vidensinstitutioner og sloganet fra forskning til faktura. Formidling af viden om aktuelle ordninger og tilbud Under virksomhedsbesøgene har vi erfaret, at en del virksomhedsledere af SMV er ikke kender til muligheden for at få fx en videnpilot. Videnpiloter er et tilbud til små og mellemstore virksomheder om tilskud til ansættelse af en højtuddannet medarbejder til at løse en konkret udviklingsopgave ( Vi har via interviewene erfaret, at det er ikke nok at der informeres om ordningen på en hjemmeside. Den skal også markedsføres mere proaktivt og kommunikeres med alle dens fordele og ulemper via mere direkte face-to-face kommunikation. I undersøgelsen har det bl.a. vist sig, at der er en vis tilbageholdenhed, ja måske angst blandt virksomhederne, hvor lederne måske ikke er højtuddannede. Og så er der angsten for ikke at kunne give en videnpilot de rette opgaver eller den fornødne ledelsesmæssige vejledning. På dette område spiller lokale og regionale erhvervsfremmeaktører en vigtig rolle, da de ved at fungere som et informativt bindeled mellem ordningen og virksomhederne, kan sikre at ordningen bruges i højere grad også i landets yderområder. En anden problemstilling, der kom frem i undersøgelsen, omhandlede en virksomhed, som havde fået en videnpilot, og var rendt ind i personrelaterede problemer med dens videnpilot, men kunne ikke få sparring, fordi erhvervsfremmeaktøren kun formidlede, men ikke ledsagede og vejledte videnpilotforløbet hele vejen igennem. På trods af den dårlige erfaring med videnpiloten er angsten for ikke at kunne magte en højtuddannede ansat nu reduceret i virksomheden og der er efterfølgende ansat flere højtuddannede på almindelige kontrakter. En anden interviewet virksomhed havde stor interesse i at få en videnpilot, men havde vanskeligheder, idet virksomheden var udenlandsk ejet. Her melder spørgsmålet sig, hvorvidt ordningerne tager tilstrækkelig hensyn til det faktum, at vi lever i en globaliseret verden. Ideer til forbedringer set fra et virksomhedsperspektiv På baggrund af de 20 interviews er der kommet idéer til forbedring af erhvervsfremmesystemet frem. Delvis er idéerne et direkte og indlysende svar på de 8 huller, der tidligere blev identificeret, men delvis også noget nyt. 10

11 Tabel 2: Oversigt over idéer til forbedring af erhvervsfremmesystemet set fra et virksomhedsperspektiv. Idé Uddybning Udfordring Opsøgende og handlingsorienterede konsulenter Et rejsehold, som besøger virksomheder for at finde den bedste rådgivning. Rejseholdet kan bestå af én konsulent, som kender virksomheden gennem netværk og én, som kan se med nye øjne på virksomhede Kræver gensidigt kendskab af erhvervsfremmeaktører og deres primære indsatsområde At møde virksomhederne, hvor de er Det handler om at være på niveau med folk og møde dem, hvor de er fagligt og fysisk. Det kunne fx finde sted på de lokale biblioteker en gang per måned. Vigtigt at det er nemt at komme til og at det er et sted folk kender. Måske er Vækstfabrikkerne en ny mulig indgangsdør for alle og ikke kun iværksættere. Kræver afklaring og opdeling af områder iblandt erhvervsfremmeaktører og igen kendskab til hinanden, så man kan sende en virksomhed videre, hvis ikke man selv kan hjælpe Øget samarbejde mellem rådgivere og banke At fremme muligheden for finansiering, så det bliver mere langsigtet, da økonomien spiller en væsentlig rolle. Når man deltager i et erhvervsfremmeforløb, kan man regne med at udviklingen skal (med)finansieres. For lidt samarbejde/ kendskab mellem banker og erhvervsfremmeaktøre For en del virksomheder har samarbejdet med erhvervsfremmeaktøren været et vigtigt argument overfor banken, idet samarbejdet har medført øget struktur og overblik over de finansielle midler. Tværfaglighed med fokus på fælles problemstillinge Mange virksomhedsledere fremhæver, at de godt kan forestille sig at danne netværk eller ERFA-grupper med andre lokale virksomheder omkring konkrete problemstillinger, de har til fælles, selvom virksomhederne kommer fra forskellige brancher. Det kan eks. være øget indblik i salg og marketing eller virksomheder, der ønsker at eksportere. Gå-hjem-møder med bestemte emner organiseret af det lokale erhvervsråd kan være en mulig måde at etablere sådanne tværfaglige netværk I dag er fokus oftest rettet på etablering af netværk blandt virksomheder, der fagligt matcher hinanden (med udgangspunkt i klyngetankegangen), og kun i mindre grad på tværfaglige netværk Opfølgning tænkt ind i erhvervsfremmeforløb for at sikre implementering og vedvarende udviklin Ofte er erhvervsfremmeforløb tidsbegrænset og ved forløbets ende opstår der et behov for opfølgning, der skal sikre forankring. Således efterlyser mange virksomhedsledere, at de efter endt forløb holder kontakt til erhvervsfremmeaktøren eller bliver sendt videre til en anden relevant aktør, for at sikre at processen ikke går i stå erhvervsfremmeaktørernes kompetencer / kompetenceafklaring og rollefordeling indenfor erhvervsfremmesystemet samt økonomiske midler til længerevarende forløb der sikrer opfølgning Forenkling af systemet - især dens kommunikation Én pjece el. hjemmeside: Fælles oversigt over rådgivere og hvad de kan tilbyde. Én indgang eks. Erhvervsråd el. Væksthus Kræver fælles strategi og koordinering for erhvervsfremmeindsatsen for ALLE aktøre Fælles markedsføring/ kommunikation af erhvervsfremmeraktøre Ovenstående tabel viser de løsningsmuligheder, som de interviewede virksomhedsledere peger på. Et grundlæggende spørgsmål er, på hvilket niveau koordineringen skulle finde sted og hvem der skulle tage førertrøjen på. Den, der tager førertrøjen, skal samtidig sikre sig opbakning og tillid fra de andre aktører, da det ellers igen vil blive en konkurrence om midler og tilbud til virksomhederne. En sammenhængende erhvervsservice kræver, at aktørerne kan se deres egen placering og rolle. Ud fra undersøgelsen kan det desuden konkluderes, at erhvervsfremmeaktørerne ligeledes har en forpligtende rolle i forhold til at sikre fremdrift i erhvervsfremmeprojekter. Det påpeges således af flere virksomhedsledere, at det ikke er tilstrækkeligt, at der opstilles rammer, men at erhvervsfremmeaktørerne også skal sikre at disse aktiveres. 11

12 Organisering af erhvervsservice i Tyskland af Maike Friede Hens, koordinator OpenDoor og videnskabelig medarb. ved Roskilde Universitet. I projekt OpenDoor har vi valgt at kigge over kanten af tallerkenen, hvis jeg lige får lov til at oversætte det tyske ordsprog über den Tellerrand blicken. Jeg har valgt at beskæftige mig nærmere med mit hjemlands erhvervsfremmesystem. Min viden underbygges med erfaringer fra et meget spændende møde med 5 medarbejdere fra Wirtschaftsförderung Lübeck omkring, hvordan man forsøger at servicere det lokale erhvervsliv. Branchespecifik, national og regional erhvervsfremme Modsat danske virksomheder, er tyske virksomheder undtaget håndværksvirksomheder, frie erhverv og landbrugserhvervet, per lov medlem i en arbejdsgiverforening. Den største, der svarer til en blanding af Dansk Industri og Dansk Erhverv, hedder Industrie- und Handelskammern (IHK). Medlemmernes bidrag afhænger af virksomhedens erhvervsmæssige ydeevne. På den måde er IHK forhandlingspart for de fleste brancher og skal varetage den mindste til den største virksomheds interesser. Ud over at de 80 IHKere i Tyskland har en ret stor politisk indflydelse, er et af deres kerneopgaver at sikre erhvervsuddannelserne. Disse foregår i Tyskland som mellemlange uddannelser (typisk 3 år), hvor den enkelte elev tegner direkte ansættelseskontrakt med en virksomhed. IHK er den ansvarlige eksamensmyndighed og driver sammen med staten erhvervsskolerne, hvor eleverne bliver undervist, enten én gang om ugen eller i 6 uger blokvist. Selvfølgelig rådgiver og informerer IHKerne deres medlemmer indenfor alle emner, der kan være relevante for en virksomhed. Servicen er rettet mod de 6 hovedbrancher: serviceerhverv, handel, industri, IT og medier, turisme samt trafik. Internationalt samarbejde bliver varetaget via brohoveder i mange af verdens lande, som for eksempel det dansk-tyske handelskammer i Danmark. Ud over disse tilbud, findes der erhvervsfremme på nationalt plan Investment in Germany, som stort set gør det samme som Invest in Denmark, nemlig at tiltrække større virksomheder til landet. Hvert Bundesland har således også dets eget Wirtschaftsförderung, her kan man nævne WTSH som eksempel i Slesvig-Holsten. Deres tilgang går mere ud på at tiltrække virksomheder til delstaten ved at tilbyde dem forskellige services, hvis de ønsker at slå sig ned i delstaten. Lokal ervhervsservice - lübeck som eksempel Slesvig-Holsten er opdelt i såkaldte Kreise og kreisfreie Städte, som i højre eller mindre grad tilbyder regional/lokal erhvervsservice. En af disse byer er Lübeck, som har en meget aktiv erhvervsfremmeafdeling. Wirtschaftsförderung Lübeck (WfL) er en selvstændig ApS (GmbH), med KWL som hovedanpartshavere (70 %): Koordinierungsbüro der Lübecker Wirtschaft, som igen er et datterselskab af Hansestadt Lübeck. KWL har 3 kerneydelser: projektudvikling, ejendomsmanagement og parkering i Lübeck. De andre 3 anpartshavere med hver 10 % er IHK Lübeck, Kreishandwerkerschaft Lübeck og DGB, som er en sammenslutning af fagforeninger. Kerneopgaverne for de ansatte i WfL er indenfor områderne; markedsføring af byen som etableringssted for virksomhederne (Standortmarketing); servicering af virksomheder; tiltrækning af nye virksomheder; og udvikling af Lübeck som etableringssted for virksomheder (Standortentwicklung) i tæt samarbejde med KWL. Desuden har de en række projekter, som skal ses som supplerende service for virksomheder, der lokaliserer sig Lübeck. Projekt foodregio lokalt klyngeprojekt med regional interesse Formålet med projektet foodregio er at danne og styrke den lokale fødevareklynge i Lübeck. Den startede i 2006 som projekt finansieret af Zukunftsprogramm Wirtschaft, der støtter regionale udviklingsprojekter med ERDF-midler, (European Regional Development Fund). I 2009 opnåede projektet en forlængelse med til udgangen af Parallelt har man valgt at grundlægge en forening, som i dag tæller 29 virksomheder og 7 offentlige institutioner, der bidrager til projektets finansiering med ca i rene medlemsbidrag. Medlemmerne har gratis adgang til en række arrangementer og kurser. 12

13 Op til 100 (520 ) Op til 500 (1040 ) Over 500 (1890 ) Offentl. institutioner (520 ) Overordnet varetager foreningen følgende opgaver: Formidling af teknologioverførelse mellem forskning, videnskab og erhvervsliv. Initiering og vedligeholdelse af fælles innovationstiltag inkl. tiltrækning af eksterne midler Støtte af kvalificeringstiltag Kortlægning af markedspotentialer Formidling af erhvervsfremmemuligheder Især på efteruddannelsesområdet tjener medlemskabet sig ind for virksomhederne. De lokalt udbudte kurser er meget billigere, end hvis man sender medarbejdere til andre steder i Tyskland, hvor man skal betale for overnatning og selve rejsen. En af de i alt 8 arbejdsgrupper, som mødes med jævne mellemrum hos et afmedlemmerne, har for eksempel identificeret et fælles behov for flere kvalificerede medarbejdere indenfor food processing. Efterfølgende har man defineret krav til uddannelsesforløbet og er nu sammen med Fachhochschule Lübeck (også medlem af foodregio) igang med at udvikle et nyt studietilbud: Bachelor in food processing. Projektlederen Stephan Zechner understreger, at det er meget vigtigt at tage udgangspunkt i de emner, som virksomhederne ønsker at drøfte. -Hvis der er et behov for viden indenfor en bestemt arbejdsgruppe, så spørger jeg altid direkte, om de kender en ekspert på området. Min opgave som cluster-manager er så at booke eksperten så han kan komme til en af de planlagt foranstaltninger, siger han. I starten, beretter Stephan Zechner, mødtes vi altid i den lokale event-hal i Lübeck, MediaDocks. Men virksomhederne fandt ret hurtigt ud af, at de havde lyst til at invitere hinanden. Så i dag mødes arbejdsgrupperne stort set altid ude i virksomhederne og de står selvfølgelig selv for beværtningen og en rundvisning. Cluster-manageren understøtter deltagerne med en meget smart service: Han laver en samkørselsordning i forbindelse med tilmelding til arrangementer og møder. Jeg har lige været til et møde i forgårs, hvor jeg kørte sammen med nogle virksomhedsfolk. Nu er jeg på du med 2 af dem, fortæller han. På spørgsmålet om hvordan mødedisciplinen er, svarer Stephan, at den er rigtig god, fordi virksomheder sætter pris på samarbejdet og har erkendt, at man i fællesskab kommer længere. Den ene af arbejdsgrupperne er efterhånden blevet så stor, at en deling må overvejes. Også selve klyngen har udvidet sig meget og har vækket interesse ud over Lübecks bygrænser. Alle er velkommen, men vi siger altså til virksomheder, der bor længere end 100 km væk, at vi ikke kan tilbyde dem den samme service, som de lokale virksomheder. Men de vil alligevel gerne være med, som for eksempel en offentlig institution fra Bremen, siger han. Han understreger yderligere, at; det er meget vigtigt, at man fra begyndelsen ikke laver det gratis. Virksomhederne ved udmærket at alt har en pris. De forventer ikke at det er gratis. Tværtimod, noget der er gratis, er jo måske middelmådigt. Vi har fra starten valgt at angive en overkommelig pris til alle arrangementer, vi har afholdt. Efterhånden kan vi dække en del af udgifterne via medlemskontingentet, men virksomhederne betaler også gerne for de arrangementer, der koster noget. Projekt logregio Denne mening deler han med sin kollega Lars Wewstädt, som er clustermanager af logregio et projekt der prøver at samle den lokale logistik- og transportklynge. logregio startede i 2008 og har lidt andre vilkår for at komme godt i gang pga. at de fleste af Lübecks transportvirksomheder kigger tilbage på en lang tradition, hvor man i Hansebyens stjernestunder var hård konkurrent med vognmanden i den anden bydel. Siden den tid har der eksisteret mange små foreninger af vognmænd, som i dag gør det svært for Lars at skabe tillid blandt dem. Derfor er logregio ikke en forening, men kører som projekt. På spørgsmålet om hvilke egenskaber en cluster-manager skal medbringe, svarer Lars: en troværdig optræden, evnen at lytte, spørge og filtre, stridbarhed og branchespecifik viden. Endvidere skal man være generalist og en god konferencier. Andre betingelser for et godt cluster management er regelmæssighed og godt indhold, der tager udgangspunkt i virksomhedernes behov. Han nævner, at det er meget vigtigt, at man starter med et usensibelt emne, som er relevant for alle, men ikke er farligt. Isbryderen for logregio klyngen var emnet rekruttering af elever, som alle havde et problem med. Man valgte således at køre kampagnen BerufedieBewegen på youtube sammen med Jobcentret. 13

14 Det handler om, at man ikke tror, at man kan skabe sig sin egen efterspørgsel, understreger Sönke Möller, leder af Unternehmensverband für Personal- und Weiterbildung (virksomhedssammenslutning for efteruddannelse). Han ser sig selv som snitflade-manager mellem de mange efteruddannelsestilbud og virksomhederne. In-house Synergier logregio/foodregio Arbejdsgruppen fødevaresikkerhed og transport i foodregio har gjort opmærksom på at der er kommet en ny certificering for transportvirksomheder, der gerne vil befordre fødevarer. Den viden skal også bringes videre til virksomhederne i logregio. Her har man valgt at lave et fiktivt udbud mhp. transport af fødevarer, for på den ene side at gøre transportvirksomhederne opmærksomme på de nye krav og på den anden side at gøre fødevarevirksomhederne opmærksom på, at der findes lokale transportører og speditioner. Rammen for det første møde har man valgt at kalde Kaminsamtaler for at give det en uforpligtende ramme, især med henblik på kartelreglerne. For at kunne forstå, hvorfor de 2 klynger er så succesrige i Lübeck, må man se lidt tilbage i Wirtschaftsförderung Lübecks historie, som har arbejdet med sine kerneopgaver siden 1998 nemlig intensiv tiltrækning af virksomheder, Standortmarketing. Det er især takket være 2 herrer, at ca. 600 virksomheder i dag har deres lokaler i Lübeck og nyder godt af den basale erhvervsservice med en rigtig god kontakt til byens administration samt de ekstra tilbud, der kommer f.eks. via klyngeaktiviteterne, men også en stærk position som snitflade forefteruddannelse. Forbund af efteruddannelsesudbydere og virksomhedssammenslutning for efteruddannelse Der findes i alt 12 efteruddannelsesforbund i Slesvig-Holsten, som alle har forskellige tilgange. Siden 1998 er Wirtschaftsförderung neutral formidler og leder for forbundet i Region Lübeck som har ca. 100 udbydere af de forskellige uddannelses- og efteruddannelsestilbud. Mens de fleste forbund bruger masser af krudt på at analysere og strukturere deres tilbud forfra, har man i Lübeck i 2005 besluttet sig for at opbygge en ny model, der kigger på efterspørgselen, i stedet for at producere masser af flyers og informationsmateriale samt internetsider, der viser den ofte uoverskuelige jungle af tilbud. -Vi havde det mål, at 10 virksomheder deler én person, der står for personaleudviklingen, siger Sönke. Sönke har såledesarbejdet med at skræddersy uddannelser på baggrund af stillingsbeskrivelser og kravprofiler, dvs. hjælpe virksomheder med at finde svar på spørgsmålet Hvad skal din nye medarbejder kunne?. Det viste sig, at man blandt virksomhedsledere og personaleansvarlige havde et stort behov for efteruddannelse indenfor medarbejderudviklingssamtaler, for overhoved at kunne identificere et behov hos en medarbejder. Sönke valgte at afholde seminarer, hvor 40 ledere deltog. Når man kigger på tegningen nedenunder varetager Wirtschaftsförderung de basale moduler med en første og gratis virksomhedsrådgivning samt rådgivning ift. støttemuligheder, fx med Socialfondsmidler (røde moduler). Man kunne betragte det som en måde at åbne døre på. De blå moduler er så kun til medlemmer af virksomhedssammenslutningen for efteruddannelse, dvs. mod betaling via medlemskab. Modellen er så succesrig, at virksomhederne i dag ringer til Sönke, når de har et efteruddannelsesbehov. Sönke samler informationer om hvornår, hvor hen og hvem der er målgruppen og udarbejder en kravspecificering til et seminar/workshop. Dette sender han i udbud til alle lokale efteruddannelsesaktører, der er med i forbundet for efteruddannelsesudbydere. De afgiver deres tilbud og virksomheden, der har bedt om et seminar, vælger ud og køber ydelsen. Wirtschaftsförderung som neutral snitflade for virksomheder og uddannelsesudbydere sikrer derved, at efteruddannelsesbehovet mødes med det bedst kvalificerede tilbud. Links: Dansk tysk handelskammer: Wirtschaftsförderung Lübeck: Projekter: (forbund af efteruddannelsesaktører) (virksomhedssammenslutning for efteruddannelse) 14

15 Personal- und Organisationsentwicklung mit der Wirtschaftsförderung LÜBECK GmbH Seminare Trainings Workshops Coachings Weiterbildungsangebot Schnittstellenmanagement Lübecker unternehmensverbund für personal- und organisationsentwicklung Basismodul Basismodul Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 DemoFit- Erstberatung Prozessbegleitung Erfahrungsaustauschgruppen Fördermittelberatung Betriebsklimaanalyse und Mitarbeiterbefragung Stellenbeschreibungen/ Anforderungsprofile Mitarbeitergespäche Demographie- Beratung Wissensbilanzierung Dienstieistungen im Lübecker Unternehmensverbund für Personal- und Organisationsentwicklung 15

16 Foto: Ingrid fotografi Når 20 virksomheder taler - et indspark om erhvervsfremme Af Kamilla Hansen Møller og Viggo Plum I forbindelse med Open Door er der udarbejdet en interviewundersøgelse blandt 20 mikro-virksomheder og SMVér i Region Sjælland. Formålet med undersøgelsen er at sætte virksomheders oplevelser med erhvervsfremmende aktiviteter på dagsorden for herved at kunne diskutere, om de erhvervsfremmende forløb, virksomheder tilbydes, matcher virksomhedernes ønsker og behov. Virksomhedsundersøgelsen skal således resultere i et øget indblik i: Hvordan vil virksomhedsledere helst have skabt kontakt til erhvervsfremmesystemet? Hvad er virksomhedsledernes erfaring med erhvervsfremmesystemet? Hvordan ønsker de sig et erhvervsfremmende forløb i fremtiden? Hvordan ser de erhvervsfremmesystemet i Region Sjælland? Erhvervsfremmeaktørerne, der deltager i OpenDoor, er blevet opfordret til at udvælge virksomheder, som har deltaget i et erhvervsfremmeforløb. Dette har resulteret i etablering af kontakt til i alt 20 virksomhedsledere, der hver især har været i kontakt med en af følgende erhvervsfremmeaktører: DELTA, Innoplan Aps, EVV eller Grønt Center. Det er disse virksomhedsledere, der er blevet interviewet. Vores sample af virksomheder omfatter således ikke mikro-virksomheder og SMVér, der ikke har været i kontakt med erhvervsfremmeaktører, hvad enten dette har været et bevidst eller tilfældigt valg. Til udvælgelsen af virksomheder har det været et krav, at 10 virksomheder repræsenterer producenter inden for jordbrug, der videreudvikler produkter i værdikæden. De 10 virksomheder dækker over et bredt spektrum fra frugt og marmelade til rapsolie, fra vin til frøproduktion m.v. Her er tale om såvel fælles udfordringer m.h.t. eksempelvis markedsføring og afsætning, men også adskilte problemer rent fagligt. De øvrige 10 virksomheder omfatter et stort spektrum primært inden for småindustri, men også enkelte indenfor service og håndværk. Disse er repræsenteret ved eks. en producent af rengøringsmidler, springvandsfabrikant, kommunikationsrådgiver og tækkemand. Ved at have 10 virksomheder fra hver kategori er det måske muligt at belyse, hvorvidt de jordbrugsrelaterede virksomheder har særlige udfordringer og behov. Før interviewene har erhvervsfremmeaktørerne udfyldt et Virksomheds CV med rå data om virksomhederne og typen af erhvervsfremmeforløb, som de enkelte virksomheder har været igennem. Formålet hermed er at give interviewpersonerne et forhåndskendskab. Dette skal ses i forhold til, at der er stor variation i typen af erhvervsfremmende aktiviteter samt at der er stor forskel på, hvor lang tid de enkelte erhvervsfremmeforløb tager. Interviewerne har desuden før hvert interview foretaget desk research om den enkelte virksomhed samt sendt et introduktionsbrev til virksomhedslederen, som kort beskrev Open Door samt introducerede formålet med interviewundersøgelsen. Repræsentativitet Der bør tages forbehold for, at det er erhvervsfremmeaktørerne, der har udvalgt virksomhederne til undersøgelsen. Det må forventes, at de udvalgte virksomheder har haft et rimeligt tilfredsstillende forløb med erhvervsfremmeaktøren. Vi er desuden bevidste om, at vi ikke kan komme med endelige konklusioner, da undersøgelsen er baseret på baggrund af 20 virksomhedsinterviews. Resultaterne giver derimod et godt indblik i, hvilke udfordringer, ønsker og erfaringer virksomhedsledere har i forhold til at skabe udvikling og vækst. Vi er desuden bevidste om, at 20 virksomheder er en lille sample og kan især på opdelte spørgsmål ikke sikre statistisk repræsentativitet. Men 20 virksomhedslederes erfaringer og ønsker til erhvervsfremmesystemet kan bruges som strømpile og inspiration til tanker om, hvordan erhvervsfremmesystemet ses fra et virksomhedsperspektiv. Hvad spurgte vi virksomhederne om? Undersøgelsen er baseret på strukturerede interviews, hvor 20 virksomhedsledere er blevet stillet de samme spørgsmål. Interviewguiden indeholder i alt 57 spørgsmål, hvoraf ca. halvdelen er åbne og halvdelen er lukkede spørgsmål. Dette giver mulighed for at standardisere en del af svarene til kvantitativ brug samtidig med at der indsamles kvalitative data. I de første 30 spørgsmål blev der bl.a. spurgt til kontaktformen, forberedelse, erhvervsfremmeaktørens faglige og specifikke kendskab samt evnen til at strukturere samarbejdet overskueligt og klart. Der blev ligeledes spurgt ind til engagement og tid fra begge sider, delmål og opfølgning af gøremål i processen. Der blev spurgt til tidsperspektivet i de resultater, som samarbejdet sigtede mod, til opgavefordelingen og tilfredshed hermed, til tidsanvendelse og til kemien mellem partnerne. Hvor der var vanskeligheder og om hvor mange fra virksomheden, der var involveret i erhvervsfremmeforløbet, samt hvilke andre rådgivere virksomheden havde brugt/bruger. Videre blev virksomhedsledernes erfaringer brugt til at spørge til, hvorledes de gerne ville have at erhvervsfremmeaktører skulle fungere praktisk og vidensmæssigt i deres videre arbejde med virksomheder. Her var spørgsmål både om kendskab til branchen og lokalområdet, samt til hvilke egenskaber der burde være hos konsulenten. Endelig blev der spurgt til viden om og erfaringer med erhvervsfremmesystemet mere generelt, andre rådgivningsaktører, samt netværk og mulige partnere i vidensindsamling for virksomhedens fremtidige innovation og udvikling. 16

17 Innovationsstafet 2010: Virksomhedsbesøg på Frederiksdal Gods og Vineri. Se video. Virksomhedsundersøgelse blandt 20 virksomheder i Region Sjælland viser, at virksomhedsledere generelt er tilfredse med samspillet med erhvervsfremmeaktørerne. Erhvervsfremmeaktørerne har bidraget til dialog, afklaringer, strukturering og information. Men der ses dog også huller i erhvervsfremmesystemet, der blokerer for vækst og innovation. Konklusioner og opsamling på ønsker fra de 20 virksomheder, samt vores erfaringer fra dialogerne med virksomhederne og erhvervsfremmeaktørerne. Der var langt overvejende tilfredshed med samspillet med erhvervsfremmeaktørerne, hvilket måske ikke er så overraskende, da udvælgelsen er foregået i samspil med erhvervsfremmeaktørerne. Erhvervsfremmeaktørerne har bidraget til dialog, afklaringer, strukturering og information. For nogle små virksomheder har samarbejdet med erhvervsfremmeaktøren været afgørende for virksomhedens overlevelse eller udvikling, for andre mere et supplement i en stabiliserings- eller innovationsproces. Der kan alligevel udpeges områder, der opleves problematiske: a. Erhvervsfremmesystemet vurderes at være uoverskueligt, men måske også en fordel med flere indgange til at kunne få støtte. b. Erhvervsfremmeaktørerne skal generelt være mere proaktive og opsøgende, da mange virksomhedsledere ikke selv har tid og overblik til at skabe kontakten. g. Der er enkelte, der peger på, at ældre virksomheder også kan have problemer, mens fokus i erhvervsfremmeaktørernes virke er nye unge virksomheder, så ældre virksomheder kan synes de er uden for fokus. Men de kan alligevel have problemer. (Det skal hertil siges at nogle ordninger også kan dække dem, så det måske mere er retorik og fornemmelse for fokus end formelle forhindringer, hvilket alligevel har betydning for innovationens potentiale). Undersøgelsen har bidraget til at give en kreds af erhvervsfremmeaktører et fælles udgangspunkt for debat og åbenhed om deres arbejdsformer, samt sikret at virksomhedernes stemmer er blevet båret igennem til dialogmøder mellem erhvervsfremmeaktørerne. Dermed har de bidraget til en åbenhed, der synes at kunne understøtte et ønske om bedre kobling og henvisning mellem de forskellige erhvervsfremmeaktører mht. at understøtte fremtidige virksomheder, der får erhvervsfremmestøtte. Organiseringen af på den ene side at lade mange erhvervsfremmeaktører spille på banen med forskellige indsigter og målsætninger med delvis offentlig støtte og så sikre en gensidighed mellem de små aktører for at kunne yde små og mellemstore virksomheder maksimal rådgivningsstøtte kræver kendskab og intern tillid mellem erhvervsfremmeaktørerne, samt varierede måder at tænke rådgivning på. Udfordringer ja heldigvis. c. Systemet vurderes at være bureaukratisk såvel set fra virksomhedsniveau som set fra erhvervsfremmeaktørernes niveau, der har klart afmålt betalt tid. d. Fagekspertise på nicheområder må nogle gange hentes i udlandet, hvilket er kompliceret for små virksomheder og her er støtteprocessen vanskelig. e. Kommunikation mellem erhvervsfremmeaktør og virksomhed eller mellem virksomhed og andre professionelle aktører som banker, faglige rådgivere eller institutioner skal blot være dårlig én enkelt gang for at virke som en barriere for yderligere samarbejde. Aktørerne skal derfor være dygtige til at forstå virksomhedsledernes problemer og tankeform samt have evne/tid til at kunne følge op på processen. f. Der efterlyses på samme tid et mere globalt syn på udviklingsprocesserne og en mindre akademisk tilgang i systemet. 17

18 Med den rette timing af et innovationstjek skabes der; fokusering, udvikling og vækst. Hvordan sikrer man sig, at virksomhederne både kan se og høre, når man kontakter dem? Af Tine Vinther Clausen og Christian Lorentz Bagger, Planteriet aps Når man har flere kasketter på, kan man vælge at udnytte alle mulighederne for læring. Det er nemlig tit sådan, at man gør forskellige ting, alt efter hvilken rolle man optræder i. For vores eget vedkommende er rollen i projekt OpenDoor projektledelse og derved ansvarlig for at projektet gennemføres ud fra de aftaleforhold, der er indgået med Erhvervs- og Byggestyrelsen under strukturfonden og Region Sjælland, det er nemlig de to parter der betaler for aktiviteterne. En anden rolle er, at vi er to kolleger, der har startet virksomheden Planteriet aps, på baggrund af en idé om at lave plantedrikke og plantesnacks, med en sund og frisk profil på baggrund af danske råvarer. Med i projekt OpenDoor er også Kai Ormstrup Jensen fra GTS instituttet DELTA. Ved flere lejligheder har vi hørt om innovationstjek og hvordan de udføres og en dag spørger Kai om det ikke var noget for Planteriet at få foretaget et innovationstjek. Paraderne op! - hurtige tanker..hvorfor skulle vi dog det? Hvad ville han tjekke? Hvad ville han finde ud af? Vi har ikke tid til tjek? Det vil betyde en masse arbejde bagefter, som skal udføres, og det er ikke det vi er nået til i vores plan osv osv. Vi takkede pænt nej til tjekket og undrede os lidt over egen reaktion, men tiden var ikke til tjek og der var nok at se til, m.h.t. gøremål og udfordringer. Et par måneder senere stod vi med en teknisk udfordring i Planteriet og tankerne faldt på Kai fra DELTA og hans tilbud af innovationstjek. Pludselig føltes tanken om at blive tjekket bedre og vi ville gerne høre, hvad det var Kai kunne tilbyde og evt. påpege som vi ikke selv lige havde tænkt. Som virksomhed var vi nu motiveret og havde behov for den sparring som Kai tidligere havde tilbudt. Vi kunne nu både se og høre, hvilket ikke havde været tilfældet sidste gang innovationstjekket havde været oppe at vende. Resultatet blev, at vi gennemførte et innovationstjek helt efter bogen, dog med den udvidede læring, at vi tilbød et par konsulenter fra Grønt Center at sidde med og opleve, hvad det reelt var der skete når man blev tjekket. Vores oplevelse som virksomhed var, at mødet var meget intenst, der var ikke så meget nyt, men vi blev hele tiden holdt fast i forhold til, hvad der skal gøres for at komme videre med aktiviteterne og hvad det er, der kan gøre, at vi mister fokus. Vi oplevede, at det ofte var pauserne, der gav svarene, da det er der man virkelig kommer til at tænke, samtidig med at der sidder et behageligt menneske og smiler til dig uden at komme med nogen former for løsninger. En rolle som vi jo kender fra eget konsulentjob, men det virker helt anderledes, når man selv er i virksomhedens rolle. Tjekket blev dokumenteret med en rapport med forslag til andre aktiviteter, tilbud som Planteriet kunne drage nytte af. Der blev efterfølgende fuldt op på innovationstjekket for, at Kai kunne afdække om der var problemer/ udfordringer i forhold til den sparring vi havde modtaget. Et af de tilbud vi modtog, var en videnkupon, der skulle sikre, at vi modtog yderligere sparring fra Teknologisk Institut (TI). Der blev skabt kontakt og vi blev mødt med en utrolig hjælpsomhed. Konkret var modellen, at vi som virksomhed skulle medfinansiere Teknologisk Instituts timer med egne timer, således at der ikke skulle afregnes. Det ville være 160 timer vi skulle dokumentere som være gået til udviklingsforsøg i Kolding. Ansøgning om videnkuponen skulle først skrives, søges og sagsbehandles, hvilket i alt ville tage op til 3 mdr. Vi holdt dette tilbud op imod, hvad det ville koste at betale Teknologisk Institut på kommercielle vilkår samt hvad underleverandører kunne yde i dette tilfælde som udviklingsservice. 18

19 Vi valgte udviklingsservice modellen, hvor vi gik videre ad den korte vej, og vi tror at mange vælger den, da det koster mange timer at afvente den sagsbehandling, der pågår for at virksomheder kan modtage den støtte som gives via de forskellige programmer. Dette sammenholdt med, at timeregistreringen for mange virksomheder er et meget bureaukratisk og ømtåleligt emne. Når man er virksomhed, er tid lig med penge, og man har ikke for meget af nogen af delene. Derfor er det vigtigt, at man kan få den viden man har behov for hurtigt og let, så man kan komme videre med sit forehavende. Når vi kigger tilbage på innovationstjekket har det vigtigste nok været bevidstheden om, at man hurtigt bliver optaget af dagligdagen og de kortsigtede udfordringer der hele tiden skal løses. Innovationstjekket satte fokus på, at vi skal huske de overordnede linjer, som er fundamentale for, at det samlede udviklingsprojekt med flere produktlinjer kommer sikkert i hus. Vi er dog også blevet bevidste om, at vi ikke kan gøre det hele på en gang, da vi er en meget lille organisation under udvikling. Vores konklusion er derfor blevet, at vi har 1. prioritet på den produktlinje, der er længst fremme således, at den kommer sikkert på markedet, men samtidig har vi efter innovationstjekket valgt at investere i et mindre pilotanlæg for færdigudvikling af de produkter, der skal være fundamentet i produktlinje nr. 2. Ved at have udviklingsmulighederne in house, kan vi hele tiden bruge "produktionshuller" til udvikling, og vi bliver hele tiden husket på, at det også er et element af den samlede virksomhedsplan. Vi har fået lavet en plan i vores hoved om hvilken vej vi skal og i hvilken rækkefølge. Dette har vi omsat til handling i forhold til vores bestyrelse og pengeinstitut, og det har betydet at vores bank nu går med ind i investeringerne af produktlinje 1, fordi vi bevidst prioriterer vores indsatser uden at glemme, at det på sigt er kombinationen af produktlinjerne, der skal skabe den endelig succes. Da vi mødtes med DELTA før innovationstjekket, havde vi helt nedprioriteret den ene linje, da vi ikke kunne få hul på problemstillingerne omkring en teknisk løsning i en del af processen. Ved at gentænke den del igen og efter at have været i dialog med TI Kolding, blev vi bevidste om, at vi på den korte bane kunne lave en meget mere simpel løsning, der ville give os mulighed for at få forbrugernes tilbagemeldinger uden at skulle foretage støre investeringer eller binde vores tid i et udviklingsprojekt, der ville tage fokus fra det vi allerede var langt med i forhold til go-to-marked på den anden produktlinje. Læringen omkring innovationstjekket blev efterfølgende fulgt op af en fælles invitation til regionale virksomheder taget ud fra Grønt Centers netværk. Ved selv at have fået en større forståelse for, hvad et innovationstjek gik ud på, blev det nu lettere at formidle tilbuddet og svare på de første spørgsmål ved den første kontakt. Samtidig kunne man være garant for kvaliteten af tjekket, hvilket efterfølgende har betydet flere tjek inden for det landbrugsrelaterede erhverv. Vi er overbeviste om, at det kun er begyndelsen. Teknologisk innovation når virksomhedens hjerte skal med Af Kai Ormstrup Jensen, Innovationsagent, DELTA. Når man arbejder på et projekt, hvor virksomheder skal vejledes i teknologisk innovation, er det afgørende for succes, at man får virksomhedens ledelse til at se den finansielle værdi af innovation/udvikling og få dem til at tage ejerskabet for de initiativer der startes. Med et projekt, hvor der kun er få timer til vejledning af hver enkelt virksomhed, kan dette godt være en udfordring. Mine erfaringer efter mere end 150 innovationstjek viser, at der er en række betingelser som skal være opfyldt for, at det er muligt at få virksomhederne til dette: Virksomhedens ledelse skal have tillid til den innovationsagent, der skal udføre tjekket de skal jo bruge kostbar tid og ønsker derfor også at indsatsen giver et udbytte. Virksomheden skal mødes med faglig ydmyghed virksomhederne har jo arbejdet inden for deres fagfelt i årevis og i den situation skal man ikke komme udefra og spille bedre vidende. Innovationstjekket skal udføres på det tidspunkt hvor virksomheden er klar til det. Det hjælper ikke at de er 100% fokuseret på den løbende produktion og de udfordringer der knytter sig til det der skal være tid og lyst til at tænke fremad. Spørgsmålet hvor øn sker I at være med virksomheden om 2-3 år? skal ikke være fremmed desto mere der er tænkt over det, jo større udbytte får virk somheden af tjekket. De ideer og forslag som genereres i forbindelse med tjekket skal håndteres og afleveres på en sådan måde at virksomhedens ledelse finder det naturligt at gribe dem og arbejde videre med dem som om det (alene) var deres egne ideer. Hvis det skal lykkes at påvirke virksomheden gennem et innovationstjek og dermed få dem til selv at arbejde effektivt og målrettet med deres udvikling og innovation, kræver det efter min mening at der tales direkte til hjertet af virksomhedernes ledelse. Det betyder at de bekymringer og indvendinger som kommer fra ledergruppen skal tages alvorligt og håndteres. Dette kan evt. ske ved at sige, hvad nu hvis I gjorde sådan.. Ja, og så er det naturligvis også vigtigt at motivere virksomhederne til at indse, hvilken effekt det kan have på virksomheden, hvis de diskuterede ideer bliver realiseret. I den forbindelse er det meget vigtigt at hægte ideerne, udviklingsprojekterne og deres resultater op på hele virksomhedens forretning. Dette hænger tæt sammen med DELTA s slogan We help ideas meet the real world hvor vi hjælper vores kunder med at bringe deres produktideer fra idé til løbende forretning. Vi mener derfor at evnen til innovation ikke blot handler om at få gode idéer, men om at besidde evnen til at bringe de idéer som gør en markedsmæssig forskel ud i virkeligheden til gavn for både kunder og virksomheden. For at kunne det, kræver det, at virksomheden besidder evnen til at arbejde systematisk, lære af egne fejl, og beherske de teknologier og metoder som gør forskellen. Det er alt dette DELTA hjælper vore kunder med. Innovationstjek hvad er det? Et innovationstjek er et målrettet vejledningsforløb med en erfaren InnovationsAgent fra et af de ni Godkendte Teknologisk Serviceinstitutter (GTS), der er rutineret i arbejdet med teknologisk udvikling og innovation i små og mellemstore virksomheder. InnovationsAgenten identificerer virksomheders konkrete teknologiske udfordringer, vejleder virksomhederne i next step og peger på den ekspertise, der kan understøtte virksomhedernes teknologiske udfordringer. Alle små og mellemstore virksomheder, der har teknologisk udfordringer, har mulighed for få et gratis Innovationstjek. Læs mere på Ja, og så er det jo dejligt at opleve hvordan innovationstjekket, som beskrevet ovenfor, har hjulpet Planteriet aps videre i deres virksomhedsudvikling. Det er givende at få indsigt i de tanker som Tine og Christian har haft ifm. Innovationstjekket. Denne indsigt vil blive inddraget i DELTA s videre arbejde med at udvikle innovationstjekket og DELTA s øvrige ydelser som er målrettet til små og mellemstore virksomheder. 19

20 Hvordan kommer vi fra EGO til ECO? - Om Teori U som bud på en ny form for problemløsning Workshop i Sorø: Teori U og aktørsamarbejde i Region Sjælland. Se video. Af: Pernille Storgaard Bøge, Ejer af U-facilitator Global arbejdsdeling. Outsourcing. Stress epidemi. Vi står som virksomheder og verdenssamfund overfor udfordringer, der ikke bare er store. Udfordringerne er efterhånden også blevet så komplekse, at vi er nødt til at ændre hele vores indstilling til det at løse problemer, hvis vi skal løse dem! Ifølge Otto Scharmer, ophavsmanden til Teori U lederskab der åbner fremtiden, er kernen i den nye form for problemløsning at gå fra EGO til ECO. Altså at forlade den fremherskende model, hvor vi forstår problemet og dets årsag ud fra det, vi selv kan se. Og i stedet skabe en model, hvor vi ser sammen i forsøget på at finde bæredygtige løsninger til alles bedste. Som i et ØKO-system. Man kan sige, at kompleksiteten i de udfordringer, vi står overfor, kalder på løsningsmodeller, hvor vi ikke længere betragter problemet ud fra et begrænset fagligt eller lokalt perspektiv, men i stedet ser hele problemfeltet i en større, åben helhed. Hvad er problemet egentlig? Et eksempel på en kompleks eller med Scharmers ord emergent problemstilling, som kalder på en ny form for problemløsning, er vores globale affaldsproblemer. Hvad ville du umiddelbart svare på spørgsmålet: Hvad er den egentlige årsag til affaldsproblemet? Eller hvis du bliver spurgt: Hvem ejer affaldsproblemet? Hvad er den vigtigste handling vi kan foretage, hvis vi vil løse problemet? Der er der et væld af forskellige synspunkter på problemets karakter. På dets årsag, på dets løsning, på dets interessenter. Ligesom det er tilfældet med en række andre aktuelle problemstillinger. Vi er derfor, ifølge Scharmer, nødt til at skabe en ny form for problemløsning, som anskuer problemet fra et nyt sted og som udspringer af en multiinteressent tilgang. Første skridt på vejen er at stoppe op og overveje: Hvad det egentlig er, vi plejer at gøre, når vi løser problemer? Scharmer bruger udtrykket downloading til at beskrive, hvordan vi ofte er låst fast i gamle tankebaner, som fordi de forbliver ureflekterede forhindrer os i at se den virkelighed, vi står overfor. Første skridt er altså at stoppe downloading! Scharmers opfordring til at stoppe downloading kræver mod til at NULSTILLE vores mentale modeller og grundantagelser, eller måske mere menneskeligt: at træde ud af EGO-positionen og SE på problemfeltet med friske øjne og åbent sind. Det kræver mod til at SANSE de multi interessentperspektiver, der måtte være på spil. Men den største udfordring er måske at fatte mod til at GIVE SLIP på det vi tror, er problemet. For til gengæld at opnå en udvidet problemforståelse fra et andet opmærksomhedsfelt: det Scharmer kalder PRESENCING eller sansende nærvær i nuet. Hvad er behovet bag det, vi umiddelbart forstår som problemet? Hvilke løsninger er på vej til at opstå? Hele tiden? Fra mit problem til vores behov Scharmer har undersøgt, hvordan forskellige fremtrædende ledere, konsulenter, forskere, filosoffer og kunstnere arbejder, når de arbejder innovativt med problemløsninger, og Teori U kan betragtes som hans koncentrat af samtalerne med disse mennesker. Det, der er fælles for deres innovative tilgang til problemløsning, er i høj grad en form for ubundethed i forhold til den løsning, der først melder sig. De har en særlig evne til at slippe vanen med at skulle fra A til B så hurtigt som muligt (læs: downloade de løsninger, der plejer at virke i et snævert EGO-perspektiv), og stiller sig i stedet åbent over for mange forskellige bud på problemets karakter. Scharmer er især inspireret af folkene bag IDEO, et af verdens førende designfirmaer, der har opnået succes med design af alt fra flyrejser og iphone Apps til etablering af lettere adgang til rent drikkevand i udviklingslandene. Deres kendetegn er, at de netop forstår problemfeltet som emergent, uanset om de udvikler løsninger af global altruistisk interesse eller rene profitorienterede produkter. IDEO arbejder i kreative, disciplinerede processer ud fra devisen: Resultatet af den kreative proces afhænger af, hvor klart det problem, der definerer udgangspunktet for processen, er formuleret. Og på samme måde som omvejen fra A til B i Scharmers U, bruger de relativt set rigtig meget tid på at raffinere forståelsen af problemet og mindre tid på at omsætte problemforståelsen til prototyper på løsningen. Og det kan vi, ifølge Scharmer, lære af, når vi selv arbejder med forandring og innovation i virksomhederne. Jeg kommer til at tænke på virksomhedsrådgiveren, der med sin mappe bugnende af løsninger og værktøjer under armen spørger kunden: Har du ikke også brug for en hammer? Spørgsmålet stilles jo i den bedste mening, men Scharmer opfordrer os i virkeligheden til at sætte kufferten, lægge hammeren og spørge kunden: Hvad er det for et behov, du ønsker at opfylde med din virksomhed? Hvem kunne give dig et andet perspektiv på problemfeltet? Hvordan gavner løsningen kollektivet? 20