Guide til den fællesoffentlige projektmodel

Transkript

1 DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til den fællesoffentlige projektmodel Dato: Version: 1.0

2 Indhold 1. Indledning Idéfasen Analysefase Anskaffelsesfasesfase Gennemførelsesfase Realiseringsfasen Bilag - roller Styregruppen Styregruppeformand Seniorbruger Seniorleverandør Projektleder

3 1. Indledning I denne guide vil du blive præsenteret for, hvordan vi arbejder med projekter i Selvstyret. De forskellige obligatoriske dokumenter vil blive gennemgået, hvordan de bruges, samt gode råd til hvordan du kan få dit projekt til at køre bedst muligt. Denne guide kan bruges som en step by step guide til at få dig igennem projektets forskellige faser fra start til slut. Husk- at du altid kan få sparing på dit projekt ved at henvende dig til Digitaliseringsstyrelsen. Den fællesoffentlige projektmodel (FOP) er opdelt i fem faser, som skal gennemføres før et projekt kan realiseres. I nedenstående figur ses arbejdsflowet for hver af de 5 faser. De forskellige kasser viser, hvilke obligatoriske dokumenter der skal gennemarbejdes og godkendes, før næste fase af projektet kan påbegyndes. Listen over alle obligatoriske dokumenter og guides kan findes her. Arbejdsflow for FOP (Den Fællesoffentlige Projektmodel). Fra start til slut. Ide Start Projektkommis sorium Analyse Business case v. 1.0 Faseovergangs rapport Anskaffelse Business case v. 2.0 Faseovergangs rapport Gennemførelse Business case v. 3.0 Projektafslutnings rapport Realisering Business case v. 4.0 Slut Der knyttes bestemte roller og ansvarsområder til de arbejdsopgaver, der udføres igennem faserne i et projektforløb. I guiden beskrives, hvem der skal gøre hvad for hver af de 5 faser. For at få bedre forståelse for arbejdsgangen i et projektforløb kan du med fordel læse den uddybende beskrivelse om roller og ansvar i bilaget. 2

4 2. Idéfasen Idéfasen bliver gennemført, før projektet formelt er etableret. Den bliver typisk startet på baggrund af en forventning om enten at kunne effektivisere arbejdsgange, styrke kvaliteten af en service, eller fordi der er stillet krav om implementering af ny lovgivning. I idéfasen skal der gennemføres en første analyse af, om jeres idé vil kunne resultere i et bæredygtigt projekt. I skal undersøge, hvilke gevinster I kan forvente og lave et overslag over projektets udgifter også selvom det kan være svært. I skal også beskrive, hvad der skal til for at analysere idéen nærmere i analysefasen, så ledelsen på den baggrund kan beslutte, om I skal gå videre og etablere et egentligt projekt. Resultaterne af jeres arbejde beskrives i et ide-oplæg også kaldet et projektkommissorium. Det er en rigtig god idé allerede her at arbejde med de indledende tanker til en business case. Obligatoriske dokumenter Projektkommissoriet er et mere uddybende dokument af det forventede projekts rammer, herunder tidsplaner og økonomi. Projektkommissoriet er i bund og grund et dokument, der indeholder en tjekliste som skal udfyldes, således at ledelsen har et grundlag til at vurdere projektets bæredygtighed. Beslutningen om at iværksætte projektet vil typisk blive truffet på bagrund af en vurdering om projektets relevans i forhold til faktorer som organisationen/enhedens strategier, projektets estimerede brug af resurser, risiko etc. Et projektkommissorie vil ofte skulle gennemskrives et par gange, før idéen gennemarbejdes til en egentlig Business Case og vil ofte involvere fagfolk fra forretningsområdet. Aktiviteter Forundersøgelse Budgetplan Inddrag interessenter fra fagområdet Roller og ansvar Hvem er ansvarlig for udarbejdelse af projektkommissoriet? I idefasen er der formelt set ikke udpeget en projektleder eller styregruppe endnu. Dette sker først når projektkommissoriet er godkendt. Indtil da, er det programledelsen eller DC kredsen der udpeger en ansvarlig person til at udarbejde projektkommissoriet. Efter aftale med programledelsen eller DC kredsen, kan der, hvis nødvendigt, inddrages andre resurser i udarbejdelsen af projektkommissoriet. Hvem er modtageren af projektkommissoriet? I første omgang er programledelsen eller DC kredsen modtager af projektkommissoriet og godkender af samme. Når det er godkendt, er det hensigtsmæssigt at medsende det til involverede interessenter, såfremt der skal tildeles resurser derfra. Gode råd til Idefasen Inddrag fagpersoner med viden om fagområdet. Lav i så stor udstrækning som muligt en foranalyse. Lav en estimeret budgetplan. Undersøg hvilke interessenter der er på området, er der f.eks. allerede 3

5 viden inden for din organisation eller dit netværk som du kan trække på? Hvordan understøtter projektidéen organisationens strategi og vision? Kriterier for at overgå til næste fase Fasen afsluttes med, at der afleveres et projektkommissorium til jeres ledelse eller til Digitaliseringsstyrelsen, der kan kvalitetssikre materialet og hjælpe med at få næste fase på skinner. Før Analysefasen kan opstartes, skal der forelægge et godkendt budget og Projektkommissorie. 4

6 3. Analysefase I analysefasen laves første udkast til Business Casen, version 1.0, samt en Faseovergangsrapport. Begge dokumenter skal godkendes af styregruppen, før analysefasen kan afsluttes. Kriterier for at starte: Der skal forelægge et godkendt Projektkommissorium. Der skal være udpeget en projektleder og styregruppeformand. I analysefasen bygger I videre på projektkommissoriet, så dokumentet hurtigt ændrer sig til en Business Case. I skal foretage en grundig og detaljeret analyse af projektets omfang, kravene til ressourcer, udgifter, mulige gevinster, tidsplan, risici, kvalitet, etc. Når version 1 af business casen er færdig gemmer i denne version, så I altid kan kigge tilbage på udgangspunktet. Det er vigtig at analysere de forskellige interessenter og lave en strategi for hvad, der skal kommunikeres ud, via hvilke kanaler og i hvilket omfang (mængde og hyppighed). Obligatoriske dokumenter Business Casen er det centrale styringsredskab i et projekt. Her opdateres alle ændringer. Her drives alle beslutningsprocesser, idet den skal sikre, at projektet forbliver velbegrundet, og at de ønskede forretningsmål og udbyttet forsat kan opnås. Business casen besvarer spørgsmålene: Hvad er rationalet bag projektet? og hvad sker der, hvis projektet ikke bliver gennemført eller hvis det bliver udskudt til et senere tidspunkt? Projektlederen skal opgøre udgifter og indtægter (i form af forventede besparelser og gevinster, både kvalitative og kvantitative). Der skal være tale om en underbygget og gerne målbar argumentation. Mange projekter gennemføres primært for at opnå kvalitetsløft, opfylde lovkrav eller for at efterleve fællesoffentlige retningslinjer, hvilket i så fald må være begrundelsen. Business casen er med andre ord retfærdiggørelsen af projektet og den er samtidig det grundlag, som man forholder sig til igennem hele projektforløbet, når man skal vurdere, om projektet skal fortsætte eller eventuelt afsluttes, inden det er gennemført. Revisionen af business casen og vurderingen af, om den fortsat er holdbar, foretages som minimum ved hvert faseskift i projektet. Business casen danner også grundlag for gevinstrealiseringsplanen som udarbejdes inden projektet overgår til realiseringsfasen, og gevinstrealiseringsrapporten, som udarbejdes efter projektets afslutning. Projektkommissoriet indeholder det første input til projektets business case nemlig den forventede nytteværdi af projektet. Nytteværdien eller gevinsterne skal opgøres så konkret som muligt. Hvis man for eksempel forventer færre telefonopkald eller enklere sagsbehandling ved at tilbyde en selvbetjeningstjeneste på nettet, 5

7 skal man opgøre det nuværende antal sager eller opkald og de tilsvarende tidsforbrug i minutter så man véd præcist, hvilken besparelse man går efter. Hvis der er tale om et awareness- eller imageskabende projekt, bør man måle det nuværende kendskab til emnet, så man kan sætte konkrete mål op for det ønskede resultat. Selv tilsyneladende abstrakte mål 1, kan som regel værdisættes konkret, hvis man forsøger sig lidt frem. Udover de mere indadrettede gevinster kan man også identificere de samfundsmæssige gevinstområder og opgøre gevinsterne hér. Samfundsmæssige gevinster indgår dog ikke i beregningen af business casen, men kan betragtes som kvalitetsløft. Brug SMART-testen til at kontrollere at målene er: Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og Tidsfastsatte. I bund og grund betyder det, at du tester dine målsætninger ved at stille dig selv ovenstående spørgsmål. Det er en god ide at gennemgå øvelsen ved projektopstart, og hvis projektets målsætninger ændres. Det kan også anbefales, at man laver en Baseline for projektets succeskriterier. Det vil sige en plan for, hvad der skal måles på, samt hvordan (metode) og hvornår i projektforløbet. Som minimum skal en baseline indeholde en før- og efter måling af projektets succeskriterier. Du kan finde en udførlig guide her. En anden vigtig funktion ved Business Casen er at forholde sig til risiko. Formålet med at analysere Risiko i et projekt er, at identificere, vurdere og styre usikkerheder i projektet (risici), og dermed sikre, at projektet bliver vellykket. I projektsammenhæng er det projektet præstationsmål, der er i fare. Det vil bl.a. sige, at der er risiko for, at projektet ikke gennemføres, så det opfylder målene for tid, omkostninger, kvalitet, omfang, udbytte og risici. Mange projekter kører af sporet, fordi der ikke bliver foretaget en vurdering og styring af eventuelle risiko. Dit projekt kan undgå dette ved at gennemgå de skabeloner (metoder), der ligger på digitalimiks hjemmeside. Her ligger bl.a. en guide til, hvordan man arbejder med risiko i projekter, samt et regneark med en tjekliste af spørgsmål, som skal udfyldes og indtastes, så der kan planlægges og handles på risiko. Alt hvad du har brug for til risikostyring, kan downloades her. Faseovergangsrapport Faseovergangsrapporten bruges ved hver faseovergang. Rapporten skal informere styregruppen om projektets status, så denne kan beslutte, hvorvidt og hvordan projektet skal fortsættes. Faseovergangsrapporten er en status over den afsluttede fase samt et beslutningsoplæg med plan for den kommende fase, og den angiver produkter, milepæle og risici. Endelig findes en sektion, der beskriver projektets økonomi. I praksis er der som regel budgetopfølgning for den foregående fase og et foreslået budget til næste fase. Faseovergangsrapporten skal indeholde tilstrækkelige oplysninger til, at styregruppen kan træffe beslutning om, hvad der videre skal ske i projektet, og den udarbejdes af projektlederen. 1 Uanset hvad formålet er, bør man lave nogle baseline/nutidsmålinger så man for det første kan opsætte nogle mål/succeskriterier, og så man for det andet kan måle om de faktisk bliver indfriet, når projektet er afsluttet. 6

8 Aktiviteter Udkast til Business Casen, v.1.0 Behovsafdækning SMART test Baselinemålinger kommunikationsstrategi hvem skal kommunikere hvad, hvornår til hvilke grupper og gennem hvilke kanaler/medier?) Gevinstrealiseringsstrategi Foretag en risikoanalyse og udarbejd en risikostrategi Kvalitetsstrategi Faseovergangsrapport Roller og ansvar Hvem er ansvarlig for udarbejdelse og vedligeholdelse af Business Casen/Faseafslutningsrapporten? Den udpegede projektleder for projektet er ansvarlig for at udarbejde og vedligeholde Business Casen. Det er ligeledes projektlederen, der er ansvarlig for at udarbejde en faseovergangsrapport. Hvem er modtageren af Business Casen/Faseafslutningsrapporten? Styregruppen skal godkende Business Casen og faseafslutningsrapporten, før fasen kan afsluttes. Gode råd til Analysefasen Det er projektlederen, som har ansvaret for at tage initiativ til at gennemføre analyser og samle alle de bidrag, der er nødvendige for at skabe styringsgrundlaget for et vellykket projekt. Det er et omfattende arbejde, som ofte involverer mange mennesker med ekspertise i så forskellige ting som forretning, økonomi, arbejdsgange og it. Det kan være nyttigt at afholde en workshop for interessenter for at hjælpe med at anskueliggøre forretningsmålene og projektets konsekvenser. Hvis man får input fra interessenerne til Business Casen, kan det være medvirkende til et større engagement i projektet. Det bør overvejes at baseline en før -måling af udbytte, før projektet implementeres, således at efterfølgende målinger kan sammenlignes med før - målingen, og på den måde vise om projektet har givet udbytte. I analysefasen bør man derfor udarbejde succeskriterier, som projektet løbende kan måles op imod f.eks. besparelser på tid, økonomi, øget tilfredshed. Kriterier for at overgå til næste fase: Godkendt Business case Godkendt faseovergangsrapport Projektorganisation på plads Risikovurdering foretaget 7

9 4. Anskaffelsesfase Formålet med anskaffelsesfasen er at beskrive behov og krav til den anskaffelse, der skal være med til at understøtte forretningsideen, eks. et nyt it-system. Formålet er også at gennemføre anskaffelsen frem til det tidspunkt, hvor kontrakten er klar til underskrift. Ejerskabet for anskaffelsesfasen ligger hos projektet. Kriterier for at starte: Godkendt faseovergangsrapport fra analysefasen. Opdateret Business Case. Obligatoriske dokumenter I FOP-modellen er det obligatorisk at opdatere Business Casen ved hvert faseskift. Generelt er det altid godt at få opdateret en række dokumenter op til vigtige beslutninger f.eks. om arbejdet i den aktuelle fase kan godkendes, og arbejdet kan fortsætte ind i den næste fase. I anskaffelsesfasen lægges der vægt på udbuds- og kontrakt styring. Det er som regel altid en god ide at inddrage flere leverandører i en udbudsrunde og score dem op i mod hinanden. Det kan f.eks. gøres i en matrix model, hvor man opstiller en række målepunkter (f.eks. tid, økonomi, support, brugervenlighed etc.), som bruges som udgangspunkt for at vurdere leverandørerne i forhold til hinanden. Det er også en god ide i forhold til senere dokumentation, hvis der skulle blive stillet spørgsmålstegn ved, hvorfor én leverandør vælges frem for en anden. Det er i den forbindelse vigtigt at leverandørerne måles på samme grundlag. Dvs. at de på forhånd ved hvilke opstillede målekriterier, de vil blive bedømt ud fra. Projektet minimerer herved risikoen for senere at skulle bruge ressourcer på behandling af klagesager. Ved projekter over kr. er det i Selvstyret obligatorisk at lave udbudsrunder. Der kan dog være enkelte undtagelser. Faseovergangsrapport Se gennemgang af Faseovergangsrapporten på side 7. Kvalitetssikring Det kan kraftigt anbefales, at du får fagfolk til at gennemse dit udbudsmateriale og dine kontrakter igennem, før bindene aftaler laves. Det er ikke ualmindeligt, at leverandører tager sig betalt med 1100 kr. i timen for at supportere gråzoner i en kontrakt. Ligeledes kan der på driftssiden være uafklarede tekniske problemstillinger, som skal beskrives og tages med i kontrakten. Det vil ofte kræve en fagmand med særligt kendskab til det interne systemlandskab f.eks. porteføljen af IT systemer, at afdække de relevante krav der skal medtages. Digitaliseringsstyrelsen har stor erfaring med denne slags opgaver og kan være behjælpelig med forskellige discipliner som kontraktskrivning, sikkerhed, drift og projektledelse. Aktiviteter Opdater Business Case v.2.0 Forberedelse og gennemførelse af udbuddet herunder valg af udbudsstrategi og udfærdigelse af kravsspecifikationer Gennemfør en testfase hvis relevant Udfærdige kontrakt, skal være klar til underskrift, før næste fase kan påbegyndes Inddrag sparring fra fagprofessionelle før kritiske valg foretages 8

10 Faseovergangsrapport Roller og ansvar Projektlederen opdaterer Business Casen og udarbejder en faseovergangsrapport. Styregruppeformanden har ansvar for kvalitetssikring af ledelsesprodukterne. Opgaven kan uddelegeres, dog ikke til projektlederen. Styregruppen skal godkende de forskellige ledelsesprodukter. Seniorbrugeren skal skaffe de fornødne ressourcer til at få udarbejdet kravsspecifikationerne, udarbejde system test og er ansvarlig for kvalitetssikring af brugerkrav. I tilfælde af at kvalitetskravende ikke overholdes, er det projektlederens ansvar at gøre seniorbrugeren opmærksom på dette. En klassisk problemstilling er, at det kan være svært at få folk til at afsætte den nødvendige tid til at foretage kritiske test af systemet (aftale brud). Projektdeltagere kan ofte have en travl hverdag, hvor dit projekt ikke er en del af det, de bliver målt på, hvormed dit projekt kan blive nedprioriteret til fordel for daglig drift. Seniorbrugeren skal i sådanne tilfælde træde til og sikre, at projektet får tilført de nødvendige ressourcer så projektet kan fortsættes. Gode råd til Anskaffelsesfasen I anskaffelsesfasen er der mange kompetencer i spil: Fremtidige brugere, forretningen, som skal realisere gevinsterne; IT-arkitekter og jurister. Inddrag relevant sparring fra fagprofessionelle i det omfang det er nødvendigt. Som et minimum bør der overvejes at inddrage specialister på områder som kontrakt, drift og sikkerhed. Sørg for at sikre dig, at der i kravsspecifikationerne er tænkt på det hele og at der ikke er uforudsete (f.eks. tekniske) udfordringer, der kan stoppe eller fordyre dit projekt. Det er en god ide lave en øvelse, hvor du vurderer hvert af de enkelte kravsspecifikationer, i forhold til de målepunkter, der er opsat i baselinekriterierne for succes. Husk at vurdere dit projekt op imod den risikoanalyse du har foretaget dig i analysefasen og handl på risici. Det er her vigtigt, at styregruppen tager ansvar for risici, og at der forelægger en klar plan for, hvordan risiko håndteres og af hvem. Kriterier for at overgå til næste fase: Godkendt Faseovergangsrapport Opdateret Business Case Gør kontrakt klar til underskrift. 9

11 5. Gennemførelsesfase Formålet med gennemførelsesfasen er at indgå kontrakt med leverandøren. Desuden skal der hvis projektet omhandler et nyt IT-system designes, tilpasses, testes og implementeres. Projektet skal være klar til drift og ikke mindst skal I være klar til afslutte projektet og overdrage det til forretningen og gevinstejerne. I gennemførelsesfasen er der helt overordnet fokus på to ting: Implementering af projektets leverancer (evt. IT-systemet) og overdragelse til forretningen, så projektet kan afsluttes. Gennemførelsesfasen er typisk den fase, der varer længst tid og kræver mest af projektlederen. I kan med fordel opdele gennemførelsesfasen i ledelsesfaser, uanset om I bruger en vandfaldsmodel eller en agil udviklingsmodel. Det første skridt i denne fase er at underskrive kontrakten med jeres leverandør. Når kontrakten er underskrevet, starter samarbejdet med leverandøren. Det er også i denne fase, I skal planlægge overgangen til drift og gevinstrealisering, uddanne brugerne, implementere og afslutte projektet. Obligatoriske dokumenter Business Casen skal opdateres til v.3.0. Projektafslutningsrapport Projektafslutningsrapport Projektafslutningsrapporten har tre vigtige funktioner: 1. Den beskriver, hvordan projektet er gennemført målt på en lang række af faktorer som bl.a. økonomi, realisering af gevinster, tid, kvalitet, overdragelse til drift m.m., der skal give styregruppen et grundlag for at beslutte, om projektet skal afsluttes. 2. Projektafslutningsrapporten er projektlederens evaluering af projektet. Herunder evaluering af kunde-leverandørsamarbejdet, involverede interessenter, ledelsen og andre faktorer, som har haft indflydelse på projektet (både positivt og negativt). 3. Projektafslutningsrapporten beskriver/dokumenterer projektets erfaring- og læringspunkter og sikrer, at viden overdrages til organisationen. Det er en vigtig pointe, som desværre tit bliver overset i et projektforløb, hvilket kan betyde at vigtig viden går tabt. Tænk blot på, hvad rettidig sparring ville kunne gøre for dit projekt! Aktiviteter Opdatér Business Casen, v.3.0 Forbered planlagt afslutning Overdrag produkter Evaluer projektet Få faseovergangsrapport og projektafslutningsrapport godkendt 10

12 Roller og ansvar Ansvaret for udarbejdelse af projektafslutningsrapporten ligger hos projektlederen. Før projektlederen kan anbefale, at projektet afsluttes, skal projektlederen sikre, at alle de forventede resultater er blevet opnået og leveret. Det er ligeledes projektlederens ansvar at opdatere Business Casen. Seniorbrugeren er ansvarlig for at alle krav til projektet er klart og fuldstændigt defineret, og at det der produceres, passer til formålene, samt at det sikres, at løsningen vil opfylde brugernes behov. Seniorbrugeren er ansvarlig for at: Tilvejebringe brugerressourcer Sikre, at projektet producerer de produkter, der opfylder brugernes krav Sikre, at produkterne tilvejebringer det forventede brugerudbytte Seniorleverandøren er ansvarlig for at opnå de resultater, som seniorbrugeren kræver. Seniorleverandøren er ansvarlig for kvaliteten af alle de produkter, der leveres af leverandørerne. Denne rollefordeling sikrer bl.a., at forslag til design og udvikling af produkterne er realistiske. Seniorleverandøren sigter mod at opnå de resultater, seniorbrugeren forlanger, indenfor de omkostninger og tidsparametre, styregruppeformanden er ansvarlig for. Med godkendelse af projektafslutningsrapporten (Styregruppen) nedlægges projektet, og projektleverancerne overdrages til forretningen. Gode råd til Gennemførelsesfasen I gennemførelsesfasen er det en god idé, at I stiller jer selv nedenstående spørgsmål og handler på evt. usikkerheder: Udarbejder leverandøren realistiske tidsplaner, som du kan gennemskue? Hvordan sikres fortsat godt samarbejde med leverandør, selv i krisesituationer? Performer alle dine projektdeltagere? Hvordan følger du fremdrift: Milepæle, tidsforbrug ift. plan, økonomiforbrug, leverancer? Sikrer du dig råderum til handling og rettidig beslutningstagen samtidig? Er samarbejdsorganisationen optimal? Et godt tip til implementeringen er at have forandringsagenter i de organisationer/afdelinger, hvor projektet skal implementeres. Det skal helst være mellemledere eller i hvert fald personer, med en vis respekt/autoritet. Tjekliste til gennemførelsesfasen: Fokus på forandringen (til projektleder og seniorbruger) Forandringsagenterne skal kunne overbevise slutbrugerne om, at nettoresultatet ved en implementering af systemet vil være forbedrende på en række punkter, som beskrevet i gevinstrealiseringsplanen (som en del af Business Casen). Målet er, at slutbrugerne udvikler en positiv indstilling til projektet og dets slutleverance. Arbejd aktivt med udgangspunkt i den plan, der er udarbejdet for implementeringen (Business Casen). Fokus på milepæle hvad er de opstillede mål, og hvordan opnås de? 11

13 Udarbejd en strategi for hvordan forandringen forankres. Er der f.eks. tale om et nyt it system, vil det i reglen betyde, at brugerne skal ændre på kendte rutiner, hvilket kan skabe modstand. Derfor er grundig planlægning en vigtig forudsætning, som ofte får afgørende betydning for, om et projekt lykkedes eller fejler. Hav fokus på fremdrift og grib ind, når fremdriften er udfordret. Forvent, at processen kan glide frem og tilbage mellem overvejelse og handling, og vær derfor fokuseret på hvilke beslutninger, der er nødvendige for fremdrift og støt op om disse hen ad vejen. Skab rammer, der muliggør at brugerne i gennemførelsesfasen kan gøre status og drøfte deres erfaringer med at udføre de ønskede handlinger. Denne form for involvering medvirker til at sikre fremdriften og at justere i rette tid, såfremt det viser sig, at der er behov for dette. Tænk analytisk, såfremt der opstår problemer i gennemførelsesfasen. Anvend evt. følgende hjælpespørgsmål til at identificere næste skridt. Bemærk, at dette kan betyde ændring af milepæle: o o o o o o o o Hvad kan vi ændre for at få dette til at fungere bedre? Hvordan kan vi ændre strukturen eller rollerne? Hvordan kan målet eller rammerne ændres? Hvordan kan rutinerne forenkles? Hvad kan vi gøre anderledes? Hvad kan vi helt undlade at gøre? Hvad kan vi bytte rundt på, og hvilke gavnlige effekter vil det have? Vær ikke bange for at stoppe initiativet, hvis det viser sig, at de nye handlinger er uhensigtsmæssige Gennemførelsesfasen er afsluttet, når der er handling i henhold til den nye forståelse, og når de opstillede milepæle er nået. For at sikre sig at det nye er blevet til måden vi gør tingene på her kræver det en bevidsthed hos brugerne om, at der er noget nyt. Brugerne skal ligeledes have accepteret grundlaget for det nye. 12

14 6. Realiseringsfasen Formålet med realiseringsfasen er at realisere de gevinster, der er beskrevet i projektets Business Case. Kriterier for at starte: Godkendt projektafslutningsrapport, inkl. slutevaluering Business casen v. 1.0 og v.4.0 (eller den sidste version) Realiseringsfasen ejes af forretningen, ligesom idéfasen. Det er forretningens opgave at tage leverancerne fra projektet (f.eks. det nye IT-system) i brug, forankre det i organisationen og følge op på gevinsterne. Til det formål skal jeres forretning bruge gevinstrealiseringsrapporten. Her bliver det dokumenteret, om gevinstrealiseringen finder sted, som det blev planlagt i gevinstrealiseringsplanen. I skal dog typisk fortsætte målingen ud over det første år, fordi en del af gevinsterne først bliver realiseret herefter. Det er forretningens ledelse, der skal godkende rapporten, og den er også det eneste dokument, der skal vedligeholdes fremadrettet. Obligatoriske dokumenter Business Casen skal opdateres til v.4.0. Aktiviteter Opdatér Business Casen, v.4.0 Roller og ansvar Det er projektlederens ansvar at opdatere Business Casen. Det er styregruppens ansvar at sikre, at projektet kan overføres til drift samt at der er lagt en plan for opfølgning, der sikrer at Business Casen gevinster også realiseres, efter projektet er gået i drift. Tjekliste til realiseringsfasen I realiseringsfasen er det en god idé, at du stiller dig selv nedenstående spørgsmål og handler på evt. usikkerheder: Er projektet klar til at overgå til drift? Hvordan sikres ejerskab til gevinster, og kan de måles løbende? Hvordan skal kommunikationen være som opfølgning på gevinstrealisering? Hvilke erfaringer af det samlede projekt, inkl. gevinstrealisering, kan høstes? Hvis projektet skulle starte forfra, hvad ville du gøre anderledes? Har du skrevet den gode artikel om projektet, og fået den offentliggjort? Fokus på forandringen (til projektleder og seniorbruger) Som projektleder, seniorbruger eller forandringsagent skal man være særligt opmærksom på, at de 13

15 brugere, som reelt skal forandre noget, kan være af den opfattelse, at der ikke er behov for forandringer alt imens man selv som forandringsagent sandsynligvis er længere i en forandringsbevidsthed. Brugerne har behov for at vænne sig til tanken om forandring, hjulpet på vej af projektlederen og seniorbrugeren via de processer, projektet har været igennem. Således er der mulighed for at brugerne kan se sammenhængen fra det eksisterende til det nye. Det er derfor vigtigt at spole tilbage og tage udgangspunkt i det sted, hvor den pågældende praksis befinder sig. Forandringsagenterne, seniorbrugeren og evt. projektlederen Kortlæg hvilke ressourcepersoner der kan hjælpe dit projekt i mål, og gør brug af dit netværk Have et system til at følge op på om der sker fremskridt (med ref. til afsnit om implementering ved at opsætte mål mål på forskellige niveauer og områder) Kunne måle på medarbejdernes erfaringer og oplevelse af at arbejde med det nye Have en plan for kommunikationen med medarbejderne Sætte struktur på aftaler for opfølgning om udvikling og/eller fastholdelse Have fokus på selvevaluering (udarbejde et koncept for hvert projekt) Have fokus på synlig ledelse i fasen (signalere det er stadig vigtigt og vise at der er nogen med ansvar for fastholdelsen) Kunne aflæse brugernes bevidsthed om ændringer, fordi det er vigtig for at vide, om der er klarhed om, at der skal ske noget andet (især fordele, men hele forandringen skal kendes) Vigtigt at kunne beskrive i hvert projekt, hvad fastholdelse er og hvordan det kan ses/måles at forandringen holdes fast. Fastholdelse Det er en god idé at lave planer for, hvordan projektet bliver forankret, og dermed bliver til praksis. Planer for forandringsprojekter er afgørende for, om forandringer forankres og bliver måden vi arbejder på her. Forandringsprojekter kan give energi i en driftsorganisation og denne energi skal gerne være med til at sikre en reel implementering i driften. Det er dog afgørende, at det er synligt hvordan det sker, hvem skal involveres i forandringen og hvornår. Med andre ord er det vigtigt med god og rettidig kommunikation. Sammenfletning af drift og projekt er både på ledelses- og medarbejderniveau. Målet er at få projektorganisationen til at tage udgangspunkt i driften og driftsorganisationen til at tage ansvar for projektet. Det er en fordel at have fokus på implementeringen af projektets forandring i løbet af projektperioden. Hvis dette ikke er muligt, eller der af anden årsag er behov for at genstarte en forandringsproces, er de forskellige projektfasetjeklister et godt udgangspunkt for en projektorganisation med fokus på implementerings/forandringsprojektet. Den vigtigste procesejer er seniorbrugeren, som via driften skal realisere gevinsterne ved projektet. Seniorbrugeren kan med fordel vælge nogle forandringsagenter fra driften, som deltagere i denne projektorganisation. Det er her en fordel at benytte projektfaserne med tilhørende produkter til at sikre at forandringsprojektet kommer omkring alle de væsentlige elementer. 14

16 7. Bilag - roller 7.1 Styregruppen Styregruppen er ansvarlig over for virksomhedens- eller programledelsen for den overordnede ledelse og styring af projektet og er desuden ansvarlig myndighed for projektet inden for det område, der er udstukket af virksomhedens- eller programledelsen. Styregruppen er projektets talerør udadtil og er ansvarlig for enhver offentliggørelse af oplysninger om projektet. Specifikke ansvarsområder Godkende projektopstart via accept af projektgrundlaget Aftale projektlederens ansvarsområder og mål med vedkommende Bekræfte projektets tolerancer med virksomhedens eller programledelsen Specificere eksterne begrænsninger på projektet som f. eks. kvalitetssikring Godkende et nøjagtigt og tilfredsstillende projektinitieringsdokument, herunder sikre, at det lever op til relevante kundestandarder og politikker, samt en eventuel tilhørende kontrakt med leverandøren Uddelegere projektkvalitetssikringsroller Tildele de projektressourcer, som næste faseplan kræver. Efterhånden som projektet skrider frem Tilvejebringe overordnet vejledning og styring af projektet, så man sikrer, at det forbliver inden for de specificerede begrænsninger Review af hver færdiggjort fase og godkende fortsættelse til den næste fase Review og godkende faseplaner og eventuelle afvigelsesplaner Tage ejerskab af en eller flere identificerede risici tildelt ved tidspunkt for planens godkendelse. Dette omfatter ansvaret for overvågning af risikoen og advisering af projektlederen, hvis der indtræder ændringer i risikoens status, samt ansvaret for evt. at skride ind for at nedsætte risikoen Godkende ændringer Sikre overholdelse af virksomhedens eller programledelsens direktiver. 7.2 Styregruppeformand Styregruppeformanden har det absolutte ansvar for projektet, støttet af Seniorbrugeren og Seniorleverandøren. Styregruppeformandens rolle er at sikre, at projektet forbliver fokuseret i hele dets livscyklus, indfrier sine formål og leverer et produkt, der vil opnå det forventede udbytte. Styregruppeformanden skal sikre, at projektet giver valuta for pengene, at projektets fremgangsmåde er omkostningsbevidst, og at der er balance mellem virksomhedens, brugerens og leverandørens krav. Styreformanden ejer Business Casen i hele projektet levetid. Specifikke ansvarsområder Overvåge udviklingen af Projektgrundlaget og Business Casen Sikre en sammenhængende projektorganisationsstruktur og et logisk sæt planer 15

17 Godkende kundens omkostninger og fastsætte fasetolerancerne Overvåge og kontrollere projektets fremdrift på et strategisk plan, særligt skal Business Casen kontinuerligt underkastes review (f. eks. ved hver faseafslutningsvurdering) Sikre, at alle forslag til ændringer af afgrænsning, omkostninger eller tidsplan kontrolleres i forhold til deres mulige effekt på Business Casen Sikre, at risici bliver opsporet og reduceret så effektivt som muligt Underrette virksomhedens eller programledelsen om projektets fremdrift Organisere og fungere som formand for styregruppemøder Anbefale fremtidig handling inden for projektet til virksomhedens eller programledelsen, hvis projektets tolerance bliver overskredet Godkende Projektafslutningsrapporten og Erfaringsrapporten og sikre, at udestående Projektemner bliver dokumenteret og videreformidlet til den relevante enhed Godkende udsendelse af projektafslutningsmeddelelsen til virksomhedens eller programledelsen Sikre, at udbyttet er blevet realiseret ved at afholde et Post Projekt Review og videresende resultaterne af dette review til de relevante interessenter. 7.3 Seniorbruger Seniorbrugeren er ansvarlig for at specificere behovene hos alle dem, der vil bruge det endelige produkt). Endvidere er vedkommende ansvarlig for kommunikation mellem brugere og projektteamet og for overvågning af, at løsningen vil opfylde behovene inden for Business Casens rammer, for så vidt angår kvalitet, funktionalitet og brugervenlighed. Rollen repræsenterer interesserne hos alle dem, der vil komme til at bruge projektets endelige produkt), dem for hvem produktet vil indfri et mål eller for dem, som vil bruge produktet til at opnå et udbytte. Seniorbrugerens rolle tildeler ressourcer og overvåger produkter i forhold til kravene. Denne rolle kan kræve mere end en person, hvis alle brugerinteresser skal kunne dækkes. For effektivitetens skyld bør rollen ikke deles mellem alt for mange mennesker. Specifikke ansvarsområder Sikre, at det ønskede projektresultat bliver specificeret Sikre, at fremdrift i retning af det resultat, som brugerne forlanger, forbliver konsistent set fra brugerens synsvinkel Fremme og fastholde fokus på det ønskede projektresultat Sikre, at eventuelle bruger ressourcer, som kræves til projektet, gøres tilgængelige Godkende produktbeskrivelser for de produkter, der fungerer som input eller output (midlertidige eller endelige) fra leverandørfunktionen, eller som vil berøre dem direkte Sikre, at kunden kvitterer for sin godkendelse af produkterne, når de er færdiggjort Prioritere og komme med brugerholdninger til styregruppens beslutninger om, hvorvidt de foreslåede ændringer, der anbefales, skal implementeres Løse brugerkrav og prioritetskonflikter Viderebringe brugerens syn på anbefaling af opfølgningsaktiviteter Underrette og vejlede brugerledelsen om alle projektanliggender 16

18 7.4 Seniorleverandør Seniorleverandøren repræsenterer interesserne for dem, der designer, udvikler, faciliteter, anskaffer, implementerer og eventuelt driver og vedligeholder projektprodukterne. Rollen er ansvarlig for kvaliteten af det produkt/de produkter, der leveres af leverandøren(-erne). Seniorleverandørens rolle skal have beføjelser til at forpligte eller skaffe de fornødne leverandørressourcer. Bemærk, at kunden i nogle miljøer kan dele designfunktionen eller have en høj grad af medbestemmelse over den. Hvis det er nødvendigt, kan mere end en person repræsentere leverandørerne. Specifikke ansvarsområder Aftale målene for leverandøraktiviteterne Sikre, at fremdriften mod resultatet forbliver konsistent set fra leverandørens synsvinkel Fremme og fastholde fokus på det ønskede projektresultat fra leverandørledelsens synsvinkel Sikre, at de leverandørressourcer, der er nødvendige for projektet, er tilgængelige Godkende Produktbeskrivelser af leverandørprodukter Bidrage med leverandørsynspunkter i forbindelse med styregruppebeslutninger om, hvorvidt de foreslående ændringer, der anbefales, skal implementeres Finde løsninger på leverandørens krav og prioriteringskonflikter Mægle ved og sikre løsning af leverandørens eventuelle prioriterings- eller ressourcekonflikter Underrette den ikke-tekniske ledelse om projektets leverandøraspekter Seniorleverandøren er ansvarlig for projektets specialistintegritet. Leverandørens ansvarsområder i forbindelse med kvalitetssikringsrollen er, at: Rådgive om valget af udviklingsstrategi, design og metoder Sikre, at de leverandør- og driftsstandarder, der er defineret for projektet, bliver opfyldt og anvendt med gode resultater Overvåge mulige ændringer og deres konsekvens for produkternes korrekthed, fuldendthed og integritet i forhold til deres produktbeskrivelse set fra leverandørens synsvinkel Overvåge eventuelle risici ved projektets produktionsaspekter Sikre, at procedurerne i forbindelse med kvalitetskontrol anvendes korrekt, så produkterne lever op til kravene Hvis det er berettiget, kan dele af ansvarsområdet for kvalitetssikringen uddelegeres til leverandørens separate kvalitetssikringsgruppe. Afhængig af det pågældende projekts kunde- /leverandørmiljø ønsker kunden måske også at udnævne personer til at udføre kvalitetssikring på leverandørens produkter. Seniorbrugerens kvalitetssikringsansvar består i at kontrollere, at: Specifikation af brugerens behov er nøjagtig, fuldstændig og utvetydige 17

19 Udvikling af løsningen overvåges i alle faser for at sikre, at den vil kunne opfylde brugerens behov Konsekvensen af mulige ændringer bliver evalueret fra brugerens synsvinkel Konstant overvågning af risici for brugere Kvalitetskontrol af produktet i alle faser har den rette brugerrepræsentation Procedurer til kvalitetskontrol bruges korrekt for at sikre, at produkterne opfylder brugernes krav Samarbejdet med brugerne fungerer effektivt. Hvis projektets størrelse, kompleksitet eller vigtighed taler for det, kan Seniorbrugeren uddelegere ansvar og myndighed for noget af kvalitetssikringsansvaret. Styregruppeformanden er overordnet ansvarlig for kvalitetssikring af projektets forretningsinteresse dvs., at det efter tidsplanen fortsat kan levere produkter, der vil indfri det forventede forretningsudbytte, og at projektet vil blive færdig gjort inden for de aftalte tolerancer for budget og tidsplan. Kvalitetssikring af projektets forretningsinteresse dækker: Validering og overvågning af Business Casen i forhold til eksterne begivenheder og projektets fremdrift Fastholdelse af projektet i overensstemmelse med kundens strategier Overvågning af projektets økonomi på kundens vegne Overvågning af forretningsrisiciene Overvågning af betaling til leverandører Overvågning af ændringer i projektplanen for at se, hvorvidt de har nogen konsekvens for virksomhedens behov eller projektets Business Case Vurdering af konsekvensen af potentielle ændringer i Business Casen og projektplanen Begrænsning af bruger- og leverandøroverskridelser Informering af projektteamet om eventuelle ændringer affødt af det program, som projektet er en del af. Dette ansvar kan overdrages, hvis der er en anden programrepræsentation i projektorganisationen) Overvågning af fasens og projektets fremdrift i forhold til de aftalte tolerancer. Hvis projektet berettiger det, kan Styregruppeformanden uddelegere noget af ansvaret for kvalitetssikringen af projektets forretningsinteresse. NB.: Styregruppen er ikke et demokrati, der styres ved stemmeafgivning. Styregruppeformanden er hovedbeslutningstageren, fordi ansvaret for Business Casen ligger her. Styregruppeformanden støttes af Seniorbruger og Seniorleverandør. Ved projektets afslutning Sikre, at alle produkter er blevet leveret tilfredsstillende Sikre, at godkendelseskriterier er blevet indfriet Godkende projektafslutningsrapporten Godkende erfaringsrapporten samt videregive den til den relevante gruppe for at sikre handling Tage beslutning om anbefaling af opfølgningsaktiviteter samt videregive den til de relevante myndigheder Godkende, hvor det er passende, en plan for Post-Projekt Review Sende projektafslutningsmeddelelse til virksomheds- eller programledelsen. 18

20 Styregruppen er i sidste instans ansvarlig for sikring af, at projektet forbliver på rette kurs,. Alt efter projektets størrelse, kompleksitet og risiko kan Styregruppen beslutte at uddelegere ansvaret for Projektkvalitetssikring. 7.5 Projektleder Projektlederen har bemyndigelsen til at forestå projektets daglige drift på vegne af Styregruppen og inden for de rammer, som Styregruppen har udstukket. Projektlederens primære ansvar er at sikre, at projektet producerer de krævede produkter med den krævede kvalitetsstandard og inden for de angivne tids- og omkostningsbegrænsninger. Projektlederen er også ansvarlig for, at projektet frembringer et resultat, der er i stand til at opnå det udbytte, der er defineret i Business Casen. Specifikke ansvarsområder Styre produktionen af de påkrævede produkter Lede og motivere projektteamet Planlægge og overvåge projektet Aftale en eventuel uddelegering og brug af de Projektkvalitetssikringsroller, som Styregruppen kræver Udarbejde Projektinitieringsdokumentet Forberede Projekt-, Fase- og om nødvendigt afvigelsesplan i samarbejde med teamlederne og de udnævnte projektkvalitetssikringsroller og vedtage dem sammen med styregruppen Styre risici, herunder udvikling af nødplaner Samarbejde med programledelsen, hvis projektet er en del af et program Samarbejde med programledelsen eller beslægtede projekter for at sikre, at arbejde hverken bliver overset eller udført to gange Påtage sig ansvaret for den overordnede fremdrift samt anvendelse af ressourcer og om nødvendigt at initiere korrigerende aktiviteter Være ansvarlig for ændringskontrollen og evt. krævet konfigurationsstyring Forberede og rapportere til Styregruppen via Statusrapporter og Faseafslutningsrapporter. Samarbejde med Styregruppen eller de udnævnte Projektkvalitetssikringsroller for at sikre projektets overordnede retning og integritet Aftale den tekniske og kvalitetsmæssige strategi med de relevante medlemmer af Styregruppen Forberede erfaringsrapporten Forberede eventuelle Anbefalinger af Opfølgningsaktiviteter Forberede Projektafslutningsrapporten Identificere og skaffe den nødvendige støtte og vejledning til at lede, planlægge og kontrollere projektet Være ansvarlig for Projektsupport Samarbejde med eventuelle leverandører eller kundeansvarlige Projektlederen kan også udføre Teamleder- eller Projektsupport-roller 19