Ad hoc udvalget vedrørende DADJ s arbejde for lederne. Rapport til hovedbestyrelsen vedrørende DADJ s arbejde for lederne
|
|
- Philippa Brodersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Ad hoc udvalget vedrørende DADJ s arbejde for lederne Rapport til hovedbestyrelsen vedrørende DADJ s arbejde for lederne Januar 2004
2 1. Kommissoriet og udvalgets arbejde Ad hoc udvalget vedrørende DADJ s arbejde for lederne i det følgende bare kaldet udvalget blev besluttet nedsat af Hovedbestyrelsen (HB) på HBmødet den 3. februar Som begrundelse for udvalgets nedsættelse blev givet følgende motivering: Ledergruppernes placering i de faglige organisationer eller udenfor er en stor diskussion på det offentlige område i disse år. Skal ledergrupperne med deres arbejdsgiverfunktioner blive i de faglige organisationer i kraft af den fælles profession eller skal de organisere sig selvstændigt? Og hvad kan og vil de faglige organisationer tilbyde ledergrupperne? Hvordan skal de organiseres indenfor den faglige organisations rammer? Forslaget om nedsættelse af et udvalg, der skulle se på DADJ s arbejde for lederne inden arbejdet i Lov- og strukturudvalget, kom fra Lederkredsens bestyrelse men afspejlede samtidig et erklæret ønske fra DADJ s side om at kunne gøre noget mere for lederne i organisationen. På HB-mødet den 31. marts 2003 blev følgende kommissorium for udvalgets arbejde fastlagt: Ad hoc udvalget om DADJ s arbejde for lederne skal afdække ledergruppens behov i fht. støtte fra DADJ som ledernes faglige organisation belyse, hvad andre faglige organisationer på det offentlige område gør for deres ledergrupper udarbejde en strategi for rekruttering af nye ledere i jordemoderfaget (jf. kongresbeslutning herom) Udvalget fremlægger sine overvejelser i rapportform til HB-mødet i december. HB valgte følgende medlemmer af udvalget: Lis Helwer Karen Marie Nielsen Ellen Tobiassen Annie Lund 1
3 I udvalgsarbejdet har endvidere deltaget formand Lillian Bondo og sekretariatschef Gunnar Jørgensen. Udvalget har holdt 4 heldagsmøder. Et planlagt møde i november 2003, der skulle have afsluttet udvalgets arbejde mhp. at kunne aflægge rapport til HB, måtte aflyses, idet der lige i begyndelsen af november var udsigt til et ekstraordinært HB-møde og eventuelt indkaldelse til en ekstraordinær kongres. HB godkendte denne disposition, og i stedet blev det sidste møde i udvalget afholdt i januar Jordemoderledernes organisering i DADJ Alle aktive, autoriserede medlemmer er medlemmer i den kreds, inden for hvis område de arbejder. Det gælder også ledende jordemødre. Ved siden af kredsene er endvidere for ledende jordemødre oprettet Ledergruppen. Ledergruppen optager jordemødre ansat med selvstændigt ledelsesansvar i følgende stillingskategorier: Amtsjordemødre, ledende jordemødre ansat i konsulent (-lignende) stilling i forvaltningerne, centerchef, forstander/ rektor, afdelingslærer/ studieleder, ledere af sygehus-/hospitalets fødesteder (dvs. chefjordemødre, ledende jordemødre, overjordemødre, jordemoderledere, dog ikke centerleder og klinikleder). (DADJ s love 8, stk. 6). I daglig tale omtales Ledergruppen oftest som Lederkredsen; og med god grund. Bestemmelserne i DADJ s love vedrørende kredsene og ledergruppens virke er fuldstændig identiske. Ledergruppen omtales derfor også i det følgende som Lederkredsen. Som en konsekvens af, at bestemmelserne for kredsene og lederkredsen er identiske, er der sikret lederne en direkte politiske repræsentation i foreningens ledelse og på kongressen. Lederkredsformanden er medlem af hovedbestyrelsen, og lederkredsen vælger delegerede til kongressen på lige fod med andre kredse. I mange andre faglige organisationer har ledergruppen ikke et selvstændigt rum og egne repræsentanter i de besluttende forsamlinger; her er lederne alene henvist til at øve indflydelse via de samme kanaler, som alle andre medlemmer; evt. via et råd eller et udvalg uden særlig stor formel kompetence. Lederkredsen omfatter dog ikke alle jordemødre med ledelsesopgaver. Det gør til gengæld lederoverenskomsten, og organisatorisk er situationen derfor den, at der er jordemødre med ledelsesopgaver (typisk mellemlederfunktioner), der ikke kan være med i eller have direkte indflydelse på det arbejde for ledere, 2
4 der foregår med udspring i DADJ s lederkreds. Det er én central problematik, ved den måde lederne i DADJ i dag er organiseret på. En anden problematik, der af og til bliver påpeget, er det forhold, at lederkredsens medlemmer i realiteten har rettigheder, f.eks. stemmeret, i 2 kredse den lokale kreds og Lederkredsen. Den eneste undtagelse herfra er den, at lederkredsmedlemmer ikke er valgbare til kredsformandsvalget i den lokale kreds. 3. Hvorfor er der i disse år fokus på ledelse og ledernes organisering Behovet for gode ledere i såvel den offentlige som den private sektor synes at være stigende i disse år. Flere og flere fokuserer på ledelse som den faktor, der kan gøre forskellen. Der er ingen tvivl om, at denne fokusering afspejler nogle reelle behov. Den teknologiske udvikling og de generelt meget mere videnstunge produktionsprocesser sætter på en helt ny måde den enkelte medarbejders selvstændige bidrag til processen i centrum. Hermed bliver ledelsesopgaverne og lederens roller også nogle andre. Fokus flyttes fra det driftsmæssige og kontrollerende til strategisk tænkning og udfoldelse af et egentligt lederskab i forhold til virksomhedens ansatte og interessenter. Ikke mindst i den offentlige sektor mærkes dette tydeligt. Den offentlige sektors udvikling har igennem de sidste to årtier været genstand for en betydelig offentlig og politisk interesse. Nye opgaver, stigende forventninger hos borgerne til de offentlige velfærdsydelser og generelt mere kritiske brugere har givet et voldsomt pres på de offentlige institutioner. Det er blevet sværere og sværere at få økonomien til at slå til, og lederen skal ikke længere bare være erfaren og fagligt dygtig i sit fag men skal kunne meget andet og meget mere end bare faget. I sundhedssektoren har man i særlig grad mærket dette pres. Teknologiudviklingen producerer til stadighed nye løsninger og skaber nye behov. Borgernes forventninger til sygehus- og sundhedsvæsnet er stigende på de områder, der har mediernes bevågenhed behandling og teknologi men yderst diffuse, når det gælder mere bløde områder som omsorg og forebyggelse. De offentlige ledere i sundhedssektoren har oplevet denne udvikling som en politisering af lederrollen. Der er mere mediemæssig og politisk fokus på, hvad der foregår i det daglige, hvordan der prioriteres, og om der er problemer under opsejling, der kan give anledning til negativ medieomtale. Der forventes mere af lederne. I forhold til medarbejderne knyttes lederen langt stærkere til arbejdsgiverrollen; der sker en nedtoning af det fælles faglige udgangspunkt. I forhold til offentligheden forventes det, at lederen kan gå i dialog med mange 3
5 forskellige typer af interessenter og ikke kun tale samme sprog som fagfællerne. Politiseringen af lederrollen opleves af mange ledere som et pres, de ikke er klædt ordentligt nok på til helt at kunne matche. Oppefra fra politikere, forvaltning og topledelser presses der på for at få gennemført omstillinger og strukturændringer, der kan skabe mere produktion af flere ydelser af en bedre kvalitet for færre økonomiske ressourcer. Nedefra fra ansatte og brugere presse der på for at få tid og rum til, at der kan ydes et fagligt og menneskeligt set ordentlig stykke omsorgs- og behandlingsarbejde. Forståeligt nok opleves dette af mange ledere som et massivt krydspres og kilde til megen frustration. En del af denne frustration og utilfredshed retter sig mod ledernes egne faglige organisationer. Ét er, at det er arbejdsgiverne, der i sidste ende har det ledelsesmæssige ansvar for lederens egen udvikling af evner til og muligheder for at stå mål med de opgaver og forventninger, der stilles; men hvor er min egen faglige organisation, spørger mange offentlige ledere. Hvor er de med tilbud om støtte, vejledning, rådgivning, uddannelse, osv.? På sundhedsområdet er langt de fleste faglige organisationer såkaldte professionsorganisationer, der organiserer og varetager interesserne for både ledere, mellemledere, basispersonale og studerende/elever. Udgangspunktet for medlemskab af den faglige organisation er en bestemt uddannelse og ikke det konkrete overenskomst- og ansættelsesforhold. Ligesom tillidsrepræsentanten er den faglige organisations repræsentant på arbejdspladsen, er lederen som udgangspunkt arbejdsgiverens repræsentant på den enkelte arbejdsplads. Lederen skal i princippet have den støtte fra arbejdsgiveren som tillidsrepræsentanten får fra sin faglige organisation information, uddannelse, rådgivning, vejledning, frikøb og tid til opgaven, mv. Men når lederen føler hverken at få dette fra arbejdsgiveren eller fra sin egen faglige organisation, hvad så? For nogle enkelte offentlige ledere har svaret været at søge væk fra de traditionelle faglige organisationer; etablere sig i særlige fagforeninger for ledere. Den såkaldte Ledernes Hovedorganisation bejler heftigt til de offentlige ledere i disse år om at forlade professionsorganisationerne og etablere sig i en selvstændig lederorganisation, der rent og purt kan varetage lederinteresser. Synspunktet bakkes op i nogle arbejdsgiverkredse, der mener, at fagbevægelsen direkte har sat sig på den offentlige ledelse. Fagforeningerne forhindrer i kraft af lederens medlemskab, at lederne helt og fuldt kan varetage de arbejdsgiverinteresser, man er sat til at forfølge, hvilket hæmmer hele omstillingen og udviklingen af den offentlige sektor; forbundene har større indflydelse på, hvordan det offentlige skal ledes, end politikere og brugere. Lederne omklamres af forbund, der ikke varetager deres interesser. 4
6 Der er dog også arbejdsgiverkredse, der kan se fordelene i, at lederne forbliver i professionsorganisationerne. Selv om ledelse i dag er meget mere og andet en traditionel faglig ledelse af professionsuddannet fagligt personale, så er og bliver kernen i den offentlige produktion i sundhedssektoren dog det kliniske arbejde. Personalets og lederens fælles uddannelsesmæssige og kulturelle baggrund er en væsentlig forudsætning for at god ledelse på dette område overhovedet er muligt. Endvidere erkender mange arbejdsgivere også, at det fælles medlemskab af professionsorganisationerne sikkert er med til at dæmpe mange konflikter; leder og medarbejdere forstår hinanden bedre og fagforeningen har en stærk interesse i at formidle løsninger begge parter kan leve med. Stod lederne i deres egen forening havde fagforeningen i konfliktsituationer frit rum for ensidigt at forfølge medarbejdernes interesser, og det er ikke givet, at det i den situation altid er lederen, der står stærkest. Det er der også mange af medlemmerne af basisgrupperne, der har set, og følgelig er af den opfattelse at lederne burde forlade (smides ud!) af fagforeningerne, så det er rene medarbejderinteresser og ikke arbejdsgiver- og ledelsesinteresser, der også skal varetages. Alt dette rejser selvfølgeligt spørgsmålene, hvorfor lederne fortsat overvejende er medlem af professionsorganisationerne, og hvorfor disse på deres side fortsat finder det betydningsfuldt, at lederne forbliver fagligt organiseret der. For lederne er organisationstilhørsforholdet nok en del kulturelt bestemt. Medlemskabet er tegnet allerede i studietiden, man har været med i mange år, og der er stærke normer for at stå i fagets forening. Lederne ønsker at bidrage til fagets udvikling og vil derfor fortsat gerne være i tæt kontakt med det, ved fortsat at være medlem af foreningen. Hertil kommer at det at bryde ud, ikke er så enkelt endda, hvis man ønsker sine fagforeningsinteresser varetaget et andet sted, f.eks. i Ledernes Hovedorganisation. De faglige organisationer har også forhandlingsretten for lederne; og organisationerne vil sandsynligvis først være indstillet på at afgive den, den dag hovedparten af ledere indenfor området samlet er organiseret et andet sted og kræver forhandlingsretten overført til deres nye organisation. Endvidere har mange ledere en dominerende stilling og en reelt (og sommetider også formelt) stærk position i de faglige organisationer og indenfor eget område; positioner som de sandsynligvis ikke vil opnå tilsvarende indenfor en større selvstændig lederorganisation. For professionsorganisationerne er interessen i at fastholde ledernes medlemskab også meget stærk. Det giver magt og prestige for organisationen at organisere lederne, og det giver organisationen en direkte politisk indflydelse via lederne. Lederne er endvidere ofte centrale personer, når det gælder at tegne faget og dets udvikling; de repræsenterer det udadtil i mange sammenhænge, og de har en stor direkte indflydelse på de mere principielle og strategiske beslutninger, der træffes lokalt. Endelig er en god kontakt til lederne med til at 5
7 løse mange konkrete konflikt i hverdagen på en måde begge parter kan leve med; det sparer i sig selv mange ressourcer hos tillidsrepræsentanten/den faglige organisation og giver ofte holdbare løsninger. Er der således ikke så meget, der umiddelbart tyder på, at lederne i stor stil vil forsvinde fra de faglige organisationer i nærmeste fremtid, så står dog alligevel tilbage, at lederne i mange af organisationerne ikke føler, at de får nok støtte og opbakning, samt at dilemmaet interessemodsætningen mellem arbejdsgiver og ansat synes mere tydelig i disse år med en meget presset offentlig økonomi og løbende omstruktureringer af de fleste offentlige institutioner. De faglige organisationers svar har været en række undersøgelser og rapporter om ledernes behov og forventninger, samt mere principielle diskussioner af, hvad det egentlig er, de faglige organisationer kan og skal tilbyde lederne. Hvad det sidste angår, har debatten bl.a. gået på, om det kunne være de faglige organisationers opgave at klæde lederne på til at udfylde deres arbejdsgiverrolle. Der har været enighed om, at de faglige organisationer ikke kan overtage eller stå som garanter for de konkrete ledelsesmæssige beslutninger og dispositioner; men skal de faglige organisationer overhovedet bidrage til at lederne kan løfte deres arbejdsgiveropgaver? I en rapport fra Sundhedskartellet fra marts 2002 (jf. nedenfor) om fælles erfaringer på lederområdet, drages dog den konklusion, at de faglige organisationer har en interesse i at være med til at klæde lederne på til at varetage arbejdsgiveropgaver (vores understregning). DADJ er enig heri. 4. Hvad gør andre faglige organisationer på det offentlige område for deres ledere? (Sundhedskartellets rapport) En del af udvalgets opgave har bestået i at skulle belyse, hvad andre faglige organisationer på det offentlige område gør for deres ledergrupper. For at kunne overkomme denne opgave på en ressourcemæssig fornuftig og overkommelig måde har udvalget valgt alene at se på, hvad andre faglige organisationer på sundhedsområdet (Sundhedskartellet) gør for deres ledere; se på hvordan lederne er organiseret, hvilken indflydelse de har, hvilke aktiviteter, der er for lederne, og hvilke målsætninger og strategier, der er fastlagt i organisationerne på dette felt. Konkret har udvalget løst denne del af opgaven ved at genlæse rapporten fra Arbejdsgruppen vedr. erfaringsudveksling på lederområdet, Sundhedskartellet, marts Rapporten blev fremlagt i HB på mødet den 29. april 2003, som Bilag B. 6
8 Sundhedskartellet nedsatte i efteråret 2001 en arbejdsgruppe 1, der skulle redegøre for udviklingstendenser på ledelsesområdet og kortlægge omfanget af initiativer for ledergrupperne fra de faglige organisationers side; på denne baggrund skulle arbejdsgruppen udarbejde et idékatalog over fælles initiativer, Sundhedskartellets organisationer kunne tage i fht. til ledergrupperne i organisationerne. Rapporten beskriver først, hvordan ledergrupperne er organiseret og placeret i de enkelte organisationer. Dernæst gennemgår den, hvilke initiativer og strategier for ledermedlemmerne, der forfølges i Sundhedskartellets organisationer. Set fra en DADJ-synsvinkel er der i denne del af rapporten to centrale forhold, der springer i øjnene. Det ene forhold vedrører ledernes organisering. Alene i DADJ s er lederne (2002) sikret en egen organisering (kreds) med egen politisk repræsentation og valg af kongresdelegerede. Det er et ønske i ledergruppen i flere andre organisationer, og noget der diskuteres nogen steder heftigt. Det andet forhold vedrører omfanget af aktiviteter for ledergrupperne. Hvor mange af Sundhedskartellets organisationer har en del at byde på for lederne, konstaterer rapporten for DADJ s vedkommende: Hverken i kongresvedtagelser, hovedbestyrelsesbeslutninger eller i foreningens faste udvalg er der formuleret initiativer til varetagelse af ledernes interesser direkte..dadj har ikke for nærværende en formaliseret og godkendt beskrivelse af indsatsområder og strategier for ledergruppen. At DADJ s sammenlignet med andre ikke har så meget at byde på i forhold til lederne, skyldes ikke modvilje eller mangel på opmærksom omkring ledergruppens særlige behov og interesser; det ses jo blandt andet af, at DADJ før andre har opfyldt ledergruppens ønske om egen organisering og en selvstændig politisk repræsentation. Forholdet skal finde sin forklaring i mangel på ressourcer i en lille forening som DADJ med sine 2000 medlemmer mod f.eks. Sygeplejerådets over medlemmer og en samlet formue på over 1 mia. kr. I forlængelse af beskrivelsen af disse forskelle redegør Sundhedskartellets rapport for en række generelle, fælles problemstillinger, der knytter sig til ledergrupperne i organisationerne. Det drejer sig om ledernes status i den faglige organisation, ledernes ønsker og krav samt problemer set fra organisationernes side i forhold til ledergruppen. 1 I arbejdsgruppen deltog repræsentanter for Dansk Sygeplejeråd, Danske Bioanalytikere, Ergoterapeutforeningen, Dansk Socialrådgiverforening, Danske Fysioterapeuter, Økonomaforeningen, Farmakonomforeningen og Den Almindelige Danske Jordemoderforening. 7
9 Ledernes status i den faglige organisation Lederne oplever i visse situationer en interessekonflikt med øvrige medlemmer i organisationen. Lederne er usikre på, om deres interesser i alle situationer bliver varetaget optimalt. Lederne repræsenterer arbejdsgiver, hvilket indebærer, at de f.eks. i forbindelse med afskedigelse af en medarbejder organiseret i samme organisation, oplever sig i et modsætningsforhold til den faglige organisation. Det er også i nogle organisationer et problem, at lederen den ene dag er arbejdsgiverpart i lønforhandlinger overfor repræsentanter fra egen faglige organisation og den næste dag selv repræsenteres af samme person fra organisationen. Lederne er i flere af Sundhedskartellets organisationer utilfredse med mulighederne for indflydelse i egen fagprofessionelle organisation. De ønsker at være mere synlige i organisationen, bl.a. i beslutningsprocesser. Det er forskelligt fra organisation til organisation, hvilken form for indflydelse lederne har mulighed for, f.eks. om der pr. automatik er særlige pladser i besluttende organer for ledere, eller om de vælges til tillidsposter på lige fod med øvrige medlemmer. Ledernes ønsker og krav Lederne i Sundhedskartellets organisationer forventer (mindst) samme bistand i forbindelse med forhandling af egne løn- og ansættelsesvilkår som andre medlemmer. Mange ledere har en opfattelse af, at jo mere hjælp de får centralt fra, jo mere professionel vil hjælpen være. Ligeledes har specielt lederne på de øverste ledelsesniveauer en opfattelse af bedre, at kunne bevare deres integritet som leder i fht. den lokale kreds/region og evt. andre nære relationer f.eks. TR, hvis deres personlige interesser varetages af organisationen centralt fra. Lederne ønsker dialog med organisationen og indflydelse på egen lønforhandling. Lederne får i dag forskellige former for bistand. Nogle ledere ønsker selv at forhandle deres løn. Enkelte organisationer i Sundhedskartellet har delegeret forhandlingsretten men ikke aftaleretten til lederne. Lederne har endvidere et krav om at undgå personsammenfald i lønforhandlinger. Lederne efterspørger sparring på samme måde som ikke-ledere. De ønsker et sted, hvor de føler sig trygge ved at henvende sig, og hvor de kan få god og professionel rådgivning og vejledning. Behovet for at kunne rådføre sig med en 8
10 udefra kommende person er steget i takt med, at mange ledere skal indgå i komplekse problemstillinger og påtage sig mangeartede opgaver. Lederne har desuden brug for sparring i forhold til egen ledelse, og nogle ønsker hjælp i forbindelse med karriereplanlægning. Lederne i Sundhedskartellets organisationer mangler den faglige organisation som vidensbank, både fagligt og ledelsesmæssigt. Lederne angiver ikke at kunne få denne viden andre steder fra. Lederne skal have et højt vidensniveau for, at agere og arbejde analytisk både i den enkelte sag og i helheden. Lederne ønsker en vidensbank, som indeholder både aktuel viden og organisationens holdninger af betydning for ledelsesområdet. Det vil sige projekter, udviklingsarbejder, ledelses- og organisationstendenser herunder områdets behandling i pressen og mulighed for indblik i organisationens synspunkter i form af udsendte pressemeddelelser, høringssvar m.v. Organisationen skal agere dvs. være på højde med udviklingen. Lederne giver udtryk for, at organisationen ofte reagerer frem for at agere. De ønsker at i højere grad er initiativtager både i forhold til faget og i forhold til ledelse. Lederne i stort set alle organisationerne giver også udtryk for, at faget er for usynligt. De ønsker, at organisationen skal være dagsordenssættende, i hvert fald reflekterende i forhold til tendenser og udvikling i sundhedsvæsenet. Lederne efterlyser, at organisationen optræder i diverse medier, når der opstår aktuelle problemstillinger og bruger medierne også for at promovere selve faget. Lederne ønsker mulighed for og ret til relevant lederuddannelse. Organisationen skal sørge for og formidle information om relevante uddannelsestilbud på ledelsesområdet og tage initiativer til at etablere og udvikle relevante uddannelsestilbud for lederne. Lederne fra flere af organisationerne ansatte på de nederste ledelsesniveauer oplever at få tildelt et stort ansvar, mens kompetencen ikke altid følger med. De har behov for at organisationen står bag dem i deres krav om tid og rum til at agere i som leder. Organisationen skal medvirke til at bedre det psykiske arbejdsmiljø for lederne. Der er i flere organisationer i et vist omfang rekrutteringsproblemer til lederstillinger indenfor faget. Organisationerne oplever, at potentielle ledere ikke vil påtage sig de opgaver en leder eller mellemleder bliver stillet overfor under de givne løn- og arbejdsvilkår. Organisationen skal medvirke mere i løsning af rekrutteringsproblemer på lederområdet, mener mange ledere. Uddannelses- og kompetenceudvikling er mangelfuld - ikke mindst for før-ledere. 9
11 Problemstillinger set fra organisationernes side i forhold til lederne Lederne har i mange af Sundhedskartellets organisationer ofte selv svært ved at definere eller give udtryk for, hvad de har behov for. En del af usikkerheden kan skyldes, at lederne har svært ved at skelne, hvad de skal have fra baglandet dvs. arbejdsgiverne og fra organisationen. Lederne ønsker ikke, at signalere usikkerhed overfor nærmeste samarbejdspartner eller lederkollega af frygt for at fremstå inkompetente. Indtrykket er derfor, at lederne bevidst eller ubevidst kanaliserer deres stress og frustration over et stort arbejdspres over på organisationen i form af utilfredshed. I flere organisationer kender lederne ikke eller bruger ikke organisationernes tilbud. Organisationen har ukendte/ikke anvendte tilbud til lederne, måske fordi lederne ofte først definerer deres behov, når de står med et specifikt problem. I visse situationer er lederne slet ikke bevidste om, at hjælpen i en given situation faktisk kom fra organisationen. Det er også en mulighed, at lederne ikke ønsker at vedstå en evt. kontakt til organisationen. Lederne mangler overskud til eller prioriterer ikke tiden til at undersøge organisationens samlede tilbud og udleder derfor i visse situationer, at udbudet er begrænset. Lederne informerer ikke organisationerne tilstrækkeligt om, hvad der sker indenfor eget område. I flere organisationer klages over, at lederne inddrager organisationen for sent og for lidt i forandringsprocesser. Det gør organisationen ude af stand til at agere. Organisationen er afhængig af oplysninger fra lederne på ledelsesområdet. Dette for at kunne yde relevant rådgivning og vejledning, og for at være en kritisk konstruktiv høringspart og dermed være med til at sætte dagsorden i sundhedsvæsenet. 5. Jordemoderledernes behov for støtte fra DADJ som deres faglige organisation (Medlemsundersøgelsen) Så vidt Sundhedskartellet (2002) om ledernes ønsker og behov. Men hvad mener lederne i DADJ mere specifikt og aktuelt. I august/september 2003 gennemførte DADJ den store landsdækkende medlemsundersøgelse, således som kongressen besluttede det i november
12 En del af denne medlemsundersøgelse var forbeholdt særlige spørgsmål og problemstillinger til ledergruppen i DADJ; i undersøgelsen defineret som alle på lederoverenskomsten. Udvalget havde inden undersøgelsens gennemførelse mulighed for at drøfte tilrettelæggelsen af denne, samt give råd om og inspiration til, hvad der skulle spørges om i undersøgelsen i relation til lederne. 76 medlemmer på lederoverenskomsten ud af ca. 100 mulige deltog i undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent lidt over gennemsnittet på 71% for samtlige aktive medlemmer. De samlede resultater af medlemsundersøgelsen kan ses på Her skal blot fremdrages nogle af undersøgelsens hovedkonklusioner vedrørende lederne. Den væsentligste konklusion er nok, at lederne slet ikke er overbeviste om, at ledergruppen principielt hører hjemme i en fag- og professionsforening som Jordemoderforeningen. 42% svarer ja til spørgsmålet herom, 36% nej mens 22% ikke ved, hvad de skal mene om dette. Et sådant svar må selvfølgelig give anledning til nogen overvejelse, men bekræfter jo kun, hvad der er sagt ovenfor, om mange offentlige lederes tvivl om deres tilhørsforhold til de traditionelle faglige organisationer. Andre væsentlige konklusioner af undersøgelsen er bl.a. følgende: Lederne ville gerne bruge mere tid på personalet og på den faglige og strategiske ledelse. Men i dagligdagen fylder det administrative arbejde for meget, hvilket muligvis kan være en af forklaringerne på, at hver fjerde jordemoder finder samarbejdet med ledelsen utilfredsstillende. Jo større et fødested er, jo større er utilfredsheden med ledelsen. Ansatte på lederoverenskomsten har langt oftere kontakt med Jordemoderforeningens sekretariat end andre medlemmer, og de er markant mere tilfredse med den service Jordemoderforeningen yder end andre medlemmer er. I selve udførelsen af lederjobbet fylder Jordemoderforeningen ikke meget for lederne, men ledere oplever i højere grad end andre medlemmer, at foreningen opnår gode resultater til gavn for medlemmerne. De synes også i højere grad, at foreningen er synlig i medierne og har et godt ry. Denne sidste delkonklusion er nok den mest central, når der fokuseres på ledergruppens behov i fht. DADJ. Når der i konkrete spørgsmål spørges til om foreningen i forbindelse med udøvelsen af lederjobbet er en støtte, en inspirator, et serviceorgan, fagligt udviklende og netværksdannende, så er svaret fra 11
13 gruppen som helhed et rungende NEJ. Men samtidig udtrykker spørgsmålene, og det at de overhovedet stilles, hvad det er for en rolle i fht. lederne, som DADJ dybest set gerne ville spille. 6. Strategi for rekruttering af nye ledere En af de opgaver kongressen prioriterede var udarbejdelse af en strategi for rekruttering af nye ledere i jordemoderfaget. Baggrunden var en konstatering af, at der flere steder var svært at få besat ledige lederstillinger. Mange lederskift og få ansøgninger var et gennemgående træk, noget der ikke har ændret sig siden kongressen, tværtimod. Skal ledelsen af jordemoderfagets udøvelse forblive på jordemoderhænder, må problemet med rekrutteringsvanskeligheder af nye ledere tages meget alvorligt. Udvalget kan ikke fremlægge en stor og forkromet strategi for, hvordan problemet løses, men har dog nogle betragtninger, forslag og anbefalinger at bidrage med. For at komme tættere på spørgsmålet om, hvorfor så få jordemødre søger de ledige lederstillinger indrykkede udvalget denne efterlysning i Tidsskrift for Jordemødre: EFTERLYSNING! Hvis du opfylder følgende tre kriterier er du sikkert lige den vi leder efter: - er jordemoder - har seriøst overvejet at søge en lederstilling - har pt. af en eller anden grund, der vedrører fag og arbejdsforhold, besluttet ikke at gøre det lige nu Vi, det er ad hoc udvalget vedr. DADJ s arbejde for lederne, der har fået til opgave at udarbejde en strategi for rekruttering af nye ledere i jordemoderfaget.. fordi det aktuelt er meget svært at få besat en række lederstillinger rundt i landet. For at kunne lave en sådan strategi, må vi vide, hvad der er galt. Hvorfor vælger nogen alligevel ikke at søge en lederstilling, selv om de måske længe har overvejet det. For at få nogle autentiske bud på dette vil vi i udvalget gennemføre et såkaldt fokusgruppeinterview. 12
14 En række jordemødre meldte sig til fokusgruppeinterviewet, der blev gennemført med 6 deltagere i august Fokusgruppeinterviewet gav mange nuancerede billeder på, hvordan den enkelte kan opleve og gøre sig overvejelser om, det at blive leder i faget. Et meget gennemgående træk i de beretninger, der blev fremlagt, var, at fagets kultur og tradition på mange måder kan betegnes som værende ledelsesfremmed. Jordemoderen arbejder selvstændigt, og skal kunne arbejde selvstændigt under næsten alle tænkelige situationer, hvor andre faggrupper ingen nævnt, ingen glemt mere har en kultur der tilsiger stort set ikke at gøre noget, uden ledelsesmæssig anvisning. Lidt selvkritisk må man nok indrømme, at mange jordemødre gerne ser håndfast ledelse, tydelige prioriteringer og klare udmeldinger især når det gælder de andre. Så under pressede forhold er det ikke et ukendt fænomen, at der på nogle arbejdspladser har udviklet sig en kultur, som gør ledelse til en yderst delikat opgave. At ledelse i jordemoderverdenen kan være en vanskelig sag med mange krydspressituationer, blev til en vis grad bekræftet i medlemsundersøgelsen. På spørgsmålet til samtlige medlemmer om, hvorfor det er svært at rekruttere til lederstillinger, pegede 60% på, at det skyldes de vanskelige arbejdsvilkår, der bydes mange jordemoderledere. Udvalget skal foreslå DADJ at tage følgende initiativer for at skabe en ny interesse for at gå ledervejen i faget: Der må etableres et tillokkende før-leder-forløb specifikt målrettet jordemødre Den helt aktuelle positive udvikling i lederlønningerne mange steder må fastholdes og udbygges. Der må sættes mere positiv fokus på jordemoderledelse af foreningen og af lederne slev - og ledelse må have sin selvstændige plads i Tidsskrift for Jordemødre Foreningen må fremme netværksdannelse for kommende og nuværende ledere 7. Strukturelle overvejelser stor eller lille lederkreds? Som omtalt i afsnit 2 henstår der med etableringen af en særlig lederoverenskomst en diskussion om, hvorvidt lederkredsen skal organisere alle jordemødre på denne overenskomst en såkaldt stor lederkreds i modsætning til den nuværende mere snævre kreds. Udvalget har på flere af møderne overvejet og drøftet fordele og ulemper ved en stor vs. en lille kreds (den nuværende). 13
15 Ulempen ved den nuværende konstruktion er naturligvis det ovennævnte forhold, at en række medlemmer med ledelsesopgaver og aflønnet efter lederoverenskomsten ikke rigtigt føler sig dækket ind i den lokale kreds er man leder, i lederkredssammenhæng er man ikke leder nok! Nogle af fordelene ved den nuværende lederkreds er det gode kendskab, der til hinanden i en mindre kreds med relativt få udskiftninger. Det gør det muligt, at mødes og at arbejde på landsplan for en kredsbestyrelse og mødet af ledende jordemødre og kredsmødet kan afvikles i forlængelse af hinanden. Fordelene ved at skabe en stor lederkreds er tilsvarende klare; alle på lederoverenskomsten får mulighed for at være i samme kreds og for at være fagligt aktive og blive repræsenteret i det fagpolitiske arbejde. Ulemperne er bl.a. den store arbejdsbyrde en landsdækkende kreds for alle vil kaste af sig for en bestyrelse. Hertil kommer naturligvis igen de indbyggede interessemodsætninger; Leder for leder kommer nu i samme kreds nissen flytter med! Udvalget er ud fra en samlet betragtning af fordele og ulemper af den opfattelse, at der bør etableres en ny samlet, stor lederkreds. Denne kreds bør dog opdeles i 2 del-kredse: En kreds 1, der organiserer alle den nuværende lederkreds medlemmer, og en kreds 2, der organiserer alle øvrige jordemødre på lederoverenskomsten. Delkredsene har hver deres del-bestyrelse og den samlede landsdækkende kreds en fælles bestyrelse sammensat af repræsentanter for de to del-bestyrelser og medlemmer valgt på et årligt landsdækkende ledermøde. Organiseringsopgaven, og det store arbejde for en bestyrelse, der følger af en sådan stor landsdækkende lederkreds, må understøttes af sekretariatsbistand fra foreningens side. I medlemsundersøgelsen blev denne problematik belyst på følgende vis med et spørgsmål til alle på lederoverenskomsten: Bør alle ledere på lederoverenskomsten være medlem af Jordemoderforeningens lederkreds? N Ja Nej Ved ikke 71 76% 6% 18% 14
16 8. Konklusioner og anbefalinger Medlemsundersøgelsen har dokumenteret, at også i DADJ som i flere andre af Sundhedskartellets organisationer er store dele af ledergruppen i tvivl om, hvorvidt lederne principielt hører hjemme i de professionsfaglige foreninger. Dette begrunder i sig selv, at DADJ i de kommende år sætter langt mere konkret fokus på ledelse og udvikler flere aktiviteter målrettet ledergruppen. Udvalget skal på det strukturelle og organisatoriske område anbefale, at det kommende Lov- og strukturudvalg får i opdrag at udarbejde lovændringsforslag, der sikrer etableringen af en samlet Lederkreds for alle ledere på lederoverenskomsten delt i to underkredse, som ovenfor beskrevet. Udvalget skal anbefale, at lederne får en fast kontaktperson i sekretariatet fsva. generelle lederfaglige problemstillinger, generel og konkret rådgivning i konflikt- og samarbejdssager, personlig ledelsesudvikling og administrativ/organisatorisk opbakning til bestyrelsen for den nye store Lederkreds. Udvalget skal anbefale, at DADJ sætter mere fokus på udvikling af nye potentielle ledere i jordemoderfaget; konkrete forslag hertil er beskrevet i afsnit 6. DADJ må i mere udstrakt grad samarbejde med SHK og FTF i disse anliggender; samarbejde konkret og lade SHK og FTF overtage opgaver, hvor det er muligt og formålstjenligt fra et jordemoderfagligt synspunkt. 15
Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening
1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE
Læs mereVi flytter grænser i organisation, fag og samfund
Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges
Læs mereLederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter
Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters
Læs mereDette er rammerne, som det enkelte kredsbestyrelsesmedlem skal virke indenfor.
Beskrivelse af hverv som politisk valgt i Kreds Midtjylland Dette dokument beskriver hvervene som hhv.: - Kredsbestyrelsesmedlem - Frikøbt kredsformand/kredsnæstformand Hvervet som kredsbestyrelsesmedlem
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereTil dig der er ergoterapeut og leder. Samarbejde, aktiviteter og muligheder
Til dig der er ergoterapeut og leder Samarbejde, aktiviteter og muligheder FORORD Ledelse i den offentlige sektor er i høj grad præget af de politiske paradigmer om rehabilitering, sundhedsfremme, forebyggelse,
Læs mereTil dig der er ergoterapeut og leder
Til dig der er ergoterapeut og leder Samarbejde, aktiviteter og muligheder etf.dk/leder Forord Ledelse i den offentlige sektor er i høj grad præget af de politiske paradigmer om rehabilitering, sundhedsfremme,
Læs mereLEDER-TR PJECE. Valg af Leder-TR for ledende sygeplejersker
LEDER-TR PJECE Valg af Leder-TR for ledende sygeplejersker 1 Valg af Leder-TR for ledende sygeplejersker Redaktion: Lederforeningen i DSR Layout: Lederforeningen i DSR Tryk: Dansk Sygeplejeråd Copyright
Læs mereTil dig der er ergoterapeut og leder
Til dig der er ergoterapeut og leder etf.dk Samarbejde, aktiviteter og muligheder Ergoterapeuter agerer i højere grad som ledere drevet af en vision end ledere af en profession Forord Ledelse i den offentlige
Læs mere1 // 7 ARBEJDSPROGRAM FOR BUPL S LEDERFORENING
1 // 7 ARBEJDSPROGRAM FOR BUPL S LEDERFORENING 2017 2019 INDLEDNING Lederne i den offentlige sektor står overfor store udfordringer. De mødes med ønsker, krav og påvirkninger fra mange retninger og må
Læs mereUDDRAG AF BUPLS LOVE VEDRØRENDE DE LOKALE FAGFORENINGERS FORHOLD:
UDDRAG AF BUPLS LOVE VEDRØRENDE DE LOKALE FAGFORENINGERS FORHOLD: B. DE LOKALE FAGFORENINGER GEOGRAFISK INDDELING 42. BUPL består af et antal lokale fagforeninger geografisk fordelt som angivet i bilag
Læs mereDANSKE FYSIOTERAPEUTER REPRÆSENTANTSKABSMØDE 2004 BILAG 7
DANSKE FYSIOTERAPEUTER REPRÆSENTANTSKABSMØDE 2004 BILAG 7 19 AD DAGSORDENENS PUNKT 4b FORSLAG TIL BESLUTNING Forslag nr. 7 - Danske Fysioterapeuters lederpolitik Fremsat af: Hovedbestyrelsen 1 2 3 4 5
Læs mereDagsorden Kredsbestyrelsesmøde den 22. januar 2018
Dagsorden Kredsbestyrelsesmøde den 22. januar 2018 kl. 9.00 15.30 der er kaffe fra kl. 8.30 Dagsorden: 1. Mødets åbning 2. Dagsorden 2.1. Referat 3. Sager til behandling 3.1. KB s arbejdsform 3.1.1. Udkast
Læs mereIndsatsområde 4: Organisationer i udvikling
12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer
Læs mereSTRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN
STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING
Læs mereFælles visioner for det fremtidige arbejde
Den lokale lederforenings bestyrelse BUPL Nordsjælland og BUPL Storkøbenhavn Fælles visioner for det fremtidige arbejde 2016-2018 1 2 Forord De to lokale lederforeningsbestyrelser i BUPL Nordsjælland og
Læs mereFælles visioner for det fremtidige arbejde
Den lokale lederforenings bestyrelse BUPL Nordsjælland og BUPL Storkøbenhavn Fælles visioner for det fremtidige arbejde 2016-2018 1 Forord De to lokale lederforeningsbestyrelser i BUPL Nordsjælland og
Læs mereOK11 TIL LEDERE DEBATOPLÆG. Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd. Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd DEBATOPLÆG OK11 TIL LEDERE
DEBATOPLÆG OK11 TIL LEDERE Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd DEBATOPLÆG OK11 TIL LEDERE 1 ok11ledere.indd 1 25-03-2010 13:44:16 Debatoplæg OK 11 til ledere Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd Redaktion:
Læs mereEtf s samarbejde med lederne aktiviteter og muligheder. Ergoterapeutforeningen etf.dk
Etf s samarbejde med lederne aktiviteter og muligheder etf.dk Forord Formålet med Etf s indsats på lederområdet har gennem et Ergoterapeuter med ledelsesansvar udgør Derfor arbejder Etf på: par år formaliseret
Læs mereLederforeningens arbejdsprogram
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dagsordenens pkt. 5 a: Forslag om Arbejdsprogram for Lederforeningen 2019-2021 Forslagsstiller: Lederforeningens bestyrelse Lederforeningens arbejdsprogram 2019 2021 Indledning
Læs mereStrategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet
Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet, Kreds Midtjylland Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal ses i sammenhæng med Dansk
Læs mereStrategi og handleplan
Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal
Læs mereStrategiplan 2016 Vedtaget i Danske Fysioterapeuters hovedbestyrelse d. 29. januar 2015
Strategiplan 2016 Vedtaget i Danske Fysioterapeuters hovedbestyrelse d. 29. januar 2015 Notat Danske Fysioterapeuter Kommunikation Til: Hovedbestyrelsen Strategiplan 2016 Danske Fysioterapeuters vision
Læs mereJordemoderforeningen søger konsulent
Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereDet kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.
HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereJordemoderforeningen søger konsulent
Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.
Læs merewww.dsr.dk/hovedstaden 1
DSR Kreds Hovedstadens AMiRstrategi Revideret version vedtaget af kredsbestyrelsen maj 2010 Indledning I kredsens arbejde med at medvirke til at forbedre sygeplejerskernes arbejdsmiljø er et godt og tæt
Læs mere7.1. Forslag 2 (blad 7.4) FTF s arbejde med at udligne lønforskellen mellem mænd og kvinder i Danmark
7.1 Ad dagsordenens punkt 7: INDKOMNE FORSLAG Som det fremgår nedenfor, er der fremsat 2 forslag fra Sektion K, 1 forslag fra Sektion S og 1 forslag fra FTF s forretningsudvalg til behandling på kongressen
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereDansk Socialrådgiverforening, Region Øst. Aktivitetsplan
Dansk Socialrådgiverforening, Region Øst ktivitetsplan 2018-2020 TEM 1: BEDRE ORGNISERING OG FLERE KTIVE MEDLEMMER Region Øst skal være en stærk part i forhandlinger både lokalt og på landsplan. Det kræver
Læs mereTR s platform. Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant
TR s platform Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant 2 / TR I DANSKE FYSIOTERAPEUTER Kære tillidsrepræsentant Velkommen til og tak fordi, du vil være tillidsrepræsentant. Du er et
Læs mereDansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet
Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der i sammenhæng
Læs mereMålprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016
Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,
Læs mereDe årlige lokale lønforhandlinger for ledere
De årlige lokale lønforhandlinger for ledere Der er ved de seneste mange overenskomstrunder afsat specifikke midler til lokal løndannelse med en forpligtelse til udmøntning. Både i 2011 og 2013 blev det
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereLEDERFORENINGENS ARBEJDSPROGRAM
LEDERFORENINGENS ARBEJDSPROGRAM 2019 2021 INDLEDNING Arbejdsprogrammet for Lederforeningen i BUPL sætter retning for Lederforeningens arbejde med fire politisk udvalgte indsatsområder, som er vedtaget
Læs mereStillings- og funktionsbeskrivelse for fællestillidsrepræsentant
Stillings- og funktionsbeskrivelse for fællestillidsrepræsentant Stillingsbetegnelse Fællestillidsrepræsentant Ansættelsessted Organisatorisk placering Løn- og ansættelsesvilkår Region Midtjylland, Hospitalsenheden
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereStrukturen i en ny hovedorganisation
Strukturen i en ny hovedorganisation 1. Indledning Dette oplæg er resultatet af drøftelser i Politisk Styregruppe om strukturen i en ny hovedorganisation. Bag de oplistede forslag gemmer der sig en lang
Læs mereGOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET
GOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET Institutlederen er instituttets øverste leder, hvis vigtigste opgave er at udøve et tydeligt og inspirerende lederskab, der sikrer og videreudvikler den højeste
Læs mereDialog på arbejdspladserne
August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både
Læs mereSamråd inddragelse af betalte fridage i statsinstitutioner
Beskæftigelsesudvalget 2016-17 BEU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 258 Offentligt Talepapir 5. januar 2017 IO Samråd inddragelse af betalte fridage i statsinstitutioner Indledende bemærkninger [Det
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereDansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden
Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500
Læs mereRAPPORT FRA DEN KRITISKE REVISOR OM REGNSKAB 2008
BILAG B 2 RAPPORT FRA DEN KRITISKE REVISOR OM REGNSKAB 2008 Om den kritiske revisor Ifølge Jordemoderforeningens lov vedr. regnskab og revision 34, stk. 3 står der: Den af kongressen valgte kritiske revisor
Læs mereDe lokale forhandlinger 2010
De lokale forhandlinger 2010 Der blev ved OK08 afsat 1,25 % til lokal lønforhandling både i 2009 og 2010 til Sundhedskartellets ledergrupper altså i alt 2,5 % i denne overenskomstperiode. Vi har her i
Læs mereintro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant
intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereVedtægter. for. Socialpædagogernes landsdækkende sektion for ledere og mellemledere
Vedtægter for Socialpædagogernes landsdækkende sektion for ledere og mellemledere Indhold: 1. Navn og formål 2. Medlemmer 3. Organisering 4. De lokale sektioner 5. Landsudvalget 6. Landsmøde 7. Økonomi
Læs mereEn spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning
En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten
Læs mereFagligt fællesskab for pædagoger - derfor skal du også være medlem!
www.bupl.dk/fyn Fagligt fællesskab for pædagoger - derfor skal du også være medlem! Et fagligt fællesskab for pædagoger BUPL Fyn tilbyder dig at være en del af et fællesskab. Et fællesskab sammen med andre
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereBettina Carlsen April 2011
Bettina Carlsen April 2011 FTFs Ungdomsundersøgelsen 2011 De studerendes forventninger til og oplevelse af uddannelsen, SLS og arbejdslivet Nærværende notat vil præsentere de deltagende sygeplejerskestuderendes
Læs mereNotat fra DFL. På vej mod ny hovedorganisation. Danske Forsikringsfunktionærers Landsforening www.dfl.dk dfl@dfl.dk Tlf.
Juli 2015 / side 1 af 5 På vej mod ny hovedorganisation Følgende notat baseret på informationer, kommentarer og spørgsmål til Bente Sorgenfrey, formand for FTF, og Kent Petersen, næstformand for FTF og
Læs mereEN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET
EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers
Læs mereI notatet er samlet svar på spørgsmål som ofte stilles til FTF og OAO. Spørgsmål med svar som har hjemmel i MED-rammeaftalen.
4. maj 2011 I notatet er samlet svar på spørgsmål som ofte stilles til FTF og OAO Spørgsmål med svar som har hjemmel i MED-rammeaftalen. På hvilket niveau i MED-systemet skal ledelsens beslutninger drøftes?
Læs mereDe første 10 år med Sundhedskartellet
De første 10 år med Sundhedskartellet De første 10 år med Sundhedskartellet Copyright Sundhedskartellet 2007 Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Tryk: Dansk Sygeplejeråd - Grafisk Enhed 07-92 1.
Læs mereUndersøgelse: Socialrådgiveres ytringsfrihed
Notat 6. august 2018, opdateret 1. november 2018 MEB+JT+NP Side 1 af 18 Undersøgelse: Socialrådgiveres ytringsfrihed Dansk Socialrådgiverforening (DS) gennemførte i 2017 en undersøgelse blandt vore medlemmer
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereArbejdsmiljørepræsentanternes vilkår i FTF-organisationerne
Arbejdsmiljørepræsentanternes vilkår i FTF-organisationerne 2 Arbejdsmiljørepræsentanternes vigtigste opgave er at repræsentere deres kolleger i samarbejdet om et godt arbejdsmiljø. Derfor er det vigtigt,
Læs merelevende organisation samfundet Dansk Sygeplejeråds ogarbejdsvilkår
EnEn profession levende organisation med høj værdi med et forstærkt samfundet demokrati Dansk Sygeplejeråds holdninger holdninger til til organisationens sygeplejerskers lønlivog ogarbejdsvilkår demokrati
Læs mereLedelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015
7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews
Læs mereSide 1 LEDEREN & BUPL
Side 1 LEDEREN & BUPL Kære leder i BUPL Midtsjælland Som leder og medlem af BUPL er du automatisk medlem af BUPLs lederforening. Lederforeningens hovedopgave er at varetage ledernes fagpolitiske interesser.
Læs mereKonflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen
Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det
Læs mereDe årlige lokale lønforhandlinger for ledere
De årlige lokale lønforhandlinger for ledere Da der i de overordnede forhandlinger på hele det offentlige arbejdsmarked har været prioriteret generelle lønstigninger og pensionsforbedringer, er der ikke
Læs mereRAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET
RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET Med arbejdsmiljøloven fra 2010 har virksomhederne fået mere frie rammer til selv at aftale, hvordan de organiserer arbejdsmiljøarbejdet. Hensigten med den større frihed
Læs mereDSR s Forhandlingsgrundlag
DSR s Forhandlingsgrundlag DSR s Forhandlingsgrundlag Layout: Dansk Sygeplejeråd 18-16 Copyright Dansk Sygeplejeråd 2018 Alle rettigheder forbeholdes. Fotografisk, mekanisk eller anden form for gengivelse
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereSammen kan vi forandre. Kongres 2018
Sammen kan vi forandre Sygeplejerskers arbejde er af uvurderlig betydning for den enkelte patient og borger, men også for samfundet som et hele. Vi skaber kvalitet i behandlingen og plejen, i sammenhæng
Læs mereHar vi et problem? En ond cirkel
Ugeskr Læger 2006;168(50):4452 Synlighed gør det nemmere at rekruttere Tillidsrepræsentanterne er forudsætningen for at løfte det lokale Yngre Læge-arbejde. Læs hvad Yngre Lægers TR-projekt siger om fremtidens
Læs mereFagforeningen. - hvad skal vi med den?
Fagforeningen - hvad skal vi med den? www.bupl.dk/fyn Hvorfor skal du være medlem? Hvis du får problemer på din arbejdsplads, så er det helt afgørende for dig, at du har fagforeningen til at hjælpe dig.
Læs mereStyrk din platform som TR
FORBUND Styrk din platform som TR Efter endt grunduddannelse, tilbyder FOA dig en aftale Indhold Sammen gør vi forskellen 3 De 5 TR-løfter 4 Løfte 1: En aftale om dine TR-opgaver 4 Løfte 2: Information
Læs mereVedtægter for BUPL-Bornholm.
Vedtægter for BUPL-Bornholm. Vedtaget på generalforsamlingen 2009. Bemærkninger vedtaget på generalforsamling 2013. Indhold 1 Navn.... 2 2 Tilhørsforhold.... 2 3 Fagforeningens opgaver... 2 4 Fagforeningens
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereVejledning til standardvedtægter for fællesklubber i HK-Kommunal og Dansk Socialrådgiverforening. (sprogligt revideret april 2004 og 2010)
Vejledning til standardvedtægter for fællesklubber i HK-Kommunal og Dansk Socialrådgiverforening. (sprogligt revideret april 2004 og 2010) Forord Samarbejdet mellem Dansk Socialrådgiverforening og HK-Kommunal
Læs mereREFERAT AF KREDSBESTYRELSESMØDE D februar Venlig hilsen. Lisbeth Schou Kredsformand
Socialpædagogernes Landsforbund Kæpgårdsvej 2 A 4840 Nr. Alslev Telefon 7248 6500 Fax 7248 6510 Ref. J.nr. REFERAT AF KREDSBESTYRELSESMØDE D. 9. -10. februar 2016 Venlig hilsen Lisbeth Schou Kredsformand
Læs mereHøringsvar til praksisplanen
Dato: 6. september 2016 Brevid: 3045629 Primær Sundhed Høringsvar til praksisplanen Praksisplanen for Almen praksis har været sendt til rådgivning og vejledning hos Sundhedsstyrelsen samt til høring hos
Læs mereKongresforslag til den ekstraordinære kongres den juni Organisationsudviklingsprojektet
Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den 21.-22. juni 2017 Organisationsudviklingsprojektet Kongresforslag Organisationsudviklingsprojektet Baggrund DSR s kongres besluttede i maj 2016, at gennemføre
Læs mereOCIAL- OG SUNDHEDSPERSONALE UDEN GRUNDUDDANNELSE PÅ 5 MINUTTER. fællesskab fordele faglig bistand
OCIAL- OG SUNDHEDSPERSONALE UDEN GRUNDUDDANNELSE PÅ 5 MINUTTER fællesskab fordele faglig bistand Fællesskab... Langt de fleste social- og sundhedsassistenter og -hjælpere er medlemmer af FOA. FOA har ca.
Læs mereSocialpædagogerne Sydjyllands lønpolitik for overenskomstperioden 2015 til 2018:
Socialpædagogerne Sydjyllands lønpolitik for overenskomstperioden 2015 til 2018: Socialpædagogerne Sydjyllands mål er: At faget og faglighed bringes i centrum. At der er synlig sammenhæng mellem løn, funktioner
Læs mereDagsorden Kredsbestyrelsesmøde den 13. november 2017
Kredsbestyrelsesmøde den 13. november 2017 kl. 9.00 11.00 intro for nye KB medlemmer der er kaffe fra kl. 8.30 Kl. 11.00 14.30 ordinært KB møde kl. 15.00 18.00 Reception i forbindelse med ændringer i kredsformandskabet
Læs mereVelkommen til dit nye hverv som MED-repræsentant. Du er udpeget af FTF s regionsbestyrelse til at være repræsentant i et Hovedudvalg.
Velkommen til dit nye hverv som MED-repræsentant Du er udpeget af FTF s regionsbestyrelse til at være repræsentant i et Hovedudvalg. Kære FTF-repræsentant Tak fordi du stiller dig til rådighed. Der venter
Læs mereDIN TILLIDSREPRÆSENTANT
DIN TILLIDSREPRÆSENTANT Tillidsrepræsentanten (TR) er talsperson for kollegerne, og den der står vagt om overenskomsten. En af de vigtigste opgaver for TR er derfor, som bindeled imellem ledelse og medarbejdere,
Læs mereresonans Medlemsundersøgelse Den Almindelige Danske Jordemoderforening Jordemoderforeningens medlemsundersøgelse Gennemført af Resonans ApS 2003
1 Medlemsundersøgelse Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 1. INDLEDNING 3 1.1 BAGGRUND OG FORMÅL MED UNDERSØGELSEN 3 1.2 UNDERSØGELSENS GENNEMFØRELSE OG METODE 3 1.3 SVARPROCENT OG FRAFALD 4 1.4
Læs mereindmeld dig her
m e l d e M v i l B / k d. k www.h Indmeld dig her Whats in it for me Hvorfor Jeg har et professionelt talerør og optimal indflydelse på mit fag og min arbejdsplads Jeg har et kæmpe netværk og egne jurister
Læs mereMargit Vognsens oplæg til afstemning om FOA i bevægelse
Margit Vognsens oplæg til afstemning om FOA i bevægelse På vej mod et nyt FOA Vi står midt i den vigtigste forandringsproces i FOAs historie. De resultater, vi har skabt i fagbevægelsen, opfattes i dag
Læs mereBlad 2/ INDSTIK - VEDTAEGTER 24 - INDSTIK - Vedtagter_endelig
DL-F Vedtægter 2015 2018 1. Landsforeningens område Landsforeningen Dansk Laborant-Forening er tilknyttet HK Danmark, og ethvert medlem af DL-F er således også medlem af HK. Landsforeningens område er
Læs mereRAPPORT FRA DEN KRITISKE REVISOR OM REGNSKAB 2009
BILAG C 2 RAPPORT FRA DEN KRITISKE REVISOR OM REGNSKAB 2009 Om den kritiske revisor Ifølge Jordemoderforeningens lov vedr. regnskab og revision 34, stk. 3 står der: Den af kongressen valgte kritiske revisor
Læs mereBUPL Bornholms bestyrelses ændringsforslag til vedtægter for BUPL Bornholm, til BUPL Bornholms Generalforsamling 27. september 2018.
BUPL Bornholms bestyrelses ændringsforslag til vedtægter for BUPL Bornholm, til BUPL Bornholms Generalforsamling 27. september 2018. Nuværende: Vedtægter for BUPL-Bornholm. Vedtaget på generalforsamlingen
Læs mereSOCIAL- OG SUNDHEDSSEKTOREN PÅ 5 MINUTTER. fællesskab fordele faglig bistand
SOCIAL- OG SUNDHEDSSEKTOREN PÅ 5 MINUTTER fællesskab fordele faglig bistand Fællesskab... Langt de fleste social- og sundhedsassistenter og -hjælpere er medlemmer af FOA. FOA har ca. 195.000 medlemmer
Læs mereReferat fra TR møde i Region Sjælland
Referat fra TR møde i Region Sjælland Tid: Onsdag d. 3. juni 2015. Sted: Ringsted Sygehus, Bøllingsvej 30, 4100 Ringsted Ordstyrer: Line Reffelt Jørgensen. Referent: Marie Krestensen Lauridsen Dagsorden:
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereTO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser
TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring
Læs mereSpørgsmål til diskussion
2010 27-05-2011 1 Baggrund for de nye Etiske Retningslinjer for Jordemødre Kommisoriet udstukket af Jordemoderforeningens Hovedbestyrelse Arbejdsprocessen Begrebsafklaringer Indholdet af de reviderede
Læs mere7DOHY/2 VQ VWIRUPDQG7LQH$XUYLJ+XJJHQEHUJHU SNWYHGWDJHOVHRPQ\UHJLRQDORJORNDOWY UIDJOLJ VWUXNWXU Da vi i sommeren 2002 spurgte jer i de lokale fagforeninger om, hvad grunden er til, at I er medlem af LO-amter
Læs mereØvrige Udvikling af den offentlige sektor Lederforum Forhandlingsudvalg nedsættes hoc i forbindelse med overenskomstforhandlinger
Udvalg i ny hovedorganisation I det følgende er principper for udvalg i den nye hovedorganisation beskrevet. Desuden er der gengivet en oversigt over udvalgene samt udkast til kommissorierne. Principper
Læs mereKOMMISSORIUM FOR IT-KLUBBEN 2014-1017
KOMMISSORIUM FOR IT-KLUBBEN 2014-1017 18. DECEMBER 2014 FORMÅL MED IT-KLUBBEN IT-klubben er et netværk for it-tillidsvalgte & it-professionelle medlemmer i Finansforbundet IT-klubben skal sikre en kontinuerlig
Læs mere