Psykisk arbejdsmiljø og samarbejdssystemet

Transkript

1 Arbejdslivskonferencen 2015 LO skolen Psykisk arbejdsmiljø og samarbejdssystemet - Et udviklingsprojekt, en række dilemmaer, nogle anbefalinger og flere spørgsmål Hans Jørgen Limborg - & Kaia Nielsen TeamArbejdsliv

2 UDVIKLINGSPROJEKTET OM SAMARBEJDSSYSTEMET OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ Projektets mål var at anvise konkrete handlinger, som indenfor rammerne af samarbejdssystemet på danske virksomheder og offentlige arbejdspladser kan forebygge nedslidning, sygefravær og udstødning fra arbejdsmarkedet forårsaget af et dårligt psykisk arbejdsmiljø = At fremme samarbejdssystemets evne til at håndtere psykisk arbejdsmiljø Med samarbejdssystemet tænkes på såvel det formaliserede som det uformelle samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Hvordan ser det psykiske arbejdsmiljø ud for LO området? Udført fra september 2012 til januar 2014 i regi af LO af: TeamArbejdsliv, FAOS og LO

3 UDVIKLINGSPROJEKTETS DELE: Del projekt 1: Kvantitativ kortlægning af karakteren af det psykiske arbejdsmiljø blandt lønmodtagere på LO området. (Register data - Teamarbejdsliv) Delprojekt 2: Afdækning af det retslige grundlag.(lo aftaler og præcedens) Delprojekt 3: Kortlægning af omfanget af tildelte arbejdsskadeserstatninger og førtidspensioner samt håndteringen af fravær (Statistik og interview Teamarbejdsliv) Delprojekt 4a og b: Hvordan kan samarbejdssystemet i virksomhederne styrkes i forhold til en forebyggende indsats? (litteratur-review og interview af samarbejdskonsulenter m.fl. - FAOS) Delprojekt 5: Case studier af samarbejdssystemets muligheder og begrænsninger (18 case studier i alle LO brancher - Teamarbejdsliv) Samlet hovedrapport med 32 konkrete anbefalinger. 3

4 HVAD NÅEDE VI SÅ FREM TIL? DER ER EN RÆKKE CENTRALE UDFORDRINGER Der er meget forskellige opfattelser af hvad psykisk arbejdsmiljø er! Der er i den grad Psykisk arbejdsmiljø indenfor LO området flere slags. Det halter med den forebyggende indsats! Samarbejdssystemet er under forandring! Nye problemer og nye strukturer skaber nye roller for de tillidsvalgte - og for lederne Psykisk arbejdsmiljø løses bedst gennem samarbejde det formelle og det uformelle Ledelse kan være en del af problemet men er altid en del af løsningen! Virksomhederne har behov for støtte fra interne og eksterne professionelle Der kan laves aftaler om indsatsen, men det sker meget sjældent! 4

5 DEN FØRSTE UDFORDRING Mange forståelser af begrebet psykisk arbejdsmiljø? Vi vil hellere tale om trivsel (TR) Det er, når en kollega ikke har det godt (AMR) Psykisk arbejdsmiljø handler om rammerne for at vi kan udføre vores arbejde. Det skabes i arbejdet. Hvis det skabes ved siden af arbejdet, så virker det ikke, så er det spild af tid, så er det bare formaliteter. Begrebet er alt for upræcist (Leder) Kultur Ledelse Kollega med stress Psykisk arbejdsmiljø Rammerne for arbejdet Faktorer i arbejdet 5 Relationer til kolleger eller borgere

6 VI TALER OM TRIVSEL, PSYKISK AM OG GODT ARBEJDE I FLÆNG Arbejdspladsen Jobbet Individdet Jobfaktorer: Krav, indflydelse, udvikling, tempo & mening Arbejdsopgaven Personlighed Relationer og ledelse: Belønning, retfærdighed, tillid, respekt, rolleklarhed, social støtte mm. Relationer på arbejdsplad sen Sociale vilkår 6

7 ET BILLEDE AF HÅNDTERINGEN AF PSYKISKE ARBEJDSMILJØPROBLEMER OG FOREBYGGELSE I ET ARBEJDSPLADS-PERSPEKTIV 70 % Trivselsindsatser Individuel stresscoping 7 Et konstrueret eksempel pba de 18 cases

8 Forebyggelse af skader fra et dårligt psykisk arbejdsmiljø og udvikling af god trivsel er to forskellige opgaver Dilemma: Der kan godt være høj trivsel, samtidigt med at nogle medarbejdere er urimeligt belastede og bliver syge af stress? Når det går galt for den enkelte: Virksomhederne har ofte et beredskab (krisehjælp etc), det bruges sjældent strategisk Når der gøres en indsats for en medarbejder, bør der drages konklusioner mht bredere forebyggelse Indsatser der fremmer trivsel generelt : Trivselsfremmende tiltag er mangfoldige og kvalitetsvurderes sjældent Samarbejdssystemet bør spille en større rolle i prioritering af trivselsindsatser og sundhedsfremme Trivselsmålinger bør målrettes og bruges til strategiske og målrettede indsatser

9 Sum med din sidemand: Hvor ser I de største udfordringer / mangler for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø? 9

10 DEN ANDEN UDFORDRING: DER ER STOR FORSKEL PÅ DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ INDENFOR LO OMRÅDET *) Forskel på de belastninger, der er fremtrædende indenfor de forskellige fag *) Data fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø AH

11 De mest rapporterede belastninger fra LO brancher Mobning Mange af LO s medlemsgrupper scorer højt på mobning Rammer få mennesker, men er en meget alvorlig belastning for dem, den rammer Sammenhængende med ledelseskvalitet og social kapital Traumatiske hændelser og vold Mange af LO s medlemsgrupper scorer højt på vold, en del udsættes tillige for traumatiske hændelser Lav Ledelseskvalitet Mange af LO s medlemsgrupper scorer lavt på ledelseskvalitet og prioritering af arbejdsmiljø og sikkerhed

12 Mobning (jobgrupper hvor flest % oplever at blive mobbet i en eller anden grad) Nærings- og nydelsesmiddelindustrimedarbejdere Produktionsmedarbejdere Specialpædagoger Portører m.fl. Jord- og betonarbejdere Maskinførere Told- og skattemedarbejdere Total

13 Vold (dagligt eller ugentligt) Specialpædagoger SOSU er Pædagoger Portører m.fl. Dagplejere og børneomsorgsbeskæftigede Pædagogmedhjælpere Fysio- og ergoterapeuter Total

14 Lav ledelseskvalitet (1-5) Nærings- og nydelsesmiddelindustrimedarbejdere Bus- og taxachauffører, lokoførere m.fl. Præcisionshåndværkere Maskinførere Lastbilchauffører Passagerservicemedarbejdere Undervisere ved erhvervsskoler Total Told- og skattemedarbejdere Pædagogmedhjælpere Dagplejere og børneomsorgsbeskæftigede Farmaceuter, tandlæger og dyrlæger Revisorer, rådgivere og analytikere Ledere Frisører og kosmetologer 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

15 FORSKELLIGE ARBEJDSPLADSER HAR ALTSÅ FORSKELLIGE BEHOV Anbefalinger Støtte til virksomhederne skal målrettes til branchen og de problemer, der kendetegner den. Branchens organisationer bør inddrages aktivt i udformningen Der savnes en ordning med regionale konsulenter der kan rådgive om psykisk arbejdsmiljø og ledelse. Evt. i par fra begge sider - eller en ordning ala BAMBUS, der har støtte fra både A og B siden. Små virksomheder har et særligt behov for støtte Samarbejdskonsulenterne og regionale arbejdsmiljøkonsulenter bør kunne prioritere opsøgende arbejde overfor små virksomheder. Få andre gør det. 15

16 Sum med din sidemand: Hvilken type støtte oplever I at der er behov for? 16

17 DEN TREDJE UDFORDRING: FOREBYGGELSE FORUDSÆTTER EN TIDLIG INDSATS - MEN HVORDAN? Leder: Vi så det overhovedet ikke komme AMR: Det er svært at komme til bunds i problemerne og vi kan ikke overskue hvem, der er relevante rådgivere og hvor der er relevante tilbud Leder: Der mangler faglig og økonomisk støtte til målrettede og relevante indsatser og klare mål for hvor vi skal hen. Hvad er det gode psykiske arbejdsmiljø? TR: Vi har vanskeligt ved finde ud af at bruge kommunen (de sociale myndigheder), når en kollega er ved at ryge ud, jeg kan jo ikke trylle 17

18 Belastningsbillede Reaktion 1 Reaktion 2 Reaktion 3 Konsekvens 1 Konsekvens 2 Samarbejde om forebyggelse Arbejdspladsen Jobvilkår Måling TTA-indsats krisehjælp Ikke anerkendt? Oplevelse af Stress og mistrivsel Sygdom og langtidsfravær Anmeldelse som arbejdsskade Jobophør Anerkendt og førtidspension: PTSD Akut belastningssyndrom Depression Tilbage i arbejdet Tilpasningsreaktion Person lighed Sociale vilkår 85% Egen læge Psykologhjælp AMK Fagforening (socialrådgiver) Læge Sociale myndigheder Jobcenter Arbejdsskadesstyrelsen/ankestyrelsen Fra arbejdsvilkår til psykisk arbejdsskade. Hjl /teamarbejdsliv. Dec

19 ANBEFALINGER: Dilemmaer Det er svært at have faste procedurer, når det er individuelt, hvad der er det rigtige at gøre (sygemelding, deltid, TTA, andre opgaver, andet job, eller arbejdsskadesanmeldelse?) Når det er alvorligt kan virksomheden ikke klare det alene Der er hjælp at hente, men hvem, hvad og hvor er meget svært at overskue. Indsatser der kan fremmes Udvikle evnen til at spotte i tide. Nogle virksomheder bruger stress ambassadører. Andre gør det legitimt at tale om problemer. Samarbejdsorganisationen bør inddrages når deres laves aftaler om psykologhjælp og sundhedsfremmetiltag, de skal bidrage til læring. Branchesamarbejde kunne styrke kvalitetsvurderingen af rådgivere Samarbejdet med jobcentre, sundhedssystemet og andre myndigheder opleves meget trægt af virksomhederne her kan lokale organisationer støtte. 19

20 Sum med din sidemand: I er de bedste til at finde og spotte de 10 %, hvad skal der til for at I kan bidrage til at håndtere og forebygge? 20

21 FJERDE UDFORDRING: STRUKTUREN FOR SAMARBEJDET ER I UDVIKLING ENSTRENGET, TOSTRENGET ELLER? Blandt 18 case virksomheder (fordelt på alle LO områder) havde de 9 en sammenlagt struktur Heraf var fire MED-organisationer De fem øvrige var opbygget nedefra - De oplevede stort engagement fra begge sider - De var skabt gennem dialog mellem de involverede aktører - De var fra forskellige LO - områder - De var meget forskellige i deres struktur og opgavefordeling - AMO reformen har været en katalysatorer, men det er sket af egen kraft 21

22 Elektriker firma Ny ledelse Ekstern konsulent og støtte til ny struktur Fik dispensation fra Forbundet Opsagde lokal aftaler TR i tvivl Arbejder meget med dialog TR går med på det sammen Med AMR erne Tæt kontakt med teamene Arbejder med tonen God støtte til kollega med store Problemer Formændene vokser med opgaven Lærlinge aktive 22

23 TRE anmeldelser af den sammenlagte organisation: Den bekymrede organisationskonsulent AM baseres på lovgivning og arbejdsforhold på aftaler, det skal ikke blandes sammen En sammenlagt struktur åbner for gule fagforeninger Motivet er at reducere antallet af tillidsvalgte - medarbejderne mister indflydelse Uddannelsen reduceres i omfang Uden lokalaftaler har vi intet sikkerhedsnet Arbejdsmiljø kommer nederst på dagsordenen

24 Den optimistiske udviklingskonsulent Nu kan der træffes hurtige beslutninger og handles med det samme Samarbejdet er mellem ledelsen og alle medarbejderne ikke kun de tillidsvalgte En struktur der passer til en virksomhed med mange udegående Professionalisering af det daglige arbejdsmiljøarbejde TR og AMR får samme mål

25 Fremtidsforskeren Virksomheden ved, at når medarbejderne trives har den højere produktivitet og tilfredse kunder Et resultat af den nye lederstil Ledelsen påtager sig et større ansvar for arbejdsmiljøet Lærlinge lærer at varetage indflydelse Deling af viden og info, bl.a. ved brug af smartphones og I pads AM skal drøftes i de organer der planlægger og beslutter arbejdsopgaverne Der skaber balance i samarbejdet om kerneopgaven og omsorgen for den enkelte Kræver mere uddannelse af trio samarbejdet De bliver bedre til at bruge eksterne konsulenter

26 UDFORDRINGER Hvordan kan vi at foretage en grundig afvejning af fordele og ulemper ved forskellige strukturer på den enkelte arbejdsplads. To dårlige udvalg - bliver ikke til ét godt! Er MED systemet blevet for tungt? Hvis AMO og SU ikke snakker sammen bliver det psykiske arbejdsmiljø en kastebold Osv. Der savnes rammeaftaler og drejebøger (med udfordringer og faldgruber) for sammenlægning af SU og AMO (på det private område)! 26

27 Sum med din sidemand: Hvad tænker I om fordele og ulemper ved sammenlagte strukturer og vejen til at finde den bedste struktur? 27

28 DEN FEMTE UDFORDRING: NYE ROLLER OG RELATIONER De tillidsvalgte har mange kasketter på ift det psykiske arbejdsmiljø: De skal evne at støtte den medarbejder, som er risikozonen (omsorgstante) De skal sikre samarbejde og erfaringsudveksling med ledelsen, HR og eksterne f.eks. socialrådgivere og sagsbehandlere fra kommune og forbund. (diplomat) Medvirke til at udvikle en model, så de udsatte spottes i tide (stresscoach?) Bidrage til at de psykiske belastninger identificeres gennem målrettet kortlægning, med både kvalitative og kvantitative metoder, og kunne vurdere hvilke mulige konsekvenser de kan have, inddrage de rigtige rådgivere. (detektiv) Kunne bidrage til at skabe god ledelse (dialogpartner) 28

29 NYE RELATIONER TIL LEDERNE Samarbejde med lederne: TR(4): Det er ikke altid lederen der er bussemand, det skal jeg også være (sagt efter et langt fælles uddannelsesforløb) AMR (5): Jeg har sgu respekt for at han er min leder, men samtidigt kan vi også stå og sparke dæk sammen. Men det kræver meget af mig i forhold til at mærke, hvor grænserne er henne. Den nye leder savner modspil fra de tillidsvalgte Leder (4): Jeg savner at de tillidsvalgte kommer med gennemarbejdede forslag. Det virker nogle gange som om, at det de kommer med styres af umiddelbar interesse og ikke som noget, der baseres på forudgående analyser, der skaber bund for argumentationer, der tænker hele vejen rundt også i forhold til forretningen Leder (8): TR påtager sig at bygge bro, have ledelsens helhedssyn og et vist ledelsesansvar, men det kræver nogle virkeligt gode TR, som magter den flyvehøjde. Det kan godt knibe både pga stivheden i systemet og pga manglende kompetencer hos nogle TR. 29

30 ANBEFALINGEN Fagbevægelsen har en udfordring i at uddanne de tillidsvalgte i at samarbejde gennem uddannelsen af TR og AMR Det er i arbejdsgivernes interesse at tiltrække og fastholde gode og kompetente tillidsvalgte måske ved de det ikke! Eller er det en samarbejdsopgave at sikre deres (samarbejdssystemets) kompetence? Indhold Ressourcer Rammer 30

31 Sum med din sidemand: Hvilke kompetencer savnes der i forhold til at udvikle samarbejdet i praksis? TR AMR Lederne 31

32 DEN SJETTE UDFORDRING: UDVIKLINGEN AF DET DAGLIGE SAMARBEJDE TR: Uden samarbejde mellem leder og AMR/TR fungerer det psykiske arbejdsmiljø ikke. Psykisk arbejdsmiljø løses i den daglige dialog mellem medarbejdere og ledere AMR: Tillidsvalgte har en vigtig rolle i at støtte den gode leder: Vise tillid til ledelsen og komme med forslag til forbedringer. Vi skal engagere os, tage medansvar og tage aktiv del i AM-arbejdet. Vi må nogen gange acceptere forhold, som ikke kan ændres De nye ledere: Trivsel er forudsætning for en velfungerende organisation det går jo ikke uden samarbejde med medarbejderne 32

33 DET DAGLIGE SAMARBEJDE I PRAKSIS Dilemmaer: Det psykiske arbejdsmiljø skabes, vedligeholdes og udfordres i det daglige samarbejde ikke på møder hver tredje måned Forebyggelse handler om at have øre og øjne åbne, at reagere hurtigt, at give feedback, og acceptere at ingen problemer er for små Trioen (Leder, TR og AMR) som et sindbillede af det daglige samarbejde: Den er tæt på det daglige arbejde Den kan vurdere problemer hurtigt og inddrage forskellige synsvinkler Den er handlingsduelig og beslutningsdygtig AMR kan bidrage med metoder (APV) til at risikovurdere, afhjælpe og forebygge. Leder kan prioritere indsatsen og afklare ressource behov TR kender medarbejderne og lederne og har adgang til støtte fra organisationerne. Stresscoaches (medarbejdere med særlige roller) Er tæt på kollegerne Kræver at man er godt rustet 33

34 ANBEFALINGER SAMARBEJD OM AT STYRKE SAMARBEJDET Udvikling af uddannelsesforløb med TR, AMR og ledere (trioen) som fælles målgruppe. Undervisningen bør være praksisnær og handlingsrettet. Brug f.eks. AMO s 1½ dag. Kan f.eks. udvikles af forbund og arbejdsgiverforeninger sammen Brug eksisterende uddannelsestilbud til TR og AMR til at bringe dem sammen. Med fokus på samarbejdet om psykisk arbejdsmiljø Uddannelse af Ambassadører Brancheaftaler om forsøg med nye rammer for samarbejde 34

35 Sum med din sidemand: Er Trio strukturen en god måde at fremme det uformelle daglige samarbejde? 35

36 DEN SYVENDE UDFORDRING: LEDELSE, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Leder(17): Det hele kan koges ned til om man har en god mellemleder, en som har lederkompetencerne til at skabe medarbejdere der trives Leder (5): Det psykiske arbejdsmiljø skabes i udførelsen af arbejdet. Hvis det skabes ved siden af virker det ikke. Så er det spild af tid Leder (14): Vi er gået fra køllekultur til dialogkultur. Fra en kultur hvor kutymen var mundtlig advarsel, skriftlig advarsel og så ud. Til i dag hvor vi er nysgerrige på medarbejdernes motiver. Vi har en fælles interesse i at fastholde medarbejderne. Leder (18): Der er så meget dialog og samarbejde i det daglige, så vi ikke ved hvad vi skal tale om i SU. Jeg forestiller mig SU bliver overflødigt TR(7): Vi skal jo tænke i A og B side, men det fylder ikke meget i hverdagen AMR(18): Vi skulle vænne os til at opbløde grænserne mellem ledere og ansatte. Men efter vi er blevet bedre til at samarbejde er det blevet en gladere arbejdsplads TR (10): Vi står sgu sammen om det her. (Efter krise) Tidligere følte jeg vi var modstandere.. I dag arbejder vi sgu sammen 36

37 DILEMMAER Ledelsen kan være en del af problemet men er altid en del af løsningen. Frontlinieledere giver udtryk for et stort behov for støtte til at håndtere det psykiske AM men er også ofte selv pressede. Mange ledelsesopgaver påvirker det psykiske arbejdsmiljø direkte: Sammensætning af team Inddrage medarbejdere i planlægning og tilrettelæggelse Regulere sociale konflikter Skabe balance i hvad den enkelte kan magte Klargøre kerneopgaven og skabe mening 37

38 ANBEFALINGER Et velfungerende samarbejde er den bedste støtte til frontlinielederne Samarbejdssystemet har et ansvar for at ledere tilbydes den rette uddannelse og ressourcer til at løse ledelsesopgaven Samarbejdssystemet bør inddrages i overvejelser over ledelsesbehovet før ansættelsen af nye ledere 38

39 Sum med din sidemand: Bør I - og kan I stille krav til ledernes kompetencer? 39

40 OTTENDE UDFORDRING: BRUG AF STØTTEFUNKTIONER Dilemmaer: Kravene til hvilke kompetencer Samarbejdssystemet skal råde over er uklare (Rammedirektivet). Relationen mellem samarbejdssystemet og de interne og eksterne eksperter er ofte uklar Samarbejdssystemet har ofte begrænsede erfaringer med at inddrage såvel intern som ekstern ekspertise. Der er en stor mangfoldighed af tilbud om ekstern støtte, kvaliteten er meget vanskelig af vurdere Når stabsfunktionerne er gode bliver der kampvalg 40

41 ANBEFALINGER: Samarbejdssystemet bør deltage aktiv i indgåelse af aftaler (og ansættelser) af ekspertise (også tilbud til medarbejdere om psykologhjælp og sundhedsfremme) Opgavefordeling mellem samarbejdssystemet og stabsfunktioner og eksterne konsulenter bør fastlægges - af samarbejdssystemet selv. Roller, opgaver og kompetencer for interne stabsfunktioner og eksterne kunne medtages i aftaler på branche og virksomhedsniveau. Støt initiativer til at styrke de interne AM professionelle s muligheder for vidensdeling og efteruddannelse. 41

42 Sum med din sidemand: Hvordan bliver eksperter og stabsfunktioner en støtte for samarbejdssystemet og ikke omvendt? 42

43 NIENDE UDFORDRING: HVORFOR ER DER SÅ FÅ AFTALER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ? Dilemmaer: Lovgivning og vejledninger er generelle og ikke handlingsanvisende ift de problemer man møder i hverdagen. Anbefalinger: Brancheaftaler der fastlægger mål for at reducere omfanget psykiske arbejdsskader, kan fokusere indsatsen og fremme forebyggende tiltag der er relevante for den enkelte branche Udvikling af branchespecifikke eksempler på, hvor grænserne for et for dårligt psykisk arbejdsmiljø er, og hvad et godt psykisk arbejdsmiljø er! 3 parts- aftaler kan styrke indsatsen for et bedre psykisk arbejdsmiljø virksomhederne er parate men også rådvilde 43

44 HVAD KAN MÅLET VÆRE MED AT INDGÅ EN AFTALE? Paradigme skiftet på leder side skal støttes og fremhæves Det uformelle daglige samarbejde sikres bedre rammer Virksomheder og brancher får lejlighed til at vise, at de selv kan og vil løfte opgaven med at forebygge skader af dårligt psykisk arbejdsmiljø Aftalen skal skabe muligheder for og incitamenter til at kompetencerne blandt ledere og tillidsvalgte øges Virksomhedernes muligheder for og evne til at samarbejde med de kommunale myndigheder kan styrkes gennem aftaler hvor de indgår Så hvorfor indgås der ikke flere aftaler? 44

45 Sum med din sidemand: Er brancheaftaler om psykisk arbejdsmiljø vejen frem? 45

46 Tak for ordet

47 FRA PSYKISKE BELASTNINGER TIL SOCIAL KAPITAL Psykisk AM Identifikation håndtering - forebyggelse BST AT /metodeuv. Psyko-sociale belastninger Stress Tredækker Psykisk APV NFA / AT Trivsel Trivselsmålinger Performance HR Management Konsulenter Individuel udvikling Coping /CATS Sundhedsfremme Mindfullnes NFA Trivsels konsulenter Social kapital Arbejdsplads Tillid og samarbejde VIPS/CAVI COI/DI KL/FF

48 DATAGRUNDLAG Data fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø AH2012 Landsdækkende, repræsentativ undersøgelse respondenter i arbejde 18 til 64 år Svarprocent i alt 50 (33 til 71 %) Højest blandt offentligt ansatte og jobgrupper med længere uddannelse Lavest blandt håndværkere og ufaglærte Svarprocent under 45: Kokke og tjenere, kasseassistenter, lager- og transportarbejdere, butikssælgere, Murere, VVS ere, tømrere, snedkere, malere og elektrikere