Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen Offentliggøres d. 19. oktober Lederpejling 5. Lederne og deres netværk.

Transkript

1 Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen Offentliggøres d. 19. oktober 2005 Lederpejling 5 Lederne og deres netværk udgave

2 Indhold 1. Indledning og sammenfatning 2. Ude godt hjemme bedst 3. Det kunne være dejligt med et større netværk 4. Støtte på de bløde punkter 5. Uformelle netværk er fuldgyldige 6. Trivslen øges med netværk 7. De ufrivilligt netværksløse 8. VL for FTF 9. Den favnende dagsorden 10. Improvisation og nærvær 11. Læring i høj potens 12. De gør det for arbejdspladsen og sig selv 13. Lederne binder sammen bygger ikke bro 14. Smertefulde opbrud og forandringer 15. De faglige organisationer som forsigtige katalysatorer 16. De hede ønsker til netværk 17. Om undersøgelsen og svarmaterialet I denne rapport er tallene for medtaget i særskilte tabeller/figurer og s tal er endvidere suppleret med korte kommentarer. s tal og kommentarer er angivet med blå baggrund som i denne tekst. 2

3 Danskere er dygtige til at networke men fortrinsvis med andre danskere Professor Paul Evans, INSEAD (2003) 1. Indledning og sammenfatning I de sidste 30 år er der blevet produceret mere information end i de foregående år. Informationsmængderne fordobles cirka hver femte år. Samtidig er individernes kapacitet i forhold til at modtage og bearbejde information næppe steget tilsvarende. FTF s ledere bevæger sig i og skal manøvrere i et stormfuldt informationsocean. De har til opgave både at forholde sig til faglige spørgsmål og at lede andre, som ikke bestiller andet end at bearbejde information. Hvordan agerer lederne under denne overlastning af information? De har selvfølgelig mange redskaber til rådighed. Et af dem er at bruge netværk aktivt. FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den femte i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen samt kendetegn ved det attraktive lederjob. De kan læses på FTF s hjemmeside Denne lederpejling har netværk som tema. At ledere betjener sig af netværk som led i at indhente og sortere viden og til at gøre deres indflydelse gældende, er der ikke noget nyt i. Men gennem tiden er netværk både inden for og uden for organisationens mure i nogen grad blevet vurderet med en gran af mistænksomhed, fordi relationer ofte på helt udemokratisk vis inkluderer nogle og udelukker andre. I de senere år har ledernetværk fået en noget mere positiv klang. At bygge og bruge netværk er simpelthen en genvej til overhovedet at kunne fungere som leder i et moderne samfund. Man er begyndt at se ledernetværk som andet og langt mere end et sted at promovere individuelle karrieremotiver og personlige interesser. Spørgeskemaet der ligger til grund for undersøgelsen er udarbejdet i samarbejde med Arbejdspsylokogisk konsulent Lasse Rønnoe, BST, København. Materialet er efterfølgende bearbejdet og analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt La r- sen, Copenhagen Business School. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller organisationernes synspunkter. Netværk er en slags transformator-stationer for informationer, idet de opsamler og spreder viden. Som sådan er de med til at gøre organisationer mere bæredygtige og mere effektive. Eksistensen af interne og eksterne netværk hænger nøje sammen med visionen om den lærende organisation. Netværk gør det muligt at reagere hurtigt, når situationen kræver det. Netværk kan være forudsætningen for, at ideer til nye produkter og serviceydelser, processer, arbejdsmetoder m.v. kommer ud over rampen. Netværk kan bidrage til at kvalitetssikre risikobetonede projekter og forandringer. 3

4 I starten af de enkelte afsnit i denne rapport kan man finde opsummering af resultaterne. I denne indledende sammenfatning søger vi med en lidt bredere pensel kortfattet at opridse de vigtigste observationer af undersøgelsen. Der er i denne sammenfatning især lagt vægt på de væsentligste signaler til lederne selv, deres arbejdsgivere og til de faglige organisationer. FTF erne er aktive i netværk men der er plads til mere Langt hovedparten af FTF-lederne har et solidt netværk både internt i deres egen organisation og eksternt med ledere uden for de formelle kontaktlinier. 71 pct. af dem deltager i formaliserede ledernetværksgrupper en ganske stor andel. Det kommer meget klar frem i undersøgelsen, at de øverst placerede ledere er mere netværksaktive end de, som befinder sig længere nede i hierarkiet. De øverst placerede ledere giver også i særlig grad udtryk for at kunne nyttiggøre deres netværk. Kvinderne er mindre udfarende end mændene. Der er så godt som ingen, der synes, at netværk tager overhånd. Alle så gerne deres netværk udvidet og udviklet yderligere. Især er der efterspørgsel efter kontakter uden for de faste kommandolinier og etablerede organisationer. Netværk giver vitaminer til god ledelse Ledernes netværk kan bruges som støtte og opbakning i forhold til næsten hele paletten af ledelsesopgaver og i mange situationer. Man kan få gode råd om personalespørgsmål, drøfte nye vinkler på det faglige, og få pudset sine opfattelser af lederrollen af. Netværk kan især yde en for FTF-lederne uvurderlig følelsesmæssig støtte. Lederne har mange roser til den sparring, som deres netværk giver dem og det både de interne og de eksterne kolleger. I netværkene bidrager og trækker lederne på en fælles fond af viden og kompetencer. Men der er risiko for, at netværkene gør deres medlemmer en bjørnetjeneste ved at være for venlige og konforme. En del af lederne efterspørger, at der gives mere ærlig, kritisk og konstruktiv feedback. Der er også efterspørgsel efter, at netværkene i højere grad tager livtag med nogle af de virkelig vanskelige strategiske emner. Netværk har således flere vitaminer i sig, der deltagerne udnytter. Sammenhænge og legitimitet med arbejdspladsens strategi FTF-lederne er meget seriøse i deres netværksarbejde. De gør det for at blive bedre ledere og for at løse deres opgaver optimalt. Det er ikke så sært, for der er også snæver sammenhæng mellem deltagelse i gode netværk og trivsel i lederjobbet. I meget ringe grad spiller hensynet til ledernes egne interesser og karrierer ind. Trods stor saglighed hænger netværksarbejde ikke desto mindre kun i ringe grad sammen med arbejdspladsens bestræbelser inden for kompetenceudvikling, lederudvikling og ledertræning. Man kan godt i noget omfang bebrejde lederne selv, at de er for lidt opmærksomme på at få legitimeret deres netværk derhjemme og at få netværkets arbejde hægtet op på vigtige udviklingsstrategier på deres arbejdsplads. De nye ledere Netværk kommer helt af sig selv, kunne man mene. Efterhånden som lederne blive ældre, og efterhånden som de forfremmes, udvikler de også deres netværk. Men læring i netværk kunne godt for- 4

5 ceres. De unge ledere er med på det. De er parate til at matche eller udfordre de old boys clubs, som har en tendens til at danne sig. FTF ernes netværk er relativt langtidsholdbare og lukkede om sig selv. Mange ledernetværksgrupper tager slet ikke nye medlemmer ind. Man kan frygte, at det giver klaustrofobi og en faglig tomgang i det lange løb og at det er med til at forsinke de nye lederes adgang til nyttig ledelsesudvikling. Lige børn leger (måske) bedst, men lærer ikke nødvendigvis mest Undersøgelsen viser en tendens til, at FTF-lederne prioriterer netværk med medlemmer, der ligner dem selv. Fra samme organisation. Fra identisk ledelsesniveau. Fra samme faglige område. Det er især kvinder, nederst placerede ledere samt de med den laveste ledelsesanciennitet, som foretrækker disse sammenbindende netværk. De har da også store fordele. Man opbygger trygge rammer for drøftelser af emner, som alle har en stor indsigt i. Man ved, hvor man har hinanden. Der kan bygges stor fortrolighed og tillid op. De sammenbindende netværk har en reel berettigelse under stabile omverdensvilkår og i situationer med behov for en solid faglig fokus. Men der skal ofte brobyggende netværk til at give inspiration til nye former for udvikling. Netværk, som er sammensat på tværs af organisationer, niveauer m.v., er mere besværlige, krævende og risikofyldte, men de rummer potentialer. I betragtning af de ganske omfattende omlægninger og udfordringer inden for FTF-ledernes arbejdsområder kunne der være god grund til at opfordre lederne i højere grad at gå ind i brobyggende relationer. Opkvalificering i aktivt netværksarbejde FTF-lederne går ufortrødent ind i netværksarbejde også uden nødvendigvis at have gjort sig mange overvejelser om, hvordan man bedst organiserer samarbejdet, kommunikerer og nyttiggør den fæ l- les fond af viden og erfaring. Konsulenter bruges relativt sjældent til opstart, processer og vedligeholdelse. Mange af FTF-lederne peger på, at de mangler viden om at bygge og benytte netværk. Lederne er selv villige til at tage fat på at opkvalificere sig inden for netværksarbejde. Men deres faglige organisationer har en rolle at spille her. Lederne i denne undersøgelse inviterer deres faglige organisation op til dans. FTF, som går på tværs af offentlig og privat sektor og på tværs af mange fag, kan få en vigtig brobyggerrolle. Konklusionerne i lederpejling 5 passer stort set også på s ledere. På enkelte områder afviger s ledere noget, og på en del er der mindre nuancer, men helhedsbilledet rokker ikke ved ovenstående sammenfatning. I det omfang, der er afvigende tal for s ledere på de enkelte spørgsmål, er det nævnt under de enkelte punkter. Der må dog tages en del forbehold for s tal på grund af den lave svarprocent jf. sidste afsnit om svarmateriale. 5

6 2. Ude godt hjemme bedst FTF-lederne finder deres primære støtte til at udføre lederjobbet på arbejdspladsen blandt chefer, kolleger og medarbejdere. De øverst placerede ledere er i højere grad motiveret til og i stand til at trække på viden fra kilder uden for de almindelige kommandolinier. Dette harmonerer med, at de højest placerede ledere ofte har udadvendte opgaver, at jobvaretagelsen forudsætter, at de skaber og plejer et eksternt netværk, samt at det rent logisk kan være svært at finde relevante interne netværk. Når det gælder indhentning af ny viden og læring om ledelse, bliver lederne nødt til i høj grad at aktivere det uformelle netværk. Tillid og tryghed synes at spille en stor rolle i kontakter og relationer. De nærmeste benyttes først og mest. Ledernes private netværk familie, venner, tidligere chefer, studiekammerater m.v. er dog ikke uden betydning for tilførsel af ny ledelsesviden. Lederpejling bekræfter mange andre undersøgelser i, at samspillet med andre udgør en vigtig støtte for lederen i hans eller hendes udførelse af lederrollen. Netværk er også tungtvejende for en kontinuert læring og udvikling af lederskab. FTF-lederne kan hente støtte og læring fra mange forskellige sider. Her er der spurgt ind til følgende kilder til støtte: Den nærmeste chef Medarbejderne Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen Efter- og videreuddannelse Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen Ledernetværk, som man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm.) Konferencer og seminarer Professionel coaching I figur 1 er vist, at det først og fremmest er internt, at FTF-lederne i praksis og aktuelt henter støtte til at udføre deres lederjob. Chefen, andre lederkolleger og medarbejderne spiller den afgjort største rolle. De er lederens primære netværk. Derimod har de virtuelle netværk, den professionelle coaching og de eksterne kolleger af mindre betydning. 6

7 Figur 1: Hvor får du støtte til at udføre dit lederjob fra? pct. af antal ledere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Chef Medarbejdere Interne kolleger Efteruddannelse Eksterne kolleger Virtuelle net I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Konferencer Coaching 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Chef Medarbejdere Interne kolleger Efteruddannelse Eksterne kolleger Virtuelle net I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Konferencer Coaching s ledere kigger ligeledes intern for at hente støtte omkring deres lederjob. Den største afvige l- se er, at s ledere i mindre omfang end gennemsnittet henter støtte hos medarbejderne i deres job. Tabel 2 behandler kilderne til den nuværende og aktuelle støtte. I 2. talkolonne vises, hvorfra den vigtigste støtte kommer fra. I den højre kolonne vises, hvor lederne i høj grad mener, at de lærer nyt fra. 7

8 Tabel 2: Kilder til støtte og læring i forhold til lederrollen, pct. Hvor kommer støtten til at udføre mit lederjob fra? pct. i høj grad Det er i høj grad vigtigt at få støtte til at udføre mit lederjob fra, pct. Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre mit lederjob fra, pct. Den nærmeste chef Medarbejdere Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen Efter- og videreuddannelse Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen Ledernetværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm.) Konferencer og seminarer Professionel coaching Den nærmeste chef Medarbejdere Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen Efter- og videreuddannelse Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen Ledernetværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm.) Konferencer og seminarer Professionel coaching Det interne netværk opfattes som meget vigtigt for at få støtte til at udføre lederjobbet. Besvarelserne kunne tyde på, at det måske ikke helt og i alle situationer lever op til ledernes ønsker. Det interne netværk er derimod i mindre grad kilde til ny og fremadrettet lederlæring. Her skal man uden for organisationen og shoppe. Når man siger læring, så kommer lederne først og fremmest i tanker om det, der foregår på kurser, efteruddannelse m.v. Undersøgelsen kan således tyde på, at 8

9 netværk, som ikke er så strukturerede og formaliserede, i mindre grad står centralt i deres bevidsthed som kilde til ny viden. Den professionelle coaching bruges meget lidt af FTF-lederne til at støtte dem i deres lederrolle. Men det er en form for vidensudvikling, som der kunne være mere potentiale i. I hvert fald er forholdsvist mange flere opmærksomme på, at coaching kan give dem ny lederviden. Hvis man sammenligner det formelle, uformelle og virtuelle kolleganetværk i forhold til ny viden, så spiller de veletablerede kommandoveje inden for egen organisation en stor betydning. Det virtuelle er for de fleste noget temmelig eksotisk 45 pct. er ikke medlemmer af sådanne netværk overhovedet, og 40 pct. finder ikke, at de kan være steder at lære mere om ledelse. s ledere har også et stort ønske om et internt netværk til støtte i jobbet, men heller ikke de oplever fuld overensstemmelse mellem forventning og den støtte, som de får. I forhold til at lære nyt i relation til lederjobbet er det tankevækkende, at især de interne ledernetværk ikke giver det store udbytte. For så vidt angår det virtuelle er s ledere mere åben over for denne form for netværk, selv om der er langt igen. 33% er ikke medlemmer af virtuelle netværk og 30% mener ikke, at de kan bidrage i forhold til at lære om ledelse. Den nyere ledelseslitteratur meget på eksterne og løse kontakter som en løftestang for dynamikker og udvikling af ledere og ledelse. Vi ser derfor på, om der er systematiske forskelle i vurderingen af betydningen netværk med lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen for erhvervelsen af ny lederviden. Figur 3 viser, at det øverste ledelsesniveau har og benytter i høj grad et udadvendt netværk til at lære sig nye greb i ledelse. For dem er det vigtigere end for ledere på andre niveauer. Figur 3: Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre min lederrolle fra lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier. pct. af antal ledere fordelt på ledelsesniveau, lederanciennitet og køn Mellemste niveau 7-8 år 3-4 år Mand

10 Antallet af år på lederposten har ingen særlig betydning for, om man har luft til og lyst til at rette sig udad. Den forholdsvis unge eller nye på jobbet har på sin vis mest behov for at indgå i netværk, fordi dette kan smidiggøre socialiseringen til organisationskulturen. Omvendt er det nok ofte de gamle i gårde, der har de potentielle kontakter og derfor har lettest ved at tage initiativ til at indgå i netværk. Mænd og kvinder agerer ikke forskelligt. Dette er en meget interessant og vigtig pointe, idet det ofte hævdes, at mænd er bedre til at etablere netværk end kvinder. Dette kan altså ikke bekræftes af denne del af undersøgelsen. Ser man på de forskellige organisationer i FTF, er der klare forskelle i vigtigheden af støtte fra netværk af lederkolleger uden for arbejdspladsen. Det fremgår af tabellen nedenfor: Tabel 4: Betydningen af lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier for nuværende støtte, vigtigheden af støtte og læring i forhold til lederjobbet. Fordelt på organisationer Hvor kommer støtten til at udføre mit lederjob fra? pct. i høj grad Det er i høj grad vigtigt at få støtte til at udføre mit lederjob fra, pct. Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre mit lederjob fra, pct. Frie Grundskolers Lærerforening Foreningen af Kommunale Chefer Dansk Socialrådgiverforening BUPL Danmarks Lærerfo rening Erhvervsskoleledere i Danmark Efterskolernes Lærerforening Lederforeningen TDC Danske Fysioterapeuter Ergoterapeutforeningen Dansk Sygeplejeråd Kost- og Ernæringsforbundet Finansforbundet Lederforum Danske Bioanalytikere Lederne inden for socialrådgiverområdet og skoleområdet synes i særlig grad at være opmærksomme på det udadvendte netværk. Det kan skyldes, at de ofte kommer fra mindre arbejdspladser og derfor ikke har så mange lederkolleger i egen organisation. Ledere i sundhedssektoren og finanssektoren har derimod et større spillerum for lærende netværk inden for egne mure. s ledere skiller sig ikke ud fra gennemsnittet med hensyn til vigtigheden af det uformelle netværk, og det ser også ud til at give det forventede udbytte. Lederne kommenterer deres støttekilder med egne ord. Her fremhæver et stort flertal af lederne, at deres private netværk er en uvurderlig støtte for dem. Især ægtefællen, men også familie og venner udgør vigtige kontakter uanset om de befinder sig i den samme faglige verden eller ej. Nogle af lederne nævner, at dette privat orienterede netværk tager opgaven som ledelsesstøtte meget alvorligt. Dette er en vigtig pointe, idet der generelt er en tendens til, at menneskers refererencepunkter i aftagende grad er kolleger på arbejdspladsen, og i højere grad er personer uden for arbejdspladsen. 10

11 Lederne omtaler også tidligere overordnede, som de stadig har god kontakt med. Dette er tankevækkende og viser, hvor væsentligt det er, at man skilles på en ordentlig måde, hvis en medarbejder (af den ene eller anden grund) forlader arbejdspladsen. At skilles i mindelighed og bevare kontakten kan have en meget betydningsfuld netværksværdi især hvis medarbejderen bliver inden for branchen og derfor fortsat er en relevant aktør for den gamle arbejdsplads. Studiekammerater er også vigtige for nogle. En del har formelle supervisorer, mentorer eller benytter erhvervspsykolog. Et mindre antal nævner, at de deltager i bestyrelsesarbejde o.l. i helt andre sammenhænge, for eksempel inden for det politiske, kirkelige, humanitære eller sportslige område, og at det er godt for deres eksponering for ny lederviden. Der er også nogle, som nævner Rotary og andre tilsvarende organisationer. Kilder til viden om ledelse kommer også i høj grad fra den nære kreds af private og faglige kontakter. Mange siger, at de må ty til faglitteraturen for at lære nyt om ledelse og ikke til netværket af levende mennesker. Det skyldes nok bl.a., at de måske ikke altid er gode nok til at trække essensen og det tankevækkende/lærerige ud af de ledelsesberetninger/-erfaringer, de hører fra andre. Der kræves et refleksionsapparat og en parathed. Dette ses der nærmere på i de efterfølgende kapitler. 11

12 3. Det kunne være dejligt med større netværk De højst placerede, mændene og de med lang ledelsesanciennitet har det bedst udbyggede netværk. Især er placering i hierarkiet af betydning. Trods travl dagligdag har alle kategorier af FTF-lederne rum til og lyst til at bygge deres netværk yderligere ud. Især de uformelle netværk kunne opgraderes. Ledere med erfaringer har især fået blod på tanden, og de erfarne er især parate til at indlede nye eksterne relationer. At gå ind i netværk er en gensidig proces. Hvis man er opsat på det, og hvis man og arbejder aktivt for det, er det erfaringen, at man få et udbytte af det. Men der forventes også en indsats og en parathed til at hjælpe andre uden garanti for modydelser. Netværk tager tid, og er uforudsigelige. Får det dem til at trykke på bremsen? Nej, ikke umiddelbart. I lederpejling er lederne spurgt om, hvor mange ledere de jævnligt har kontakt med i det daglige, og om det er et passende antal. På tilsvarende måde er de spurgt om, hvor mange de jævnligt har kontakt med uden for de formelle kontaktlinier på jobbet. Figur 5 viser, at hovedparten af lederne har mellem 1 og 5 personer, som de jævnligt er i kontakt med i det daglige arbejde. Relativ få har slet ingen eller virkelig mange relationer. Figuren sætter de daglige interne kontakter over for de eksterne uformelle kontakter. Et relativt lille antal kan siges at være helt isoleret i deres egen interne lederkreds. De fleste har et større eller mindre antal uformelle kontakter ved siden af. Figur 5: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde (formelle kontakter) og uden for de formelle kontaktlinier i dit lederjob (uformelle)?, pct til 2 3 til 5 6 til til 15 Over Formelle Uformelle 12

13 til 2 3 til 5 6 til til 15 Over Formelle Uformelle s ledere har samlet set et større formelt netværk end det uformelle. Alle ledere har et formelt netværk, mens nogle få ikke har et uformelt netværk, og ingen leder har et uformel netværk på over 15 personer. De statistiske analyser viser, at der er en vis, men dog ikke fuldt ud signifikant sammenhæng mellem antallet af interne og antallet af eksterne kontakter. Som tendens har ledere med mange interne kontakter også mange uformelle kontakter. Lederne kompenserer således tilsyneladende ikke mangel på interne netværk med ekstra mange udadvendte og uformelle eller omvendt. Det er snarere sådan, at de gode netværksbyggere formår at skabe net både internt og eksternt samtidig. Figur 6 nedenfor viser, at de øverste chefer har et klart større netværk end deres lederkolleger læ n- gere ned i hierarkierne, især på den uformelle front. Dette er statistisk signifikant og meget gennemgående i hele undersøgelsen. Der er også en tendens til, at ledernetværk bygges op med årene. 13

14 Figur 6: Andel (pct.), som har 10 eller flere jævnlige formelle og uformelle kontakter, fordelt på køn, lederniveau og lederanciennitet Kvinder Mænd Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau Uformel Formel Over 8 år 7-8 år 5-6 år 3-4 år 0-2 år Konklusionerne påvirkes af, der i gruppen af øverste ledere samtidig er en overvægt af personer med lang erfaring samt af mænd. I de detaljerede statistiske analyser er denne effekt søgt elimineret. Tabel 7 nedenfor viser, at tilbøjeligheden til at indgå i netværk ikke er så skævt fordelt endda, hvis man neutraliserer virkningen af niveauet, som lederen er placeret på. Der træder således en underliggende udviklingsdynamik frem. Man har ikke helt så meget brug for at være pessimistiske på kvinders, de lavere niveauers samt de unge lederes vegne. I forbindelse med, at de bevæger sig op i hierarki og i erfaring, er der en stor sandsynlighed for, at deres netværk ekspanderes. Tendensen er nøjagtigt ens for interne netværk, uformelle netværk og egentlig ledernetværksgrupper. Tabel 7: Betingede sandsynlighedsestimater for, at lederne har mange (over 6) formelle kontakter, uformelle kontakter og ledernetværksgrupper Formelle relationer i det daglige Uformelle relationer Deltagelse i ledernetværksgrupper 0 til 4 kontakter 1,32 1,33 1, kontakter 1,18 1,14 1,24 Over 6 kontakter Mand 0,90 0,83 0,79 Kvinde Nederste ledelsesniveau 1,19 1,27 1,49 Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau 0,86 0,77 0,70 14

15 Tabellen skal læses således, at normal-respondenten i Lederpejling er en kvinde på mellemste ledelsesniveau med mere en 6 kontakter. Det er i forhold til denne normalperson, at de betingede sandsynligheder er beregnet. Her angivet med et ét-tal. Nedenfor ses antallet af formelle kontakter inden for egen arbejdsplads fordelt på FTForganisationerne. Mange kontakter (11 og derover) Tabel 8: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde? Pct. af antal ledere, fordelt på organisationer Få kontakter (2 og der- Middel antal kontakter under) (3-10) Frie Grundskolers Lærerforening Efterskolernes Lærerforening Kost- og Ernæringsforbundet Foreningen af Kommunale Chefer Lederforum Dansk Socialrådgiverforening BUPL Finansforbundet Danmarks Lærerfo rening Lederforeningen TDC Dansk Sygeplejeråd Ergoterapeutforeningen Danske Fysioterapeuter Danske Bioanalytikere Erhvervsskoleledere i Danmark Et middelstort antal kontakter er mest almindeligt og det i samtlige organisationer. Enkelte steder er lederne mere udadvendte frem for at vende blikket indad, for eksempel nogle af skoleorganisationerne. Formentlig er der simpelthen ikke så mange at dyrke netværksrelationer med internt. Lederne i har tilsyneladende mange kontakter i det daglige arbejde. I forhold til ovennævnte organisationer har s ledere væsentlig flere kontakter i det daglige arbejde. Fire femtedele af respondenterne synes, at antallet af formelle kontakter i det daglige er passende. Det er med andre ord efter alt at dømme sådan, at de selv kan tilpasse deres kontaktnet til deres behov. 18 pct. så dog gerne et udvidet netværk. Næsten ingen har lyst til at kappe nogle kontakter af. 15

16 Figur 9: Er antallet af kontakter passende? Henholdsvis ledere, man jævnligt har kontakt med i det daglige arbejde, og ledere uden for de formelle kontaktlinier, pct. af antal ledere Passende For få For mange Formelle Uformelle Passende For få For mange Formelle Uformelle Derimod er der en større utilfredshed med antallet af uformelle kontaktlinier til andre ledere. Omkring en tredjedel finder behov for, at der bliver bygget på. Stort set ingen synes, at deres uformelle kontaktnet er for omfattende. s tal afviger ikke synderligt fra FTF s generelle tal 16

17 Figur 10: Ledere, som mener, at de har for få kontakter, fordelt på køn, ledelsesniveau og ledelsesanciennitet Kvinder Mænd Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau Uformel Formel Over 8 år 7-8 år 5-6 år 3-4 år 0-2 år I figur 10 gives der en karakteristik af de, som er misfornøjede med antallet af kontakter inden for og uden for de formelle kontaktlinier på arbejdspladsen. Kvindelige ledere har i højere grad end deres mandlige kolleger brug for at udvide deres netværk, og det både på de formelle og de uformelle linier. Der er også en tendens til, at ledere på de lavere positioner i hierarkiet samt de nyere i lederjobbene sukker efter flere kontakter med ligestillede. Tørsten efter mere netværksarbejde er størst i følgende organisationer tallet angiver andelen af ledermedlemmerne, som synes, at de har for få kontakter til lederkolleger i egen organisation: Frie Grundskolers Lærerforening: 32 pct. Efterskolernes Lærerforening: 29 pct. Dansk Socialrådgiverforening: 23 pct. Lederforum: 21 pct. Kost- og Ernæringsforbundet; 21 pct. : 21% Hvad angår de mere uformelle kontakter ser mangel-billedet således: Danske Forsikringsfunktionærer: 48 pct. Danske Fysioterapeuter: 46 pct. : 42 pct. Dansk Socialrådgiverforening: 41 pct. Dansk Sygeplejeråd: 38 pct. Lederforum: 38 pct. Finansforbundet: 37 pct. : 42% 17

18 Man observerer, at disse lister også omfatter organisationer, hvor leder- medlemmerne i det foregående angiver at være meget aktivt udadvendte. Det tyder på, at erfaringer med at bruge netværk som led i ledelsesudvikling skaber en afhængighed og en stor lyst til at fylde endnu flere kontakter og netværk på. 18

19 4. Støtte på de bløde punkter FTF-lederne sætter især pris på netværk, fordi de kan levere en følelsesmæssig støtte og opbakning. Det er meget markant de kvindelige ledere, som både oplever denne støtte, og som samtidig forventer den. Men også andre former for hjælp af praktisk karakter, information og skabelse af en gruppefølelse opfattes som særdeles betydningsfulde. At bruge netværket til en videre kontaktskabelse betyder mindre for lederne. De vender sig således i nogen grad indad i deres netværk. Det kan give bagslag. Lederne ønsker sig mere fokus på positiv kritik og feedback fra deres netværk. De ønsker at bruge netværk til at lære og udvikle sig. Netværk rimer ikke på magt og indflydelse for FTF-lederne. I Lederpejling er lederne spurgt om, hvorvidt de i øjeblikket oplever forskellige typer af hjælp fra deres netværk. Og de er spurgt om, hvor vigtige disse former for dem. De typer af støtte, som er behandlet i undersøgelsen, er: Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk. Figur 11 viser, i hvor høj grad FTF-lederen oplever de forskellige former for støtte i øjeblikket. Der er især hjælp at hente på de følelsesmæssige, praktiske og informationsmæssige sider. Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk er i mindre grad forekommende. 19

20 Figur 11: I hvor høj grad oplever du disse former for støtte i øjeblikket? Pct. af antal ledere Udvidelse af netværk Bedømmelsesstøtte Informationsstøtte Praktisk hjælp I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Gruppefølelse Følelsesmæssig støtte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Udvidelse af netværk Bedømmelsesstøtte Informationsstøtte Praktisk hjælp I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Gruppefølelse Følelsesmæssig støtte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Figur 11 tyder på, at lederne i høj grad bruger deres netværk til at læsse af, finde forståelse i et rum med personer, som selv har tilsvarende problemer inde på livet. Gruppefølelsen er også vigtig, ligesom man bruger netværket til mere praktiske formål og som informationskilde. Også s ledere får i høj grad følelsesmæssig støtte, ligesom praktisk hjælp, informationsstøtte, gruppefølelse og bedømmelsesstøtte er en del af udbyttet fra deres netværk. 20

21 Efter ledernes udsagn benyttes netværkene i mindre grad til at søge kritisk-konstruktiv bedømmelse af det, som de udfører og står for. Netværkene synes således ikke at være sammensat eller beregnet på, at man skal gennem personlig og faglig udvikling, som går virkelig tæt på. Det er også værd at bemærke, at netværkene kun meget beskedent bruges til sætte gang i videre kontaktskabelse. I bedste fald er det udtryk for, at netværkene sagtens kan løse deres opgave med de ressourcer og kompetencer, som de rummer. I værste fald kan dette betyde, at grupperne lukker sig om sig selv i en grad, som måske er uhensigtsmæssig og kontraproduktiv. Tabel 12 sætter den oplevede støtte sammen med ledernes vurdering af betydningen af støtte. Vi ønsker hermed at få en indikation af, om netværkene lever op til lederens behov. Holder man ledernes oplevede nuværende niveau for gensidig støtte op mod det ønskede, vil man observere et ganske stort svælg. Det gælder for alle former for hjælp, at netværkene ikke helt lever op til det ideelle. Bedst synes netværkene at fungere i forhold til at skabe et rum for en følelsesmæ s- sig støtte. Omvendt er det helt særlig grelt i forbindelse med bedømmelsesstøtte. Et stort antal af FTF erne kunne godt tænke sig, at netværket gik tættere på og gav dem en mere intensiv feedback. Når det ikke finder sted, kan det skyldes almindelig berøringsangst og mangel på åbenhed. Men det er også sandsynligt, at mange ikke føler, at de behersker teknikker, som skaber tryghed omkring det at give og modtage mere eller mindre alvorlig kritik. Tabel 12: I hvor høj grad oplever du at kunne få disse former for støtte i øjeblikket? Hvor vigtige er disse former for støtte? pct. af antal ledere Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati Lederne oplever at få denne støtte i øjeblikket i høj grad pct. Lederne finder denne støtte meget vigtig pct Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk

22 Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk På samme vis som for FTF s ledere generelt er der ikke overensstemmelse mellem forventningerne til netværket og det udbytte som opleves. Dette gælder generelt, men er især markant omkring informationsstøtten. Om det er udtryk for manglende forventningsafstemning eller at netværket ikke er sammensat med dette for øje, kan man kun gisne om. Kan det eventuelt være en følelse af at give mere end man modtager? I det følgende analyseres nærmere, om der er nuancer i vurderingerne af typerne af støtte. Svarene checkes for forskelle i køn, lederniveau, antal år som leder, samt organisation. De kvindelige ledere er generelt meget mere positive over for den støtte, som de modtager fra deres netværk, end deres mandlige kolleger. De oplever, at de får både mere praktisk hjælp, informationsstøtte, gruppefølelse, bedømmelsesstøtte og hjælpe til netværk. I helt særlig grad synes de kvindelige ledere, at netværket yder dem en følelsesmæssig støtte. Men kvinderne forventer samtidig en hel del mere af deres netværk, end mændene gør. Også det gælder alle punkter. I helt særlig grad er hjælpen til at komme af med frustration, og det at have nogen til at lytte vigtig. 60 pct. af kvinderne siger, at dette er meget vigtigt mod kun 29 pct. af mændene. Når man ser på ledelsesniveau er der ikke så markante forskelle i vurderingen af oplevet hjælp og vigtigheden af denne hjælp. Ledere på det nederste niveau sætter mest pris på netværkets assistance. Det gælder især praktisk og følelsesmæssig støtte. Ledere på det øverste niveau får mere ud af informationsstøtte, bedømmelsesstøtte og hjælpe til at udvide kontakterne. De nederst placerede ledere finder generelt den støtte, som kan ydes gennem netværk, vigtigere end deres højere placerede kolleger. Det kan skyldes, at de qua deres position og kortere ledererfaring måske i højere grad modtager hjælp, end de yder hjælp. Dette synes at blive bekræftet, når vi ser på lederanciennitet. De nyeste ledere både modtager og forventer mest af bistanden fra de netværk, som de deltager i. Hvilke former for støtte ydes i de formaliserede netværksgrupper, som lederne opfatter som særligt velfungerende? 22

23 Konklusionerne for så vidt angår lederniveau og lederanciennitet er identiske med ovenstående. Tabel 13 illustrerer også samme mønster som ovenfor. Kvinderne har især øje for den følelsesmæ s- sige støtte, mens mændene fokuserer mere på det faktuelle og praktiske. Tabel 13: Hvilken form for støtte er især til stede i de ledernetværksgrupper, som du har mest glæde af, pct. af FTF-ledere fordelt på køn Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Mænd Kvinder Total Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer man har lige nu, at nogen lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin vi rkelighedsopfattelse Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk Ledermedlemmerne af BUPL, Bioanalytikerne, Socialrådgiverforeningen og Lederforum fremhæver i særlig grad den følelsesmæssige støtte, som de får i deres mest velfungerende ledernetværksgruppe. Kost- og Ernæringsforbundet, lærernes organisationer, de kommunale chefer samt Finansforbundet har vægten på informationsstøtten. Gruppefølelse bygges især op i lærernes netværk. Der er ingen organisationer, som skiller sig særligt ud forhold til at bruge netværk til at skabe kontakter udadtil eller til at få feedback på eget arbejde. Dette rangerer i bunden af prioritetsskalaen hos alle. 23

24 5. Uformelle netværk er fuldgyldige Uformelle netværk kan bruges til nøjagtig det samme som formelle netværk. FTFlederne giver udtryk for et ønske om at spendere mere tid på principielle spørgsmål, fx strategisk ledelse. De mere operationelle emner, fx personaleledelse og administrativ ledelse, må gerne få mindre vægt, men de bør ikke skrinlægges. I alle former for netværk påregner lederne en høj grad af fortrolighed. I Lederpejling får vi et indblik i, hvad de uformelle netværk bruges til at drøfte. Tabel 14 nedenfor viser, at personaleledelse er et fremherskende tema. Netværkene kan bruges til at søge efter og få vendt handlemuligheder, især i forbindelse med følsomme beslutninger om fyringer og omorganiseringer. Netværket kan muligvis også være det sted, hvor det er legalt at lufte frustrationer og hente styrke til indsatser på hjemmefronten, som måske ikke er så populære. Tabel 14: Hvilke områder drøfter du med ledere i dit uformelle netværk? Hvilke områder vil du gerne drøfte mere med ledere i dit uformelle netværk? pct. af antal FTF-ledere Drøftes i øjeblikket Vil gerne drøfte mere Personaleledelse Lederrollen og det personlige lederskab Faglig sparring Eget psykiske arbejdsmiljø Faglig ledelse Strategisk ledelse Administrativ ledelse Personaleledelse Lederrollen og det personlige lederskab Faglig sparring Eget psykiske arbejdsmiljø Faglig ledelse Strategisk ledelse Administrativ ledelse Tabellen tyder dog også på, at personaleforhold, det administrative og det faglige godt kunne fylde lidt mindre i netværkets drøftelser. Men ikke, at det bør udgå. Det uformelle netværk bruges til at finde grundlag for udøvelsen af lederrollen. Her har netværket øjensynlig en meget stor berettigelse. Enkelte af respondenterne nævner med deres egne ord, at de uformelle netværk også bruges til at drøfte emner, som mere vedrører personlig udvikling, uddannelsesstrategier, karriere, almenmenneskelige emner m.v. Lederne kunne godt ønske sig, at det strategiske fik en mere fremtrædende plads i netværkets drøftelser. Dette er i overensstemmelser med tidligere lederpejlinger, som ret entydigt viser, at den strategiske ledelse ufrivilligt bliver nedprioriteret i ledernes travle dagligdag. 24

25 Sammenligner vi med de former for støtte, som lederne kan opnå i mere formelle, daglige netværk, samt i de formelle ledernetværksgrupper, så må man konstatere, at der er et meget stort overlap. Det er således ikke noget belæg for at mene, at de formelle netværk kan noget definitivt andet end de uformelle netværk. Andre områder, som lederne gerne ville drøfte mere i formelle og uformelle netværk, sigter i høj grad også på strategiske emner, for eksempel: Strukturudvikling inden for ledernes arbejdsområde Forretningsudvikling Samarbejde mellem institutioner/arbejdspladser Ideer til nye indsatsområder Samarbejdsrelationer med overordnede. s ledere vil gerne have mere ud af det uformelle netværk for så vidt angår lederrollen, psykisk arbejdsmiljø, og strategisk ledelse, og s ledere giver som FTF s ledere udtryk for, at faglig ledelse og administrativ ledelse sagtens kan fylde mindre. Med til dette billede hører, at lederne tidligere har givet udtryk for at faglig ledelse og administrativ ledelse tager for meget af ledernes tid. I den følgende skal vil gå lidt dybere ind i netværkenes behandling af strategisk ledelse og se på, om der kan findes særlige kendetegn. I figur 15 er der en profil af det udsnit af ledere i forhold til ønsket om at drøfte strategiske spørgsmål mere i de uformelle netværk. Figur 15: Vil du gerne drøfte strategisk ledelse mere med ledere i dit uformelle netværk? pct. Kvinder Mænd Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau over 8 år 7-8 år 5-6 år 3-4 år 0-2 år

26 Mændene samt de øverstplacerede ledere er mest ivrige for at lægge mere strategi ind i drøftelserne i de uformelle netværk. Antallet af år som leder har derimod ingen betydning for dette. Vi så ovenfor, at personaleledelse fylder en del. Hvem prioriterer især dette emne? På det punkt er der ingen udsving, når materialet ses igennem for køn, ledelsesniveau og lederanciennitet. Heller ikke forhold som psykisk arbejdsmiljø kan påvises at være nogen gruppers helt særlige yndlingsemne. Det kan således yderligere understreges, at der ikke er belæg for at mene, at de formelle netværk kan noget kvalitativt andet end de uformelle netværk. Vægtningen af emner er så godt som ensartet. Sammenligner vi med de former for støtte, som lederne kan opnå i mere formelle, daglige netværk, så må man konstatere, at der er et stort overlap. Drøftelser om personaleledelse og lederrollen er betydningsfulde i ledernetværkene. Det kan være følsomme emner. Som en logisk konsekvens heraf finder langt hovedparten af lederne det meget væsentligt, at der er fortrolighed i netværkene. 71 pct. mener, at fortrolighed er meget vigtigt i de uformelle netværk. Antydningsvist flere forventer en ultimativ fortrolighed i de mere formaliserede samarbejder. Ingen er af den opfattelse, at fortrolighed ikke betyder noget. Figur 16: Hvor vigtigt er fortrolighed for dig? pct. Uformelle netværk Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Slet ikke vigtigt Formelle netværk 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 26

27 Uformelle netværk Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Slet ikke vigtigt Formelle netværk 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Også s ledere mener, at fortrolighed er vigtig, men ikke så markant som FTF s ledere generelt. Jf. næste tabel kan det hænge sammen med sammensætningen, idet 2 ud af 3 ledere er mænd. Det modsatte gør sig gældende for FTF ledere generelt. Figur 17 viser, at fortrolighed er lidt vigtigere for de kvindelige ledere end for de mandlige. Derimod er der ingen systematiske forskelle i vurderingen af behovet for fortrolighed, når vi ser på lederniveau. Ledere med høj anciennitet har ikke systematisk mindre behov for fortrolighed end deres kolleger, som er nyere i deres lederjobs. Lederne inden for skoleområdet finder fortrolighed mindre vigtigt end lederne inden for andre af FTF-organisationerne. Men fortsat er fortrolighed vitalt over hele linien i alle organisationer. Figur 17: Hvor vigtigt er fortrolighed for dig i de uformelle netværk? Andel af FTF-lederne (pct.), som mener, at fortrolighed er meget vigtig Mænd Nederste niveau Øverste niveau over 8 år 5-6 år 0-2 år Der er helt ensartede tendenser for uformelle og formelle netværk. 27

28 6. Trivslen øges med et netværk Efter FTF ernes mening hjælper både uformelle netværk og især netværksgrupper - med at højne trivslen i lederjobbet. Kvinderne er særligt opmærksomme på disse sammenhænge. Et godt netværk kan understøtte en leder, som trives. Men det er mindre sikkert, at et netværk fuldt ud kan kompensere for ledere, som vantrives. At have et netværk har betydning for en effektiv løsning af ledernes opgaver. Men undersøgelsen peger også på, at den generelle trivsel på lederjobbet kan påvirkes positivt af både uformelle kontakter med andre ledere og af formelle kontakter i etablerede ledernetværksgrupper. Figur 18: Hvor vigtigt er dit uformelle netværk/din ledernetværksgruppe for din trivsel som leder? pct. af antal ledere Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Uformelt netværk Netværksgruppe Slet ikke vigtigt Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Uformelt netværk Netværksgruppe Slet ikke vigtigt 28

29 Omkring en tredjedel af FTF- lederne finder kontakterne meget vigtige for trivslen. Netværksgrupperne har en anelse større betydning for trivslen end de uformelle netværk, men tendensen er den samme. -lederne giver i mindre grad end FTF-lederne udtryk for, at formelle og uformelle netværk er vigtige, bl.a. siger 29% at det uformelle netværk er mindre vigtig, og kun 23% siger at det er vigtigt. Også her kan årsagen meget vel være den store andel af mandlige ledere jf. nedenstående. Det er især kvinderne samt de øverst placerede ledere, som trives i de uformelle netværk. Der er ingen store forskelle i forhold til anciennitet i lederjobbet, hvilket ses af figur 19. Figur 19: Andel af FTF-lederne (pct.), som finder uformelle netværks/netværksgrupper meget vigtige for trivslen, fordelt på køn og ledelsesniveau Kvinder Mænd Nederste niveau Netværksgrupper Uformelle Mellemste niveau Øverste niveau Der er ganske store forskelle hen over FTF-organisationerne i vurderingerne af netværkenes betydning for trivslen. Forskellene lader sig ikke umiddelbart forklare, idet vi ikke kan se systematiske grupperinger i forhold til typiske ledelsesvilkår. Tabel 20: Andel af FTF-lederne (pct.), som finder uformelle netværks/netværksgrupper meget vigtige for trivslen, fordelt på organisation Uformelt netværk Netværksgrupper Dansk Socialrådgiverforening Ergoterapeutforeningen BUPL Frie Grundskolers Lærerforening Kost- og Ernæringsforbundet Danske Fysioterapeuter Dansk Sygeplejeråd Erhvervsskoleledere i Danmark Lederforeningen TDC

30 Foreningen af Kommunale Chefer Lederforum Danmarks Lærerfo rening Finansforbundet Efterskolernes Lærerforening Danske Bioanalytikere Man ser dog, at i organisationer, hvor der er tendens til at vurdere uformelle netværk højt som kilde til trivsel, har man den samme opfattelse i forhold til ledernetværksgrupper. Det gælder dog ikke for de kommunale chefer og ledere i Lederforum. De, som slet ikke eller kun mindre godt trives i deres lederjob, udgør kun 6 pct. af det samlede antal FTF-ledere. Den generelle trivsel er således meget stor. Men lederpejling viser, at de uformelle ne t- værk, men især netværksgrupperne betyder mere for ledere med trivselsproblemer end for ledere uden. Med grupper og netværk synes lederne således at have et sted at gå hen og lette deres hjerte. Netværk kan være med til at kompensere for dårlige ledelsesvilkår, men er næppe den eneste udvej og strategi for lederne. Som det fremgår ligger s ledere i den nedre halvdel for så vidt angår vigtighed af netværk især der uformelle netværk. 30

31 7. De ufrivilligt netværksløse Sjældent er manglen på uformelt netværk frivillig. Det hører da også til undtagelserne, at lederne er helt isolerede. Der er flere kvinder, lavt placerede og nye ledere, hvis eksterne netværk er tyndt eller ikke-eksisterende. Analyserne tyder på, at der er en sammenhæng mellem manglende eksterne netværk og vantrivsel i lederjobbet. Kun 4 pct. har ikke noget ledernetværk internt inden for de formelle systemer. Det er således meget få, som kan siges at være isoleret fra ligesindede i deres lederrolle i egen organisation. Flere nemlig 14 pct. - af FTF-lederne har ikke noget uformelt ledernetværk eksternt. Dette udsnit af FTF-ere i alt 540 respondenter - skal vi se nærmere på dette afsnit. Kvinderne, de nederst placerede og de nye i lederjobbet har klart færre kontakter. Figuren illustrerer, at ledernetværk bygges op over tid, og at de øverste lederes eksponering over for omverdenen tilsyneladende giver dem ekstra fordele. Figur 21: FTF-leder (pct.), som ikke har kontakter uden for det formelle linier, fordelt på køn, ledelsesniveau og leder anciennitet Kvinder Mænd Nederste niveau Mellemste niveau Øverste niveau over 8 år 7-8 år 5-6 år 3-4 år 0-2 år Lederne inden for sundhedsområdet har færre uformelle kontakter end ledere i de andre organisationer, som indgår i denne Lederpejling. Det kan skyldes, at de ofte arbejder på store arbejdspladser med mange potentielle interne netværksrelationer, som kan dække deres behov. Respondenternes begrundelser for ikke at deltage i netværk fremgår af tabel 22: 31