Den hemmelige kode. En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den hemmelige kode. En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N"

Transkript

1 Den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N 1

2 Indhold Forord Forord 3 Hvorfor vil 7N bryde kompetencekoden? 4 Projektets metode 6 Introduktion til kompetencerne 8 De fem kompetencer 9 Indsigt i egne styrker og svagheder 10 Driftsikkerhed under pres 14 Holistisk projekttilgang 18 Diplomatisk autoritet 22 Socialt overskud 26 Nu hvor koden er brudt 34 Hvad kendetegner den succesfulde konsulent? Hvorfor roser kunden én konsulents indsats til skyerne, mens en anden må nøjes med pæne skudsmål - selv om de to har præcis samme IT-erfaring? Det spørgsmål har vi gennem årene forsøgt at give stadigt mere præcise bud på. For vi har hele tiden vidst, at kombinationen af konsulenternes ITfaglige erfaring og deres mere personlige kompetencer er vigtig for, hvordan kunden oplever samarbejdet. Derfor var det noget af en foræring, da vi i foråret 2006 stødte på en meget inspirerende undersøgelse om kompetencer hos offentlige ledere: Et lille hæfte med titlen Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Vi øjnede hurtigt muligheden for at lave en lignende undersøgelse om 7Nkonsulenternes kompetencer. Derfor kontaktede vi undersøgelsens faglige bagmand, erhvervspsykolog Peter Klange, og fik ham til at designe og gennemføre en sådan hos os. Dette hæfte gør status over det forløb, vi har været igennem sammen med Peter Klange, som har interviewet fem udvalgte konsulenter samt deres kunder, kolleger og chefer meget grundigt. Det har været en rejse, der nok har fremkaldt genkendelsens glæde: Ja, det er jo det, vi kan. Men som samtidig har sat flere og mere præcise ord på vores kompetencer, end vi selv har været vant til - og i stand til. Målet har aldrig været at sætte kompetencer eller menneskelige egenskaber på en simpel formel. Projektet er blot et helt naturligt næste skridt i vores ydmyge bestræbelse på at blive stadigt dygtigere til at opdage, udvikle og påskønne vores største og eneste konkurrencefordel: Mennesker, der gør en forskel. God læselyst! 7N A/S Jeppe Hedaa Adm. direktør 2 3

3 Hvorfor vil 7N bryde kompetencekoden? 7N har igennem mange år formidlet konsulenter til Danmarks 25 største IT-udviklingsafdelinger. Det er kunder, der er vant til at have eksterne konsulenter tilknyttet, og som alle har gjort sig erfaringer med både gode og mindre gode af slagsen. 7N s bestræbelse har fra begyndelsen været at tiltrække og formidle de absolut bedste konsulenter. Dem, der aldrig kun leverer en halvgod præstation. Den udfordring er blevet større i takt med, at 7N er vokset både i antal konsulenter og i faglig spændvidde. I starten af 90 erne var 7N en mindre leverandør af specialiseret viden inden for CASE-tools, mainframe og OO-metoder. I dag tæller virksomheden mere end 200 konsulenter, der kompetencemæssigt spænder over de fleste IT-platforme, -discipliner og teknologier. 7N s mission er tæt knyttet til kundernes forretning og teknologivalg. Berettigelsen af 7N s koncept er allertydeligst, når kunden står foran at indføre nye teknologier eller udvikle større systemer. Her gør det rigtige hold virkelig en forskel. 7N s styrke er at forsyne kunderne med mere end blot manpower. 7N leverer kompetencer altså konsulenter, der gennem handlinger har vist, at de kan klare en given udfordring. De kompetencer er der grund til at deklarere så præcist som muligt. Dels over for nuværende og kommende konsulenter. Dels til vores eksisterende kunder og dem, 7N fremover skal hjælpe med kompleks systemudvikling - herhjemme og i udlandet. 7N skal fortsat tiltrække fagligt erfarne konsulenter, dvs. folk der har mindst 10 års praktisk IT-erfaring. De skal også respektere virksomhedens tre grundværdier: faglig dygtighed, tjenersind og respekt. Med denne undersøgelse er der nu mulighed for også at beskrive ønskerne til deres personlige kompetencer på en mere præcis måde end hidtil. Dét er en viden, der rækker til langt mere end blot at rekruttere nye konsulenter. Den er også en vigtig nøgle til at gøre de nuværende konsulenter og hele 7N endnu skarpere. Derfor skal koden brydes. 4 5

4 Projektets metode Projektet bygger på meget grundige interview med fem konsulenter fra 7N i Danmark, der i samarbejde med konsulentcheferne er udvalgt som særligt succesfulde. De blev udvalgt fra en meget lang liste af konsulenter, der havde fået entydigt positive tilbagemeldinger. Projektet havde af praktiske grunde desværre kun plads til fem. Deltagerne er valgt, så de dækker et bredt spektrum af 7N s virke. Der er tale om fem seniorkonsulenter: En projektleder, to IT-arkitekter og to systemudviklere. De udfylder typisk også forskellige roller i projekterne. Alle udtalelser og situationer er anonymiseret i materialet. Og da der er tale om fire mænd og én kvinde, omtales alle personer i undersøgelsen konsekvent som hanner. Tankegangen bag undersøgelsen er, at der ofte er stor forskel på folks holdninger til, hvad en god konsulent er, og hvordan den succesfulde konsulent faktisk handler i sin daglige praksis. Derfor er der valgt en særlig interviewmetode, der fokuserer på konsulenternes og deres omverdens konkrete erfaringer i bestemte situationer. For hver konsulent er der gennemført i alt fire interview: Et med konsulenten selv. Et med en udvalgt konsulentchef. Et med en udvalgt kunde, der har arbejdet tæt sammen med konsulenten. Et med en udvalgt konsulentkollega, der har været i et eller flere projekter sammen med konsulenten. Der er i alt foretaget 20 interview a typisk to timers varighed. Interviewmaterialet er blevet analyseret og har dannet baggrund for de beskrivelser og gradueringer af kompetencerne, der præsenteres på de følgende sider. 7N har løbende været inddraget i en dialog om undersøgelsen. Men erhvervspsykolog Peter Klange har fra første færd fået frie hænder til at gennemføre analysen og præsentere resultaterne ud fra sine faglige standarder. 6 7

5 Introduktion til kompetencerne Analysen har identificeret fem kompetencer heraf én med to varianter. Hver kompetence afspejler en adfærd, der findes hos alle fem konsulenter. Konsulenterne er alle ekstraordinært IT-fagligt dygtige. Ellers var de aldrig blevet tilknyttet 7N og slet ikke udpeget som særligt succesfulde. Undersøgelsen viser, at det, der virkelig gør en forskel, er den måde, man anvender sine IT-kompetencer på. Eksempelvis hvordan man kombinerer dem med sine andre personlige og faglige kompetencer. Der kan sagtens være andre vigtige kompetencer end de fem, undersøgelsen har identificeret. Den siger heller ikke noget om, hvilke IT-faglige discipliner og metoder det er vigtigst at mestre. Hver af de fem kompetencer præsenteres med fem vigtige kendetegn og med en kort forklaring. De illustreres desuden af citater fra interviewmaterialet typisk ét citat fra henholdsvis konsulenten selv og fra en konsulentchef, en kollega og en kunde. En definition af kompetence: Et sæt karakteristika ved en person, der udmønter sig i en adfærd, som sætter vedkommende i stand til at klare en given situation med succes. Der gives også en række korte eksempler fra undersøgelsen, der karakteriserer den måde, konsulenterne udøver kompetencen på. Eksemplerne er delt op i tre niveauer, der viser, om de behersker kompetencen: med succes konsulenten mestrer kompetencen gennemsnitligt konsulenten udøver (dele af) kompetencen godt, men med vigtige mangler og/ eller bivirkninger. med besvær konsulenten udøver kompetencen mådeligt og/eller med alvorlige bivirkninger. Alle konsulenterne i undersøgelsen udøver de fleste kompetencer med succes, men nogle har en eller to gennemsnitskarakterer. Alle de øvrige eksempler på gennemsnitligt og med besvær bygger på interviewpersonernes erfaringer med andre IT-konsulenter, der ikke har levet fuldt op til deres forventninger. De fem kompetencer 1. Indsigt i egne styrker og svagheder 2. Driftsikkerhed under pres 3. Holistisk projekttilgang 4. Diplomatisk autoritet 5. Socialt overskud A: Udadvendthed B: Indlevelsesevne 8 9

6 1. Indsigt i egne styrker og svagheder Konsulenten udnytter bevidst sine evner - og kender sine begrænsninger At vide, hvad man ikke ved / er dog en slags alvidenhed. Piet Heins visdomsord kunne være motto for de kompetente konsulenter, der også erkender grænserne for deres formåen. De kender og stræber efter det optimale på deres felt, men tøver ikke med at søge andres hjælp for at nå det. Konsulent: Jeg analyserede problemet skilte det virkelig ad i alle dets enkelte dele og fandt ud af, at jeg ikke selv kunne gennemskue en løsning her og nu. Jeg gik direkte på nettet og søgte hjælp hos nogle bestemte, som jeg vidste besad en detailviden. Det gav projektet det helt rigtige skub videre. Man skal indrømme, hvis man ikke ved hvad man skal gøre og så omgående søge hjælp. Kollega: Han går hele tiden den korteste vej til løsningen af et problem og det er ofte at spørge andre, frem for selv at grave sig ned i en ukendt problemstilling. Der er han meget ærlig med, hvad han kan og ikke kan selv. En sådan konsulent: Er åben om egne styrker og svagheder både over for sig selv og andre. Ved meget sikkert, hvad han kan klare selv, og hvornår han skal bede om hjælp. Demonstrerer høj faglighed uden at virke påtrængende eller anmassende. Kender værdien af at holde sig fagligt ajour og fleksibel. Stræber bevidst efter at beherske en mangfoldighed af teknologier. Kompetencen kan forekomme banal, men er det langt fra i konsulentverdenen. Det er nemlig ikke nok at besidde selvindsigten. Man skal også have modet til som (højt betalt) konsulent at indrømme sine begrænsninger. Det forudsætter, at man ikke betragter sig selv som projektets frelser, men snarere som dets tjener. Eller med et andet af Piet Heins fyndord: Stor er den der ved / men større / er den der ved / hvor han skal spørge. Kunde: Han satte en meget personlig dagsorden i projektet, men trak samtidig hele tiden på en mere kollektiv erfaring. Han var i løbende dialog med sit netværk og trak flere gange folk ind i projektet fra sit netværk. Det var aldrig for at sælge 7N-konsulenter, men altid for at få en relevant specialiseret faglig vinkel med. Chef: I projektet var han meget bevidst om at melde klart ud, hvad han kunne og ikke kunne. Han er hudløst ærlig og afstemmer dermed med det samme forventningerne til ham og til de andre

7 1. Indsigt i egne styrker og svagheder kompetencen gennemsnitligt: Kan komme til at fejlvurdere egne kompetencer, hvis der fx er mange involveret i et projekt, eller hvis projektet indeholder komplekse udviklingsopgaver. Indser nogle gange for sent, at en problemstilling skulle have været håndteret anderledes. Prioriterer faglig udvikling højt, men kan fx blive fanget i at løse for mange projekter og dermed komme bagud med egen kompetenceudvikling. kompetencen med succes: Er ærlig om egne kompetencer og indrømmer mangler uden tøven. Søger aktivt og hurtigt hjælp, hvis han er i tvivl om løsningen af et problem. Trodser andres skepsis og leverer en vanskelig ydelse eller forandring som lovet. Informerer klart, hvis problemet ikke kan løses som aftalt eller forventet. Tilpasser sig løbende ændringer. Vedligeholder og opgraderer egne kompetencer i takt med større teknologiske skift. Bruger meget tid på at netværke. Ser såvel personlige som virtuelle netværk som afgørende redskaber til at løse vanskelige problemer. Kommunikerer oftest åbent om egne styrker og svagheder i et projekt, men kan godt være tilbageholdende, hvis der fx er konkurrence fra andre, eller hvis konsulenten tidligere er blevet korrigeret i samme sag eller gruppe. kompetencen med besvær: Støder andre fra sig med en larmende og urealistisk udmelding om egne styrker. Er for ydmyg, usikker og tilbageholdende med egne kompetencer. Holder fast i opgaver, som for længe siden burde være overdraget til andre, eller nægter at modtage relevant hjælp. Bruger typisk begrænset tid på faglige netværk og efteruddannelse

8 2. Driftsikkerhed under pres Konsulenten bevarer ro og høj præstationsevne, når det brænder på En oppetid nær 100 pct. - selv under spidsbelastninger. Et krav, man gerne stiller til sine forretningskritiske ITsystemer, og som de dygtigste konsulenter også selv honorerer. Kunde: Alle var pressede i projektet, og alle stod og rev i konsulenten. Han var efterhånden den eneste, der udstrålede en smule overskud. Han var også den eneste, man overhovedet turde spørge, om han ikke lige kunne magte en ekstra hasteopgave. Han tog faktisk imod rigtig mange problemer og løste dem uden at se hverken brugt eller sur ud. Han kom tit dagen efter med en løsning, han havde strikket sammen derhjemme om aftenen. Kollega: Jeg vil nødig have ham som modspiller i et projekt. Han er simpelthen for skarp og alt for vedholdende. Han lader sig ikke forstyrre, hvis der er modgang, eller hvis nogen forsøger at skubbe rundt med ham. Hans fokus på at nå i mål har drevet dette her projekt hele vejen hjem. Den driftsikre konsulent: Optræder roligt og pålideligt i pressede situationer. Misser ikke afgørende detaljer, selv om det går stærkt. Bevarer overblikket og roen i situationer, hvor andre svinger i fokus og bliver for hektiske. Eksekverer sikkert på trods af andres frustration. Lader sig ikke forstyrre af modgang, men fastholder fokus på at nå i mål. Demonstrerer stor tålmodighed og hjælpsomhed også når det brænder på. Udviser en ekstremt høj og smitsom arbejdsmoral. Konsulent: Kunden var nok lidt skeptisk: Magtede jeg opgaven? Jeg var faktisk ikke selv i tvivl og var nok lidt overrasket over, at de andre fandt det så svært. Men jeg kendte jo min egen kapacitet og interesse i at få det til at virke. Og så måtte jeg stille og roligt bevise, at det sagtens kunne lade sig gøre. Chef: Der er altid en del trælse opgaver, der bare skal løses. Han gik med det samme ind og tog fat på det, de andre havde ladet ligge også selv om han egentlig er for god. Det smitter bare positivt af på de andre. De fleste komplekse udviklingsprojekter oplever såvel kritiske faser som hårdt tidspres. Ofte er det håndteringen af disse faser, der bestemmer projektets succes. Netop derfor er konsulenternes evne til at holde krudtet tørt så afgørende

9 2. Driftsikkerhed under pres kompetencen gennemsnitligt: Vil som regel demonstrere overskud, men kan have svært ved at bevare roen, hvis fx tidsfrister fremrykkes, eller projektets grundlæggende rammer pludselig ændres. Har sjældent problemer med at koble af fra arbejdet. Kan dog i perioder have svært ved at slappe af. Går forrest i de fleste situationer, men kan godt undlade at påtage sig trivielle eller operationelle opgaver. kompetencen med succes: Udstråler overskud og kapacitet til at løse problemer. Opretholder en struktureret tilgang, som andre finder støtte i, og som nemt kan kommunikeres. Sikrer, at andre involverede lærer noget, selv om der er travlt, og det var hurtigere at løse problemerne selv. Overholder indgåede aftaler om såvel møder som leverancer. Fortaber sig ikke i arbejdet på bekostning af familien men har ofte de faglige og intellektuelle udfordringer i arbejdet som en af sine centrale fritidsinteresser. Kan have tendens til at isolere sig under pres og selv løse opgaver, der normalt involverer andre. Nedprioriterer tid til samarbejde og kollegial udveksling, når det brænder på. kompetencen med besvær: Tager for meget på sig og har svært ved at indrømme, at det er blevet for meget. Opdager ikke selv sin overbelastning, møder fx uforberedt op og har glemt en vigtig problemstilling. Kan optræde for aggressivt eller manipulerende over for fx leverandører - eller være for vedholdende og insisterende under pres. Går tydeligt ned i ydeevne, når et projekt spidser til, eller hvis rammer og rollefordelinger ikke er entydige. Når ikke deadlines og mister vigtige detaljer. Glemmer at holde andre orienteret om ændringer i aftaler eller mål

10 3. Holistisk projekttilgang Konsulenten forstår alle vigtige aspekter af et projekt ikke kun de faglige Kunde: Han har en formidabel evne til at gennemskue vores forretning og samtidig tænke i helheder. Det kommer proaktivt og selvstændigt - uden at nogen tilskynder ham til at gøre det. Chef: Han var meget bevidst om, at det ikke er nok at være gode venner med de lokale IT-folk, men at alle i organisationen skal påvirkes. Hver gruppe har deres udfordringer og problemer, og verden ser faktisk meget forskellig ud set fra de enkelte skriveborde. Kendetegnende for den virkelig succesfulde konsulent er, at han forstår et komplekst udviklingsprojekt i alle dets dimensioner og facetter. Fra de rent faglige problemstillinger over de forretningsmæssige fordele og til de menneskelige relationer i kundens organisation. Konsulenten: Afkoder hurtigt og præcist relevante beslutningstagere og nøglepersoner i og uden for organisationen. Skaber sig overblik over både interne og eksterne samarbejdsrelationer. Afdækker de problemer, der er mest presserende i forhold til projektets succeskriterier, og vurderer omhyggeligt deres årsager. Spænder over flere aspekter i projektet end de snævert ITfaglige fx strategi, brugerperspektiver, kommercielt potentiale mv. Opsøger systematisk alle relevante facts om projektet, men relaterer dem også til mere politiske og irrationelle forhold for at skabe et helt billede af situationen. Opdager både faglige og samarbejdsmæssige problemer tidligt før de bliver tydelige for andre. Kollega: I begyndelsen førte han sig ikke så meget frem, som man måske kunne have forventet, men der gik faktisk ikke ret lang tid, før han havde set hvordan problemet skulle løses. Og derfra var han den, der tog direkte fat på de rigtige mennesker. Konsulent: Jeg spotter lynhurtigt, hvem de andre henvender sig til, hvor de kigger hen, og hvem de spørger. Der er altid nogen, der sidder inde med den rigtige viden i en organisation, og det skal jo ikke gå til spilde. Det er en kompetence, der ofte overrasker både kunder og kolleger positivt. De forventer typisk, at en ekstern konsulent alene eller primært sætter sig igennem i kraft af sin IT-faglige ekspertise. Både helhedsforståelsen og den brede orientering i organisationen gør tit konsulenter med denne kompetence til et omdrejningspunkt i de projekter, de deltager i

11 3. Holistisk projekttilgang kompetencen med succes: Spotter hurtigt, hvem der er ressourcepersoner i en projektgruppe, og hvad de bedst kan bidrage med. Registrerer og respekterer de forskellige perspektiver og udfordringer, der findes hos personerne i og omkring projektet i kundens organisation. Identificerer tidligt de kritiske problemer i projektet og deres mulige løsninger. Følger op på manglende dokumentation og jagter den, indtil den er på plads. Etablerer hurtigt et overblik baseret på facts og støtter sig til dette undervejs i opgaver og projekter. Lever sig hurtigt ind i det aktuelle projekt, men formår samtidig at drage forståelige paralleller til andre verdener og erfaringer, der kan gavne projektet. kompetencen gennemsnitligt: Danner sig hurtigt et overblik over de relevante faglige ressourcepersoner. Har typisk brug for længere tid til at sætte sig ind i de organisatoriske og politiske problemstillinger. Bruger tid og energi på at forstå den historiske baggrund for en sag men kan have vanskeligt ved at skifte perspektiv og se på sagen i et helt andet og fremadrettet lys. Afdækker systematisk facts i et projekt, men kan have svært ved samtidig at holde styr på de mere overordnede og strategiske perspektiver i projektet. kompetencen med besvær: Har vanskeligt ved at forstå de kommercielle og organisatoriske aspekter og muligheder i en opgave. Allierer sig med én bestemt faggruppe i et projekt eller fastholder én bestemt historisk forklaring på et problem. Stoler for meget på sin egen umiddelbare dømmekraft og undlader at inddrage oplagte kilder eller facts i en sag. Har vanskeligt ved at skabe sig et realistisk overblik over projekter og tager ofte fejl af de involveredes kompetencer og energi. Kan ikke tåle at blive udfordret på sin forståelse af et problem og går i forsvarsposition

12 4. Diplomatisk autoritet Konsulenten udnytter sit faglige overblik på en hensynsfuld måde Kollega: I begyndelsen var han meget lyttende og spørgende og gjorde meget ud af at høre på folks fortællinger om, hvad der var svært. Efter lytteperioden trådte han længere frem på scenen og begyndte at definere retninger og delegere ansvar. Det blev fint accepteret, netop fordi han havde brugt tid på at sætte sig ordentligt ind i tingene. Kunde: Han sætter store fodaftryk - uden at træde på os. Kortere kan det simpelthen ikke siges. Faglig overlegenhed kan være et farligt våben i de forkerte hænder. En knalddygtig konsulent kan dræbe motivationen i et team, hvis han blindt tromler sine - i øvrigt korrekte - løsninger igennem. Omvendt kan konsulenten ikke nøjes med diplomati og hvad synes I selv?. Han forventes som konsulent at udnytte sin faglige styrke til at træde i karakter. Det er denne balance mellem diplomati og autoritet, den succesfulde konsulent formår at holde. Konsulenten: Bruger bevidst sin faglige og personlige autoritet til at præge projektet, skabe opmærksomhed om et bestemt aspekt eller give en demotiveret projektdeltager ny energi. Påvirker i kraft af sit faglige overblik folk - uden at virke manipulerende eller udstille deres faglige svagheder. Tager balanceret hensyn til alle parter i en sag. Sætter sig personligt igennem, hvis en konflikt mellem to parter skader projektets mål eller resultat. Er rummelig nok til at opsuge andres frustrationer, der spærrer for projektets fremdrift. Opretholder pres på obstruerende personer, men afvejer løbende presset i forhold til deres modstand og position. Tager initiativ til radikale eller omfattende ændringer, men forsøger samtidig at sikre alle involverede en attraktiv rolle i fremtiden. Chef: Han lader sig ikke rive med af en dårlig stemning, men holder hele tiden fast i den røde tråd. Blandt andet ved at fokusere på, hvad de faktisk havde af styringsmuligheder. Det ender med, at han redder den ansvarlige chef og skaber en vej ud af de forkerte beslutninger, der var truffet. Konsulent: Det var et stort problem at få folk til at arbejde over i weekenden. Det endte med, at jeg selv gik rundt til hver enkelt medarbejder og med et glimt i øjet spurgte, om de ville arbejde om lørdagen, om søndagen eller begge dage. Underforstået: De kunne ikke holde fri en hel weekend. Det er åbenlyst, at denne kompetence kræver et betydeligt menneskekendskab. Men den trækker også på en holistisk projekttilgang. Konsulenten ved, at han for projektets skyld skal udnytte sit overblik på en måde, der motiverer resten af deltagerne til at yde deres bedste

13 4. Diplomatisk autoritet kompetencen gennemsnitligt: Lytter som udgangspunkt til alle parter i en sag. Er dog tilbøjelig til at tillægge egne standpunkter for stor værdi. Kaster sig selv ind i løsningen af akutte problemer og glemmer nogle gange at involvere og informere de andre ansvarlige. Demonstrerer et klart fagligt overblik, men kan være for tilbageholdende med at melde klart ud, hvis en konflikt spidser til. kompetencen med succes: Lytter og sætter sig ordentligt ind i sagerne, inden han begynder at definere retning og delegere ansvar. Opsøger ved den mindste mislyd personligt alle relevante personer i en sag. Forebygger dermed, at mindre uoverensstemmelser udvikler sig til alvorlige problemer. Udfordrer personligt den enkelte til at påtage sig et udførende ansvar - uden at svække deres motivation og energi. Forhandler og tydeliggør løbende aftaler i projektorganisationen, så alle kender deres rolle og ansvar. Informerer nøglepersoner om ændringer, men kan bypasse formelle referencelinjer og projektstrukturer, hvis det skønnes nødvendigt. Respekterer grundlæggende forskellige tilgange til en sag, men kan blive tydeligt utålmodig eller frustreret, hvis det får løsningen af et problem til at trække ud. kompetencen med besvær: Har problemer med at sætte sig igennem med relevante input. Ignorerer dele af en sag eller undlader at involvere nogle af de relevante deltagere i et projekt. Mister overblikket, hvis den faglige dagsorden overskrides. Knytter sig for entydigt til overordnede beslutningstagere og andre nøglepersoner. Optræder ufølsomt og egenrådigt i en tilspidset situation. Kan fx tilsidesætte aftalt fortrolighed eller være illoyal over for andre, der med rette forventer opbakning. Træffer for hurtige beslutninger og forsømmer at få alle medvirkende motiveret til nye mål og rollefordelinger

14 5. Socialt overskud Konsulenten viser stor opmærksomhed i omgangen med andre mennesker 5A. Socialt overskud - udadvendthed Konsulenten er socialt opsøgende, imødekommende og hjælpsom Kunde: Han adskiller sig fra andre konsulenter ved, at jeg kan slippe ham løs i organisationen uden at bekymre mig. Han buldrer ikke bare løs, men starter stille og roligt op. I takt med at han sætter sig ind i opgaven, kommer han også ind på livet af folk. Det er uden de store armbevægelser, men det er utroligt behageligt og det virker. Chef: Han er utrolig vellidt af de andre i teamet, nok allermest fordi han er sjov og behagelig at omgås. De ser ham ikke som en trussel, selv om han er påfaldende dygtig. Der er to varianter af denne kompetence. Den udadvendte og den indlevende. De hverken udelukker eller forudsætter hinanden. Nogle af de succesfulde konsulenter har begge varianter samtidig, andre kun den ene. Det er ikke enhver beskåret hurtigt at kunne begå sig blandt mange nye mennesker i en fremmed organisation. Men det er en vigtig kompetence, når man skal have et samarbejde om et vanskeligt projekt til at fungere smidigt. Det kræver mere end almindelig høflighed og professionel interesse for andre mennesker. Kollega: Det, der slog mig mest, første gang jeg mødte ham, var hans gode humør og hans meget opsøgende stil, hvor han bare går rundt og spørger folk, hvad de laver. Han viser virkelig interesse og får én til at snakke med det samme. Han smiler, lytter og får virkelig folk til at åbne sig. Og det er en vigtig ting, når man starter et kritisk projekt op. Konsulent: Jeg tog ofte initiativet til kontakt, men førte mig ikke frem. Det var jo vigtigt, at alle følte de var med, og at alle faktisk fik talt sammen. Konsulenter, der virkelig behersker denne kompetence: Handler roligt og med sikker fornemmelse for situationen i sociale og faglige sammenhænge. Tager initiativ til sociale aktiviteter i gruppen. Sikrer sig, at alle er med, og at der ikke sidder folk tilbage og føler sig udenfor. Optræder hjælpsomt, høfligt og som en god kammerat. Det er konsulenter, som i kraft af deres jovialitet går i folk med træsko på. De taler let med de fleste - uden at overtræde deres grænser. Deres sociale overskud viser sig som en umiddelbar interesse for mennesker omkring dem. At mestre kompetencen for alvor er måske relativt sjældent blandt IT-folk, hvoraf mange er noget mere indadvendte af natur. Så meget desto mere eftertragtet kan det være, at have kompetencen repræsenteret i et projektteam

15 5A. Socialt overskud - udadvendthed kompetencen med succes: Kommer hurtigt ind på livet af andre fagfolk i nye sammenhænge. Viser en åben og imødekommende indstilling og spørger fx til folks job. Smiler, lytter og får folk til at åbne sig. Tager sig af de nye i en gruppe eller dem, der har problemer. Fortæller hurtigt lidt om sig selv og får dermed hurtigt skabt nye givende arbejdsrelationer. kompetencen gennemsnitligt: Fungerer især godt over for enkeltpersoner og i mindre teams og primært i faglige sammenhænge. Har sværere ved at begå sig socialt i meget store grupper eller ikke-it-faglige sammenhænge. Er generelt opmærksom på, at alle deltager i den daglige dialog, men kan overse de mere stille og glemme dem, der ikke fysisk er til stede. Trives i sociale sammenhænge og opsøger normalt andre uopfordret. Kan dog i perioder trække sig og overlade det sociale initiativ til andre. kompetencen med besvær: Bliver nervøs eller usikker, når fokus drejes væk fra det faglige. Har stort behov for at have en klart defineret rolle i samværet med andre. Har vanskeligt ved at tåle andres sociale behov for fx small talk eller pauser. Udelukker nogle fra sin sociale opmærksomhed eller går for åbenlyst efter kun at være social med de vigtigste nøglepersoner omkring sig

16 5B. Socialt overskud - indlevelsesevne Konsulenten læser andre mennesker - og bruger det positivt Konsulenten kan alternativt - eller samtidig - demonstrere socialt overskud i form af en særligt veludviklet empati. En slags sociale følehorn, der gør ham i stand til præcist at registrere og fortolke andre menneskers signaler - og spontant at handle konstruktivt ud fra dét. Konsulenten: Opdager trivselsproblemer hos andre, før de bliver tydelige for enhver, men udstiller ikke problemet offentligt. Opfanger de mindste negative signaler hos andre, uanset om de er rettet mod en selv eller mod andre i gruppen. Registrerer små nuancer i andres indstilling til en sag. Analyserer præcist andres modstand og ændringer i deres humør. Forstår alle parters udfordringer og særlige problemer i en sag. Kan både intellektuelt og følelsesmæssigt bevæge sig frit mellem de forskellige positioner i sagen. Møder andre uden fordomme og indtager en åben og imødekommende stil. Det er en kompetence, man af og til ser kvinder tildelt monopol på. Det dementerer undersøgelsen af de succesfulde 7N-konsulenter. Men der er formentlig så meget om snakken, at kompetencen ofte er en mangelvare i mandsdominerede miljøer. Derfor kan den empatiske konsulent - mand eller kvinde - ofte drage ekstra stor fordel af sine evner på dette felt. Chef: Jeg var faktisk lidt sur på ham, men han fangede det, næsten før jeg havde formuleret det til ham. Han formåede hurtigt at tale mig til ro og få drejet samtalen over på et fremadrettet og konstruktivt tema, som vi kunne være fælles om. Kunde: Han behersker grænselandet mellem at være ansat og være ekstern konsulent til perfektion. Han bliver hurtigt en del af teamet, og det er helt afgørende i vores organisation og den måde, vi arbejder på. Samtidig overskrider han aldrig den usynlige grænse, hvor han bliver for lige med de andre. Kunde: Han ved præcis, hvad de andre tænker, og har tydeligt styr på hvem der er pressede men han udstillede aldrig nogen i projektet og sikrede sig altid, at alle følte sig med på holdet, også selv om de faktisk skabte problemer. Han tog diskret og uselvisk fat på den enkelte og spurgte, om han kunne hjælpe. Det viste sig at være en utrolig effektiv måde at skabe fremdrift på. Kollega: Han håndterer min stædighed med en utrolig tålmodighed. Han lytter til mig igen og igen og forklarer gerne det hele en gang til, så jeg ikke føler mig dum

17 5B. Socialt overskud - indlevelsesevne kompetencen gennemsnitligt: Kan se en sag fra flere sider og forstår de forskellige projektdeltageres problemer og bekymringer. Kan have sværere ved at foreslå løsninger, der tager hensyn til alle. Er meget opmærksom på andres motivation og humør, men kan også misforstå eller helt overse vigtige signaler fra andre. kompetencen med succes: Tager initiativ til, at problemer løses fortroligt - ved fx at give den ansvarlige chef et hint om, hvad der ikke fungerer og ofte også foreslå en løsning. Aflader negativ energi ved fx at tale anerkendende og vise rummelighed, men dirigerer samtidig samtalen hen på facts og fremdrift. Har fuldt styr på, hvilke projektdeltagere der er pressede, men udstiller aldrig nogen og sikrer sig, at alle føler sig med på holdet - også dem der faktisk skaber problemer. Kommer kritik i forkøbet på en konstruktiv og løsningsorienteret måde. Spiller en aktiv rolle i at løse andres problemer også nogle gange problemer, det egentlig var en andens ansvar at løse. kompetencen med besvær: Har vanskeligt ved at orientere sig uden klare og entydige tilkendegivelser fra andre om deres indstilling og sindstilstand. Fokuserer overdrevent på rationelle facts og har besvær med at forstå forklaringer eller argumenter, der indeholder irrationelle elementer. Kan virke kantet og ufølsom på andre i situationer, der åbenlyst kalder på forståelse og omsorg. Vier stor opmærksomhed til egne interesser og behov i en sag på bekostning af andres

18 Nu hvor koden er brudt Selv de mest avancerede IT-systemer er basalt set bygget logisk op. Hvis man er dygtig nok, kan man lære at forstå dem til bunds. Sådan er det ikke med os mennesker og slet ikke med vores indbyrdes relationer. Den hemmelige kode har for 7N været en nysgerrig ekspedition ind i noget af det mest komplekse, vi kender: Menneskelig adfærd. Eller mere præcist: De mange måder, vi som konsulenter udfører vores opgaver på i samspil med kunder, kolleger og andre samarbejdspartnere. Vi har søgt og fundet gode konkrete beskrivelser af, hvordan vores konsulenter gør en forskel, når de er bedst. Den viden er vi glade for at kunne dele med andre, som måske kan have gavn af den. Men vi glæder os først og fremmest til at bruge disse erkendelser i den videre udvikling af 7N. I første omgang får undersøgelsen især konsekvenser for vores arbejde på tre områder: Rekruttering: Når vi rekrutterer nye konsulenter, vil vi direkte og indirekte bruge resultaterne fra undersøgelsen til at vurdere dem. Det vil give os en endnu mere præcis profil af den enkelte ITspecialists kompetencer. Uddannelse: Vi vil bruge indsigten i de fem kompetencer til at definere nye uddannelsestilbud, der skal supplere de eksisterende. Kundedialog: Undersøgelsen udvider det fælles fundament, når vi sammen med vores kunder og konsulenter i fremtiden skal finde det helt rigtige match til en konkret opgave. Undersøgelsen vender ikke op og ned på vores verdensbillede. Kompetencerne har vi sikkert haft længe. En del af dem har vi også været yderst bevidste om. Det nye er, at vi har fået dokumenteret og beskrevet denne viden på en måde, så vi kan diskutere den med hinanden og med vores omverden. Vi tror, at den måde at dele viden på er vejen til endnu bedre løsninger for kunderne og mere relevante udfordringer for dygtige konsulenter. De to ting hænger sammen i 7N. Tekst: Ola Jørgensen, Klartekst. Grafisk design: Karen Krarup. Tryk: Saloprint

19 Hvad er det, der gør nogle af 7N s mange dygtige konsulenter ekstraordinært succesfulde? Hvad er det, de kan? Hvordan gør de i praksis? Hvordan forklarer de selv deres præstationer? Og hvad siger deres kolleger, chefer og ikke mindst kunderne? Det er nogle af de spørgsmål, 7N har søgt svar på i en intern undersøgelse, hvis resultater her præsenteres i kort form. Formålet med undersøgelsen er at styrke 7N s forståelse af sin vigtigste ressource: Mennesker, der gør en forskel. Og at dele og drøfte denne forståelse med virksomhedens nuværende og kommende kunder og konsulenter. 7N A/S Kongevejen Holte 7N.dk 36

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N 1 Indhold The People Factor 3 Sådan er undersøgelsen gennemført 4 Kompetencerne kort fortalt 5 De seks kompetencer 6 Indsigt i egne styrker

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Social færdigheds test.

Social færdigheds test. Social færdigheds test. Spørgeskemaet består af en række spørgsmål som du kan se nedenfor. Læs dem og besvar dem et af gangen ved at give dig en karakter mellem 0 og 10, hvor 0 = Passer slet ikke 10 =

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Refleksionskema Den dybere mening

Refleksionskema Den dybere mening Refleksionskema Den dybere mening - den forskel du vil være, i verden Der ligger en dybere uselvisk mening bag beslutninger og valg vi træffer, som alle er dybt manifesteret i den måde vi ser verden på,

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker. Foto: Ajs Nielsen

Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker. Foto: Ajs Nielsen Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker Foto: Ajs Nielsen Flere og flere børn vokser op hos deres enlige mor, og de har ingen eller kun en meget sparsom kontakt med deres far.

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Emotionel modtagelighedsanalyse

Emotionel modtagelighedsanalyse Emotionel modtagelighedsanalyse Denne analyse skal hjælpe dig til en erkendelse af din følelsesmæssige modtagelighed. Igennem dine egne svar, får du en indsigt i din modtagelighed for følelser - der er

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Beredskab og Handlevejledning. Forebyggelse og håndtering af sager med mistanke eller viden om vold og seksuelle krænkelser af børn og unge

Beredskab og Handlevejledning. Forebyggelse og håndtering af sager med mistanke eller viden om vold og seksuelle krænkelser af børn og unge Beredskab og Handlevejledning Forebyggelse og håndtering af sager med mistanke eller viden om vold og seksuelle krænkelser af børn og unge Forord Dette beredskab retter sig mod alle medarbejdere og ledere

Læs mere

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE Biologisk forskel i nervesystemet. Har et mere følsomt nervesystem. Stimuli, indtryk

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk 1. Særligt sensitive mennesker er mere modtagelige over for indtryk, fordi nervesystemet er mere fintfølende og

Læs mere

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps Begrænset deltagerantal Selvledelse - personlig motivation og handlekraft Lær at sætte mål - og nå dem! Oplev personlig vækst Skab større handlefrihed for dig selv Styrk din kommunikation og blev bedre

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3

En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3 En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3 Salgstaler på dåse I sidste kapitel foreslog jeg, at du gør op med dig selv, at du kan præstere meget mere, end du tror. Og at du opstiller dit idealbillede af en

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Få et professionelt netværk i ryggen. Netværk Danmark P a r t o f Ex ecuti v e s G l o bal Net w o r k

Få et professionelt netværk i ryggen. Netværk Danmark P a r t o f Ex ecuti v e s G l o bal Net w o r k Få et professionelt netværk i ryggen Netværk Danmark P a r t o f Ex ecuti v e s G l o bal Net w o r k En livline i hverdagen Som leder og nøglemedarbejder står man ofte alene, når vigtige strategiske beslutninger

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk Arbejdsmateriale 2 Henrik Leslye Henrik Leslye er Erhvervspsykolog, cand. psych., certificeret Business Coach (CCA) og certificeret i bla. JTI-Test og Talentprofilen. Han er prisbelønnet foredragsholder,

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Ansvar. Arbejdet med ansvar betyder, at eleverne har tilegnet sig kompetencer, der sætter dem i stand til at: Efter 2. klassetrin

Ansvar. Arbejdet med ansvar betyder, at eleverne har tilegnet sig kompetencer, der sætter dem i stand til at: Efter 2. klassetrin INDSKOLINGEN På Toftevangskolen skal det være rart at gå i skole Vi ønsker, at eleverne udvikler kompetencer indenfor følgende områder: Ansvar Empati personlig integritet Selvkontrol Ansvar Arbejdet med

Læs mere

Indhenter i FE. Jobbet. Ansøgeren

Indhenter i FE. Jobbet. Ansøgeren Indhenter i FE FE har gennem tiden fået en del forespørgsler om jobbet som indhenter, især når vi har annonceret efter nye indhentere i dagspressen og her på hjemmesiden. Her kan du læse nærmere om arbejdet

Læs mere

Uddrag fra bogen Effektive e-mails en håndbog af Ellen Bak Åndahl og Susanne Nonboe Jacobsen, Frydenlund 2007. Copyright: Forfatterne og Frydenlund.

Uddrag fra bogen Effektive e-mails en håndbog af Ellen Bak Åndahl og Susanne Nonboe Jacobsen, Frydenlund 2007. Copyright: Forfatterne og Frydenlund. Uddrag fra bogen Effektive e-mails en håndbog af Ellen Bak Åndahl og Susanne Nonboe Jacobsen, Frydenlund 2007. Copyright: Forfatterne og Frydenlund. Netikette På biblioteket siger etiketten at du ikke

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Transaktionsanalyse. Er jeg virkelig underlagt andres måde at tale på?

Transaktionsanalyse. Er jeg virkelig underlagt andres måde at tale på? Transaktionsanalyse Er jeg virkelig underlagt andres måde at tale på? De fleste af os er nok ikke helt bevidste om, hvordan vi taler? Ikke mindst, hvordan vi opleves af andre, når vi taler. Omvendt møder

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund

Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund Jacob Kjær en af Danmarks mest erfarne CFO er HAR ORDET Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund CFO en og økonomifunktionen står over for stigende krav. Nøglen til succes som CFO handler om

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Lolland Forsynings pressepolitik sætter rammen for, hvordan vi ønsker at samarbejde med medierne, og hvem, der må udtale sig på vegne af forsyningen.

Lolland Forsynings pressepolitik sætter rammen for, hvordan vi ønsker at samarbejde med medierne, og hvem, der må udtale sig på vegne af forsyningen. NOTAT Lolland Forsyning A/S Kontaktperson: Mette Obel Jepsen Direkte tlf.: +4541781005 E-mail: meoj@lollandforsyning.dk Sagsnr.: S14-0605 Dok.nr.: D14-036473 13. november 2014 Pressepolitik for Lolland

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere

Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere Personalepolitisk Messe 2010 Temaet Ledelse: Workshop, runde 3, kl. 14:00 14:45 Erhvervspsykolog, cand.pæd.psych. aut. Edith Kahlke kahlke@ddf.dk

Læs mere

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO KvægKongres 2014 God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO 45 minutter med kommunikation Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO Tlf.: 7658 7530 Mobil: 2362 0184 Mail: aej@lmo.dk

Læs mere

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere