Medarbejderforankret værdiarbejde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Medarbejderforankret værdiarbejde"

Transkript

1 REFLEKSIONSRAPPORT Medarbejderforankret værdiarbejde PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Refleksioner over arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 Medarbejderforankret værdiarbejde Refleksioner over arbejdet med værdier i arbejdslivet Refleksionsrapport Udarbejdet for LO Projektet Nye værdier i arbejdslivet er støttet af EU-socialfonden Pernille Bottrup Kubix April 2007

3 Kubix ApS Nørre Voldgade København K Tlf kubix@kubix.dk

4 Indhold Indledning... 3 Hvad mener vi med værdiarbejde?... 5 Værditilgang mellem faglighed og forførelse... 9 Spor 1: Demokratisering og faglig stolthed... 9 Spor 2: Forførelse og ensliggørelse Dilemmaer og snubletråde Manglende entydighed Manglende sammenhæng mellem ord og handling.. 17 Værdier kan være indbyrdes modstridende Værdier som social kontrol Medarbejderdeltagelse og -indflydelse Afrunding Forslag til videre læsning... 25

5 Indledning Projektet 'Nye værdier i arbejdslivet' er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser og dertil knyttede lokale konsulenter (AOF Silkeborg, AOF Vejle og Prana Consulting), LO, tværgående konsulenter (Kubix), fagbevægelsens interne uddannelser (FIU) samt Roskilde Universitetscenter, som står for følgeforskning i projektet. LO har taget initiativ til projektet, som er støttet af Den Europæiske Socialfond. Projektets formål: Demokratisk værdiarbejde Formålet har været at bidrage til en demokratisering af værdiarbejde og kompetenceudviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Meget værdiarbejde er traditionelt forankret i ledelsen. Målet med projektet har været at få medarbejdere involveret aktivt og direkte i processen, så udviklingsprocesser og valgte værdier også afspejler medarbejdernes ønsker og holdninger. De deltagende arbejdspladser er: Egtved Kommune, daginstitutioner Gjern Kommune, dagplejeenheden Kommunekemi Silkeborg Kommune, dagplejeenheden Tresu Arbejdspladserne har, sammen med lokale konsulenter, formuleret deres eget projekt, som de har arbejdet med. Undervejs har de haft lejlighed til at udveksle erfaringer med de andre arbejdspladser og øvrige projektaktører på tre fælles seminarer. Indhold i rapporten: Refleksioner over projektforløbet I denne rapport vil vi samle op på og videregive nogle af de erfaringer og overvejelser, som lokale konsulenter, tværgående konsulenter og projektledelsen i LO har gjort sig undervejs i projektet vi vil se på, hvad vi har lært af projektet. Der er ikke tale om en samlet afrapportering eller systematisk evaluering af resultaterne. Det er snarere et forsøg på at tage fat på centrale temaer og problemstillinger fra projektet og diskutere dem i lyset af de erfaringer, projektet har givet. Det er vores håb, at disse refleksioner kan give inspiration til andre, der ønsker at gå i gang med lignende projekter og processer på et generelt niveau. Læsere, der er interesserede i at vide mere om de konkrete metoder og fremgangsmåder, kan med fordel kigge i projektets kogebøger og caserapporter. Denne rapport trækker først og fremmest på diskussioner fra et fælles refleksionsmøde mellem lokale konsulenter, projektledelsen i LO og de tværgående konsulenter, der blev gennemført hen imod projektets afslutning, samt på materiale fra de tre fælles seminarer. 3

6 Målgruppe Læsevejledning Rapporten henvender sig til ansatte i faglige organisationer, konsulenter samt tillidsvalgte og ledere på offentlige og private arbejdspladser. Rapporten er tematisk opdelt. Det betyder, at man som læser ikke behøver at læse den fra ende til anden, men kan slå ned på de temaer, der særligt interesserer. Vi vil dog anbefale, at man starter med at læse afsnittet Hvad mener vi med værdiarbejde?. 4

7 Øget fokus på værdier i disse år Sammenblanding af værdier og mål Hvad mener vi med værdiarbejde? Værdier er langt fra noget nyt fænomen. Men interessen for at sætte ord på dem, også i arbejdsmæssig sammenhæng, har været stigende i de seneste årtier. Det er blevet aktualiseret af samfundets forventninger om, at virksomhederne tager større socialt ansvar og medarbejderes stigende forventning om et arbejde med mening og udviklingsmuligheder. Ordet værdi kan betyde mange ting. Begrebet kan anvendes om normer, moral, handlingsanvisninger, præferencer og forestillinger (læs eventuelt nærmere i Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006). I praksis kan det på arbejdspladsen imidlertid være svært at skelne mellem mål og værdier. Udsagn og ord som vi vil være konkurrencedygtige, vi er resultatorienterede, trivsel og arbejdsglæde er ikke i sig selv udtryk for værdier, men snarere mål for arbejdspladsens virke. Værdier rummer i højere grad bud på en ønsket adfærd. På en af de deltagende arbejdspladser har man valgt at skelne mellem resultatværdier og handlingsværdier for at imødegå noget af dette problem. Arbejdsglæde optræder således som en resultatværdi, mens handlingsværdierne er forbeholdt ord som er mere handlingsanvisende, fx samarbejde og selvstændighed. Værdier sender signaler såvel indadtil i organisationen som udadtil til det omgivende samfund. Der kan derfor også være forskellige formål med at formulere dem formål der styrker eksterne relationer og/eller den interne sammenhængskraft i organisationen. Internt fokus: Signaler til medarbejdere I relation til det interne perspektiv har det betydning, at 'kontrakten' mellem arbejdsgivere og medarbejdere har fået en anden karakter. Det er ikke kun løn og udførelse af veldefinerede arbejdsopgaver, der udveksles, men også mere grundlæggende værdier. Disse værdier kan fungere som en form for fælles rettesnor og signal om,hvilke forventninger man kan stille til hinanden. At fokusere på værdier er således blevet et meget anvendt ledelsesværktøj, som begrebet værdiledelse også indikerer. Arbejdet med værdier udspringer ofte fra ledelsen og i mange tilfælde forbliver det dér. Medarbejdere orienteres først, når ledelsen har lagt sig fast på bestemte værdier, som medarbejderne så forventes at tage til sig og i et vist omfang agere efter. Værdier er langt fra altid retningsgivende Det er imidlertid en svær øvelse. Værdier, som man ikke selv har været med til at diskutere, har det med at blive udvendige. Ikke mindst hvis de, som det ofte er tilfældet, har en så overordnet karakter, at de ikke vir- 5

8 ker retningsgivende. Det er fx som udgangspunkt svært at være uenig i værdier som 'respekt' og 'tillid'. De kan ikke bestå 'ikke-prøven', da det ikke umiddelbart giver mening at tale om, at man ikke skal opføre sig respektfuldt over for hinanden, eller at man ikke skal have tillid til hinanden i en organisation. Sådanne værdier giver først mening, når man har haft lejlighed til at diskutere og præcisere hvad man mere konkret mener med dem, og når de bliver 'levet' i praksis. Netop mening er et centralt begreb i arbejdet med værdier. Værdiarbejde handler et langt stykke hen ad vejen om at skabe (fælles) mening i og med arbejdet. Eksternt fokus: Skabe ønsket omdømme Fire idealtypiske tilgange til arbejde med værdier Eksternt kan formulerede værdier sende signaler til kunder, samarbejdspartnere, potentielle medarbejdere og andre interessenter om, hvad arbejdspladsen står for. Det kan være en væsentlig konkurrenceparameter både i forhold til at skaffe attraktiv arbejdskraft og sikre sig store, stabile kunder, der i stigende grad lægger vægt på, at leverandører kan dokumentere en vis etisk standard i deres praksis. Følgeforskerne fra RUC har i deres indledende rapport til projektet (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006) peget på fire forskellige overordnede tilgange til arbejde med værdier og værdiledelse i organisationer: Fællesskab og dialog: Her er formålet at skabe en fælles proces, som involverer alle interessenter, herunder også eksterne som fx kunder/brugere. Dialogen, processen er et mål i sig selv, men hensigten er også at nå frem til en fælles forståelse af de centrale værdier i organisationen. Demokrati og kritik: Her er det primære formål at skabe udvikling af organisationen. Målet er ikke afdækning af eksisterende værdier og enighed, men snarere at give alle interessenter, interne som eksterne, noget at spille opad og reflektere i forhold til. Ikke alle involveres i definition af værdier, men disse kan bruges som afsæt for kritik af forhold og praksis på arbejdspladsen. Styring og kontrol: Afsættet i denne tilgang er, at medarbejdere skal ledes af værdier snarere end regler. Målet er at sikre en vis ensartethed i organisationens værdier og at de ansatte agerer efter dem i praksis. Værdier skal regulere 'rigtig' og 'forkert' adfærd. Branding: Denne tilgang retter sig mere ud af organisationen og fokuserer på at skabe en hensigtsmæssig og troværdig markedsføring. Værdier bruges til at sende bestemte signaler til omverdenen, men for at virke, må de kunne genkendes af medarbejderne. Værdierne defineres ofte af ledelsen. 6

9 De fire tilgange kan ses som en form for idealtyper, der først og fremmest kan bruges analytisk. De findes næppe i ren form i virkeligheden - i praksis vil arbejdspladser typisk blande tilgangene. Tilgangene tydeliggør imidlertid, at man kan arbejde med værdier på mange måder, og hvordan man konkret griber det an, hænger sammen med de formål man har. Nogle af tilgangene lægger mere umiddelbart op til medarbejderdeltagelse end andre, men elementer fra alle fire har været i spil i arbejdspladsprojekterne. Tilgange har fungeret som inspiration og spejling Tilgangene har ikke været direkte retningsgivende for arbejdspladserne i projektet, men de har tjent som overordnet inspiration og som noget at spejle sig i forhold til. De fire tilgange og hvordan man kan arbejde med dem, beskrives nærmere i kogebogen: Hjælp til navigation i værdiarbejdet. Kendetegn ved arbejdspladsprojekter: - eksplicit fokus på værdier - medarbejderdeltagelse Konkrete metoder varierer Kendetegnende for de arbejdspladser, der har deltaget i projektet, har været, at de alle har arbejdet eksplicit med at formulere og/eller fortolke værdier for deres organisation. Nogle har gjort det i sammenhæng med overordnede initiativer på kommunalt niveau, andre som en ren arbejdspladsintern aktivitet. Et gennemgående træk har desuden været, at medarbejderne har spillet en central rolle i arbejdet. De har været aktivt involveret i værdiarbejdet det har været en forudsætning for at deltage i projektet. Til gengæld har arbejdspladsernes anledninger til værdiarbejdet, deres udgangspunkter, størrelse og perspektiver været meget forskellige. Det samme gælder de aktuelle konsulenters tilgange, og det har naturligvis præget fremgangsmåde og metoder i de enkelte projekter. Metoderne har således varieret en del fra arbejdsplads til arbejdsplads. Det er derfor ikke muligt at pege på én fælles fremgangsmåde, der kendetegner projekterne bortset fra medarbejdernes aktive deltagelse i arbejdet. Man kan læse nærmere om nogle af de konkrete arbejdspladsprojekter i caserapporterne (Hagedorn-Rasmussen & Jagd 2007 samt Jagd & Hagedorn-Rasmussen 2007). Åben tilgang med dens fordele og ulemper Den overordnede projektledelse har anlagt en meget bred indfaldsvinkel til projekterne, hvor medarbejderdeltagelse har været eneste fikspunkt, udover at de selvfølgelig skulle sætte arbejdspladsens værdier på dagsordenen. Den brede vinkel har ikke været uden problemer. Den har gjort det sværere for konsulenterne på arbejdspladserne at navigere i metoder og finde relevante indgange til projekterne. Der har ikke været noget fast defineret sted at starte eller en bestemt vin- 7

10 kel/tilgang at gå til arbejdet med. På den anden side har det skabt en stor frihed i tilrettelæggelsen af arbejdspladsprojekterne, men fulgt af en vis usikkerhed blandt konsulenterne om, hvorvidt de levede op til forventningerne fra den overordnede projektledelses side. Konsulenterne har ind imellem savnet mere præcise pejlemærker at styre efter og spejle sig i. For at hjælpe lokale konsulenter og arbejdspladser på vej havde man fra projektledelsens side indlagt et analyseelement i projektet, hvor de tværgående konsulenter bidrog med en indledende analyse på de deltagende arbejdspladser. Den omhandlede baggrund for og hidtidige erfaringer med at arbejde med værdier og forsøgte også at give inspiration til den videre proces. Analyserne gav i sagens natur et øjebliksbillede af forholdene på arbejdspladserne og det kan være en af årsagerne til, at de kun i begrænset omfang har fungeret som den støtte, de var tænkt. Det er på baggrund af disse erfaringer ikke muligt at nå frem til en definition på hvad værdiarbejde (og særligt værdiarbejde med medarbejderdeltagelse) er, og hvordan det adskiller sig fra andre former for forandringsog udviklingsarbejde. Men vi har undervejs i projektet gjort nogle iagttagelser om det at arbejde med værdier i organisationer, som vi vil præsentere i det følgende. 8

11 Værditilgang mellem faglighed og forførelse Værdiarbejde kan gribes an på utallige måder. Det giver derfor heller ikke mening at tale om, at det at arbejde med værdier på arbejdspladser har bestemte konsekvenser eller giver bestemte muligheder. Hvad der kommer ud af det, afhænger af, hvordan den konkrete proces tackles. Når vi i det følgende beskriver erfaringer fra projektet, er de således ikke almengyldige, men de repræsenterer nogle muligheder og perspektiver, som forhåbentlig kan inspirere. To radikalt forskellige perspektiver for værdiarbejde: - demokratisering og faglig stolthed - forførelse og social kontrol Set i helikopterperspektiv har arbejdet med værdier peget på to mulige, meget forskellige og overordnede udviklingsperspektiver: Værdiprocesser tager, i hvert fald i yderste konsekvens, fat om så grundlæggende forhold på arbejdspladsen, at de kan rumme kimen til et samfundsmæssigt demokratiseringsprojekt. Det gælder både i relation til ydelser/produkter og til måden at arbejde på (internt og eksternt i forhold til kunder og andre interessenter). Et vigtigt element i dette er den styrkelse af fagligheden, som kan være en vigtig del af værdiarbejdet. Værdiprocesser er i vid udstrækning bundet op på positiv retorik og ønsket om at skabe konsensus. Det kan virke forførende og give masser af energi. Men samtidig kan det være svært at bringe paradokser, andre holdninger og kritik ind i en proces, som er fokuseret på det positive. Magt- og interesseforskelle skjules, og der er risiko for ensliggørelse alle skal helst mene og gøre det samme. Der er tale om idealtypiske veje. Ingen af de deltagende arbejdspladsprojekter følger én af de to. Tværtimod kan de to overordnede perspektiver være på spil side om side i de enkelte arbejdspladsprojekter. I det følgende vil vi konkretisere og undersøge de to perspektiver lidt nærmere. Spor 1: Demokratisering og faglig stolthed Dette perspektiv indeholder to delelementer, som hænger tæt sammen, men som vi for overskuelighedens skyld vil beskrive hver for sig: Åbner værdiarbejde for adgang til nye/andre mere grundlæggende diskussioner på arbejdspladsen og 9

12 dermed også potentielt mere indflydelse? Er værdiarbejde en anledning til at styrke fagligheden? Adgang til grundlæggende diskussioner De deltagende lokale konsulenter har alle tidligere været med i det ligeledes LO-initierede projekt 'På vej mod den bæredygtige arbejdsplads' (DBA-projektet). Bæredygtighed er et bredt begreb, der potentielt omfatter mange forskellige aspekter af arbejdslivet. Erfaringerne fra projektet var, at det i starten ofte var svært at tematisere bæredygtighed i udfoldet form på arbejdspladsniveau og dermed også at iscenesættelse udviklingsprocesser, som pegede i retning af større bæredygtighed. Kan værdiprojekter tematisere samfundsmæssige problemstillinger?... Forventningen fra LO's og de lokale konsulenters side var, at dette projekt om værdier ville være lettere at gå til for alle parter. Først og fremmest fordi værdier er noget, alle formodes at vide hvad er og umiddelbart forventes at kunne relatere sig til. Samtidig ville man fra LO's og de tværgående konsulenters side gerne fastholde en af styrkerne ved DBA-projektet, nemlig dets evne til at sætte udviklingen på arbejdspladserne ind i et samfundsmæssigt perspektiv. Fx ved at diskussioner om spild på arbejdspladsen ikke kun kom til at handle om virksomhedens økonomi, men også om de problemer, det kunne skabe med forurening og unødigt træk på naturens ressourcer. Og tilsvarende at de løsninger der blev fundet, så vidt muligt tilgodeså både virksomheden og samfundet. Samtidig havde man en formodning om, at det kunne blive vanskeligere at tematisere sådanne samfundsmæssige perspektiver i et værdiprojekt som dette. De konkrete erfaringer har imidlertid vist, at værdiarbejdet har været mindst ligeså bredt og på mange måder ligeså svært at sætte i gang. Al praksis og alle ydelser/produkter på en arbejdsplads relaterer sig til værdier, så det kan være svært at afgrænse, hvor man skal tage fat og hvad der skal indgå i et værdiarbejde. Det har på den ene side været et konkret problem for de lokale konsulenter. Men det har på den anden side gjort det muligt på arbejdspladserne, i hvert fald i en periode, at sætte fokus på grundlæggende forhold som fx hvad en god ydelse/et godt produkt er for forskellige interessenter og hvad et godt arbejde er for de ansatte. Værdier som overskrift i projekterne har vist sig i praksis at rumme muligheder for at inddrage også samfundsmæssige perspektiver på arbejdet. Fx spørgsmål som hvordan man i daginstitutioner og dagpleje lærer børnene at være aktive og engagerede samfundsborgere. Eller hvordan farligt affald kan blive til nye me- 10

13 ningsfulde produkter. Ja, men det sker ikke af sig selv Værdiarbejde tager ofte afsæt i kultur og relationer Men de brede perspektiver og diskussioner kommer ikke af sig selv. Det kræver at man som konsulent og virksomhed giver dem plads. Det kan fx være ved at etablere fora til dialog på tværs mellem ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere. Samtidig er det vigtigt at sikre sig, at man ikke for hurtigt får lukket og målrettet diskussionerne til meget specifikke formål. Det kan være en svær balance, når alle deltagere samtidig har et behov for at opleve fremdrift og resultater af projektet. Det kræver med andre ord is i maven og tålmodighed fra alle aktørers side. I forlængelse heraf har erfaringerne fra specielt et af arbejdspladsprojekterne peget på, at det kan skabe problemer at forsøge at isolere værdidiskussionerne til at omhandle de interne, socio-kulturelle forhold på arbejdspladsen. Det er svært at diskutere værdier for arbejdet i dagplejen og for relation mellem ansatte og børn/forældre uden at inddrage de rammer, som arbejdet er underlagt fra politisk hold. Det er imidlertid ofte på det socio-kulturelle område,at værdiarbejdet tager sit afsæt i afklaringer af hvordan de indbyrdes relationer på arbejdspladsen skal være for at man kan præstere det, man skal og gerne vil. Det afspejles i at formulerede værdier ofte indeholder ord/begreber som tillid, respekt og samarbejde. men uden kobling til de teknisk-økonomiske rammer og den politiske kultur giver det ikke mening Som Bottrup (2001) og Jørgensen & Warring (2002) pointerer, er der imidlertid flere områder, man må bringe i spil, hvis man ønsker at skabe læring og udvikling på arbejdspladsen. Det drejer sig dels om de tekniskøkonomiske rammer om arbejdet, dels de politiske, interessemæssige forhold og kulturer, der eksisterer på arbejdspladsen. Arbejdets karakter og organisering, de økonomiske rammer, de redskaber, man har til at løse opgaverne, har stor indflydelse på de socio-kulturelle forhold på arbejdspladsen og dermed på værdier og hvordan disse kan tematiseres. Det samme gælder for magtrelationer og de formelle og uformelle måder, hvorpå man forhandler arbejdsforhold på arbejdspladsen, dvs. den politiske kultur. Hvis den formelle arbejdsdeling mellem arbejdsleder og medarbejdere eller mellem afdelinger vanskeliggør, at man kan samarbejde på tværs, vil det være vanskeligt at leve op til værdier, der understreger godt samarbejde uanset gode intentioner hos aktørerne. Ligeledes kan de fysiske og økonomiske rammer i daginstitutionerne kollidere med værdier om at bidrage til børns sundhed gennem god mad og mulighed for alsidig fysisk aktivitet. Tilsvarende kan detailkontrol og indblanding fra central side i den enkelte institutions eller afdelings praksis blive opfattet som i modstrid med for- 11

14 mulerede værdier om tillid og autonomi i arbejdet. Plads til at diskutere paradokser Fødselshjælper for implementering af nye strategier Pointen er, at det skal være muligt at tage sådanne paradokser op, hvis værdiarbejdet skal beholde troværdighed. Det forekommer ikke meningsfuldt for medarbejderne, hvis værdidiskussioner isoleres til at handle om deres egen praksis, uden at de vilkår, denne praksis foregår under, også bringes i spil. Medarbejdere vil ofte selv pege på paradokser, men der skal også være plads til at diskutere dem. Sker det, kan værdiarbejdet imidlertid åbne op for mange principielle og grundlæggende diskussioner af arbejdets mening, mål og værdi - både personligt, organisatorisk og samfundsmæssigt. Værdidiskussioner har således i projektet vist sig som en god ramme om det at arbejde med formulering og implementering af nye overordnede strategier på arbejdspladsen. Hvis målet er grundlæggende at ændre perspektivet på det arbejdspladsen beskæftiger sig med, hjælper værdidiskussioner på vej. Det gælder fx, hvis man går fra en opgaveforståelse, der hedder at bortskaffe farligt affald (destruere), til at skabe nyttige produkter af det (innovere og producere). Eller fra at tænke i at beskæftige børn bedst muligt, mens deres forældre er på arbejde, til at bidrage til udvikling af børnenes sociale, demokratiske og personlige kompetencer. For at sådanne skift kan sætte sig igennem bredt på arbejdspladsen, er der behov for at tale om, hvordan disse nye strategier påvirker praksis og forståelse af egne opgaver. Det kommer hurtigt til at involvere diskussioner af værdier og kvalitet, og et struktureret værdiarbejde kan således være med til at skabe en genvej for kvalificering og implementering af nye forståelsesrammer og praksis. men vigtigt at fastholde det gode i det eksisterende I sådanne processer er det imidlertid vigtigt at være opmærksom på den anden side af medaljen, nemlig at man i begejstringen over det nye perspektiv og den nye praksis kan komme til at glemme de ting, der fungerer godt i den nuværende situation, de gode gamle dyder. Den måde, man har arbejdet på hidtil og det bidrag, medarbejdere har ydet til det, har haft sine kvaliteter, som det er vigtigt at anerkende. Ellers kan der hurtigt brede sig en stemning af, at alt det gamle, alt det vi har gjort indtil nu, ikke er godt nok og det er næppe fremmende for engagementet. Tæt sammenhæng mellem diskussioner af værdier og faglighed Styrkelse af faglighed Erfaringer fra projektet tyder på at diskussioner af værdier og af faglighed, det at gøre et godt stykke arbejde, er svære at skille ad. Det betyder bl.a.,at det at tale om værdier hurtigt bliver vedkommende for med- 12

15 arbejdere når de inddrages i arbejdet. De fleste er optagede af, hvad der kan skabe bedre kvalitet af og i arbejdet, og sådanne temaer har da også været et element i alle de deltagende arbejdspladsprojekter. I nogle tilfælde har kvalitet og faglighed været eksplicit på dagsordenen, i andre har indfaldsvinklen til værdiarbejdet været en lidt anden, men alle steder har faglig selvforståelse og diskussion af den spillet en rolle. På daginstitutions- og dagplejeområdet er der i dag krav om, at man skal udforme pædagogiske læreplaner, der beskriver hensigter med og overvejelser over det pædagogiske arbejde i institutionen/dagplejen. På flere af de deltagende arbejdspladser inden for området er denne anledning blevet koblet sammen med værdiarbejdet og har ført til diskussioner om og arbejde med den faglige udvikling på arbejdspladsen. En hjælp til at sætte ord på egen praksis Synliggørelse af tavs viden Det har i mange tilfælde været uvant for medarbejderne at skulle sætte ord på og fagligt argumentere for, hvorfor de gør som de gør. Mange har haft adskillige års anciennitet på området, og de har oparbejdet en stor praktisk erfaring og viden, som imidlertid i vidt omfang er tavs. De har ikke umiddelbart haft fagbegreber til at beskrive deres egen praksis, men her har samtaler om værdier i arbejdet hjulpet dem på vej. Det har været lettere i et dagligdags sprog at forklare, hvad man værdsætter i sit eget arbejde, hvilke værdier man lægger vægt på og hvilke værdier, man synes, der skal ligge til grund for eksempelvis pasning af børnene. Værdiarbejdet har således bidraget til at medarbejderne har fået sat ord på deres egen praksis, at det er blevet mere synligt for den enkelte, for kollegerne, for lederne og for omgivelserne (forældre, forvaltning og politikere) hvad de gør og hvorfor. Det har været med til at skabe en faglig stolthed og selvbevidsthed. Ikke fordi praksis i dag grundlæggende har skiftet karakter, men fordi det er blevet tydeligt at medarbejderne også hidtil har gjort en masse gode ting, at de har leveret et fagligt kvalificeret stykke arbejde. Arbejdet med værdier har været en vej til at skabe et sprog om egen praksis og faglighed, som har betydning for selvforståelse, status og mulighed for indflydelse. Både som individ og som gruppe er det nemmere at deltage i diskussion af vilkår for eget arbejde, når man kan argumentere for, hvor man vil hen og hvorfor man gør, som man gør. Det skaber større respekt og anerkendelse. Og netop evnen til at spørge til 'hvorfor' en given praksis er hensigtsmæssig, og ikke kun 'hvad' den består i og 'hvordan' den udføres, er ligeledes blevet udviklet gennem dette værdiarbejde. Fokus på værdier har været med til at skærpe et analytisk blik på egen praksis og faglighed en proces der dog tager tid. 13

16 Faglighed bør favne bredere end det konkrete arbejde Den tætte kobling mellem værdier og faglighed/faglig stolthed kan imidlertid også betyde, at medarbejderes indflydelse i værdiprocesser begrænser sig til indflydelse på det konkrete arbejde. Det er forbedringer på dette niveau, medarbejderne involveres i, mens deltagelse i strategiske overvejelser om karakteren af produkter/ydelser, sammenhæng mellem arbejdsform og produkt/ydelse samt relation til kunder/brugere, samarbejdspartnere o.l. ikke er på dagsordenen. Det leder hen til det andet mulige spor i værdiarbejdet: værdiarbejde som en form for forførelse og ensliggørelse. Spor 2: Forførelse og ensliggørelse Værdiarbejde kan være besnærende. Det kan give megen energi at blive involveret i dialoger om de gode ting, der kendetegner eller bør præge arbejdspladsen og dens produkter/ydelser. At diskutere disse værdier med ledere og kolleger og måske ende med en form for fælles forståelse eller i hvert fald nogle fælles spilleregler for praksis på arbejdspladsen. Svært at vikle sig ud af positivt spind Det skyldes bl.a., at de værdier, der formuleres, altid er positive. Næppe nogen arbejdsplads vil udpege mindre samarbejde, respektløshed eller mindre tillid til/større kontrol af hinanden som sine foretrukne værdier. Som medarbejder kan man derfor blive spundet ind i en positiv retorik om alt det gode, der skal kendetegne arbejdet. Det er det, man opfordres til at tænke i og sætte ord på. Til gengæld kan det være svært at få plads til kritik af forhold på arbejdspladsen eller dilemmaer, som er svære at tackle. Det er ikke her fokus er, hverken hos omgivelserne eller en selv, og derfor passer det ligesom ikke rigtigt ind. selv om man selv bidrager til at spinde det Når man vender tilbage til hverdagen efter at have deltaget i et møde/seminar om værdier på arbejdspladsen, kan en vis skepsis imidlertid melde sig. Man kan have en fornemmelse af at have ladet sig rive med af en god stemning, i en vis forstand at være blevet forført. Forførelse er jo bestemt ikke kun en negativ proces. Den kan skabe en masse god, kreativ energi, og man bidrager selv i et vist omfang til den. Men processen maner typisk til eftertanke. Mange spørgsmål melder sig efterfølgende: Hvad betyder det med værdierne egentlig i praksis? Hvorfor er et ord som demokrati ikke med på listen? Gælder værdierne også for lederne? Hvad nu, hvis jeg ikke er enig i dem alle? Osv. 14

17 Samtidig kan det skabe frustration, hvis der ikke er mulighed for at lufte usikkerhed og sætte ord på dilemmaer i arbejdet, hvor værdier stritter i forskellig retning. Hvornår og i hvilken sammenhæng er der mulighed for at få vendt disse problemstillinger? Om handletvangen, når et barn har slået sig, to andre samtidig er oppe at slås mens en fjerde er ved at vælte en malerbøtte og man i øvrigt er alene til stede som voksen i det øjeblik. Det kan være svært at agere helt tillidsfuldt og respektfuldt i den situation, ligesom selv nok så megen tillid og respekt fra ledelse og kolleger ikke i sig selv gør situationen nemmere at klare, hvis institutionen er kronisk underbemandet. Konsensus som resultat Værdiarbejde kan indeholde en mere eller mindre bevidst forventning fra de centrale aktører om, at der som resultat af processen udvikles en fælles, ensartet praksis der gælder for alle ansatte på arbejdspladsen. Arbejdet har ført frem til, at man har defineret eksempler på ønsket adfærd samt en række værdier og holdninger, som man gerne vil fremme. Det kan i sådanne tilfælde være svært at være anderledes eller gøre ting på sin egen måde. Uanset om man anfægter de valgte værdier eller ej. Ønsket og forventningen om konsensus at alle er enige om en fælles praksis er i sig selv så stærk, at den er svær at rokke. Uenighed eller forskellig adfærd kan skabe utryghed og opfattes som uønsket. Som medarbejder kan man i sidste instans komme til at udøve selvcensur og på den måde være med til at bevare bestemte opfattelser samt udøve 'tavs' magt over sig selv. Risikoen ved dette er bl.a., at det kan føre til en forholdsvis statisk organisation, hvor en praksis, der ikke snævert følger de vedtagne værdier og kodeks, ses som truende og illegitim. Værdifokus kan sløre magtforhold og interesseforskelle Samtidig kan det være svært at påpege egentlige interesseforskelle, der kan være på spil. Fx i prioriteringen mellem effektivitet og kvalitet. Synliggørelse af forskellige interesser kan være første skridt på vej mod et kompromis, hvor alle parter høres og i et vist omfang tilgodeses. Interesseforskelle kan håndteres, men værdier og værdisammenstød kan ikke på samme måde forhandles. Man kan konstatere, at sammenstødene er der, men resultatet bliver typisk, at nogle værdier eller tolkninger af værdier er mere 'rigtige' end andre. Og fastlæggelsen af, hvad der er de 'rigtige' tolkninger, sker ikke i et magtfrit rum. 15

18 Egentlige værdier viser sig i valg og prioriteringer Dilemmaer og snubletråde Det er ikke i sin tilslutning til bestemte værdier, at organisationer fremstår, men i valget (mellem dem) (Lund-Jacobsen & Olsen 2006). Værdiarbejde er med til at sætte fokus på intentioner for og holdninger til praksis på arbejdspladsen. Men i og med, at der er mange forskellige interessenter i spil og forskellige hensyn, der skal plejes, handler værdiarbejdet i høj grad om at prioritere og vælge mellem værdierne. På en daginstitution kan man fx have både 'nærvær' og 'udvikling' blandt sine værdier, men i det daglige arbejde opstår der løbende behov for at prioritere tiden: Skal medarbejderne være sammen med børnene, eller skal de arbejde med de udviklingsopgaver som institutionen er involveret i? Tydeliggørelse af valg og håndtering af dilemmaer er derfor væsentlige elementer i værdiarbejdet. Arbejdet er ikke gjort med at vælge 3-5 signalord, som man gerne vil være kendt for og arbejde efter. Det er i omsættelsen til praksis, at værdierne for alvor viser sig, og dilemmaer og snubletråde bliver synlige. Lund-Jacobsen & Olsen (2006) har beskrevet, hvordan de i deres arbejde er stødt på en række dilemmaer i arbejdet med værdier. Nogle af de samme dilemmaer er dukket op i dette projekt - om end nogle gange i lidt andre former. Vi vil således i dette afsnit tage fat på fire typer af dilemmaer i værdiarbejdet, som har spillet en rolle i dette projekt, nemlig: Værdier er langt fra entydige Man kan opleve manglende sammenhæng mellem formulerede og levede værdier, mellem ord og handling Værdier kan være i modstrid med hinanden Værdier kan opleves som social kontrol. De angivne eksempler stammer helt overvejende fra de deltagende arbejdspladser. Værdier: et usikkert styringsværktøj Manglende entydighed Værdiledelse bliver bl.a. bragt i anvendelse, fordi man på mange arbejdspladser oplever behov for en mindre rigid styring end gennem regler og stramme procedurer. Der skal være plads til at medarbejderne i de konkrete situationer i et vist omfang selv vurderer behov og fremgangsmåde, men samtidig er der brug for overordnede rammer og mål at handle ud fra. Det er her værdierne kommer ind i billedet. Der er et ønske om, at de på dette niveau kan fungere retningsgivende og handlingsanvisende. 16

19 Forskellige forståelser af samme værdi Formulerede værdier kan være ønsker snarere end realiteter Dialog kan synliggøre forskelle og bane vej for aftale om praksis I praksis kan værdier imidlertid forstås meget forskelligt. Værdien 'tilgængelighed' kan fx fortolkes meget forskelligt af pædagoger og forældre i daginstitutioner, bl.a. når det kommer til fastlæggelse af hensigtsmæssige åbnings- og telefontider. Hvad tilgængelighed overhovedet vil sige og hvornår det er relevant at bringe i spil, vil der givetvis være mange forskellige bud på. Og forskellene vil ikke kun gå mellem medarbejdere og forældre, men også mellem de ansatte indbyrdes. For at værdier kan fungere som retningsgivende, er man derfor nødt til at have en nærmere snak om, hvad man egentlig mener med dem. Og det er en af grundene til, at det er vigtigt at få medarbejdere og gerne andre interessenter engageret i værdiprocesser. Værdier, der er defineret ovenfra og dernæst formidles videre til medarbejderne, giver ikke i sig selv reel hjælp til, hvordan man skal agere og prioritere i dagligdagen. Et led i en konkretisering kan være at få fat i de mulige paradokser, der kan ligge bag at netop disse værdier vælges. De værdier, man formulerer, kan være nogle man ønsker sig, men som ikke er til stede i hverdagen på arbejdspladsen. De levede værdier er ofte tavse og tages som en selvfølge dem behøver man ikke at sætte ord på. Når man tager fat i fx værdien 'respekt', kan det således være udtryk for, at man ikke oplever at respekt kendetegner (alle) relationer på arbejdspladsen. Og det kan være et godt udgangspunkt for at diskutere, hvad man mener med ordet, samt få konkrete eksempler på respektfuld og ikke/mindre respektfuld adfærd, som det opleves af den enkelte. Manglende entydighed i forståelsen af værdierne kan bunde i egentlige interessekonflikter mellem forskellige grupper eller personer. Men det kan også handle om manglende viden om hinandens synspunkter. I begge tilfælde vil en dialog om værdierne være et godt første skridt. Det kan synliggøre eventuelle interesseforskelle samt bane vej for kompromisser og aftaler om en praksis, som alle kan leve med. Værdier skal vise sig gennem praksis Manglende sammenhæng mellem ord og handling Det er svært på en arbejdsplads at skabe fuld overensstemmelse mellem formulerede politikker/strategier/- værdier og den konkrete praksis. Men som medarbejder opleves det stærkt og måske også provokerende, hvis afstanden mellem (ledelsens) ord og handling er for stor. Hvis man fx på en arbejdsplads har vedtaget værdien 'ligeværd' og dernæst indkalder til et personalemøde, hvor værdierne skal præsenteres, men kun inviterer dele af personalet (de fastansatte/uddannede). Eller hvis man oplever at blive overfuset af en arbejdsleder gentagne gange på trods af, at virksomheden opererer med værdien 'respekt'. Eller oplever 17

20 manglende sammenhæng mellem valgte værdier og de ting, arbejdspladsen lægger vægt på i en jobannonce. Troværdighed kan hurtigt tabes Betyder ligeværd ligeløn? Manglende sammenhæng mellem forskellige ledelseslags udmeldinger og praksis kan også skabe forhindringer i værdiarbejdet. Det bliver fx tydeligt på store politisk styrede områder som børnepasningen. Her kan ledere og medarbejdere på de enkelte institutioner have svært ved at få overordnede politiske udmeldinger om kvalitet, hensyn til børn mv. til at harmonere med virkeligheden ude i kommunerne. Ligeledes kan det være vanskeligt at se en sammenhæng mellem krav om øget styring og kontrol fra centralt hold og værdier som 'tillid' og 'selvstændighed', der meldes ud på det lokale niveau fra de enkelte kommuner. Tilsvarende kan det, i nogles ører, hænge dårligt sammen eller i hvert fald kræve en forklaring, at man på en arbejdsplads på den ene side taler om 'ligeværd' som en væsentlig værdi og på den anden side samtidig opererer med lønforskelle. Selv om man accepterer visse lønforskelle mellem direktør/funktionærer og produktionsmedarbejdere, hvorfor skal stigningstakten så ikke være den samme? Og hvorfor skal funktionærernes løn være hemmelig, mens de timelønnede medarbejderes takster er offentlige? Er det udtryk for ligeværd? Løbende prioritering mellem værdier nødvendigt Værdier kan være indbyrdes modstridende En værdiproces fører ofte til udvælgelse af en række værdier, som man gerne vil have skal være rettesnor for arbejdspladsens virke. Men selv om der er tale om lutter positive ord og begreber, er det ikke sikkert, at de kan fungere side om side i alle situationer. I dagligdagen kan man være nødt til at prioritere mellem dem, vælge hvilke, der er vigtigst i en given situation. 'Effektivitet' og 'kvalitet' kan fx ikke altid forliges. Tilsvarende kan det være svært på samme tid at prioritere værdier som 'faglig udvikling' og 'fællesskab'. I hvert fald, hvis man vurderer, at den faglige udvikling pt. bedst sker uden for fællesskabet og måske til dels på bekostning af fælles aktiviteter. Værdier skal altid ses i den sammenhæng, hvor de indgår og tolkes hér. Man er derfor som medarbejder nødt til løbende at tage stilling til, hvad der er en 'korrekt' tolkning og hvordan de valgte værdier i den konkrete situation skal vægtes i forhold til hinanden. Individuelt problem at prioritere? Problemet er, at hvis værdierne meldes ud som lige vigtige og uden indbyrdes konflikter, kan det blive både oplevet og fortolket som udtryk for manglende kompetencer hos den enkelte, hvis de har svært ved at få enderne til at mødes. Det bliver overladt til den enkelte medarbejder selv at manøvrere og prioritere i situatio- 18

21 ner, hvor det ikke kan lade sig gøre at tilgodese alle hensyn og værdier. Og dermed også den enkelte, der må tage skraldet, hvis opgaven ikke løses som forventet af ledelsen hvis man træffer de 'gale' prioriteringer. Værdier som social kontrol Værdiarbejde kan have mange forskellige formål. Det kan fx være at skabe et (mere) tidssvarende styringsredskab, som sikrer ensartet kvalitet i opgaveløsningen eller at finde frem til et fælles værdigrundlag i organisationen. Men uanset målet kan resultatet blive oplevelsen af øget ensretning blandt medarbejderne. Risiko for krav om ensartet adfærd og holdninger Svært at præsentere nuancer på vedtagne værdier Hvor man som medarbejder måske tidligere har oplevet, at så længe man udførte sit arbejde og der ikke kom klager, fik man lov til at passe sig selv. Der var ikke nogen, der blandede sig i præcis, hvordan man løste opgaverne. Når det er værdier, som bliver retningsgivende for arbejdet, skal man som medarbejder ikke blot varetage arbejdet, men også være enig i eller i hvert fald efterleve værdier, som man måske ikke selv deler. Det kan opleves som en form for sindelagskontrol. Hvis man ikke bakker helhjertet op om værdierne, melder man sig ud af fællesskabet. På flere arbejdspladser optræder 'udvikling' fx som værdi. Det er måske svært helt overordnet at være uenig i denne værdi, men som ansat kan man sagtens have den holdning, at udvikling for enhver pris ikke nødvendigvis er attråværdigt og derfor en værdi, man ønsker at leve op til. Eller man forstår udvikling på en anden måde end ledere og hovedparten af kolleger. Samtidig kan det være svært at bringe andre vinkler og nuancer på denne værdi i spil. Man bliver hurtigt stemplet som bagstræberisk og absolut ikke udviklings- og omstillingsparat, hvis man ikke slutter op om den gængse forståelse. Der kan på arbejdspladsen sprede sig en opfattelse af, at enten er man med på værdierne eller også er man imod. Der er ikke rigtig plads til nuancer. Reel eller tilsyneladende deltagelse i værdiarbejde? Det kan også opleves manipulerende og som udtryk for et ønske om kontrol, hvis man oplever at de indspil, man kommer med undervejs i en værdiproces, ikke bliver hørt. Det kan være i form af, at en fortolkning af en værdi bliver udeladt eller glemt i en opsamling, eller ved, at et forslag til værdi bliver omformuleret af ledelsen eller en arbejdsgruppe. Fx hvis værdien 'demokrati' bliver oversat til 'ligeværd', som det var tilfældet på en af de deltagende arbejdspladser. At disse ting så ikke nødvendigvis er udtryk for bevidst manipulation, er en anden sag. De kan sagtens opleves sådan alligevel. 19

22 Medarbejderdeltagelse og indflydelse Medarbejderdeltagelse har været et af de få styrende og derfor helt centrale elementer i projektets tilgang til værdiarbejde. Uden medarbejdernes deltagelse i at omsætte værdierne til daglig praksis, bliver værdierne aldrig levende og levede. Og en forudsætning for, at man som medarbejder kan bidrage til det er, at man i et eller andet omfang har været med til at arbejde med værdierne. Ikke nødvendigvis ved at deltage i formuleringen af dem, men nok i tolkning og konkretisering af dem. Medarbejderne må deltage i at give dem mening og indhold. Deltagelse i tolkning og konkretisering af værdier er afgørende Som medarbejder kan man godt opleve at have indflydelse på værdiarbejde, uden at man er med til at starte det og formulere de overordnede værdier. Det har projektet vist, som det bl.a. fremgår af forskernes caserapporter. Deltagelse i formulering af værdier kan give ekstra dimensioner både til værdiarbejdet og til samarbejdet i øvrigt på arbejdspladsen og er for mange også ønskværdigt, men værdiarbejdet kan også opleves meningsfuldt uden. Til gengæld er det helt afgørende, at man som medarbejder deltager i den videre proces med at tolke og 'oversætte' værdierne til meningsfuld praksis. I kogebogen Når medarbejdere giver værdier mening har vi nærmere beskrevet og givet anvisninger på forskellige typer af forløb, hvor medarbejdere deltager i forskellige faser af værdiarbejdet. Forankring i SU og MED oplagt når de er velfungerende Uformel deltagelse af praktiske grunde eller pga ønske om mere dynamik Medarbejderdeltagelsen kan tage sit afsæt og være forankret forskellige steder. På nogle af de deltagende arbejdspladser har det været naturligt at forankre værdiarbejdet i de formelle samarbejdssystemer, dvs. SU og MED. Ligeledes har tillidsrepræsentanter i nogle tilfælde spillet en væsentlig rolle ved dels at bidrage til tilrettelæggelsen af den videre proces med værdierne, dels ved at indgå aktivt i selve værdiarbejdet og endelig som talerør for de kolleger, der har været lidt skeptiske over for arbejdet. Denne forankring er oplagt, hvis disse fora er velfungerende. På andre af de deltagende arbejdspladser har man imidlertid valgt at forankre værdiarbejdet uden for de formelle kanaler. Det kan skyldes praktiske forhold, som fx at arbejdspladsen er forholdsvis lille og man derfor naturligt taler sammen i en bredere kreds i hverdagen, eller at der ikke er nogen tillidsrepræsentant. Men det kan også bunde i et ønske om at komme væk fra de lidt stive procedurer og samarbejds- /mødeformer, som nogle kan forbinde med de formelle samarbejdsorganer. De kan forekomme lidt vel bureau- 20

23 kratiske og udynamiske samt synes som en omvej, hvis man gerne vil skabe et bredt engagement i værdiprocessen. SU og MED kan sikre organisatorisk opbakning og legitimitet og en ret til at blive hørt Uformel deltagelse kan udnytte engagement hvor det er men kræver gensidig tillid Ikke nødvendigvis enteneller, snarere både-og Opbakning til tillidsrepræsentanter er vigtig for at undgå stress og udbrændt- At få værdiarbejdet vedtaget i SU eller MED er med til at skaffe det en organisatorisk opbakning. Det kan være særlig vigtigt i tilfælde, hvor centrale aktører og ildsjæle finder andet arbejde eller af andre grunde ikke kan indgå i værdiarbejdet længere. Når SU/MED har forpligtet sig på værdiarbejdet, vil det være naturligt at finde afløsere, der kan overtage de tidligere aktørers opgaver og således sikre, at arbejdet fortsætter. Samtidig er de formaliserede strukturer omkring arbejdet med til at sikre, at medarbejderne har en ret til at blive hørt og har mulighed for at lufte skepsis og forbehold. Det kan beskytte de medarbejdergrupper, som føler sig usikre på, hvad der skal ske. Ved at satse på uformel forankring af og deltagelse i værdiarbejdet behøver man ikke kun at trække på Tordenskjolds soldater, dvs. de tillidsrepræsentanter, som altid forventes at indgå i forandringsaktiviteter på arbejdspladsen. Man kan involvere bredere og udnytte det engagement og de særlige kompetencer, der måtte være hos personer rundt omkring i organisationen. Til gengæld kan der opstå uklarhed om, hvem der egentlig må gøre hvad i arbejdet. Er det fx tilladt at vælge sin egen 'tillægsværdi' i en afdeling? Eller at oversætte en værdi, som ledelsen har valgt, på en måde, som ledelsen ikke umiddelbart synes om fx at oversætte 'ligeværd' til 'demokrati'? I sådanne tilfælde, hvor der kan opstå uenighed, har man ingen formelle aftaler og rettigheder at læne sig op ad som medarbejdergruppe. Der er ikke en synlig og formaliseret forvaltning af magten, så man har et grundlag for en forhandling. Så længe værdiarbejdet er formuleret som et projekt, kan man henvende sig til projektets styregruppe eller arbejdsgruppe, men når det bliver hverdag, har man ikke længere denne mulighed. Derfor fungerer denne form for inddragelse også bedst på arbejdspladser, hvor der er en vis tillid til hinanden på tværs af ledere og forskellige medarbejdergrupper. Deltagelsesformer er imidlertid ikke et spørgsmål om enten-eller. Selv om der kan være god mening i at bringe værdiarbejdet op i SU/MED, er det næppe her at det videre arbejde skal foregå. Her vil det være oplagt at engagere en bredere kreds af medarbejdere og under andre former. Den formelle forankring og et mere ad hoc-præget arbejde med tolkning og konkretisering af værdier kan således glimrende gå hånd i hånd. Et særligt element i diskussionen om medarbejdernes indflydelse og deltagelse, som har vist sig i et enkelt af arbejdspladsprojekterne, er risikoen for at tillidsrepræ- 21

24 hed sentanterne kan brænde ud. Der bliver flere og flere ting, man som tillidsrepræsentant forventes at vide noget om, indgå i og bidrage aktivt til på arbejdspladsen. Ikke mindst i forbindelse med kommunalreformen har arbejdsbyrden og især kompleksiteten af de temaer, man som tillidsrepræsentant har skullet forholde sig til, været stor. Værdiarbejde indeholder typisk også en række meget komplekse problemstillinger og måske også udviklingsprocesser på arbejdspladsen, som tillidsrepræsentanten ikke helt er fortrolig med, ikke føler sig kvalificeret til og ikke kan overskue konsekvenserne af. Det kan være en stressfaktor og mindske lysten både til at blive valgt som tillidsrepræsentant og til faktisk at få indflydelse på betydningsfulde processer som fx værdiarbejdet. Her har de faglige organisationer en vigtig rolle i at støtte op om de tillidsvalgte. Værdiarbejde og andet udviklingsarbejde giver bedst plads til de velformulerede Hvis man som arbejdsplads vælger at involvere medarbejdergruppen bredt i værdiarbejdet, bliver et interessant spørgsmål ud fra et deltagelsesperspektiv også, hvem der faktisk har forudsætninger for og engagerer sig i arbejdet. Generelt kan man sige, at det særligt er de velformulerede, de der tør tage ordet og kan forklare og argumentere for deres synspunkter, der får indflydelse. Det er ikke noget, der særligt kendetegner værdiarbejde det gælder generelt for forandrings- og udviklingsarbejde. Projektet har imidlertid også peget på supplerende nuancer og tendenser, som peger i lidt forskellig retning. På daginstitutions- og dagplejeområdet har værdiarbejdet været tæt og eksplicit koblet til formulering af læreplaner. Det handler i vid udstrækning om at sætte ord på egen faglighed og praksis. Dette fokus i arbejdet har givet de forholdsvis nyuddannede nogle gode kort på hånden. De har haft lettere end deres erfarne kolleger ved at formulere sig om egen faglighed og praksis samt begrunde den. Det bidrager til at nuancere værdierne samt give dem konkret indhold. De erfarne medarbejdere og de gode praktikere har til gengæld haft vanskeligere ved at komme til orde. Deres erfaringer har haft sværere ved at blive anerkendt, fordi de ikke umiddelbart taler i et sprog, der kan omformes til korte, præcise værdidefinitioner og anvisninger på god praksis. På de deltagende produktionsvirksomheder har faglighed også spillet en central rolle i værdiarbejdet, men den har ikke i samme omfang skullet formuleres, så den kunne forstås af eksterne interessenter. Erfaringerne fra disse arbejdspladser har været, at rutinerede medarbejdere, forudsat at de var velformulerede, har haft et stort ord at skulle have sagt i værdiprocessen. Her har rutinen og viden om den daglige praksis i mange tilfælde været en styrke. 22

25 I projektet har vi forsøgt at arbejde med metoder på tværs af arbejdspladser, der skulle give mulighed for, at også de personer, der ikke er så vant til at tage ordet og snakke, kunne få stemme. Det er bl.a. sket ved at arbejde med billeder. Arbejde med billeder kan sikre at alle får stemme På nogle af arbejdspladserne har man overladt et kamera til medarbejderne og bedt dem om at tage billeder af det, de værdsætter på arbejdspladsen, situationer der kan beskrive valgte værdier, god faglighed e.l. Andre steder har man brugt eksisterende billeder, som medarbejderne kunne vælge imellem, til at fortælle om, hvad de fandt væsentligt på arbejdspladsen. Selv om billeder typisk skal følges af en mundtlig forklaring for at give mening for de andre, kan billedet gøre det lettere for personerne at forklare sig. Ligeledes kan det sikre, at de overhovedet kommer til og ikke bliver løbet over ende af deres mere sproglige kolleger. Det kan fx være en mulighed for personer med dansk som andetsprog. Hvordan man kan bruge billeder i værdiarbejdet, er nærmere beskrevet i kogebogen Værdifulde billeder. 23

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Hjælp til navigation i værdiarbejdet

Hjælp til navigation i værdiarbejdet KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

TRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR

TRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke

Læs mere

Indholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed...

Indholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed... Den sociale kapital på Herningsholm Erhvervsskole 2017 Indholdsfortegnelse 1 Formålet med undersøgelsen... 3 2 Hvorfor se på Den sociale kapital... 3 Tillid og magt... 3 Retfærdighed... 3 Samarbejdsevne...

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November De 5 positioner Af Birgitte Nortvig, November 2015 1 Indholdsfortegnelse 1. EVNEN TIL AT POSITIONERE SIG HEN MOD DET VÆSENTLIGE... 3 2. EKSPERT-POSITIONEN... 4 3. POSITIONEN SOM FAGLIG FORMIDLER... 5 4.

Læs mere

OPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne...

OPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne... OPGAVE 1: For mig er arbejdets kerne... Opgaven løses i makkerpar. Aftal interviews med hinanden inden for de næste 2 dage. Sæt 30 min. af, så I også når reflektionsopgaven. Makkerne interviewer hinanden

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte

Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Hvis man kaster et blik ud over landets kommuner, er der ikke en fælles tilgang til forebyggelse i skolerne. Fx er der store forskelle

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år

Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

Det nordfynske ledelsesgrundlag

Det nordfynske ledelsesgrundlag Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

10 principper bag Værdsættende samtale

10 principper bag Værdsættende samtale 10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Når medarbejdere giver værdier mening

Når medarbejdere giver værdier mening KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i

Læs mere

Lederskab og følgeskab

Lederskab og følgeskab Lederskab og følgeskab - Hvad der gør beslutninger gode og legitime i samarbejdet mellem tillidsvalgte og ledelse - Introduktion til medskabelse v/ Karsten Brask Fischer - karsten@impactlearning.dk Tre

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis

Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:

Læs mere

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

DEN GODE KOLLEGA 2.0

DEN GODE KOLLEGA 2.0 DEN GODE KOLLEGA 2.0 Dialog om dilemmaer Udveksling af holdninger Redskab til provster, arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter UDARBEJDET AF ETIKOS OVERBLIK INDHOLDSFORTEGNELSE 3 4 5 5 6 7

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag

OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Prøvenummer 3 Kommunikation marts 2007

Prøvenummer 3 Kommunikation marts 2007 Af Prøvenummer 3 Indholdsfortegnelse: Indledning / Metodebeskrivelse s.2 Case s.2 Problemstilling s.3 Teori s.3 Analyse Opsamling / Handleforslag s.4+5 s.5+6 Litteraturliste Indledning / Metodebeskrivelse:

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Hvad er værdibaseret ledelse?

Hvad er værdibaseret ledelse? 6 min. 14,174 Hvad er værdibaseret ledelse? Indførelsen af et klart formuleret værdigrundlag har i mange organisationer været svaret på at få skabt en fleksibel styringsramme, der åbner mulighed for løsninger

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Nyhedsbrev 31. oktober 2006

Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Indhold Kort om projektet side 1 Nye arbejdspladsprojekter side 1 Netværksseminarer side 2 Anmodning om projektforlængelse side 3 Kontrolbesøg side 3 Revisionsbesøg side 4 Projektansvarlig

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

for fællesskabet Personalepolitik

for fællesskabet Personalepolitik for fællesskabet Personalepolitik Indledning I Aalborg Kommune vil vi have gode arbejdspladser, god opgaveløsning og sammen skabe gode resultater til gavn for borgere, virksomheder, foreninger m.fl. Aalborg

Læs mere

2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse

2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse 2.2 Ledelse af unge frivillige: Dialog og plads til indflydelse AF FREDERIK FREDSLUND-ANDERSEN OM FORFATTEREN Frederik Fredslund-Andersen er chefkonsulent i Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), hvor han rådgiver

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG. PERSONALE Det hele menneske. LEDELSE Styring i dialog ORGANISATION. UDVIKLING Fremme i skoene. Samlet og forskellige

VÆRDIGRUNDLAG. PERSONALE Det hele menneske. LEDELSE Styring i dialog ORGANISATION. UDVIKLING Fremme i skoene. Samlet og forskellige VÆRDIGRUNDLAG LEDELSE Styring i dialog PERSONALE Det hele menneske UDVIKLING Fremme i skoene ORGANISATION Samlet og forskellige MENING - STOLTHED - HANDLEKRAFT VÆRDIERNE ER SYMBOLISERET I ET FIRKLØVER

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Natur og naturfænomener i dagtilbud

Natur og naturfænomener i dagtilbud Natur og naturfænomener i dagtilbud Stærke rødder og nye skud I denne undersøgelse kaster Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) lys over arbejdet med læreplanstemaet natur og naturfænomener i danske dagtilbud.

Læs mere

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen. 1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Værdigrundlag for Galten / Låsby Dagtilbud Med Udgangspunkt i Skanderborg Kommunes værdier

Værdigrundlag for Galten / Låsby Dagtilbud Med Udgangspunkt i Skanderborg Kommunes værdier Værdigrundlag for Galten / Låsby Dagtilbud Med Udgangspunkt i Skanderborg Kommunes værdier Værdi: I forhold til børnene: I forhold til forældrene: I forhold til kollegerne: Åbenhed Vi lytter til hvad børnene

Læs mere

Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt og ligeværdighed.

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø Fra kortlægning til handling Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Program 1. Hvad er psykisk arbejdsmiljø og hvorfor er det

Læs mere

Nordvestskolens værdigrundlag

Nordvestskolens værdigrundlag Nordvestskolens værdigrundlag Forord: Skolens værdigrundlag er Nordvestskolens fundament. Nordvestskolen vil grundlæggende gøre eleverne livsduelige ved at være en udviklingsorienteret skole, der lægger

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske

Læs mere

Delpolitik om Seniorinitiativer

Delpolitik om Seniorinitiativer Delpolitik om Seniorinitiativer 1. Formålet med seniorinitiativerne Gentofte Kommune ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle. Vi har brug for ældre medarbejderes erfaring, viden, engagement og

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Læservejledning brugsværdi på diplomuddannelsen (og Master i udsatte børn og unge)

Læservejledning brugsværdi på diplomuddannelsen (og Master i udsatte børn og unge) Læservejledning brugsværdi på diplomuddannelsen (og Master i udsatte børn og unge) Projektet af finansieret af Socialstyrelsen. Alle resultater og materialer kan downloades på www.boerneogungediplom.dk

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Inspiration og værktøjer til at styrke det. psykiske arbejdsmiljø

Inspiration og værktøjer til at styrke det. psykiske arbejdsmiljø Inspiration og værktøjer til at styrke det psykiske arbejdsmiljø Inspirationsoplæg: få inspiration og værktøjer til at styrke det psykiske arbejdsmiljø Som et nyt tiltag afholder Socialpædagogerne Østjylland

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Følgende spørgsmål er væsentlige og indkredser fællestræk ved arbejde med organisationskultur:

Følgende spørgsmål er væsentlige og indkredser fællestræk ved arbejde med organisationskultur: 1 Af Lisbeth Alnor Når vi ønsker at justere og udvikle en organisations måde at arbejde med mobning på, er organisationskulturen et betydningsfuldt sted at kigge hen, da kulturen er afgørende for, hvordan

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

BØRNE- OG UNGEPOLITIK Børn og unge der tør

BØRNE- OG UNGEPOLITIK Børn og unge der tør BØRNE- OG UNGEPOLITIK 2019-22 Børn og unge der tør 1 DET HAR JEG ALDRIG PRØVET FØR, SÅ DET KLARER JEG HELT SIKKERT! PIPPI LANGSTRØMPE Indledning I Børne- og Ungepolitikken for 2019-22 ønsker vi som byråd

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati www.folkeskolen.dk januar 2005 Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati DEMOKRATIPROJEKT. Lærerne fokuserer på demokratiet som en hverdagslivsforeteelse, mens demokratisk dannelse

Læs mere

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle

Læs mere

Klassens egen grundlov O M

Klassens egen grundlov O M Klassens egen grundlov T D A O M K E R I Indhold Argumentations- og vurderingsøvelse. Eleverne arbejder med at formulere regler for samværet i klassen og udarbejder en grundlov for klassen, som beskriver

Læs mere

Indledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...

Indledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning... Indledning...1 Hvad er en konflikt?...1 I institutionen...1 Definition af konflikt:...2 Hvem har konflikter...2 Konfliktløsning...3 Hanne Lind s køreplan...3 I Praksis...5 Konklusion...7 Indledning Konflikter

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring Vejledning og forslag til anvendelse af materialet på praktikvejledning.dk 1 På hjemmesiden praktikvejledning.dk

Læs mere

UDARBEJDELSE AF EN NY STYRKET PÆDAGOGISK LÆREPLAN

UDARBEJDELSE AF EN NY STYRKET PÆDAGOGISK LÆREPLAN UDARBEJDELSE AF EN NY STYRKET PÆDAGOGISK LÆREPLAN 8 TEMA: DE NYE LÆREPLANER. INTRODUKTION SAMT DE FØRSTE EKSEMPLER OG ERFARINGER. Senest til sommeren 2020 skal dagtilbuddet have sin nye læreplan på plads.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den juni Organisationsudviklingsprojektet

Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den juni Organisationsudviklingsprojektet Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den 21.-22. juni 2017 Organisationsudviklingsprojektet Kongresforslag Organisationsudviklingsprojektet Baggrund DSR s kongres besluttede i maj 2016, at gennemføre

Læs mere

Erhvervspsykolog Britt Bøggild Sørensen

Erhvervspsykolog Britt Bøggild Sørensen Ledelse af beslutningsprocesser Hvad blev vi egentlig enige om? Hvornår var det, vi havde aftalt at? Hvem gør hvad? Mange har oplevet at gå ud fra et møde med uklarhed. Og med god grund. Beslutningsprocesser

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere