Forandringsledelse Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag?

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsledelse Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag?"

Transkript

1 Forandringsledelse Steen Hildebrandt og Søren Brandi udgav i januar 2005 bogen Ledelse af forandring var det tidspunkt hvor både dansk erhvervsliv og den offentlige sektor i Danmark mere end nogensinde før satte fokus på arbejdet med forandringer. Steen Hildebrandt er professor i organisations- og ledelsesteori ved Institut for Ledelse ved Handelshøjskolen i Århus og er formand for Hildebrandt & Brandi A/S. Søren Brandi er direktør for Hildebrandt & Brandi A/S, og arbejder som strategisk rådgiver for ledere i danske og internationale virksomheder. Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret Hvad er succesfuld forandringsledelse? Hvilke klassiske fejl begår organisationer når de skal forandre? Hvilke udfordringer står forandringsledere over? Hvorfor lykkes kun 1/3 af alle forandringsprocesser? Søren Brandi besvarer her nogle af de spørgsmål. Forandringer sker hele tiden omkring os, både i vores arbejdsliv, familieliv og privatliv - forandringer er en nødvendig del af ethvert menneskes liv ligesom det er forudsætningen for det at lede en virksomhed. Ledelsen skal derfor forholde sig til de forandringer der sker både udenfor og indenfor organisationen - uanset om forandringerne er store eller små, om de har stor eller næsten ingen indflydelse på virksomhedens drift. Derfor er det vigtigt, at ledelsen har en organisation, der kan håndtere disse forandringer. Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag? Litteraturen foreskriver og praksis viser, at ca. 2/3 af alle forandringer fejler. Søren Brandi mener, at en af grundene til at så mange forandringer mislykkes er, at der igangsættes for mange initiativer i organisationerne, hvor for få af dem bliver implementeret ordentligt og hvor ledelsen og direktionen har for lidt is i maven til at lade forandringerne virke. Problemet med forandring er at de tager en enorm tid, og det har specielt store virksomheder ikke modet til. Ledere måles på det de gør lige nu, og at igangsætte noget viser handlekraft. Tålmodighed er ikke det samme som handlekraft. Skal vi realisere det vi igangsætter eller skal vi igangsætte en masse og så håbe at der er noget af det der bliver til noget. Det skaber stort stress hos medarbejderne, at man igangsætter 10 projekter, hvor de 7 af dem fejler, siger Søren Brandi. En forandring består altid af flere forandringer. Hvis en virksomhed eller en direktør fx siger at de vil lave en vækststrategi, betyder det at produktions-direktørerne skal købe nogle nye maskiner og lave et nyt planlægningssystem og for produktionsdirektørens medarbejdere betyder det, at der er en afdelingsleder der skal være chef for en større planlægningsafdeling og så betyder det fx at han skal arbejde på skiftehold. Så der er mange forskellige forandringer i en forandring, og det er der mange organisationer der ikke har forstået, siger Søren Brandi. God forandringsledelse? Ledere skal som udgangspunkt vise at de vil det rigtige i en forandring. At gennemføre forandringer, kræver en stor grad af empati og en stor grad af ledelsesmæssig tilstedeværelse, nærvær og mod. Det er nogle andre kompetencer en de klassiske strategi og beslutningskompetencer. Jeg tror vi har mange 1

2 ledere der er gode til at lave strategi og beslutning, det oplever jeg i hvert fald, mens der findes færre ledere der tør hjælpe medarbejderne med at gennemføre forandring. Der er en sætning der hedder at medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret. Og det tror jeg der er mange ledere der ikke har forstået endnu, siger Søren Brandi. En god forandringsleder skal have stort personligt mod, skal være tilstede ude i organisationen, og skal sætte hele sin egen integritet og nærvær ind på at det skal lykkedes. De skal signalere at vi gør det her og vi tror på det her. En anden ting er kommunikationen ikke gennem nyhedsbreve men meget direkte face-time. Du kan ikke erstatte facetime med nyhedsbreve. Mellemledernes rolle Topledelsens budskaber skal oversættes, hvis forandringen skal lykkes. Dette tager mellemlederne sig ofte af, så budskaberne relateres til det konkrete arbejde i den enkelte afdeling og gives videre til medarbejderne. Mellemlederne bliver derfor ofte de konkrete afsendere for forandringen, og det bliver dem der føler modstanden fra medarbejderne. At mellemlederen bliver bindeleddet mellem ledelse og medarbej-dere synes Søren Brandi er fint, men kun hvis ledelsen formår at holde kontakten til medarbejderne. Dér hvor kæden hopper af er, hvis mellemlederen både skal være sponsor og massør. Det kan mellemlederen pr. definition ikke være. For uanset hvilken forandring der er tale om er der tale om et meget kraftigt sponsorskab fra ledelsens side. Alle forandringer har brug for at der er én person der siger, at det er den vej vi går, koste hvad det koste vil. Pinocchio-leder I nogle forandringer inddrages medarbejderne som forandringsagenter, og får således ansvaret for at føre forandringen ud i deres afdeling og være bindeleddet mellem ledelse og medarbejder. Desværre føler medarbejderen sig ofte dårligt klædt på til rollen som kommunikatør mellem ledelse og mellemleder. Derfor er det vigtigt at investere i mellemlederne og forandringsagenternes kommunikative- og ledelsesmæssige kompetencer, så organisationen får et bedre forandringsberedskab. Jeg mener at forandringsagenter er gode til at fokusere på udfordringerne og gode til at tænke i værktøjer og teknikker, men forandringsagenter erstatter ikke ledelse, det supplerer ledelse. Jeg har set ledere der har haft så mange forandringsagenter omkring sig, så lederen til sidst er blevet Pinocchio. Og det duer simpelthen ikke, at det er forandringsagenter der finder på et nyhedsbrev og forskellige workshops. Det er lederens tilstedeværelse der skal drive forandringen, mener Søren Brandi. Medarbejdermodstand Trods det forhold at forandringspresset gennem tiden er vokset voldsomt, så har mennesket stadig en stærk trang til at holde fast ved det kendte. Forandringspresset er ikke kun centreret omkring enkelte forhold, hvorfor der kan være mange årsager til, at modstand mod forandring opstår. Det kan være personlige bekymringer (hvor der skal gøres op med vaner, rolle- og arbejds-mønstre og faste normer), konsekvens-bekymringer (hvor der er risiko for tab af status, privilegier og indtægt), informationsbekymringer (hvor mangelfuld information med uklare mål kan betyde misforståelser og negative reaktioner), implementerings-bekymringer (hvor medarbejderen kan være bange for om eksisterende kompetencer rækker), eller samarbejds-bekymringer (hvor samarbejde med nye folk med andre kompetencer skaber usikkerhed). En af årsagerne til at der ofte kommer modstand mod forandringerne fra medarbejderne, er at ledelsen og medarbejderne befinder sig i forskellige tidszoner. Ledelsen har været i gang med den forandringsproces i måske et halvt år, dvs. deres tidszone er et halvt år længere fremme end medarbejdernes når det præsenteres i organisationen. Det der så konkret sker er, at de går ud med den 2

3 samme rationalitet som de har drøftet i deres strategiske overvejelser. Og det forstår medarbejderne ikke, for de bekymrer sig om hvor de skal arbejde henne næste år, hvem bliver deres kolleger, skal de arbejde med det samme område, skal de møde på arbejde et andet sted osv.. Det betyder at tidszonen er forskellig, for medarbejderne skal først til at forholde sig til den nye situation. Det er den ene dimension, den anden dimension er at sproget ikke er tilpasset modtageren. Fordi modtageren sidder og tænker på, hvad sker der for mig, mens ledelsen siger hvordan skal vi bygge en mere effektiv organisation op, mener Søren Brandi. En måde at løse dette på er ved at lade ledelsen bestemme hvor man skal hen og hvor hurtigt, og lade medarbejderne bestemme hvordan, altså udfyldelsen af målet. Bliver forandring en del af det at lede? Gareth Morgan beskriver to forskellige forandringsparadigmer linearitetsparadigmet og kompleksitetsparadigmet. Linearitetsparadigmet er kendetegnet ved, at man rationelt og bevidst kan beslutte, planlægge, styre og gennemføre forandringer. Det er en strukturel, lineær og ledelsesstyret opfattelse af forandringsprocesser. Derimod er kompleksitetsparadigmet kendetegnet ved at processer og forandringstekniker er usikre og kaotiske samt at forandringsstrategier er lokale. Dermed er forandringsledelse og forandringskommunikation mere improvisering end rationel planlægning. Stadig flere organisationer vælger at håndtere kompleksitet og hurtige forandringer gennem rationel strategisk planlægning med andre ord forsøger organisationer at styre uorden med orden. Men er det overhovedet muligt at planlægge i en verden der umiddelbar er så turbulent? Jeg tror og håber at vi kommer til at tale mindre og mindre om forandringsledelse, fordi forandringsledelse bliver ledelse. I mange organisationer i dag er det en del af det at lede. Jeg plejer at sige at der er to former for forandring, der er det at man siger at forandring er en tilstand, og det betyder at man som leder opbygger en kompetence i organisationen til at håndtere forandring. Det vil sige at i stedet for at tale om forandring så handler det om at tale om kompetenceudvikling og organisationsudvikling, som gør medarbejderne i stand til at håndtere en organisation i forandring. Den anden dimension er de store forandringer hvor det gøres til et projekt, fx Kommunalreformen, hvor du kan sige at der er en start og en slut dato for forandring. De to ting er meget forskellige. For den sidste handler meget om planlægning og forskellige initiativer. Der kan du arbejde meget struktureret omkring forandringsledelse, mener Søren Brandi. Organisationer må derfor tænke nyt og arbejde mere med ledelse og lederudvikling frem for administration og forvaltning, hvis de fortsat ønsker at nå sine mål. Med andre ord skal ledelse ikke blive en profession, som man kan udøve uden at have forstand på hvilke midler, der skal anvendes. Ledelse skal som tidligere nævnt handle om at nå de mål man sætter sig selvom det tager lang tid at nå derhen, og i højere grad få forandringen til at lykkedes. Det svære er ikke at skabe kortsigtede mål, hvor mennesker i perioder pisker rundt. Det svære er at lede langsigtet i en kortsigtet verden. Jo mere forandring, der er, desto mere afgørende bliver ledelsen og dens redskaber. Jeg håber at man kommer til at arbejde med forandring som en tilstand og dermed også betragter det daglige arbejde som udvikling. At alle medarbejdere konstant bliver udviklet til at håndtere den enkelte situation. At medarbejderne bliver stimuleret til at møde nye ting i deres job hver dag, så de lærer af erfaringer på jobbet. Medarbejdere støder på nogle nye relationer omkring deres job, som udfordrer deres måde at tænke på. Jeg tænker på uddannelsesmæssige sammenhænge, hvor medarbejderne på en eller anden måde får ny læring og viden, udtaler Søren Brandi til sit ønske om fremtiden. 3

4 Fakta om bogen Ledelse af forandring Steen Hildebrandt og Søren Brandi giver i Ledelse af forandring et seriøst bud på, hvordan virksomheder og organisationer håndterer og til dels også kontrollerer forandringer. Bogen bevæger sig på tre planer: på det personlige plan, dvs. forandringer der påvirker vores personlige liv; på virksomheds- og organisationsplan, som er forretningsmæssig forståelse og håndtering af forandringer; og endelig på samfundsplan, dvs. hvordan vi som nation vælger at se på, at samfundet er under konstant forandring. Hvert af de tre planer gennemgås og betragtes i sammenhæng med de andre. Det skaber overblik og forståelse for forandringens drivere uanset perspektiv. Desuden indeholder bogen en række case-historier fra en række forskellige danske virksomheder. Bl.a. Lego Company, SAS Component, Irma, JP/Politikens Hus og BG Bank. Efter at have læst Ledelse af forandring sidder man tilbage med en klar opfattelse af, at forfatterne har sat sig grundigt ind i teoretikerne og litteraturen om forandringsledelse, og at de samtidig har mange års praktisk erfaring. 4

5 Forandringsledelse - forandringer på arbejdspladsen Enhver arbejdsplads undergår fra tid til en anden en forandring. I den situation er det vigtigt, at lederen skaber trygge rammer, så forandringer opleves som en positiv udfordring og ikke en trussel. Behovet for forandringsledelse udspringer af, at kravene til omstilling er stærkt stigende i vores samfund. Ændringer i markedet og teknologien og samfundsmæssige krav presser de fleste organisationer til forandring. Væn din arbejdsplads til forandringer En forandring behøver ikke være påtvunget udefra, men kan også komme indefra i forsøget på at gøre organisationen parat til omstilling. Det er således en leders opgave at vænne sin arbejdsplads til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste. En trussel mod trygheden Besparelser, ansættelsesstop, øget arbejdsbyrde, fusioner, krav om omorganisering, nye ledere og medarbejdere m.m. er blot nogle eksempler på, hvad en forandring kan indebære. I mange tilfælde opfattes forandring som en trussel mod det trygge. Man ved, hvad man har, men ikke hvad man får. Tryghed og sikkerhed er i mange medarbejderes optik centrale elementer i et godt arbejdsmiljø. En bro mellem tryghed og omstilling Forandringsledelse handler om at bygge bro mellem den ventede omstilling og tryghedsfølelsen blandt dine medarbejdere. At fremme følelsen af tryghed blandt medarbejderne sikrer, at forandringen kan modtages med velvilje og måske endda som en positiv udfordring. Du kan give dine medarbejdere tryghed i forandringsprocessen ved at involvere dem i beslutningerne, og give dem en så præcis forestilling som muligt om, hvad der er i vente, og hvad der er det værste, der kan ske, så de kan tage bestik af det. Forandringer på arbejdspladsen At bygge bro mellem omstillingen og tryghedsfølelsen blandt dine medarbejdere. At fremme følelsen af tryghed blandt medarbejderne sikrer, at forandringen kan modtages med velvilje og måske endda som en positiv udfordring. Forandring Ledelse Tryghed og velvære Tryghed handler i dag om at være med i beslutningerne, at være velinformeret, at have forestillinger om, hvad der er i vente, og hvad det værste, der kan ske, er, så man kan tage bestik af det. Det gælder også om at udvikle sin kompetence løbende, så man dels er uundværlig på sin arbejdsplads og dels kan få arbejde et andet sted. 5

6 Lederens udfordring Lederens store udfordring i dag er at hjælpe medarbejderne til selv at følge med i udviklingen, opdage behovet for forandring, indse hvilke indsatser, der er nødvendige, og bidrage til at udforme forandringsprocessen. Lederen skal være klar over, at nogle medarbejdere risikerer at blive ofre i forandringsprocessen: Nogle bliver måske afskediget, nogle forflyttet, nogle får andre opgaver. Offer-rollen er uværdig. Det er dårlig ledelse, hvis nogen af ens medarbejdere bliver ofre. Det er lederens opgave at give dem handlemuligheder i alle situationer. Råd til lederen i en omstillingssituation Inddrag dine medarbejdere og lyt til deres bekymringer. Undgå envejskommunikation (dvs. at det bare er dig, der informerer ) Vær opmærksom på dine medarbejderes signaler og besvar deres spørgsmål, så de ikke efterlades i tvivl om, hvad forandringen kan betyde for dem og deres situation Undgå at udskyde begrundelserne for, hvorfor omstillingen er nødvendig. Vær ærlig over for medarbejderne med hensyn til, hvad forandringen bunder i Vær ansvarsbevidst og undgå at skyde ansvaret væk ved at udtale det er ikke mig, der har fundet på det eller det er et politisk spørgsmål. At skyde ansvaret væk forstærker usikkerheden blandt medarbejderne Find stærke fortalere for omstillingen, der kan hjælpe dig med at få ændringerne igennem Undgå dækningsløse tryghedsaftaler. Det er vigtigt, at du taler åbent om såvel positive som negative konsekvenser af ændringerne. Der er ingen grund til at skjule mulige udfald, men derimod giver bevidstheden om mulige negative konsekvenser medarbejderne mulighed for at forberede sig mentalt. Pludselige negative konsekvenser kan føre til mistillid og oprør blandt medarbejderne Hvis der er behov for personalereduktion, er der ingen grund til at gemme denne nyhed til sidste øjeblik. Sig det, som det er. Men det er vigtigt, at principperne herfor bliver drøftet, så du sikrer dig, at medarbejderne har mulighed for at forberede sig på ændringerne To metoder til forandring Fokus på styrker og muligheder (appreciative inquiry eller påskønnende løsningsmetode) Fokus på omverdenens krav (360 værktøj) Information Inddragelse Kommunikation Forandring Succesfuld omstilling Engagement Ærlighed Tillid 6

7 Metode: Den påskønnende løsningsmetode Positivt fokus 1. Find ind til det, der giver liv 2. Påskøn dine medarbejderes indsats 3. Fokuser på det, der går godt 4. Lav en handlingsplan oversæt idealerne til handling Metode: 360 graders evaluering Ledelsesværktøj til personaleevaluering og præstationsforbedringer Et alsidigt værktøj 360 graders Evaluering i praksis Fase 1 Afklaring af formål Fase 2 Workshop 1 Fase 3 Dataindsamling og -behandling Fase 4 Workshop 2 Feedback Fase 5 Opfølgningsdag Inspiration til kvalitativ spørgeramme Eksempler på interne kompetencer Hvem bør deltage 7

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik

Læs mere

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.

LEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Forandringer på arbejdspladsen

Forandringer på arbejdspladsen Styrk de menneskelige ressourcer Skab overskud Forandringer på arbejdspladsen Indhold Forandringer på arbejdspladsen 3 Brug værktøjet 3 Overblik 4 Hvorfor forandringsledelse? 4 Ny definition af tryghed

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

RARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust

RARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer

Læs mere

Tværfaglig forskning som lektor i arbejds- og organisationspsykologi

Tværfaglig forskning som lektor i arbejds- og organisationspsykologi Helt og helskindet i mål med forandringskommunikation Helle Petersen, ph.d., MPO Kommunikationsdøgnet 2016 Tværfaglig forskning som lektor i arbejds- og organisationspsykologi Strategisk kommunikation

Læs mere

1. dag - Modul 1A. Velkomst og præsentation. Indflydelse og interessevaretagelse. Frokost (kl. 13-14) TR-spillet. Arbejdstid. Middag (kl.

1. dag - Modul 1A. Velkomst og præsentation. Indflydelse og interessevaretagelse. Frokost (kl. 13-14) TR-spillet. Arbejdstid. Middag (kl. 1. dag - Modul 1A Velkomst og præsentation Indflydelse og interessevaretagelse Frokost (kl. 13-14) TR-spillet Arbejdstid Middag (kl. 18-19) Overraskelse (kl. 19.30-21) 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 4.

VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 4. Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave 2015. Figur 1.2, Ledelse som en praksis, Mintzberg 2010 VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 4. OPSAMLING FRA

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Håndbog i overlevelse Et arbejdsredskab udarbejdet af Elisabeth Plum i samarbejde med Chefgruppen, HK/Kommunal.

Håndbog i overlevelse Et arbejdsredskab udarbejdet af Elisabeth Plum i samarbejde med Chefgruppen, HK/Kommunal. Håndbog i overlevelse Et arbejdsredskab udarbejdet af Elisabeth Plum i samarbejde med Chefgruppen, HK/Kommunal. Mange ledere i kommunerne står midt i et vadested nu, hvor kommunesammenlægningerne står

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager?

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager? Forandringsledelse Forandringsledelse Skab resultater gennem succesfulde forandringer Succesfuld ledelse af ser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Tidsplan for Kommunikation

Tidsplan for Kommunikation Tidsplan for Kommunikation 09:00 Introduktion til AI og Værdsættende Samtale 09:45 Kaffepause 10:00 Gruppeinterview 11:00 Opsamling og spørgsmål 12:00 Frokost 14:00 Kommunikation og kropssprog 14:15 Øvelse

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s

Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s Workshop nr. 404 tirsdag den 20. november 2012 kl. 9.00-10.15 Mening Hvis man laver

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Forandringens (u)vaner

Forandringens (u)vaner Forandringens (u)vaner Virksomhedernes virkelighed er, at forandringer finder sted og at forandringer er besværlige og ofte går galt eller bare i stå. Mislykket forandring forklares ofte med henvisning

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Bryd implementeringsmuren. Evabeth Mønster

Bryd implementeringsmuren. Evabeth Mønster Bryd implementeringsmuren Evabeth Mønster Leder/nøgleperson og arbejdsmiljø Medarbejder og arbejdsmiljø Formålet med den næste gode time: Inspiration Dialog Erfaringsudveksling Værktøjer LMI Leadership

Læs mere

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk

Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring. praktikvejledning.dk Til medarbejdere på virksomhederne med opgaver og ansvar i forhold til elever og deres læring Vejledning og forslag til anvendelse af materialet på praktikvejledning.dk 1 På hjemmesiden praktikvejledning.dk

Læs mere

Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden!

Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden! Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden! Af og til er der brug for et pusterum og lidt inspiration udefra for at sætte gang i den interne udvikling på arbejdspladsen. Til det formål

Læs mere

Nyhedsbrev for september 2008

Nyhedsbrev for september 2008 Nyhedsbrev for september 2008 Indhold i denne udgave Coaching eller mentoring 1 Når vi arbejder med forandring 2 Er det rart at arbejde? 4 Gode kollegaer er vigtigere end god løn 4 Vi bliver konstant forstyrret

Læs mere

Vi møder borgerne med anerkendelse

Vi møder borgerne med anerkendelse Vi møder borgerne med anerkendelse Strategi for ledere og medarbejdere Center for Politik og Strategi september 2015 Forord Fredensborg Kommune er en organisation i udvikling, hvor kravene til service,

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Personlig energi og engagement

Personlig energi og engagement Personlig energi og engagement Hvordan du kan udvide din kapacitet og styre din energi som chauffør i dit eget liv Den offentlige sektor 3.0. laboratorium den 31. marts 2014 Det personlige energisystem

Læs mere

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier Med pædagogiske læreplaner sætter vi ord på alle de ting, vi gør i hverdagen for at gøre vores børn så parate som overhovedet muligt til livet udenfor børnehaven. Vi tydelig gør overfor os selv hvilken

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave

Psykisk arbejdsmiljø. Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. 2. Udgave Psykisk arbejdsmiljø Kort spørgeskema til vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. Udgave Spørgeskemaet Dette spørgeskema kan anvendes som et redskab til at kortlægge og vurdere det psykiske arbejdsmiljø.

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Netværk for fællesskabsagenter

Netværk for fællesskabsagenter Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Fremtidens fysiske arbejdsmiljø

Fremtidens fysiske arbejdsmiljø Fremtidens fysiske arbejdsmiljø Tovholder/ordstyrer: Pernille Vedsted, Arbejdsmiljøcentret Talere: Søren Jensen, CEO, Go Appified Tue Isaksen, Organisationspsykolog, Arbejdsmiljøcentret Dorte Rosendahl

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

ALLE HUSKER ORDET SKAM

ALLE HUSKER ORDET SKAM ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,

Læs mere

Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater"

Dialogforum for offentlig ledelse - Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater" Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved og formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark 1. Offentlig ledelse under

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Kommunikationsgrundlag for Sygehus Sønderjylland

INDHOLDSFORTEGNELSE. Kommunikationsgrundlag for Sygehus Sønderjylland 1 INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 BAGGRUND... 3 FORMÅL MED KOMMUNIKATIONSGRUNDLAGET... 3 AFSENDER-MODTAGERFORHOLD... 4 ANSVAR... 4 KOMMUNIKATIONSKANALER... 4 STRATEGISKE MÅL... 4 Kommunikationsgrundlag

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere