Vejen til øget produktivitet og bundlinje

Transkript

1 Whitepaper Whitepaper side 1 Vejen til øget produktivitet og bundlinje Presset på danske virksomheder for at forbedre deres produktivitet har aldrig været større end nu. En ny undersøgelse af danske virksomheders produktivitetspotentiale viser heldigvis, at der er muligheder, også på den korte bane, og at potentialet er stort - faktisk rigtig stort 1. Når du har læst dette whitepaper, ved du, hvordan du går til opgaven med at løfte din virksomheds produktivitet, så det rykker på konkurrenceevnen og batter på bundlinjen. 61 procent. Så mange virksomheder vurderer, at de inden for to år kan løfte bundlinjen med fra seks til over 50 procent i kraft af forbedret produktivitet understøttet af it. Gennemsnittet blandt respondenterne er 14 procents forbedring på bunden. Der er tale om rigtig mange milliarder kroner her, som virksomhederne på egen hånd kan hente. 1 YouGov-undersøgelse gennemført i august-september 2012 for EG A/S over danske virksomheders produktivitetsstatus og -potentiale.

2 Whitepaper side 2 Indhold 1. Sådan bidrager virksomhederne til dansk konkurrenceevne Side 3 2. Virksomhedernes produktivitetspotentiale Side 5 3. Barrierer for højere produktivitet Side 6 4. Produktivitet er en ledelsesopgave Side 6 5. PITCH! Når produktivitet skal rykke for alvor Side 7 6. Forbedringer som en del af virksomhedens DNA Side 8 7. Topledelsens involvering Side Tre skarpe teser Side 13

3 Whitepaper side 3 1. Sådan bidrager virksomhederne til dansk konkurrenceevne Dansk konkurrenceevne er udfordret af globaliseringen. Konkurrencen fra lavomkostningslande og de nye markeder udfordrer, den økonomiske krise sætter ekstra pres på, og udviklingen i danske virksomheders produktivitet og dermed konkurrenceevne taber fart i forhold til konkurrenter fra vores største eksportlande. Ifølge OECD har dansk produktivitet i det sidste årti tabt momentum i forhold til andre lande med et fald fra en 8. plads til en 12. plads 2. Den sløve udvikling i produktiviteten resulterer i svag økonomisk vækst, højere lønandelsomkostninger og dalende konkurrenceevne. 2.0 Difference i procentpoint Vækst i totalfaktorproduktiviteten -0.5 Danmark Finland Tyskland Norge Sverige UK USA Figur 1: OECD s oversigt over produktivitetsudviklingen viser, at Danmark i perioden har tabt terræn i forhold til de fleste af de lande, vi normalt sammenligner os med 3. 2 OECD-rapport: Adalet McGowan, M. and S. Jamet (2012), Sluggish Productivity Growth in Denmark: The Usual Suspects?, OECD Economics Department Working Papers, No. 975, OECD Publishing. I 2000 rangerede Danmark som nr. 8 blandt OEDC-lande. I 2011 er Danmark droppet til 12. pladsen. 3 Figur side 6 i samme OECD-rapport som fodnote 2.

4 Whitepaper side 4 Ifølge Greens Analyseinstitut planlægger hver femte virksomhed at flytte operationen til udlandet. Opfattelsen af, at danske virksomheder i stor stil var begyndt at flytte produktion tilbage til dansk jord, viste sig at være en myte baseret på meget få eksempler 4. Det giver mere og mere mening at spørge: Hvad skal vores børn leve af om 10, 20 og 30 år? Svaret er et konkurrencedygtigt dansk erhvervsliv. Det er her, grobunden lægges til vækst og velfærd i alle dele af samfundet. Skal man drive en succesfuld forretning i Danmark, må man som udgangspunkt leve med et højt basisomkostningsniveau. Det betyder, at andre faktorer skal ligge til grund, for at vi kan tage markedsandele. Men konkurrencen bliver stadig skarpere, og spørgsmål presser sig på: Hvordan sikres danske virksomheders overlevelse og succes? Vejen hertil går via innovation og produktivitet. Regeringens produktivitetskommission, Dansk Industris produktivitetspanel og danske medier retter lige nu spotlyset på produktivitet og med god grund. I EG vil vi gerne flytte denne debat ind i virksomhedernes maskinrum, fordi det er her, virksomhedernes produktivitet bliver skabt, og her den kan øges. Vi har derfor bedt analysehuset YouGov undersøge, hvordan administrerende direktører og funktionsdirektører i danske virksomheder opfatter produktivitetsudviklingen. Den undersøgelse afslører nogle bemærkelsesværdige forhold, som vi skitserer i første del af dette whitepaper. EG arbejder selv til daglig i hjertet af danske virksomheder med løsninger, der forholder sig direkte til produktivitetsudfordringen, og vi er tæt på mange forskellige brancher og virksomheder i alle størrelser. I anden del af dette whitepaper deler vi vores konkrete anbefalinger til, hvordan danske virksomheder uden ydre afhængigheder kan løfte produktivitet, konkurrenceevne og bundlinje og for rigtig mange virksomheders vedkommende taler vi om en tocifret procentvis forbedring af bundlinjen. 4 Kilde: Greens Analyseinstitut, offentliggjort i Dagbladet Børsen den 9. oktober 2012.

5 Whitepaper side 5 2. Virksomhedernes produktivitetspotentiale EG s undersøgelse viser, at der er gode muligheder for at forbedre virksomhedernes produktivitet og bundlinje ganske markant inden for en tidsramme på blot to år. Lad os se lidt nærmere på danske virksomhedslederes egne vurderinger af deres produktivitetspotentiale: Cirka to tredjedele af respondenterne (61 procent) mener, at de kan løfte bundlinjen med fra seks til over 50 procent inden for blot to år, forudsat at de sætter alle sejl til i procesoptimeringen og understøtter med it. Her er tale om meget markante forbedringer. De 61 procent, der mener, at bundlinjen kan løftes gennem produktivitetsgevinster opnået ved procesoptimering med tilhørende it-understøttelse, fordeler sig således: Hver tredje mener, at bundlinjen kan løftes fra seks til 10 procent. Hver femte mener, at bundlinjen kan løftes med mellem 11 og 25 procent. Otte procent mener endda, at bundlinjen kan løftes med mere end 25 procent. Bundlinjepontetialet ved procesoptimering understøttet af it 3% 18% 23% 74% 5% 5% 46% Ja, der er en effekt Ved ikke Ingen effekt 1-5% 6-10% 11-25% 26-50% Mere end 50% 26% Figur 2: YouGov-undersøgelsen viser, at 74 procent af danske virksomheder (diagrammet til venstre) ser et markant potentiale for bundlinjeforbedringer ved procesoptimering understøttet af it. Den gennemsnitlige forventning til bundlinjeforbedring er 14 procent, hvor fordelingen af svarene ses af diagrammet til højre. Undersøgelsen afslører også to tydelige konklusioner: It-investeringer bidrager til forbedret produktivitet (88 procent svarer bekræftende). Ny it er koblet til de ændrede arbejdsgange (62 procent svarer bekræftende).

6 Whitepaper side 6 3. Barrierer for højere produktivitet Men respondenterne gør også opmærksom på, at der står barrierer i vejen for arbejdet med at løfte produktiviteten. De tre største barrierer er: 1. Mangel på tid. 2. Mangel på likviditet. 3. Mangel på kortlægning af, hvilke funktioner der repræsenterer det største potentiale for produktivitetsvækst. Undersøgelsen viser også, at 66 procent af virksomhederne står uden en konkret handlingsplan for, hvordan de skal løfte produktiviteten. 4. Produktivitet er en ledelsesopgave Når virksomhederne nævner tid, likviditet og kortlægning af opgaver som de primære barrierer, placerer de samtidig arbejdet med at realisere produktivitetspotentialet som en klassisk ledelsesopgave: at prioritere og forvalte knappe ressourcer bedst muligt. Arbejdet med at identificere og realisere produktivitetspotentialet er et sådant ledelsesansvar. Ofte ligger alle beslutninger på vejen dertil inden for rammerne af ledelsens råderum. Eneste afhængighed er så, at ledelsen og bestyrelsen prioriterer projektet og bestemmer sig for, at de vil i mål. Der er altså to gode nyheder i YouGov-undersøgelsen af danske virksomheders produktivitetspotentiale: 1) bundlinjepotentialet er kæmpestort, og 2) virksomhederne er selv herrer over realiseringen af potentialet og er ikke afhængige af eksterne parter eller beslutninger uden for egen kontrol. Det oplagte spørgsmål er: Når så markante bundlinjeforbedringer bare kræver fokus fra ledelse og bestyrelse, hvorfor sker det så ikke oftere? To mulige svar kunne være: 1. Måske savner virksomhederne en ny anskueliggørelse af, hvor frugterne hænger, og hvordan de laveste hurtigt kan blive plukket, så virksomheden opnår en hurtig bundlinjeeffekt og dermed får frigjort tid og likviditet til at tage de næste skridt. En plan for, hvordan virksomhederne prioriterer, høster de laveste frugter først og dernæst går videre til frugterne højere oppe i træet. 2. Måske mangler virksomhederne redskaberne til at gennemføre de gennemgribende forandringer, som nogle typer projekter fordrer. I de næste afsnit præsenterer vi en model, der kan fungere som nøglen til at identificere produktivitetspotentialet, prioritere arbejdet og, om nødvendigt, gennemføre mere gennemgribende forandringer i organisationen.

7 Whitepaper side 7 5. PITCH! Når produktivitet skal rykke for alvor Hos EG tror vi, at virksomhederne ønsker at realisere de markante bundlinjeforbedringer, som produktivitetsforbedringer medfører. Vi arbejder med produktivitet hver dag. Det sker i samarbejde med virksomheder, hvor projekterne går dybt ind i forretningen og skaber nye eller forbedrer eksisterende arbejdsgange, der er understøttet af branchetilpassede it-løsninger. For at kunne realisere potentialet mener vi, det er afgørende, at virksomhederne anskuer produktivitet i kontekst af de tre centrale faktorer: innovation, teknologi og forandring. Vi har solide og gode erfaringer med at sætte disse faktorer sammen i en model, så de spiller sammen og styrker hinanden. Vi kalder modellen for PITCH: Productivity = Innovation + Technology + CHange Innovation og investeringer i teknologi er helt afgørende for at få succes med at forbedre produktiviteten og dermed bundlinjen. Men potentialet udnyttes ikke fuldt ud uden forandringer i form af ændrede processer, rutiner og evt. organisationsstrukturer. Der skal ske en indsats på alle tre komponenter i højre side af PITCH-modellen, hvis produktiviteten for alvor skal rykkes. Vi arbejder sammen med virksomhederne ud fra PITCH i et gennemprøvet metodesæt og tilpasser de bedste erfaringer til de enkelte branchers kendetegn og behov. PITCH-modellen giver virksomhederne en håndgribelig fremgangsmåde til at arbejde med de ønskede forandringer i et forandringsprojekt, så virksomheden når helt i mål. Med dette rammeværk øges virksomhedernes mulighed for at realisere det fulde produktivitetspotentiale.

8 Whitepaper side 8 6. Forbedringer som en del af virksomhedens DNA Ca. 2/3 af virksomhederne står uden en konkret handlingsplan for at gennemføre produktivitetsforbedringer, der forventeligt vil lede til markante bundlinjeforbedringer 5. Ganske ofte har virksomheden allerede idéer til, hvor potentialet ligger, men mangler det konkrete, faktabaserede overblik, der muliggør prioritering og planlægning på en forretningsmæssig basis. Efter vores erfaring er det en fordel at behandle alle dele af arbejdet som en del af en samlet proces, så der holdes en rød tråd hele vejen fra gevinsthypoteser til realisering og en løbende holdning til ændringer. Tilgangen, vi bruger, tager flere faktorer i betragtning: 1. Processen, der skal drive opgaven logisk fremad, er illustreret ved seks trin. 2. Opgavens kompleksitet er afgørende for, hvor mange af skridtene der tages i anvendelse. Det giver tre varianter at vælge imellem, illustreret ved de bagvedliggende bokse: den enkle implementeringsmodel, den mere komplekse procesmodel og den omfattende forandringsmodel, der sammentænker alle skridtene. I helt kort form kan modellen således beskrives i seks trin med tre modelvarianter. FORANDRINGSMODEL PROCESMODEL PROJEKTMODEL 1 Strategi Implementering og udrulning Business Case Procesanalyse, kravsspecifikation, systemvalg og -design Proces Teknologi Organisation Integreret forandring Porteføljestyring, løbende forbedringer og forandringskultur 5 Måling, forankring og gevinstrealisering Figur 3: De seks processkridt inddrages i varierende grad afhængig af, om optimeringsprojektet sigter på ren teknologiopgradering, en mere kompleks procesoptimering eller fortløbende forbedringer. 5 YouGov-undersøgelse: 66 procent af virksomhederne mangler en handlingsplan til at realisere produktivitetsforbedringerne.

9 Whitepaper side 9 Trin 1: Strategi. Bliv enige om, hvorhen I sigter. Hvad er jeres vision, hvilke værdier bygger I på, og hvilke forandringer vil I opnå? Trin 2: Business case. Har I allerede hypoteser om, hvor mulige produktivitetsgevinster ligger, tager I dem med som input i det samlede billede. I processen kan I supplere med flere hypoteser, indtil mulighedsrummet er afdækket. I udbygger dernæst de mulige forbedringsområder med fakta, så potentialet i hvert enkelt bliver kvantificeret. Herfra prioriterer I de delprojekter, der tilsammen giver den bedst mulige business case for at opnå den ønskede produktivitetsforbedring. EFFEKT Forbedringsforslag Lille Middel Høj Forslag x 2. Forslag y 3. Forslag z Lille Middel Høj INDSATS Figur 4: En kortlægning af, hvilke effekter der skaber hvilken indsats, er et godt grundlag for at prioritere kræfterne, så man tidligt i processen får frigivet tid og likviditet til at arbejde med de næste trin i forbedringsarbejdet. Trin 3: Procesanalyse, kravspecifikation, systemvalg og -design. Beskriv i detaljer, hvor I vil hen, og hvordan I vil nå dertil. Det inkluderer fx overvejelser af, om projektet involverer flere delprojekter, hvilke implementeringsmetoder der skal anvendes, og hvordan I kan måle fremdrift, der understøtter de overordnede gevinstrealiseringer. Trin 4: Implementering og udrulning. I et enkelt projekt er en standardiseret implementeringsmetode tilstrækkeligt. Et mere kompliceret projekt indeholder flere delprojekter som fx systemopgraderinger, indførelse af nye arbejdsgange og håndtering af forandringsprocessen. Ofte arbejdes med flere implementeringsmetoder, tilpasset de enkelte elementer. Forberedelse, mobilisering og involvering af de berørte mellemledere og medarbejdere indgår også som en del af implementeringen. Mellemledere og medarbejdere skal kunne se meningen med forandringen i en grad, så de er i stand til positivt at involvere sig. Er der tale om en brændende platform, altså en akut trussel mod virksomhedernes overlevelse, er det vigtigt at gøre truslen helt tydelig og virkelig. Der vil typisk være stor forskel i de enkeltes indstilling, og accept vil tage tid.

10 Whitepaper side 10 Trin 5: Forankring og gevinstrealisering. Mål på fremskridt i implementeringen igennem hele forløbet. Det kan fx være i form af ugentlige tavlemøder, hvor I systematisk følger op på en simpel leantavle og drøfter, hvordan I korrigerer eller håndterer afvigelserne. Fremskridt i processen skal være synlige, relevante og opdaterede for alle involverede. Ved projektets afslutning måles op imod de oprindelige mål, og Return On Investment for projektet beregnes. Trin 6: Løbende forbedringer. Forandringsmodellen understøtter arbejdet med at indføre en reel forbedringskultur, hvor løbende forbedringer er målet. I en forbedringskultur, hvor topledelse og organisation kontinuert og metodisk arbejder med optimering, er det ikke urealistisk år efter år at forbedre produktiviteten med 10 procent, selv efter at de første, lavthængende frugter er plukket. De tre lag i figuren: Graden af forandringer afhænger af projektets natur. Det er vigtigt, at den valgte model passer til det konkrete projekt. a) Enkle projekter, som en opgradering fra en softwareversion til den næste, klares med en standardprojektmodel, fx SureStep 6, Prince2 7 eller IMPA 8. b) Enkeltstående projekter, der sigter på at strømline arbejdsgange og evt. understøtte med relevant it, bygger på den mere omfattende procesmodel, der også indeholder elementerne fra projektmodellen. c) Løbende ændringer, der bygges ind i en forbedringskultur, hvor organisationen hele tiden stræber efter at høste de næste optimeringsgevinster, håndteres bedst med en forandringsmodel, hvori alle elementer indgår. Der er ingen grund til at vælge en større model, end projektet foreskriver. 6 SureStep er Microsofts projektmetode, der bl.a. bruges ved implementering af Microsoft-løsninger 7 Prince2 er den projektmetode, der ofte anvendes til offentlige projekter 8 The International Project Management Association (IPMA) er en non-profit, schweizisk organisation til fremme af international projektstyring. IPMA s standarder bruges ofte ved større implementeringer. Fra about IPMA, (9. marts, 2012)

11 Whitepaper side tegn på at I skal overveje en forandringsmodel 1. Vi er ikke dygtige nok til at beskrive den forretningsmæssige gevinst og følge op, når projektet er slut. 2. Estimaterne, vi udarbejder for projektet, bliver ændret meget i forløbet, hvilket resulterer i, at det løste ofte bliver reduceret meget. 3. De forskellige dele af organisationen taler forbi hinanden. Vi savner en fælles reference ramme og et fælles metodeapparat på tværs af initiativer. 4. Der mangler overensstemmelse mellem det, udvikling leverer, og det forretningen efterspørger. 5. Forretningen får ringe gevinst ud af implementeringerne. 6. Diskussionerne omkring, hvad der går galt, er meget følelsesmæssige. 7. Udviklingstiden er alt for lang med mange tilbageløb. 8. Vi har svært ved at udarbejde langsigtede handlingsplaner, der holder. 9. Vores projekter påvirker hinanden, men vi har svært ved at styre det. 10. Vi starter nye udviklingsprojekter flere gange for at løse det samme forretningsmæssigebehov. 7. Topledelsens involvering Langt de fleste virksomheder har et uudnyttet produktivitetspotentiale fordelt på mange mulige projekter. Hvilke af disse, virksomheden skal give sig i kast med, afhænger naturligvis af projekternes potentiale, men i lige så høj grad af ledelsens og organisationens modenhed. 100% Omfanget af potentiale til realisering af effektiviseringsgevinster Ændringer i virksomhedens styringsmodel og logistikflow 3. Forandringsmodel 50% Forbedret beslutningsstøtte 20% Reducerede omkostninger fra gamle systemer Simplificering af processer Automatisering af processer 2. Procesmodel 1. Projektmodel Teknologi Processer Organisation Figur 5: Figuren illustrerer, at projekter, der også inddrager processer og organisation, åbner for et større gevinstpotentiale (men medfører også en større ledelsesopgave). Procentangivelser er indikative.

12 Whitepaper side De enkle teknologiprojekter kan de fleste virksomheder håndtere, ofte i samarbejde med deres it-partner. Potentialet er begrænset, men værd at tage med. 2. Procesoptimeringsprojekterne medfører et betydeligt potentiale. Har virksomheden medarbejdere, der har drevet lignende projekter før, eller bliver organisationen støttet af en ekstern proceskonsulent, kan de fleste virksomheder kaste sig ud i opgaven med godt udbytte. 3. Reelle forandringsprojekter kræver oftest større ændringer i henholdsvis processer og organisation. Topledelsens aktive ejerskab og organisationens modenhed til at arbejde standardiseret med forandringsprojekter er afgørende for succes i de omfattende forandringsprojekter. Modenhed måles i denne sammenhæng objektivt ved CMMI 9, der benyttes som international standard på området. Både ved procesoptimering og forandringsprojekter er det centralt, at topledelsen er involveret på en synlig måde og klar til at arbejde struktureret med forandringer. Det er vigtigt af tre grunde: Der skal være klar linje mellem strategi og forandringer, for at arbejdet bærer frugt. Hvis ledelsen ryster på hånden, når retningen stikkes ud, kommer ændringerne ikke til at gennemsyre organisationen. Forandringer kan have konsekvenser, der indvirker på den måde, vi strukturerer arbejdet på, både internt og med kunder og partnere. Ledelsen skal være klar til at følge beslutningerne til dørs for at realisere gevinsten. Hvis ikke topledelsen er aktiv sponsor, kan man roligt droppe hele idéen. Topledelsen skal overordnet forstå processen og bakke op også når det bliver svært, og det bliver det altid. Belønningen til topledelsen for at ville og kunne involvere sig direkte i arbejdet er udsigten til at høste en markant større produktivitetsgevinst. Interne ressourcer Eksterne ressourcer Intern it It-partner Områdeansvarlige Mellemledere Topledelse Proceskonsulent Forandringskonsulent Teknologi Proces ( ) Forandring Figur 6: Ressourceprofiler involveret i forskellige typer projekter. 9 CMMI står for Capability Maturity Model Integration og er en international anerkendt metode til blandt andet at måle procesforbedringsmodenhed på. (23. oktober 2012)

13 Whitepaper side Tre skarpe teser På baggrund af YouGov-undersøgelsen har vi opstillet tre teser om produktivitet for den enkelte virksomhed: 1. Vi kan forhindre udflytninger og virksomhedslukninger ved at konkurrere på produktivitet. Men det skal være nu er ikke relevant for et erhvervsliv, der skal konkurrere her og nu. 2. Planen for at realisere produktivitets- og bundlinjepotentialet hedder PITCH: Productivity = Innovation + Technologi + CHange. Forandringsopgaven må ikke undervurderes. 3. Produktivitet kræver beslutninger på ledelses- og bestyrelsesniveau. Virksomhederne skal beslutte sig for produktivitet, gå strategisk til værks og prioritere det med den seriøsitet, som bundlinjepotentialet fordrer. Om undersøgelsen EG har bedt YouGov gennemføre en undersøgelse af danske virksomheders produktivitetsstatus samt -potentiale. Undersøgelsen er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse i august og september 2012, og konklusionerne bygger på svar fra 252 mellemstore og store danske virksomheder inden for produktion, detail og service. Respondenterne er adm. direktører eller øverste leder for et funktionsområde og fordeler sig med 19 procent fra industri, 9 procent fra engros, 8 procent fra detail, 45 procent fra servicesektoren samt 19 procent fra andre erhverv.

14 Whitepaper side 14 Vi er tæt på dig i hele Skandinavien EG forener det bedste ved at være stor og lille på samme tid. Vi er store i Skandinavien med koncernens styrke i ryggen og samtidig tæt på dig lokalt med den nærhed og fleksibilitet, det giver. I Skandinavien er vi over medarbejdere, der står klar til at hjælpe med løsningen af dine opgaver. EG er ejet af kapitalfonden Nordic Capital og omsatte i 2011 for cirka 1,3 mia. kr. Kontorer i Danmark: Ballerup, Herning, Hjørring, Holbæk, Kolding, København, Odense, Skanderborg, Thisted, Aalborg og Aarhus. Kontorer i Norge: Bergen, Gjøvik, Mandal, Molde, Oslo, Sandefjord, Sandness og Trondheim. Kontorer i Sverige: Malmö, Stockholm, Örebro og Östersund. Kontakt: EG A/S Telefon: eg@eg.dk Web: eg.dk