Sådan kan I opbygge en tillidsfuld kultur

Transkript

1 Kultur Forbedringsafdelingen Sådan kan I opbygge en tillidsfuld kultur en guide til lederen

2 Et fundament for trivsel og samarbejde En tillidsfuld arbejdspladskultur er fundamentet for, at dine medarbejdere kan trives, samarbejde og præstere. Som leder har du et stort ansvar for hvilken kultur, der er i jeres klinik ikke mindst i kraft af dit eget eksempel. Du kan arbejde bevidst med at udvikle kulturen, og i det følgende beskrives en mulig proces. Men lad det være sagt med det samme: Kulturarbejde tager tid! At ændre og udvikle en arbejdspladskultur kræver tålmodighed af dig og dine medarbejdere. Til gengæld er glæden, stoltheden og tilfredsheden ved at udvikle kulturen ofte så stor, at I forhåbentlig vil opleve, at kulturarbejdet er umagen værd. Denne guide beskriver en proces, du kan gennemføre i din klinik, hvis du gerne vil have (gen)skabt en mere tillidsfuld kultur. Guiden lægger meget vægt på at inddrage MED-udvalget, fordi der her sidder formelt valgte medarbejderrepræsentanter, som netop har til opgave at bistå ledelsen med at støtte og udvikle samarbejdet. Har du ikke et MED-udvalg, kan du i stedet samarbejde med de arbejdsmiljørepræsentanter (AMiR) og tillidsrepræsentanter (TR), som er tilknyttet din enhed. Baggrund Hvad er arbejdspladskultur? Arbejdspladskultur er de vaner, værdier, normer og relationer, vi udvikler med hinanden. Ofte er kulturen svær at få øje på, når man selv er en del af den. Men de fleste lægger mærke til den, når de starter på en ny arbejdsplads. Man kan sige, at arbejdspladskultur er en slags marinade, der siver ind på os, og som vi langsomt holder op med at kunne smage. Alle på en arbejdsplads er med til at skabe kulturen - og alle har derfor et medansvar for at udvikle den. Hvorfor arbejde med kultur? Det giver især mening at udvikle arbejdspladskulturen, hvis I oplever problemer, som kan bunde i mangel på tillid i jeres kultur - for eksempel at: I har modtaget en TrivselOP-rapport, der peger på, at en eller flere i klinikken føler sig mobbet eller stresset Mobning eller andre udfordringer med jeres kultur kommer frem på et dialogmøde i forbindelse med TrivselOP Tonen er blevet lidt for hård Nogle medarbejdere har fortalt dig, at de har følt sig udsat for chikane Der bliver talt mere om end til hinanden I oplever en anspændt eller trykket stemning I er ikke villige til at hjælpe og støtte hinanden tilstrækkeligt i det daglige arbejde I oplever, at der er blevet lidt for langt mellem ledelse og medarbejdere Det er især en god idé at arbejde med udvikling af klinikkens kultur, hvis I har oplevet problemer med mobning. Mobning handler nemlig om ansattes uhensigtsmæssige håndtering af utryghed, mistillid og usikkerhed i arbejdsfællesskaber, der fører til, at en eller flere ansatte nedgøres eller ydmyges og ekskluderes. Mobning bunder derfor i arbejdspladskulturen. 2 Udgivet af Forbedringsafdelingen, oktober Guiden er udarbejdet af erhvervspsykolog Morten Ejlskov i samarbejde med chef for Arbejdsmiljø og Ledelsesudvikling på Rigshospitalet, Morten W Andersen og journalist Søren Svith. Forsideillustration: Sarah Egbert Eiersholt. Layout: KROSCH.

3 Sådan kan du gribe processen an I det følgende kommer et bud på, hvordan en proces kunne gribes an. Måske skal I foretage justeringer, så processen passer præcis til jer. Under alle omstændigheder skal du og I være villige til at investere tid og kræfter i arbejdet. Regn med, at det nemt tager ca. ½ år, fra du har taget en beslutning om at handle og frem til, at I har sat det første initiativ i værk. Regn også med, at både du og MED-repræsentanterne i den periode skal bruge meget af jeres ledige tid på processen. Hvis du efter at have læst procesbeskrivelsen synes, at det er en lidt for stor mundfuld at gå i gang med, kan du kontakte Forbedringsafdelingen. Her kan du få en sparringssamtale med tips og ideer til processen. Du kan også invitere en konsulent fra Forbedringsafdelingen til et møde i jeres MED-udvalg, hvor I sammen kan designe processen, så den passer præcis til jeres behov og mål. En proces kan se sådan her ud: 1 Du træffer en beslutning om at handle! 2 I mødes i MED-udvalget 3 Afdelingen afholder workshop 4 MED-udvalget følger op 5 I sætter det første initiativ i værk 6 Projektet slutter, og I laver plan for opfølgning 1 Du træffer en beslutning om at handle Du har måske konstateret, at I har en eller flere af de udfordringer, som er nævnt tidligere i guiden. Men det er langt fra det samme, som du har besluttet dig for at handle. Alle ledere må fra tid til anden prioritere mulige handlinger fra. Så spørgsmålet er hvad, der kan få dig til at handle. For at komme nærmere en beslutning om faktisk at gøre noget, kan du stille dig disse spørgsmål: Hvilke konkrete tegn kan du se på, at I har et problem? Kig på listen på forrige side og skriv ned hvilke konkrete indikationer, du kan konstatere? Hvilke ledelsesværdier er vigtige for dig? Hvis du konsulterer dine værdier, bør du så gøre noget? Hvad vil konsekvensen være, hvis du ikke handler? For hvem? Hvilken kultur kunne du ønske dig, at I havde i klinikken? Er I på vej i den rigtige retning? Hvilken kultur fortæller nye medarbejdere dig, at de møder, når de bliver ansat? Har du talt med de uddannelsesansvarlige (overlæger, sygeplejersker m.m.) om, hvad de studerende siger om kulturen i jeres klinik? 3

4 En retfærdig proces For at udvikle en tillidsfuld arbejdspladskultur er det vigtigt, at alle oplever, at processen er retfærdig. Der er to centrale punkter i en retfærdig proces. For det første skal den være transparent. Det vil sige, der skal være åbenhed omkring, hvorfor processen er, som den er. Og hvad der præcist skal ske hvornår. For det andet handler det om respekt for roller. Eksempelvis vil det nogle gange være en god idé, at du som leder giver en særlig grundig orientering om nye tiltag til MED-næstformanden, fordi han/hun har en særlig rolle i udvalget. 2 I mødes i MED-udvalget MED-udvalget er det oplagte sted at starte. Her sidder de medarbejdervalgte repræsentanter, som har mandat til at hjælpe dig i processen. Men før MED-udvalgsmødet kan det være en god idé at tage en uformel snak med MED-næstformanden. Du kan orientere ham/hende om dine tanker og planer og få et bud på, hvordan processen mest optimalt kan skrues sammen. Og måske har MED-næstformanden lyst til at være igangsætter sammen med dig? Det vil alt andet lige være en fordel, hvis I sammen kan melde ud, at Vi gerne vil arbejde med vores arbejdspladskultur. På selve mødet kan du gøre følgende: 1. Du fortæller kort om dine tanker (evt. suppleret af MED-næstformanden) og beder alle om at vende sig mod en makker og (på skift) fortælle hinanden konkrete eksempler på situationer, hvor kulturen har været åben, anerkendende og tillidsfuld? (5-10 min.) 2. Du beder derefter alle makkerpar om at kigge på deres historier og diskutere: Hvilke kendetegn er der ved en tillidsfuld kultur? Hvad viser jeres historier? (5-10 min.) 3. I fællesskab: Du lader alle komme med input, som du skriver op på en tavle. (10-15 min.) 4. I prioriterer dem og bliver enige om 5 kendetegn ved en tillidsfuld kultur. (10-15 min.) 5. I laver aftaler om, at du fremlægger de 5 kendetegn på et kommende afdelingsmøde sammen med MED-næstformanden. (5 min.) MED-udvalget er på denne måde blevet informeret om dine tanker samtidig med, at de har medvirket til at definere pejlemærker for jeres proces. Du kan derfor også aftale med MED-udvalget, at det fremover bliver en slags styregruppe for processen. Denne stærke involvering af MED-udvalget vil alt andet lige også sikre, at de føler et større ejerskab for processen. 4

5 3 Afdelingen afholder workshop På afdelingsmødet skal I analysere jeres kultur og i fællesskab producere forslag til at udvikle den. Det kan I gøre ved at gennemføre en workshop med følgende proces (tager ca. 2 timer, hvis der er deltagere og lidt længere, hvis der er flere): 1. Sammen med MED-næstformanden fortæller du lidt om baggrunden for dagens workshop. Hvorfor har I valgt at sætte fokus på klinikkens kultur? 2. I fremlægger jeres bud på de 5 kendetegn ved en tillidsfuld kultur (eller hvad I ønsker at kalde det). I fortæller også om nogle af de konkrete historier, som I talte om på MED-mødet. Endelig fortæller I, at det er jeres mål at skabe en afdeling, der er præget af en tillidsfuld kultur (10 min) 3. Medarbejderne vender sig mod hinanden i makkerpar. Er det gode bud? Er der noget der skal tilføjes? Fjernes? Justeres? (5 min.) 4. I modtager medarbejdernes feedback og noterer den ned på flip/whiteboard - og lover at vende tilbage på næste personalemøde (10 min.) 5. I inddeler nu medarbejderne i grupper, så de sidder sammen med nogle, som de ikke til dagligt arbejder tæt sammen med. I grupperne skal de diskutere (20 min.): 6. 1) Hvad medvirker til at skabe eller fremme en tillidsfuld kultur i jeres afdeling? 7. 2) Hvad medvirker til at hæmme udviklingen af en tillidsfuld kultur i jeres afdeling? 8. I deler nu tavlen op i to. På den ene skriver I alle medarbejdernes bud på fremmere op. På den anden skriver I alle deres bud på hæmmere. På denne måde har I nu lavet en hurtig analyse af jeres kultur (15 min.) 9. Medarbejderne skal nu (om muligt i nye grupper) komme med forslag til at udvikle en mere tillidsfuld kultur. Hver gruppe skal lave 2-4 forslag, og forslagene skal være så konkrete som muligt (15 min.) 10. Du skriver nu alle forslag op på tavlen og giver plads til dialog om de enkelte forslag. Inddel evt. forslagene i temaer såsom stress-håndtering, ledelse og kommunikation og tone. 11. Hvis I har tid til det, beder du også medarbejderne om at vurdere, hvilke af forslagene, der bedst kan skubbe kulturen i den rigtige retning (15-25 min.) Hver deltager får tre stemmer, som de markerer med en tusch ud for de forslag, de synes bedst om. Man kan sætte alle tre stemmer ved et forslag eller fordele dem på flere forslag. 12. Workshoppen afsluttes med, at du takker alle for deres gode input og forklarer om den videre proces (5 min.) Workshoppen har sikret, at I har fået taget hul på en dialog om den kultur, I ønsker at skabe, og medarbejderne har fået lejlighed til at komme med deres bud på, hvordan I helt konkret kan udvikle den. Disse forslag skal I selvfølgelig arbejde videre med i MED-udvalget. 5

6 Hvordan håndterer du kritik af ledelsen/dig selv? I en proces som denne vil der nogen gange blive rejst kritik af ledelsen og dermed af dig. Det er overordentlig vigtigt, at du håndterer kritikken sagligt og husker at takke de medarbejdere, som har rejst den, fordi de har udvist mod til at sige deres ærlige mening. Omvendt er der naturligvis grænser for, hvor længe du skal blive i en lytteposition. Du er altid i din gode ret til at stoppe kritikken og henvise til, at du er åben for dialog på andre tidspunkter end på workshoppen. Tit kan det være en god ide at tage kritikken op med MED-næstformanden. Hvis I har en god relation, kan du bede ham/hende komme med forslag til, hvad du præcist kan gøre for at rette op på kritikken. Andre gange kan kritikken pege på omstændigheder, som er beklagelige, men som du desværre kun delvist kan gøre noget ved (f.eks. fortsatte nedskæringer). I sådanne tilfælde bliver du nødt til at melde ud, at kritikken er blevet hørt. Og fortælle hvad I kan gøre noget ved - og ikke kan. Hvis kritikken går på din personlige ledelsesstil eller kommunikation, kan det være en god idé at tage kontakt til Forbedringsafdelingen, hvor du kan få hjælp til dit udviklingsarbejde. 4 MED-udvalget følger op På jeres næste MED-udvalgsmøde tager I en dialog om: 1. Hvordan workshoppen på afdelingsmødet forløb (proces-evaluering)? 2. Justering af pejlemærker 3. Prioritering af handleforslag 4. Hvad vi skal gå videre med? Evalueringen er vigtig, fordi I sammen har kastet jer ud på nyt terræn. I skal bruge jeres erfaringer fra mødet til at udvikle nye måder at drive afdelingsmøder på. Selve det at gennemføre gode, konstruktive afdelingsmøder er nemlig en vigtig del af at udvikle en tillidsfuld arbejdspladskultur. Så sørg for at alle kommer på banen med deres oplevelse af mødet. Du kan få inspiration i Rigshospitalets guide: Sådan skaber du et vellykket møde. Du kan finde den på intranettet under Personale > Arbejdsmiljø og trivsel > Trivsel og psykisk arbejdsmiljø > Bedre møder. Justering af pejlemærker handler om, at I på afdelingsmødet fik input til jeres pejlemærker. Giver det anledning til, at de skal justeres? Når I skal prioritere, kan I med fordel tænke i indsats og effekt for hvert enkelt forslag. Hvordan kan I med den mindste indsats få den største effekt? Brug også jeres pejlemærker til prioriteringen. Hvilke forslag peger særligt i den retning, I ønsker? Til sidst skal I beslutte hvilket handleforslag, I vil sætte i værk nu. Vi anbefaler, at I kun vælger et enkelt punkt ud, som I så til gengæld sætter fuldt blus på at få gennemført. Det skaber tillid og tryghed i klinikken, at alle kan se, at I faktisk får gennemført noget. 6

7 Det kan et kulturprojekt fx handle om: Bedre tværfaglige konferencer. Vi er trætte af at gå til uproduktive tværfaglige konferencer præget af kaos og dårlig stemning. Vi vil lave et nyt koncept for konferencerne, så de bliver mere effektive og skaber godt humør. En mere lærende kultur. Vi vil skabe et koncept for bedre faglig opkvalificering på tværs af faggrupper. Faggrupperne skal undervise hinanden, og vi skal udvikle metoder til sidemandsoplæring. Professionel kommunikation. Vores kultur er præget af for hård tone. Vi henter hjælp fra Forbedringsafdelingen til et udviklingsprojekt om: at sige svære ting på gode måder. Feedbackkultur. Vi vil gerne være bedre til at give hinanden faglig feedback. Vi udvikler vores eget koncept for, hvordan vi giver feedbacken, og vi får hjælp fra Forbedringsafdelingen til at holde workshops, hvor vi træner at give god feedback. Bedre tværfagligt samarbejde. Vores kultur er præget af, at der mangler samarbejde på tværs af faggrupperne. Vi vil indføre en ny samarbejdsmodel mellem læger og sygeplejersker med nye aftaler, tydeligere ansvarsfordeling, bedre introduktion til hinandens områder og bedre ledelsessamarbejde. Vi skal kende hinanden bedre. Vi vil skabe tværfaglige, sociale arrangementer nogle gange om året og fælles morgenbrød en gang om måneden. 5 I sætter det første initiativ i værk MED-udvalget er en naturlig udviklingsgruppe for de initiativer, som skal køre i afdelingen. Det vil sige, at det er MEDudvalget, som træffer de overordnede beslutninger om initiativet, og bruger kræfter på at støtte, at det bliver ført ud i livet. Tit vil MED-udvalget have brug for at søge hjælp ude i klinikken. Hvilke kolleger skal involveres, for at initiativet kan lykkes? De skal måske inviteres med til jeres MED-udvalgsmøder. Det kan også være, at I skal hente hjælp i andre klinikker som I ved har gode erfaringer med at gennemføre lignende processer. Eller som bare er dygtige til det, I gerne vil udvikle. Nogle gange kan der være brug for input fra stabsafdelinger, Forbedringsafdelingen eller andre, som kan inspirere jer. Når I skal sætte et initiativ i søen, kan I vælge at arbejde i 3 faser: Udvikling, gennemførelse og evaluering. I udviklingsfasen skal I diskutere, beskrive og planlægge, hvad I vil gøre. I gennemførelsesfasen skal det så faktisk gøres, og til sidst evaluerer i jeres arbejde. 7

8 Sådan kunne det første initiativ se ud i praksis: Bedre tværfaglige konferencer i afdelingen Udvikling En undergruppe af MED-udvalget mødes med afdelingens tre faste konferenceledere i en arbejdsgruppe. De opsummerer hvilke input, der kom på medarbejdermødet om de tværfaglige konferencer. Sammen laver de en hurtig analyse af konferencerne. Hvad fungerer godt i dag? Hvad fungerer mindre godt? Og hvilke ideer har vi til, hvordan konferencerne kunne blive mere effektive og lærende? Idéerne skal kunne fungere inden for den eksisterende tidsramme. Efter det første møde sætter to af arbejdsgruppens medlemmer sig sammen og laver et forslag til et nyt format for konferencerne: Ny tidsplan, nye opgaver og nye roller til alle. På det næste møde i arbejdsgruppen bliver forslaget fremlagt, og der bliver lavet enkelte justeringer. Gennemførelse Arbejdsgruppen fremlægger det nye format på en tværfaglig konference, hvor alle medarbejdere er til stede. Alle bliver grundigt briefet om den nye tidsplan, roller og opgaver. En uge efter træder formatet i kraft, og alle konferencer bliver nu afviklet efter det nye format. De tre konference-ledere skriver de første 14 dage løbende deres indtryk ned til brug for evalueringen. Evaluering Når det nye format har været i kraft i tre uger mødes arbejdsgruppen for at drøfte konference-ledernes indtryk. Hvad er gået godt? Hvad er gået mindre godt? Er der noget, som skal justeres? Arbejdsgruppen aftaler nogle få justeringer, som konferencelederne sørger for bliver ført ud i livet. 6 Projektet slutter, og I laver plan for opfølgning Når I har fået sat det første skib i søen, er du og MED-udvalget formentligt godt i gang med at udvikle kulturen i en positiv retning. På afdelingsmødet blev der jo prioriteret flere aktiviteter, og jeres opgave i den kommende tid er at sætte dem i værk. Brug eventuelt Udvikle-Gennemføre-Evaluere-modellen, når I skal skabe en ramme om dem. Og brug jeres MED-udvalgsmøder til at holde øje med og diskutere, om afdelingen holder kursen mod en mere tillidsfuld kultur. Klinik- eller afsnitsniveau? Processen i denne guide kan med få ændringer gennemføres i et enkelt afsnit, hvor der jo ikke er et MEDudvalg. I stedet for MED-udvalget skal du så (som nævnt tidligere) bruge afsnittets arbejdsmiljørepræsentant (AMiR) og evt. en TR, som dine sparringspartnere. Du og AMiR (og evt. TR) gennemfører sammen pkt. 2, 4 og 5 i vejledningen, mens pkt. 3 afvikles som et afsnitsmøde. Forbedringsafdelingen Enhed for Arbejdsmiljø og Ledelsesudvikling Blegdamsvej 9, 2100 Kbh Ø