Den hemmelige kode. En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den hemmelige kode. En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N"

Transkript

1 Den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N 1

2 Indhold Forord Forord 3 Hvorfor vil 7N bryde kompetencekoden? 4 Projektets metode 6 Introduktion til kompetencerne 8 De fem kompetencer 9 Indsigt i egne styrker og svagheder 10 Driftsikkerhed under pres 14 Holistisk projekttilgang 18 Diplomatisk autoritet 22 Socialt overskud 26 Nu hvor koden er brudt 34 Hvad kendetegner den succesfulde konsulent? Hvorfor roser kunden én konsulents indsats til skyerne, mens en anden må nøjes med pæne skudsmål - selv om de to har præcis samme IT-erfaring? Det spørgsmål har vi gennem årene forsøgt at give stadigt mere præcise bud på. For vi har hele tiden vidst, at kombinationen af konsulenternes ITfaglige erfaring og deres mere personlige kompetencer er vigtig for, hvordan kunden oplever samarbejdet. Derfor var det noget af en foræring, da vi i foråret 2006 stødte på en meget inspirerende undersøgelse om kompetencer hos offentlige ledere: Et lille hæfte med titlen Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Vi øjnede hurtigt muligheden for at lave en lignende undersøgelse om 7Nkonsulenternes kompetencer. Derfor kontaktede vi undersøgelsens faglige bagmand, erhvervspsykolog Peter Klange, og fik ham til at designe og gennemføre en sådan hos os. Dette hæfte gør status over det forløb, vi har været igennem sammen med Peter Klange, som har interviewet fem udvalgte konsulenter samt deres kunder, kolleger og chefer meget grundigt. Det har været en rejse, der nok har fremkaldt genkendelsens glæde: Ja, det er jo det, vi kan. Men som samtidig har sat flere og mere præcise ord på vores kompetencer, end vi selv har været vant til - og i stand til. Målet har aldrig været at sætte kompetencer eller menneskelige egenskaber på en simpel formel. Projektet er blot et helt naturligt næste skridt i vores ydmyge bestræbelse på at blive stadigt dygtigere til at opdage, udvikle og påskønne vores største og eneste konkurrencefordel: Mennesker, der gør en forskel. God læselyst! 7N A/S Jeppe Hedaa Adm. direktør 2 3

3 Hvorfor vil 7N bryde kompetencekoden? 7N har igennem mange år formidlet konsulenter til Danmarks 25 største IT-udviklingsafdelinger. Det er kunder, der er vant til at have eksterne konsulenter tilknyttet, og som alle har gjort sig erfaringer med både gode og mindre gode af slagsen. 7N s bestræbelse har fra begyndelsen været at tiltrække og formidle de absolut bedste konsulenter. Dem, der aldrig kun leverer en halvgod præstation. Den udfordring er blevet større i takt med, at 7N er vokset både i antal konsulenter og i faglig spændvidde. I starten af 90 erne var 7N en mindre leverandør af specialiseret viden inden for CASE-tools, mainframe og OO-metoder. I dag tæller virksomheden mere end 200 konsulenter, der kompetencemæssigt spænder over de fleste IT-platforme, -discipliner og teknologier. 7N s mission er tæt knyttet til kundernes forretning og teknologivalg. Berettigelsen af 7N s koncept er allertydeligst, når kunden står foran at indføre nye teknologier eller udvikle større systemer. Her gør det rigtige hold virkelig en forskel. 7N s styrke er at forsyne kunderne med mere end blot manpower. 7N leverer kompetencer altså konsulenter, der gennem handlinger har vist, at de kan klare en given udfordring. De kompetencer er der grund til at deklarere så præcist som muligt. Dels over for nuværende og kommende konsulenter. Dels til vores eksisterende kunder og dem, 7N fremover skal hjælpe med kompleks systemudvikling - herhjemme og i udlandet. 7N skal fortsat tiltrække fagligt erfarne konsulenter, dvs. folk der har mindst 10 års praktisk IT-erfaring. De skal også respektere virksomhedens tre grundværdier: faglig dygtighed, tjenersind og respekt. Med denne undersøgelse er der nu mulighed for også at beskrive ønskerne til deres personlige kompetencer på en mere præcis måde end hidtil. Dét er en viden, der rækker til langt mere end blot at rekruttere nye konsulenter. Den er også en vigtig nøgle til at gøre de nuværende konsulenter og hele 7N endnu skarpere. Derfor skal koden brydes. 4 5

4 Projektets metode Projektet bygger på meget grundige interview med fem konsulenter fra 7N i Danmark, der i samarbejde med konsulentcheferne er udvalgt som særligt succesfulde. De blev udvalgt fra en meget lang liste af konsulenter, der havde fået entydigt positive tilbagemeldinger. Projektet havde af praktiske grunde desværre kun plads til fem. Deltagerne er valgt, så de dækker et bredt spektrum af 7N s virke. Der er tale om fem seniorkonsulenter: En projektleder, to IT-arkitekter og to systemudviklere. De udfylder typisk også forskellige roller i projekterne. Alle udtalelser og situationer er anonymiseret i materialet. Og da der er tale om fire mænd og én kvinde, omtales alle personer i undersøgelsen konsekvent som hanner. Tankegangen bag undersøgelsen er, at der ofte er stor forskel på folks holdninger til, hvad en god konsulent er, og hvordan den succesfulde konsulent faktisk handler i sin daglige praksis. Derfor er der valgt en særlig interviewmetode, der fokuserer på konsulenternes og deres omverdens konkrete erfaringer i bestemte situationer. For hver konsulent er der gennemført i alt fire interview: Et med konsulenten selv. Et med en udvalgt konsulentchef. Et med en udvalgt kunde, der har arbejdet tæt sammen med konsulenten. Et med en udvalgt konsulentkollega, der har været i et eller flere projekter sammen med konsulenten. Der er i alt foretaget 20 interview a typisk to timers varighed. Interviewmaterialet er blevet analyseret og har dannet baggrund for de beskrivelser og gradueringer af kompetencerne, der præsenteres på de følgende sider. 7N har løbende været inddraget i en dialog om undersøgelsen. Men erhvervspsykolog Peter Klange har fra første færd fået frie hænder til at gennemføre analysen og præsentere resultaterne ud fra sine faglige standarder. 6 7

5 Introduktion til kompetencerne Analysen har identificeret fem kompetencer heraf én med to varianter. Hver kompetence afspejler en adfærd, der findes hos alle fem konsulenter. Konsulenterne er alle ekstraordinært IT-fagligt dygtige. Ellers var de aldrig blevet tilknyttet 7N og slet ikke udpeget som særligt succesfulde. Undersøgelsen viser, at det, der virkelig gør en forskel, er den måde, man anvender sine IT-kompetencer på. Eksempelvis hvordan man kombinerer dem med sine andre personlige og faglige kompetencer. Der kan sagtens være andre vigtige kompetencer end de fem, undersøgelsen har identificeret. Den siger heller ikke noget om, hvilke IT-faglige discipliner og metoder det er vigtigst at mestre. Hver af de fem kompetencer præsenteres med fem vigtige kendetegn og med en kort forklaring. De illustreres desuden af citater fra interviewmaterialet typisk ét citat fra henholdsvis konsulenten selv og fra en konsulentchef, en kollega og en kunde. En definition af kompetence: Et sæt karakteristika ved en person, der udmønter sig i en adfærd, som sætter vedkommende i stand til at klare en given situation med succes. Der gives også en række korte eksempler fra undersøgelsen, der karakteriserer den måde, konsulenterne udøver kompetencen på. Eksemplerne er delt op i tre niveauer, der viser, om de behersker kompetencen: med succes konsulenten mestrer kompetencen gennemsnitligt konsulenten udøver (dele af) kompetencen godt, men med vigtige mangler og/ eller bivirkninger. med besvær konsulenten udøver kompetencen mådeligt og/eller med alvorlige bivirkninger. Alle konsulenterne i undersøgelsen udøver de fleste kompetencer med succes, men nogle har en eller to gennemsnitskarakterer. Alle de øvrige eksempler på gennemsnitligt og med besvær bygger på interviewpersonernes erfaringer med andre IT-konsulenter, der ikke har levet fuldt op til deres forventninger. De fem kompetencer 1. Indsigt i egne styrker og svagheder 2. Driftsikkerhed under pres 3. Holistisk projekttilgang 4. Diplomatisk autoritet 5. Socialt overskud A: Udadvendthed B: Indlevelsesevne 8 9

6 1. Indsigt i egne styrker og svagheder Konsulenten udnytter bevidst sine evner - og kender sine begrænsninger At vide, hvad man ikke ved / er dog en slags alvidenhed. Piet Heins visdomsord kunne være motto for de kompetente konsulenter, der også erkender grænserne for deres formåen. De kender og stræber efter det optimale på deres felt, men tøver ikke med at søge andres hjælp for at nå det. Konsulent: Jeg analyserede problemet skilte det virkelig ad i alle dets enkelte dele og fandt ud af, at jeg ikke selv kunne gennemskue en løsning her og nu. Jeg gik direkte på nettet og søgte hjælp hos nogle bestemte, som jeg vidste besad en detailviden. Det gav projektet det helt rigtige skub videre. Man skal indrømme, hvis man ikke ved hvad man skal gøre og så omgående søge hjælp. Kollega: Han går hele tiden den korteste vej til løsningen af et problem og det er ofte at spørge andre, frem for selv at grave sig ned i en ukendt problemstilling. Der er han meget ærlig med, hvad han kan og ikke kan selv. En sådan konsulent: Er åben om egne styrker og svagheder både over for sig selv og andre. Ved meget sikkert, hvad han kan klare selv, og hvornår han skal bede om hjælp. Demonstrerer høj faglighed uden at virke påtrængende eller anmassende. Kender værdien af at holde sig fagligt ajour og fleksibel. Stræber bevidst efter at beherske en mangfoldighed af teknologier. Kompetencen kan forekomme banal, men er det langt fra i konsulentverdenen. Det er nemlig ikke nok at besidde selvindsigten. Man skal også have modet til som (højt betalt) konsulent at indrømme sine begrænsninger. Det forudsætter, at man ikke betragter sig selv som projektets frelser, men snarere som dets tjener. Eller med et andet af Piet Heins fyndord: Stor er den der ved / men større / er den der ved / hvor han skal spørge. Kunde: Han satte en meget personlig dagsorden i projektet, men trak samtidig hele tiden på en mere kollektiv erfaring. Han var i løbende dialog med sit netværk og trak flere gange folk ind i projektet fra sit netværk. Det var aldrig for at sælge 7N-konsulenter, men altid for at få en relevant specialiseret faglig vinkel med. Chef: I projektet var han meget bevidst om at melde klart ud, hvad han kunne og ikke kunne. Han er hudløst ærlig og afstemmer dermed med det samme forventningerne til ham og til de andre

7 1. Indsigt i egne styrker og svagheder kompetencen gennemsnitligt: Kan komme til at fejlvurdere egne kompetencer, hvis der fx er mange involveret i et projekt, eller hvis projektet indeholder komplekse udviklingsopgaver. Indser nogle gange for sent, at en problemstilling skulle have været håndteret anderledes. Prioriterer faglig udvikling højt, men kan fx blive fanget i at løse for mange projekter og dermed komme bagud med egen kompetenceudvikling. kompetencen med succes: Er ærlig om egne kompetencer og indrømmer mangler uden tøven. Søger aktivt og hurtigt hjælp, hvis han er i tvivl om løsningen af et problem. Trodser andres skepsis og leverer en vanskelig ydelse eller forandring som lovet. Informerer klart, hvis problemet ikke kan løses som aftalt eller forventet. Tilpasser sig løbende ændringer. Vedligeholder og opgraderer egne kompetencer i takt med større teknologiske skift. Bruger meget tid på at netværke. Ser såvel personlige som virtuelle netværk som afgørende redskaber til at løse vanskelige problemer. Kommunikerer oftest åbent om egne styrker og svagheder i et projekt, men kan godt være tilbageholdende, hvis der fx er konkurrence fra andre, eller hvis konsulenten tidligere er blevet korrigeret i samme sag eller gruppe. kompetencen med besvær: Støder andre fra sig med en larmende og urealistisk udmelding om egne styrker. Er for ydmyg, usikker og tilbageholdende med egne kompetencer. Holder fast i opgaver, som for længe siden burde være overdraget til andre, eller nægter at modtage relevant hjælp. Bruger typisk begrænset tid på faglige netværk og efteruddannelse

8 2. Driftsikkerhed under pres Konsulenten bevarer ro og høj præstationsevne, når det brænder på En oppetid nær 100 pct. - selv under spidsbelastninger. Et krav, man gerne stiller til sine forretningskritiske ITsystemer, og som de dygtigste konsulenter også selv honorerer. Kunde: Alle var pressede i projektet, og alle stod og rev i konsulenten. Han var efterhånden den eneste, der udstrålede en smule overskud. Han var også den eneste, man overhovedet turde spørge, om han ikke lige kunne magte en ekstra hasteopgave. Han tog faktisk imod rigtig mange problemer og løste dem uden at se hverken brugt eller sur ud. Han kom tit dagen efter med en løsning, han havde strikket sammen derhjemme om aftenen. Kollega: Jeg vil nødig have ham som modspiller i et projekt. Han er simpelthen for skarp og alt for vedholdende. Han lader sig ikke forstyrre, hvis der er modgang, eller hvis nogen forsøger at skubbe rundt med ham. Hans fokus på at nå i mål har drevet dette her projekt hele vejen hjem. Den driftsikre konsulent: Optræder roligt og pålideligt i pressede situationer. Misser ikke afgørende detaljer, selv om det går stærkt. Bevarer overblikket og roen i situationer, hvor andre svinger i fokus og bliver for hektiske. Eksekverer sikkert på trods af andres frustration. Lader sig ikke forstyrre af modgang, men fastholder fokus på at nå i mål. Demonstrerer stor tålmodighed og hjælpsomhed også når det brænder på. Udviser en ekstremt høj og smitsom arbejdsmoral. Konsulent: Kunden var nok lidt skeptisk: Magtede jeg opgaven? Jeg var faktisk ikke selv i tvivl og var nok lidt overrasket over, at de andre fandt det så svært. Men jeg kendte jo min egen kapacitet og interesse i at få det til at virke. Og så måtte jeg stille og roligt bevise, at det sagtens kunne lade sig gøre. Chef: Der er altid en del trælse opgaver, der bare skal løses. Han gik med det samme ind og tog fat på det, de andre havde ladet ligge også selv om han egentlig er for god. Det smitter bare positivt af på de andre. De fleste komplekse udviklingsprojekter oplever såvel kritiske faser som hårdt tidspres. Ofte er det håndteringen af disse faser, der bestemmer projektets succes. Netop derfor er konsulenternes evne til at holde krudtet tørt så afgørende

9 2. Driftsikkerhed under pres kompetencen gennemsnitligt: Vil som regel demonstrere overskud, men kan have svært ved at bevare roen, hvis fx tidsfrister fremrykkes, eller projektets grundlæggende rammer pludselig ændres. Har sjældent problemer med at koble af fra arbejdet. Kan dog i perioder have svært ved at slappe af. Går forrest i de fleste situationer, men kan godt undlade at påtage sig trivielle eller operationelle opgaver. kompetencen med succes: Udstråler overskud og kapacitet til at løse problemer. Opretholder en struktureret tilgang, som andre finder støtte i, og som nemt kan kommunikeres. Sikrer, at andre involverede lærer noget, selv om der er travlt, og det var hurtigere at løse problemerne selv. Overholder indgåede aftaler om såvel møder som leverancer. Fortaber sig ikke i arbejdet på bekostning af familien men har ofte de faglige og intellektuelle udfordringer i arbejdet som en af sine centrale fritidsinteresser. Kan have tendens til at isolere sig under pres og selv løse opgaver, der normalt involverer andre. Nedprioriterer tid til samarbejde og kollegial udveksling, når det brænder på. kompetencen med besvær: Tager for meget på sig og har svært ved at indrømme, at det er blevet for meget. Opdager ikke selv sin overbelastning, møder fx uforberedt op og har glemt en vigtig problemstilling. Kan optræde for aggressivt eller manipulerende over for fx leverandører - eller være for vedholdende og insisterende under pres. Går tydeligt ned i ydeevne, når et projekt spidser til, eller hvis rammer og rollefordelinger ikke er entydige. Når ikke deadlines og mister vigtige detaljer. Glemmer at holde andre orienteret om ændringer i aftaler eller mål

10 3. Holistisk projekttilgang Konsulenten forstår alle vigtige aspekter af et projekt ikke kun de faglige Kunde: Han har en formidabel evne til at gennemskue vores forretning og samtidig tænke i helheder. Det kommer proaktivt og selvstændigt - uden at nogen tilskynder ham til at gøre det. Chef: Han var meget bevidst om, at det ikke er nok at være gode venner med de lokale IT-folk, men at alle i organisationen skal påvirkes. Hver gruppe har deres udfordringer og problemer, og verden ser faktisk meget forskellig ud set fra de enkelte skriveborde. Kendetegnende for den virkelig succesfulde konsulent er, at han forstår et komplekst udviklingsprojekt i alle dets dimensioner og facetter. Fra de rent faglige problemstillinger over de forretningsmæssige fordele og til de menneskelige relationer i kundens organisation. Konsulenten: Afkoder hurtigt og præcist relevante beslutningstagere og nøglepersoner i og uden for organisationen. Skaber sig overblik over både interne og eksterne samarbejdsrelationer. Afdækker de problemer, der er mest presserende i forhold til projektets succeskriterier, og vurderer omhyggeligt deres årsager. Spænder over flere aspekter i projektet end de snævert ITfaglige fx strategi, brugerperspektiver, kommercielt potentiale mv. Opsøger systematisk alle relevante facts om projektet, men relaterer dem også til mere politiske og irrationelle forhold for at skabe et helt billede af situationen. Opdager både faglige og samarbejdsmæssige problemer tidligt før de bliver tydelige for andre. Kollega: I begyndelsen førte han sig ikke så meget frem, som man måske kunne have forventet, men der gik faktisk ikke ret lang tid, før han havde set hvordan problemet skulle løses. Og derfra var han den, der tog direkte fat på de rigtige mennesker. Konsulent: Jeg spotter lynhurtigt, hvem de andre henvender sig til, hvor de kigger hen, og hvem de spørger. Der er altid nogen, der sidder inde med den rigtige viden i en organisation, og det skal jo ikke gå til spilde. Det er en kompetence, der ofte overrasker både kunder og kolleger positivt. De forventer typisk, at en ekstern konsulent alene eller primært sætter sig igennem i kraft af sin IT-faglige ekspertise. Både helhedsforståelsen og den brede orientering i organisationen gør tit konsulenter med denne kompetence til et omdrejningspunkt i de projekter, de deltager i

11 3. Holistisk projekttilgang kompetencen med succes: Spotter hurtigt, hvem der er ressourcepersoner i en projektgruppe, og hvad de bedst kan bidrage med. Registrerer og respekterer de forskellige perspektiver og udfordringer, der findes hos personerne i og omkring projektet i kundens organisation. Identificerer tidligt de kritiske problemer i projektet og deres mulige løsninger. Følger op på manglende dokumentation og jagter den, indtil den er på plads. Etablerer hurtigt et overblik baseret på facts og støtter sig til dette undervejs i opgaver og projekter. Lever sig hurtigt ind i det aktuelle projekt, men formår samtidig at drage forståelige paralleller til andre verdener og erfaringer, der kan gavne projektet. kompetencen gennemsnitligt: Danner sig hurtigt et overblik over de relevante faglige ressourcepersoner. Har typisk brug for længere tid til at sætte sig ind i de organisatoriske og politiske problemstillinger. Bruger tid og energi på at forstå den historiske baggrund for en sag men kan have vanskeligt ved at skifte perspektiv og se på sagen i et helt andet og fremadrettet lys. Afdækker systematisk facts i et projekt, men kan have svært ved samtidig at holde styr på de mere overordnede og strategiske perspektiver i projektet. kompetencen med besvær: Har vanskeligt ved at forstå de kommercielle og organisatoriske aspekter og muligheder i en opgave. Allierer sig med én bestemt faggruppe i et projekt eller fastholder én bestemt historisk forklaring på et problem. Stoler for meget på sin egen umiddelbare dømmekraft og undlader at inddrage oplagte kilder eller facts i en sag. Har vanskeligt ved at skabe sig et realistisk overblik over projekter og tager ofte fejl af de involveredes kompetencer og energi. Kan ikke tåle at blive udfordret på sin forståelse af et problem og går i forsvarsposition

12 4. Diplomatisk autoritet Konsulenten udnytter sit faglige overblik på en hensynsfuld måde Kollega: I begyndelsen var han meget lyttende og spørgende og gjorde meget ud af at høre på folks fortællinger om, hvad der var svært. Efter lytteperioden trådte han længere frem på scenen og begyndte at definere retninger og delegere ansvar. Det blev fint accepteret, netop fordi han havde brugt tid på at sætte sig ordentligt ind i tingene. Kunde: Han sætter store fodaftryk - uden at træde på os. Kortere kan det simpelthen ikke siges. Faglig overlegenhed kan være et farligt våben i de forkerte hænder. En knalddygtig konsulent kan dræbe motivationen i et team, hvis han blindt tromler sine - i øvrigt korrekte - løsninger igennem. Omvendt kan konsulenten ikke nøjes med diplomati og hvad synes I selv?. Han forventes som konsulent at udnytte sin faglige styrke til at træde i karakter. Det er denne balance mellem diplomati og autoritet, den succesfulde konsulent formår at holde. Konsulenten: Bruger bevidst sin faglige og personlige autoritet til at præge projektet, skabe opmærksomhed om et bestemt aspekt eller give en demotiveret projektdeltager ny energi. Påvirker i kraft af sit faglige overblik folk - uden at virke manipulerende eller udstille deres faglige svagheder. Tager balanceret hensyn til alle parter i en sag. Sætter sig personligt igennem, hvis en konflikt mellem to parter skader projektets mål eller resultat. Er rummelig nok til at opsuge andres frustrationer, der spærrer for projektets fremdrift. Opretholder pres på obstruerende personer, men afvejer løbende presset i forhold til deres modstand og position. Tager initiativ til radikale eller omfattende ændringer, men forsøger samtidig at sikre alle involverede en attraktiv rolle i fremtiden. Chef: Han lader sig ikke rive med af en dårlig stemning, men holder hele tiden fast i den røde tråd. Blandt andet ved at fokusere på, hvad de faktisk havde af styringsmuligheder. Det ender med, at han redder den ansvarlige chef og skaber en vej ud af de forkerte beslutninger, der var truffet. Konsulent: Det var et stort problem at få folk til at arbejde over i weekenden. Det endte med, at jeg selv gik rundt til hver enkelt medarbejder og med et glimt i øjet spurgte, om de ville arbejde om lørdagen, om søndagen eller begge dage. Underforstået: De kunne ikke holde fri en hel weekend. Det er åbenlyst, at denne kompetence kræver et betydeligt menneskekendskab. Men den trækker også på en holistisk projekttilgang. Konsulenten ved, at han for projektets skyld skal udnytte sit overblik på en måde, der motiverer resten af deltagerne til at yde deres bedste

13 4. Diplomatisk autoritet kompetencen gennemsnitligt: Lytter som udgangspunkt til alle parter i en sag. Er dog tilbøjelig til at tillægge egne standpunkter for stor værdi. Kaster sig selv ind i løsningen af akutte problemer og glemmer nogle gange at involvere og informere de andre ansvarlige. Demonstrerer et klart fagligt overblik, men kan være for tilbageholdende med at melde klart ud, hvis en konflikt spidser til. kompetencen med succes: Lytter og sætter sig ordentligt ind i sagerne, inden han begynder at definere retning og delegere ansvar. Opsøger ved den mindste mislyd personligt alle relevante personer i en sag. Forebygger dermed, at mindre uoverensstemmelser udvikler sig til alvorlige problemer. Udfordrer personligt den enkelte til at påtage sig et udførende ansvar - uden at svække deres motivation og energi. Forhandler og tydeliggør løbende aftaler i projektorganisationen, så alle kender deres rolle og ansvar. Informerer nøglepersoner om ændringer, men kan bypasse formelle referencelinjer og projektstrukturer, hvis det skønnes nødvendigt. Respekterer grundlæggende forskellige tilgange til en sag, men kan blive tydeligt utålmodig eller frustreret, hvis det får løsningen af et problem til at trække ud. kompetencen med besvær: Har problemer med at sætte sig igennem med relevante input. Ignorerer dele af en sag eller undlader at involvere nogle af de relevante deltagere i et projekt. Mister overblikket, hvis den faglige dagsorden overskrides. Knytter sig for entydigt til overordnede beslutningstagere og andre nøglepersoner. Optræder ufølsomt og egenrådigt i en tilspidset situation. Kan fx tilsidesætte aftalt fortrolighed eller være illoyal over for andre, der med rette forventer opbakning. Træffer for hurtige beslutninger og forsømmer at få alle medvirkende motiveret til nye mål og rollefordelinger

14 5. Socialt overskud Konsulenten viser stor opmærksomhed i omgangen med andre mennesker 5A. Socialt overskud - udadvendthed Konsulenten er socialt opsøgende, imødekommende og hjælpsom Kunde: Han adskiller sig fra andre konsulenter ved, at jeg kan slippe ham løs i organisationen uden at bekymre mig. Han buldrer ikke bare løs, men starter stille og roligt op. I takt med at han sætter sig ind i opgaven, kommer han også ind på livet af folk. Det er uden de store armbevægelser, men det er utroligt behageligt og det virker. Chef: Han er utrolig vellidt af de andre i teamet, nok allermest fordi han er sjov og behagelig at omgås. De ser ham ikke som en trussel, selv om han er påfaldende dygtig. Der er to varianter af denne kompetence. Den udadvendte og den indlevende. De hverken udelukker eller forudsætter hinanden. Nogle af de succesfulde konsulenter har begge varianter samtidig, andre kun den ene. Det er ikke enhver beskåret hurtigt at kunne begå sig blandt mange nye mennesker i en fremmed organisation. Men det er en vigtig kompetence, når man skal have et samarbejde om et vanskeligt projekt til at fungere smidigt. Det kræver mere end almindelig høflighed og professionel interesse for andre mennesker. Kollega: Det, der slog mig mest, første gang jeg mødte ham, var hans gode humør og hans meget opsøgende stil, hvor han bare går rundt og spørger folk, hvad de laver. Han viser virkelig interesse og får én til at snakke med det samme. Han smiler, lytter og får virkelig folk til at åbne sig. Og det er en vigtig ting, når man starter et kritisk projekt op. Konsulent: Jeg tog ofte initiativet til kontakt, men førte mig ikke frem. Det var jo vigtigt, at alle følte de var med, og at alle faktisk fik talt sammen. Konsulenter, der virkelig behersker denne kompetence: Handler roligt og med sikker fornemmelse for situationen i sociale og faglige sammenhænge. Tager initiativ til sociale aktiviteter i gruppen. Sikrer sig, at alle er med, og at der ikke sidder folk tilbage og føler sig udenfor. Optræder hjælpsomt, høfligt og som en god kammerat. Det er konsulenter, som i kraft af deres jovialitet går i folk med træsko på. De taler let med de fleste - uden at overtræde deres grænser. Deres sociale overskud viser sig som en umiddelbar interesse for mennesker omkring dem. At mestre kompetencen for alvor er måske relativt sjældent blandt IT-folk, hvoraf mange er noget mere indadvendte af natur. Så meget desto mere eftertragtet kan det være, at have kompetencen repræsenteret i et projektteam

15 5A. Socialt overskud - udadvendthed kompetencen med succes: Kommer hurtigt ind på livet af andre fagfolk i nye sammenhænge. Viser en åben og imødekommende indstilling og spørger fx til folks job. Smiler, lytter og får folk til at åbne sig. Tager sig af de nye i en gruppe eller dem, der har problemer. Fortæller hurtigt lidt om sig selv og får dermed hurtigt skabt nye givende arbejdsrelationer. kompetencen gennemsnitligt: Fungerer især godt over for enkeltpersoner og i mindre teams og primært i faglige sammenhænge. Har sværere ved at begå sig socialt i meget store grupper eller ikke-it-faglige sammenhænge. Er generelt opmærksom på, at alle deltager i den daglige dialog, men kan overse de mere stille og glemme dem, der ikke fysisk er til stede. Trives i sociale sammenhænge og opsøger normalt andre uopfordret. Kan dog i perioder trække sig og overlade det sociale initiativ til andre. kompetencen med besvær: Bliver nervøs eller usikker, når fokus drejes væk fra det faglige. Har stort behov for at have en klart defineret rolle i samværet med andre. Har vanskeligt ved at tåle andres sociale behov for fx small talk eller pauser. Udelukker nogle fra sin sociale opmærksomhed eller går for åbenlyst efter kun at være social med de vigtigste nøglepersoner omkring sig

16 5B. Socialt overskud - indlevelsesevne Konsulenten læser andre mennesker - og bruger det positivt Konsulenten kan alternativt - eller samtidig - demonstrere socialt overskud i form af en særligt veludviklet empati. En slags sociale følehorn, der gør ham i stand til præcist at registrere og fortolke andre menneskers signaler - og spontant at handle konstruktivt ud fra dét. Konsulenten: Opdager trivselsproblemer hos andre, før de bliver tydelige for enhver, men udstiller ikke problemet offentligt. Opfanger de mindste negative signaler hos andre, uanset om de er rettet mod en selv eller mod andre i gruppen. Registrerer små nuancer i andres indstilling til en sag. Analyserer præcist andres modstand og ændringer i deres humør. Forstår alle parters udfordringer og særlige problemer i en sag. Kan både intellektuelt og følelsesmæssigt bevæge sig frit mellem de forskellige positioner i sagen. Møder andre uden fordomme og indtager en åben og imødekommende stil. Det er en kompetence, man af og til ser kvinder tildelt monopol på. Det dementerer undersøgelsen af de succesfulde 7N-konsulenter. Men der er formentlig så meget om snakken, at kompetencen ofte er en mangelvare i mandsdominerede miljøer. Derfor kan den empatiske konsulent - mand eller kvinde - ofte drage ekstra stor fordel af sine evner på dette felt. Chef: Jeg var faktisk lidt sur på ham, men han fangede det, næsten før jeg havde formuleret det til ham. Han formåede hurtigt at tale mig til ro og få drejet samtalen over på et fremadrettet og konstruktivt tema, som vi kunne være fælles om. Kunde: Han behersker grænselandet mellem at være ansat og være ekstern konsulent til perfektion. Han bliver hurtigt en del af teamet, og det er helt afgørende i vores organisation og den måde, vi arbejder på. Samtidig overskrider han aldrig den usynlige grænse, hvor han bliver for lige med de andre. Kunde: Han ved præcis, hvad de andre tænker, og har tydeligt styr på hvem der er pressede men han udstillede aldrig nogen i projektet og sikrede sig altid, at alle følte sig med på holdet, også selv om de faktisk skabte problemer. Han tog diskret og uselvisk fat på den enkelte og spurgte, om han kunne hjælpe. Det viste sig at være en utrolig effektiv måde at skabe fremdrift på. Kollega: Han håndterer min stædighed med en utrolig tålmodighed. Han lytter til mig igen og igen og forklarer gerne det hele en gang til, så jeg ikke føler mig dum

17 5B. Socialt overskud - indlevelsesevne kompetencen gennemsnitligt: Kan se en sag fra flere sider og forstår de forskellige projektdeltageres problemer og bekymringer. Kan have sværere ved at foreslå løsninger, der tager hensyn til alle. Er meget opmærksom på andres motivation og humør, men kan også misforstå eller helt overse vigtige signaler fra andre. kompetencen med succes: Tager initiativ til, at problemer løses fortroligt - ved fx at give den ansvarlige chef et hint om, hvad der ikke fungerer og ofte også foreslå en løsning. Aflader negativ energi ved fx at tale anerkendende og vise rummelighed, men dirigerer samtidig samtalen hen på facts og fremdrift. Har fuldt styr på, hvilke projektdeltagere der er pressede, men udstiller aldrig nogen og sikrer sig, at alle føler sig med på holdet - også dem der faktisk skaber problemer. Kommer kritik i forkøbet på en konstruktiv og løsningsorienteret måde. Spiller en aktiv rolle i at løse andres problemer også nogle gange problemer, det egentlig var en andens ansvar at løse. kompetencen med besvær: Har vanskeligt ved at orientere sig uden klare og entydige tilkendegivelser fra andre om deres indstilling og sindstilstand. Fokuserer overdrevent på rationelle facts og har besvær med at forstå forklaringer eller argumenter, der indeholder irrationelle elementer. Kan virke kantet og ufølsom på andre i situationer, der åbenlyst kalder på forståelse og omsorg. Vier stor opmærksomhed til egne interesser og behov i en sag på bekostning af andres

18 Nu hvor koden er brudt Selv de mest avancerede IT-systemer er basalt set bygget logisk op. Hvis man er dygtig nok, kan man lære at forstå dem til bunds. Sådan er det ikke med os mennesker og slet ikke med vores indbyrdes relationer. Den hemmelige kode har for 7N været en nysgerrig ekspedition ind i noget af det mest komplekse, vi kender: Menneskelig adfærd. Eller mere præcist: De mange måder, vi som konsulenter udfører vores opgaver på i samspil med kunder, kolleger og andre samarbejdspartnere. Vi har søgt og fundet gode konkrete beskrivelser af, hvordan vores konsulenter gør en forskel, når de er bedst. Den viden er vi glade for at kunne dele med andre, som måske kan have gavn af den. Men vi glæder os først og fremmest til at bruge disse erkendelser i den videre udvikling af 7N. I første omgang får undersøgelsen især konsekvenser for vores arbejde på tre områder: Rekruttering: Når vi rekrutterer nye konsulenter, vil vi direkte og indirekte bruge resultaterne fra undersøgelsen til at vurdere dem. Det vil give os en endnu mere præcis profil af den enkelte ITspecialists kompetencer. Uddannelse: Vi vil bruge indsigten i de fem kompetencer til at definere nye uddannelsestilbud, der skal supplere de eksisterende. Kundedialog: Undersøgelsen udvider det fælles fundament, når vi sammen med vores kunder og konsulenter i fremtiden skal finde det helt rigtige match til en konkret opgave. Undersøgelsen vender ikke op og ned på vores verdensbillede. Kompetencerne har vi sikkert haft længe. En del af dem har vi også været yderst bevidste om. Det nye er, at vi har fået dokumenteret og beskrevet denne viden på en måde, så vi kan diskutere den med hinanden og med vores omverden. Vi tror, at den måde at dele viden på er vejen til endnu bedre løsninger for kunderne og mere relevante udfordringer for dygtige konsulenter. De to ting hænger sammen i 7N. Tekst: Ola Jørgensen, Klartekst. Grafisk design: Karen Krarup. Tryk: Saloprint

19 Hvad er det, der gør nogle af 7N s mange dygtige konsulenter ekstraordinært succesfulde? Hvad er det, de kan? Hvordan gør de i praksis? Hvordan forklarer de selv deres præstationer? Og hvad siger deres kolleger, chefer og ikke mindst kunderne? Det er nogle af de spørgsmål, 7N har søgt svar på i en intern undersøgelse, hvis resultater her præsenteres i kort form. Formålet med undersøgelsen er at styrke 7N s forståelse af sin vigtigste ressource: Mennesker, der gør en forskel. Og at dele og drøfte denne forståelse med virksomhedens nuværende og kommende kunder og konsulenter. 7N A/S Kongevejen Holte 7N.dk 36

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N 1 Indhold The People Factor 3 Sådan er undersøgelsen gennemført 4 Kompetencerne kort fortalt 5 De seks kompetencer 6 Indsigt i egne styrker

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Sociale kompetencer som empati, ansvarlighed, selvstændighed er vigtige kompetencer at have lært, når man skal være sammen med andre mennesker

Sociale kompetencer som empati, ansvarlighed, selvstændighed er vigtige kompetencer at have lært, når man skal være sammen med andre mennesker Pædagogik og værdier: Barnet skal blive så dygtig som det overhovedet kan! Sociale kompetencer som empati, ansvarlighed, selvstændighed er vigtige kompetencer at have lært, når man skal være sammen med

Læs mere

Refleksionskema Den dybere mening

Refleksionskema Den dybere mening Refleksionskema Den dybere mening - den forskel du vil være, i verden Der ligger en dybere uselvisk mening bag beslutninger og valg vi træffer, som alle er dybt manifesteret i den måde vi ser verden på,

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Indhold Formål med samarbejdspolitikken... 1 Kommunikation i Skovkanten... 1 Omgangstone... 2 Fokus på fagligheden... 2 Konflikthåndtering... 2 Ihh hvor er

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

Alkoholdialog og motivation

Alkoholdialog og motivation Alkoholdialog og motivation Morten Sophus Clausen Psykolog Casper! Vi skal have en snak om alkohol. Jeg synes, du drikker for meget. Det typiske svar på den indgangsreplik vil nok være noget i retning

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09

Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09 Erfaringer fra en gruppe børn med skilte forældre Vinteren 2008-09 Af cand pæd psych Lisbeth Lenchler-Hübertz og familierådgiver Lene Bagger Vi har gennem mange års arbejde mødt rigtig mange skilsmissebørn,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

23. maj 2013 Adfærd og netværk

23. maj 2013 Adfærd og netværk 23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

PATIENTOPLEVET KVALITET 2013

PATIENTOPLEVET KVALITET 2013 Patientoplevet kvalitet Antal besvarelser: 65 Svarprocent: 50% PATIENTOPLEVET KVALITET 2013 TIDSBESTILLING OG KONTAKT MED 01 13. Har du kommentarer til tidsbestilling og kontakt med klinikken? Altid god

Læs mere

Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker. Foto: Ajs Nielsen

Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker. Foto: Ajs Nielsen Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker Foto: Ajs Nielsen Flere og flere børn vokser op hos deres enlige mor, og de har ingen eller kun en meget sparsom kontakt med deres far.

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Værdierne ind under huden... 2. Overensstemmelse mellem værdier og adfærd... 2. Vi sætter ord på værdierne... 3

Værdierne ind under huden... 2. Overensstemmelse mellem værdier og adfærd... 2. Vi sætter ord på værdierne... 3 Vore værdier Indholdsfortegnelse Brug indholdsfortegnelsen til at komme hurtigt frem til et bestemt afsnit ved at klikke på den ønskede linie. Fra de enkelte sider kommer du hurtigt tilbage til indholdsfortegnelsen

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT SAMMENLIGNINGS- RAPPORT P R O F I L T I L H A N D L I N G Til Iversen, som samarbejder med Dirksen 01.10.2012 Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tlf. +45 46 32 12

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Ledelse og fastholdelse af frivillige

Ledelse og fastholdelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse og fastholdelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Mobbehandlingsplan for. Langebjergskolen

Mobbehandlingsplan for. Langebjergskolen Mobbehandlingsplan for Langebjergskolen Indledning: På Langebjergskolen arbejder vi kontinuerligt på at skabe det bedst mulige undervisningsmiljø og det bedst mulige sociale miljø. Dette er efter vores

Læs mere

Systematik og overblik

Systematik og overblik 104 Systematik og overblik Gode situationer god adfærd Beskrevet med input fra souschef Tina Nielsen og leder John Nielsen, Valhalla, Nyborg Kommune BAGGRUND Kort om metoden Gode situationer god adfærd

Læs mere

Beredskab og Handlevejledning. Forebyggelse og håndtering af sager med mistanke eller viden om vold og seksuelle krænkelser af børn og unge

Beredskab og Handlevejledning. Forebyggelse og håndtering af sager med mistanke eller viden om vold og seksuelle krænkelser af børn og unge Beredskab og Handlevejledning Forebyggelse og håndtering af sager med mistanke eller viden om vold og seksuelle krænkelser af børn og unge Forord Dette beredskab retter sig mod alle medarbejdere og ledere

Læs mere

Det er ikke altid chefens skyld

Det er ikke altid chefens skyld Det er ikke chefen, børnene eller økonomien, der stresser dig. Det er dine tanker om chefen, børnene og økonomien, der stresser dig. Det ser måske ud som om, det er verden uden for os selv, som skaber

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Fritidsklubbens. Pædagogiske værdier. Anerkendende fællesskab. Udfordrende udvikling. Positivt livssyn. April 2013

Fritidsklubbens. Pædagogiske værdier. Anerkendende fællesskab. Udfordrende udvikling. Positivt livssyn. April 2013 Fritidsklubbens Pædagogiske værdier Anerkendende fællesskab Udfordrende udvikling Positivt livssyn April 2013 Værdi: Anerkendende fællesskab Hvordan skal værdien komme til udtryk i Voksen - Voksen relationen

Læs mere

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr Form din karriere Projektleder Pia Ravn Dyhr Dagens program Velkomst & runde med præsentation af jer: Hvem er du? Karriereforståelser Hvem er du? Hvad kan du? Hvad vil du? Dine grundlæggende værdier øvelse:

Læs mere

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

Der blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene:

Der blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene: Værdier i Institution Hunderup, bearbejdet i Ådalen. Sammenhæng: Vi har siden september 2006 arbejdet med udgangspunkt i Den Gode Historie for at finde frem til et fælles værdigrundlag i institutionen.

Læs mere

Det, der ikke slår dig ihjel det styrker dig. VELKOMMEN TIL workshoppen om assertiv kommunikation

Det, der ikke slår dig ihjel det styrker dig. VELKOMMEN TIL workshoppen om assertiv kommunikation Det, der ikke slår dig ihjel det styrker dig VELKOMMEN TIL workshoppen om assertiv kommunikation ! Opskriften på succes! Definition på assertion! Ret og pligt! Forskellen på anerkendende og værdsættende

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Mål for personlige og sociale kompetencer

Mål for personlige og sociale kompetencer Mål for personlige og sociale kompetencer 0. 3. klasse Du kan lide dig selv Du tror på, at du kan noget. Du siger, hvad du mener og føler Du fortæller gerne om dine oplevelser Du får ideer Du er nysgerrig

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Videbegær Du elsker at lære nyt, ikke fordi du skal, men fordi du har lyst. Du kan

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk 1. Særligt sensitive mennesker er mere modtagelige over for indtryk, fordi nervesystemet er mere fintfølende og

Læs mere

Hvem passer på, at du trives, når du ikke er hjemme? Ved Psykolog Bente Høngsmark Seahealth Denmark

Hvem passer på, at du trives, når du ikke er hjemme? Ved Psykolog Bente Høngsmark Seahealth Denmark Hvem passer på, at du trives, når du ikke er hjemme? Ved Psykolog Bente Høngsmark Seahealth Denmark Mennesket er et socialt væsen Hvad indebærer det? At vi alle har et grundlæggende behov for at opleve

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

Bliv frivillig mentor

Bliv frivillig mentor Bliv frivillig mentor Støttet af Me ntor wanted Social og Sundhed 1 Introdu At gøre en forskel i et ungt menneskes liv, vil også gøre en forskel i mit liv. Introduktionshilsen Introduktionshilsen Tak fordi

Læs mere

3 skridt nærmere karrieren 30. april 2013

3 skridt nærmere karrieren 30. april 2013 3 skridt nærmere karrieren 30. april 2013 Agenda Forberedelse Hvilken type af job drømmer du om træd 3 skridt tilbage Dine kompetencer - EFU-modellen Vær forberedt og på forkant Kontekst og spørgsmål

Læs mere

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT SAMMENLIGNINGS- RAPPORT P R O F I L T I L H A N D L I N G Til Hansen, som samarbejder med Jensen 19.10.2012 Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tel.+ 45 4632 1240

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

FØLG MED MIG! SERVICE GUIDE SERVICESIMONHJÆLPER :)

FØLG MED MIG! SERVICE GUIDE SERVICESIMONHJÆLPER :) FØLG MED MIG! SIMONHJÆLPER :) TORBENHØYERSIGER :) ER PÅ MISSION SÆT I GANG VI VIL VÆRE BEDST Det er vildt imponerende at se og høre de eksempler på god service, der kommer frem i dette hæfte. Idérigdommen

Læs mere

TALENT BESKRIVELSER. SÆT DIT TALENT I SPIL v. Iris Engelund

TALENT BESKRIVELSER. SÆT DIT TALENT I SPIL v. Iris Engelund TALENT BESKRIVELSER v. Iris Engelund WWW.FREDDYMEYER.DK +45 61 43 63 43 iris@freddymeyer.dk INDHOLD OVERSIGT OVER TALENTERNE Alle 34 talentbeskrivelser TALENTINDIKATOR Med indikatoren kan du registrere

Læs mere

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere