Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport

Transkript

1 Det Danske Ledelsesbarometer 11 Statusrapport

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 11 Statusrapport Aarhus University Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Ellen Marie Vestager Design og produktion: Bysted A / S September 11 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (11), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 11 Statusrapport, Aarhus University, Business and Social Sciences & Lederne ISBN Det Danske Ledelsesbarometer D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r / / 2

3 Indhold Forord 5 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer 6 Læsevejledning 8 Resumé 9 Kapitel 1 Struktur og kontekst 17 Virksomhedernes konkrete situation 19 Organisationsstrukturen 21 Beslutningsprocessen 23 Kapitel 2 Vilkår og rammer 26 Arbejdstiden 26 Ledernes dagligdag 32 Lederjobbet 34 Barrierer for den gode ledelse 44 Lønforhold 48 Mening i lederjobbet 51 Kapitel 3 Lederjobbets kompetencekrav 53 Kapitel 4 Ledelsesopgaven Ledelsesform De ledelsesmæssige udfordringer 63 Kapitel 5 Evaluering og udvikling 69 Evaluering af lederen 69 Efteruddannelse i ledelse 72 Kapitel 6 Karriere 79 Kapitel 7 Lederens trivsel og tilfredshed 86 Balance mellem arbejdsliv og familieliv 86 Lederens vurdering af eget job 89 Lederjobbets psykiske belastning 97 Generel jobtilfredshed 98 Engagement 99 Om at anbefale virksomheden 103 Kapitel 8 Ledelsessituationen Kapitel 9 Fakta om lederne i undersøgelsen 109 Om forfatterne 118 Det danske ledelsesbarometer 11 Indhold / 3

4 Det danske ledelsesbarometer 11 Indhold / 4

5 Forord Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 00 og senere gentaget i 02, 05 og 08. Der har desuden været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher. Derudover blev der i 01 lavet en større samlet måling for statens ledere i samarbejde med Personalestyrelsen i Finansministeriet og i 04 en undersøgelse af politiets ledere i samarbejde med Finansministeriet. Denne undersøgelse er nummer fem i rækken af det landsdækkende Ledelsesbarometer, og undersøgelsen udgør det næste skridt i den fælles vision om at tilvejebringe Danmarks mest betydningsfulde videnbase om ledere og ledelse. Ledelsesbarometret er intentionelt en slags ledelsesmæssig statusopgørelse. Formålet er at tilvejebringe aktuel viden om betydningsfulde forhold i og omkring lederjobbet i danske virksomheder. Interessen for Ledelsesbarometret er meget stor, og vi er overbeviste om, at de nye tal ligeledes vil blive studeret flittigt af virksomhedsejere, politikere, personaleudviklingsfolk, forskere og ikke mindst af en stor del af landets ca ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 11 er justeret på enkelte punkter, hvorfor der på nogle områder ikke er fuld sammenlignelighed mellem alle fem undersøgelser. Ledelsesbarometret understøtter den danske ledelsesdebat med forskningsbaseret indsigt og giver et vigtigt fingerpeg om, i hvilken retning lederjobbet i danske organisationer udvikler sig. Ledelsesbarometret påvirker således både den nationale ledelsespolitik og de virksomhedsinterne drøftelser vedrørende fremtidige aktiviteter til udvikling af god ledelse. Vi håber, at Det Danske Ledelsesbarometer 11 er til inspiration og gavn. Svend Askær, formand Svend Hylleberg, dekan Lederne Aarhus Universitet Det danske ledelsesbarometer 11 Forord / 5

6 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer God ledelse er ikke alene en vigtig konkurrenceparameter, men også en vigtig katalysator i bestræbelserne for at udbygge velfærd og velstand i Danmark. Derfor er der behov for at udvikle den bedst mulige ledelse. Det forudsætter viden om, hvad ledelse i danske virksomheder er og en erkendelse af ledernes styrker og svagheder i forhold til fremtidens udfordringer. Der synes generelt at være en stigende interesse for ledelse og herunder lederudvikling, lederuddannelse, ledelsesforskning og forskellige former for formidling af og samarbejde omkring ledelse. Dokumenteret viden om ledere og ledelse bør være grundlaget for dette arbejde. Største måling af dansk ledelse Der er behov for målinger af og viden om, hvordan lederens situation og forventninger ser ud: Hvordan udfolder ledelse sig i Danmark, og hvordan ser de vilkår og rammer ud, som omkranser danske ledere i deres daglige arbejde? Hvilke udviklingstræk karakteriserer lederens vilkår? Hvilke forventninger stilles der til ledere, og hvilke forventninger har ledere til sig selv og deres omgivelser? Det er Ledelsesbarometrets ærinde at give svar på disse og mange andre spørgsmål. Og det på en sådan måde, at det er lederne selv, der kommer til orde. Dette behov for viden er baggrunden for, at Lederne og den daværende Handelshøjskolen i Århus i 1998 indledte et samarbejde om en omfattende måling af dansk ledelse. Resultatet er Det Danske Ledelsesbarometer. Et barometer er et målingsredskab til jævnlige målinger med henblik på at kunne forudsige den kommende vejrsituation. Således også med Det Danske Ledelsesbarometer. Ved løbende at gennemføre målinger af ledelsessituationen i danske virksomheder og offentlige organisationer er det håbet, at vi bliver i stand til at forstå og forudsige udviklingen, så ledere, virksomheder og organisationer i tide kan gennemføre den nødvendige udvikling og tilpasning. Undersøgelsens temaer Det Danske Ledelsesbarometer er et måleinstrument, som er udviklet over en længere periode og i tæt samspil med udvalgte ledere. Der er inddraget erfaringer fra undersøgelser, der er gennemført i andre lande. Ud fra dette arbejde er der udviklet et omfattende spørgeskema med ca. 2 spørgsmål om en række forhold af væsentlig betydning for udøvelse af ledelse i danske virksomheder og offentlige institutioner. Spørgsmålene samler sig inden for følgende hovedtemaer. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r I n t r o du k t i o n t i l D e t D a n s k e L e d e l s e s b a r o m e t e r / 6

7 Figur 0.1 Organisatoriske forhold Ledelsesmæssige udfordringer ledelsesform Ledelsesmæssige rammer og vilkår lederjobbet lederens trivsel og tilfredshed lederens evaluering, uddannelse og karriere Hvordan ser ledelsessituationen ud i dansk erhvervsliv i dag? Det bedste bud på et samlet svar på dette spørgsmål er Det Danske Ledelsesbarometer. Undersøgelsen giver svar på en lang række spørgsmål om dansk ledelse og styrker de praktiske, uddannelses- og forskningsmæssige muligheder for at videreudvikle ledelsesområdet i private og offentlige virksomheder i Danmark. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r I n t r o du k t i o n t i l D e t D a n s k e L e d e l s e s b a r o m e t e r / 7

8 Læsevejledning Bemærk følgende inden læsning af denne statusrapport: 1. Det Danske Ledelsesbarometer fokuserer på ledere og ledelse i danske virksomheder anno 11. Undersøgelsens respondenter er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er et udtryk for, hvordan situationen ser ud med ledernes briller. 2. Respondenterne har alle personaleansvar og kommer fra virksomheder med mere end ti ansatte. 3. Undersøgelsen har indsamlet en lang række af respondenternes baggrundsvariabler. I denne analyse indgår primært køn, ledelsesniveau og sektor. Såfremt analyserne har vist, at disse baggrundsvariabler synes at differentiere svarene, er dette nævnt i rapporten. Hvis det ikke er tilfældet, er det som hovedregel ikke nævnt. 4. I mange af analyserne indgår tal, som ikke direkte kan aflæses af figurerne. Såfremt disse tal fremgår af undersøgelsens dokumentationsrapport, er dette markeret med et *. 5. Det skal bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af ledere i Danmark. Der findes ingen officiel oversigt, men et kvalificeret skøn antyder, at offentligt ansatte er overrepræsenteret i Ledelses barometrets respondentgruppe. Respondenterne fra den offentlige sektor må således forventes at have uforholdsmæssig stor indflydelse på undersøgelsens generelle resultater. Størstedelen af de mandlige og kvindelige respondenter har indplaceret sig selv på det mellemste ledelsesniveau (henholdsvis 64 % og 72 %). Hele 49 % af de kvindelige respondenter er mellemledere i den offentlige sektor, og 41 % af de mandlige respondenter er mellemledere i den private sektor. For den særligt interesserede læser findes bagerst i rapporten et fyldigt fakta afsnit om lederne i undersøgelsen. 6. I rapporten er begrebet virksomhed anvendt som fælles betegnelse for såvel private som offentlige virksomheder. 7. Offentlig sektor inkluderer offentlige virksomheder / selvejende institutioner. I analysernes sammenligninger af forhold internt i den offentlige sektor er disse udeladt, dvs. kun stat, region og kommune er medtaget. 8. Dataindsamlingen er gennemført i de første to måneder af 11. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r L æ s e v e j l e d n i n g / 8

9 Resumé Struktur og kontekst Generelt er det respondenternes opfattelse, at deres virksomhed har været succesfuld i 10. Knapt så positive er respondenterne på spørgsmålet om virksomhedens økonomiske situation. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at økonomien er presset. De offentlige ledere har i højere grad oplevelsen af organisatorisk succes. Til gengæld har de også i højere grad oplevelsen af at være økonomisk pressede. Otte ud af ti respondenter giver udtryk for, at deres virksomhed har en klar strategi. Respondenternes virksomheder er meget forskellige med hensyn til det overordnede strategiske fokus. Generelt har syv ud af ti virksomheder mere fokus på drift end på udvikling, og syv ud af ti har mere fokus på eksterne end på interne forhold. Virksomhedernes konkrete og aktuelle situation er karakteriseret ved et meget stort fokus på omkostningerne. Den helt afgørende sektorforskel i den samlede karakteristik af virksomhedens aktuelle situation er de privatansatte lederes oplevelse af intens konkurrence og de offentligt ansattes oplevelse af manglende økonomiske ressourcer. Organisationsstrukturen er i halvdelen af respondenternes virksomheder i høj grad karakteriseret ved brugen af medbestemmende / selvstyrende teams samt projektgrupper til løsning af særlige opgaver. Derimod er selvledelse kun i nogen grad benyttet. Nyere og mere medarbejderinvolverende organisationsformer synes mere udbredte i den offentlige sektor end i den private. Det gælder først og fremmest brugen af medbestemmende / selvstyrende grupper. Generelt er det respondenternes opfattelse, at beslutninger bliver truffet i formelle beslutningsfora. De private ledere peger i lidt højere grad end de offentlige på brugen af uformelle beslutningsfora. To ud af tre respondenter giver udtryk for, at strategiske beslutninger udelukkende træffes af topledelsen. Denne oplevelse er væsentlig mere udbredt i den private sektor end i den offentlige. Det er generelt respondenternes oplevelse, at beslutningskompetencen kun i nogen grad kan siges at være decentraliseret. Respondenterne er mere enige end uenige i det synspunkt, at beslutningerne træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. Offentlige ledere er væsentlig mindre enige end private. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 9

10 Der er stor forskel på oplevelsen af bureaukrati på de tre ledelsesniveauer. Ledere på øverste niveau giver i langt højere grad end ledere på de to øvrige niveauer udtryk for, at beslutninger træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. Ledernes rammer og vilkår I gennemsnit er respondenternes ugentlige arbejdstid 48 timer fordelt med 42 timer på jobbet og 6 timer hjemme. De kvindelige respondenters arbejdstid er lidt mindre end mændenes. Det skyldes udelukkende lidt mindre tid på jobbet. Den ugentlige arbejdstid er tæt forbundet med ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo længere arbejdstid. Der er næsten 9 timers forskel i den ugentlige arbejdstid mellem øverste og nederste ledelsesniveau. Ledere i danske virksomheder bruger i gennemsnit stort set lige meget tid på internt og eksternt fokuserede arbejdsopgaver. Derimod optager driftsorienterede opgaver klart mere tid end udviklingsorienterede opgaver. Jo højere ledelsesniveau, jo mere tid på udvikling og mindre tid på drift. Ledere bruger i gennemsnit 44 % af tiden på interne og eksterne møder, 31 % på egne opgaver og 25 % på informationshåndtering. Ledelsesniveauet spiller en markant rolle på to områder. Jo højere niveau, jo mere tid bruges der på eksterne aktiviteter og jo mindre tid på egne opgaver. Mere end halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de kun i ringe grad bliver forhindret i at bedrive det, de selv vil karakterisere som god ledelse. Modsat giver hver ottende udtryk for, at forhindringer i høj grad er et vilkår for deres lederjob. De ledere, der i nogen eller i høj grad føler sig begrænset i mulighederne for at udøve god ledelse, har tilkendegivet, at begrænsningerne først og fremmest skyldes følgende forhold: Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Uhensigtsmæssige værktøjer, procedurer eller systemer Den politiske virkelighed For lidt tid til mine opgaver Mange modsatrettede krav Offentlige og private ledere er grundlæggende ikke uenige om denne prioritering. Lederens dagligdag er meget varieret og fragmenteret. Lederjobbet er fremfor alt et job med mange problemstillinger, men også med mange afbrydelser, og mere end halvdelen af lederne oplever deres dagligdag som hektisk. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 10

11 Trods lange arbejdsdage giver kun hver fjerde udtryk for, at arbejdsbyrden er for stor, og kun hver ottende giver udtryk for, at de arbejder mere, end de har lyst til. Analyser viser, at jo højere ledelsesniveau, jo mere positiv er oplevelsen af de personlige relationer i ledergruppen. Godt halvdelen af respondenterne har en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob. Tre ud af fire ledere planlægger selv deres egen arbejdstid, og to ud af tre prioriterer selv egne opgaver. Derimod er det kun hver tredje leder, der i høj grad har indflydelse på arbejdsbyrden. De personlige frihedsgrader stiger, jo højere ledelsesniveau. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de har et klart ansvar og klare beføjelser. De offentlige ledere oplever større klarhed end de private ledere. Det gælder både ansvar og beføjelser. Knapt halvdelen af lederne giver udtryk for, at de har klart definerede præstationsmål. Modsætningsvis er det her de private ledere, der i højere grad giver udtryk for klarhed. Seks ud af ti ledere finder, at de har de fornødne frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger. Jo højere niveau, jo flere frihedsgrader. Specielt afviger ledere på øverste niveau markant i deres svar fra øvrige ledere. Lidt over halvdelen af lederne har den opfattelse, at deres løn er for lav. 7 % giver udtryk for, at lønnen er alt for lav. Knap halvdelen af respondenterne er positive over for tanken om større fleksibilitet i beregningen og sammensætningen af lønnen. En tredjedel er imod. Otte ud af ti ledere giver udtryk for, at lederjobbet i høj eller meget høj grad giver god mening. De offentlige ledere i højere grad end de private. Jo højere ledelsesniveau, jo mere udbredt er oplevelsen af mening. Lederjobbets kompetencekrav Respondenterne har givet udtryk for, hvor vigtige ledelseskompetencer er i deres eget lederjob. Følgende fem kompetencer er de højest prioriterede: Evnen til at tage ansvar Evnen til at skabe samarbejde Evnen til at træffe beslutninger Evnen til at inspirere og motivere Evnen til at løse problemer Selvom offentlig og privat sektor på mange måder er meget forskellige, så er prioriteringen af de ledelseskompetencer bemærkelsesværdig ens. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 11

12 Knapt halvdelen af alle respondenter giver udtryk for, at formel lederuddannelse tillægges stor vægt i deres lederjob. Et flertal i den private sektor mener, at formel lederuddannelse ikke tillægges stor betydning i deres lederjob. Modsat i den offentlige sektor. Ledelsesopgaven Langt de fleste ledere søger en ledelsesform præget af respekt for medarbejdernes særlige kompetencer samt sociale og udviklingsmæssige behov. Det indebærer samarbejde, indflydelse, dialog, coaching, værdier, anerkendelse og belønning. Et flertal af respondenterne giver udtryk for, at ledelse gennem ordrer, instrukser, regler og direktiver kun i ringe grad kendetegner deres ledelsesform. Der er flere forskelle mellem offentlig og privat sektor. Det generelle indtryk er imidlertid, at disse forskelle i det store hele kun eksisterer på mellemlederniveau. Forelagt i alt 32 potentielle ledelsesudfordringer for de kommende 2-3 år har mere end to ud af tre ledere peget på, at følgende seks udfordringer har særlig betydning (prioriteret rækkefølge): Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere Højne videns- og kompetenceniveauet Effektivisering af arbejdsprocesser Sikre virksomhedens konkurrenceevne Det psykiske arbejdsmiljø Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen Fokus i den offentlige sektor er koncentreret om medarbejderne og deres indbyrdes samarbejde, mens lederne i den private sektor generelt har et væsentligt mere bredspektret fokus. Analyserne viser, at prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer er relativ uafhængig af ledelsesniveau. Otte ud af ti ledere giver udtryk for, at deres job er under konstant udvikling og forandring. Tre ud af fire respondenter giver udtryk for, at dilemmaer og konflikter er en del af deres lederjob. Seks ud af ti ledere giver udtryk for, at de som del af deres arbejde skal tage stilling til medarbejdernes personlige problemer. Syv ud af ti ledere føler sig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden. Jo længere væk fra toppen af ledelseshierarkiet man er, jo mindre føler man sig informeret om, hvad der foregår. Forskellen i vurderingerne mellem øverste og nederste ledelsesniveau er ganske stor. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 12

13 Undersøgelsen viser endvidere, at offentlige ledere føler sig mere informeret end private. Syv ud af ti ledere giver udtryk for, at faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for, at de kan bestride deres lederjob. Kun hver tiende er uenig. Fire ud af ti respondenter betegner de faglige kompetencer som den vigtigste forudsætning for deres ledergerning. Lederudvikling I gennemsnit har knapt hver tredje leder en resultatkontrakt eller lignende. Tre ud af fire deltager i en årlig lederudviklingssamtale med deres nærmeste chef. Disse samtaler synes mere udbredte i den offentlige sektor end i den private. Otte ud af ti ledere har en god fornemmelse af deres chefs forventninger til dem som leder, og næsten ni ud af ti giver udtryk for, at de har en god fornemmelse af, om de har succes eller fiasko som leder. Kun hver tredje leder mener, at deres evalueringskriterier er klare. Godt halvdelen af respondenterne giver udtryk for, at de er enige i relevansen af evalueringen af dem som leder, og at de er tilfredse med evalueringsprocessen. Ni ud af ti ledere skal selv tage initiativ til og har selv ansvaret for egen efteruddannelse i ledelse. Knap to ud af tre respondenter mener, at de ikke har tilstrækkelig tid til efteruddannelse. Generelt lægger lederne større vægt på læring i jobbet end på formel lederuddannelse. Godt fire ud af ti respondenter giver udtryk for, at deres virksomhed prioriterer leder udvikling højt. Hver tredje leder giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Dette synspunkt falder i styrke, jo højere ledelsesniveau. Privatansatte respondenter giver i langt højere grad end offentligt ansatte udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Karriere Respondenterne er i gennemsnit startet som leder i en alder af 34 år. Kvinderne to år senere end mændene og offentlige ledere fire år senere end de private. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 13

14 Som motiv bag tiltrædelsen af det nuværende lederjob peger mere end to ud af tre på selve udfordringen, personlig udvikling, større ansvar samt større indflydelse. To ud af tre respondenter giver udtryk for, at de fik tilbudt det første lederjob, dvs. ikke aktivt søgt det. Professionelle netværk spiller en afgørende rolle i ganske mange ansættelser. Det samme kan man derimod ikke sige om private netværk. Seks ud af ti ledere giver udtryk for, at lederkarrieren har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder. Godt hver tredje leder har en plan for den videre karriere. Hver tredje respondent har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte. I den private sektor giver 37 % udtryk for planer om jobskifte. Det samme er tilfældet for 26 % af respondenterne fra den offentlige sektor. Næsten seks ud ti jobsøgende respondenter giver udtryk for, at de foretrækker, at det næste job bliver et mere ansvarsfuldt job. Fire ud af ti foretrækker et tilsvarende lederjob, og meget få ønsker at fortsætte karrieren i et ikke-lederjob. I gennemsnit ønsker kun hver syvende respondent at skifte sektor. Offentlige ledere er væsentlig mere orienteret mod et eventuelt job i den private sektor, end private er mod et job i den offentlige sektor. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 14

15 Ledernes trivsel og tilfredshed Syv ud af ti ledere har god balance mellem arbejdsliv, familieliv og privatliv, og syv ud af ti ledere giver udtryk for, at deres virksomhed er familievenlig. De privatansatte er mere negative end de offentligt ansatte. Resultatet af øvrige balancespørgsmål er: Fire ud af ti må ofte prioritere arbejdet fremfor familielivet / privatlivet Godt halvdelen benytter sig af hjemmearbejdsdage Fire ud af ti arbejder ofte i weekenden For halvdelen flyder arbejde, familie og fritid sammen For alle fire temaer gælder, at den største forskel mellem respondenterne synes begrundet i deres indplacering på de tre ledelsesniveauer. Syv ud af ti respondenter er tilfredse med de aktuelle handlemuligheder i jobbet, men hver sjette er ikke. Ledere på øverste niveau er væsentlig mere tilfredse end øvrige ledere. Otte ud af ti respondenter giver udtryk for, at kravene og forventningerne til dem som leder, er et godt match til den, de er, og det, de vil med deres arbejdsliv. Tre ud af fire ledere finder, at deres job i høj grad er både spændende og udfordrende. Godt halvdelen af lederne føler sig i høj grad værdsat og anerkendt som leder. Offentlige ledere føler sig generelt mere værdsat og anerkendt end private ledere gør. Hver fjerde respondent giver udtryk for, at lederjobbet i høj grad er psykisk belastende, og hver tiende føler, at jobbet i høj grad er følelsesmæssigt belastende. I forhold til Ledelsesbarometrets øvrige spørgsmål synes der at være et markant sammenfald mellem på den ene side tilbøjeligheden til at give udtryk for, at lederjobbet er psykisk belastende og på den anden side oplevelsen af, at arbejdet fylder for meget arbejdsdagen er hektisk jobbet er fyldt med dilemmaer og konflikter Knap hver tiende leder føler sig i høj grad stresset, mens seks ud af ti kun i ringe grad føler sig stresset. Oplevelsen af stress har primært sammenfald med oplevelsen af arbejdsbyrden, med oplevelsen af at jobbet er psykisk belastende og med balancen mellem arbejdsliv og familieliv. Desuden synes oplevelsen af at være alene at have betydning. Godt tre ud af fire ledere giver udtryk for, at de generelt er tilfredse med det nuværende lederjob. Hver tredje er meget tilfreds, mens næsten hver tiende er meget utilfreds. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 15

16 De fem væsentligste sammenfald mellem jobtilfredsheden og svarene på undersøgelsens øvrige spørgsmål er: Mit job giver god mening Mine handlemuligheder er tilfredsstillende Mit job er spændende og udfordrende Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det, jeg vil med mit arbejdsliv Kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv En lang række faktorer synes at have betydning for tilfredsheden, men de statistiske forskelle er relativt små. Hovedindtrykket er derfor, at der ligger et meget bredt spektrum af vurderinger til grund for den samlede jobtilfredshed. Løn og tilfredshed er sammenfaldende, og specielt er jobtilfredsheden markant mindre hos dem, der giver udtryk for, at lønnen er alt for lav. Ni ud af ti respondenter giver udtryk for, at de er engagerede / meget engagerede i deres nuværende job. Offentlige ledere føler sig mere engagerede end privatansatte. Der eksisterer et sammenfald mellem engagementet og en lang række jobfaktorer. De fem væsentligste er følgende: Mit job er spændende og udfordrende Mit arbejde giver god mening Jeg føler mig anerkendt og værdsat Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er, og det, jeg vil med mit arbejdsliv Mine handlemuligheder er tilfredsstillende De engagerede respondenter har peget på, hvad der primært begrunder deres engagement. Svarene er relativt entydige. Vigtigste faktor er, at jobbet er spændende og udfordrende. Tre ud af fire respondenter vil anbefale deres virksomhed til nogen, der søger råd om nye jobmuligheder. Offentlige ledere i højere grad end de privatansatte. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r R e s u m é / 16

17 1. Struktur og kontekst Udøvelse af ledelse foregår sjældent i et lukket rum med afsæt i personlige præferencer og overbevisninger. Det ledelsesmæssige fokus vil normalt være afstemt med den situation, som virksomheden befinder sig i. Denne koordinering påvirker prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer og ressourcer og medvirker til at fremme bestemte ledelsesstile og ledelsesformer. Med henblik på at skabe mulighed for bedre at forstå disse omgivelsesbetingelser stiller Ledelsesbarometret en række spørgsmål til belysning af de tidsaktuelle organisatoriske strukturer og processer. Situationen generelt Ledelsesbarometrets respondenter er blevet bedt om at give deres bud på en generel tilstandsrapport for deres virksomhed. Svarene fremgår af figur 1.1 og 1.2. Figur 1.1: Virksomhedens generelle situation Alle respondenter. Ja Nej Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 10) 79% 21% Virksomheden er økonomisk presset 56% 44% Virksomheden har en klar strategi 78% 22% Note: Svarskala: Ja / Nej / Ved ikke. Ved ikke svarene er udeladt i figuren. Otte ud af ti respondenter har den opfattelse, at deres virksomhed har været succesfuld i 10 (defineret ved målopfyldelse). Der er imidlertid stor forskel på privat og offentlig sektor, idet 89 % af de offentligt ansatte ledere mener, at virksomheden har været succesfuld. Det samme gør kun 71 % af de privatansatte*. Over halvdelen af lederne mener, at deres virksomhed er økonomisk presset. Her er der endnu større forskel på private og offentligt ansatte respondenter. Hele 89 % af de offentligt ansatte respondenter mener, at virksomheden er økonomisk presset. Det samme gør kun 38 % af de privatansatte*. En forsigtig konklusion er, at de offentlige ledere har oplevelsen af organisatorisk succes, men også af at være økonomisk pressede. De private ledere har ikke samme oplevelse af succes, men føler sig til gengæld ikke så økonomisk pressede. Der er nogen forskel i vurderingen af den økonomiske situation blandt de offentligt ansatte, idet statsansatte ledere er de mindst negative (77 %) og ansatte i regionerne de mest negative (90 %). D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 17

18 Ledelse drejer sig grundlæggende om realisering af mål, og i det perspektiv er en klar strategi helt nødvendig. Svarene i figur 1.1 viser, at otte ud af ti ledere mener, at deres virksomhed har en klar strategi. Der er ikke nævneværdig forskel mellem privat og offentlig sektor. Der er imidlertid mindre forskelle internt i den offentlige sektor, idet ledere fra regionerne er mest positive (84 %) og ledere fra kommunerne mindst positive (75 %). Helt generelt er der ikke markante forskelle mellem de tre ledelsesniveauer. Enkelte mindre forskelle kan nævnes. Det er lidt interessant, at det først og fremmest er mellemlederne, der markerer for, at virksomheden er økonomisk presset. Ligeledes er det interessant, at ledere på nederste ledelsesniveau i lidt mindre grad end øvrige markerer for, at virksomheden er succesfuld. Svarene antyder enten forskellig indsigt eller forskellig opfattelse af, hvornår virksomheden er en succes. Mandlige og kvindelige respondenter har ikke samme opfattelse af virksomhedens økonomiske situation. Hele 70 % af de kvindelige respondenter mener, at deres virksomhed er økonomisk presset. Det samme gør kun 49 % af de mandlige respondenter*. Som nævnt i fakta afsnittet bagerst i rapporten er de kvindelige respondenter primært beskæftiget i den offentlige sektor, der netop er knapt så positive i deres beskrivelse af den økonomiske situation. Analyser viser, at den kønsbestemte forskel i svarene kun eksisterer på mellemlederniveau, og forskellen er størst indenfor den offentlige sektor. Der er et svagt sammenfald mellem de tre svarfordelinger. Eksempelvis giver 84 % af de respondenter, der mener, at virksomheden er succesfuld, udtryk for, at virksomheden har en klar strategi. Tilsvarende giver kun 58 % af de respondenter, der mener, at virksomheden ikke er succesfuld, udtryk for det samme. Og 49 % af de respondenter, der mener, at virksomheden er succesfuld, giver udtryk for, at virksomheden er økonomisk presset. Det samme gør hele 75 % af dem, der ikke mener, at virksomheden er økonomisk presset. Respondenterne er blevet bedt om at karakterisere virksomhedens generelle strategiske fokus. Figur 1.2: Virksomhedens generelle situation. Strategiske fokuspunkter Alle respondenter. Ja Nej Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift 27% 73% Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden 53% 47% Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne forhold 31% 69% Note: Svarskala: Ja / Nej / Ved ikke. Ved ikke svarene er udeladt i figuren. Godt hver fjerde respondent giver udtryk for, at deres virksomhed har mere fokus på udvikling end på drift. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 18

19 Stort set samme svarfordeling ses på spørgsmålet om ekstern kontra intern fokus. Privatansatte markerer lidt højere end offentligt ansatte for ekstern i modsætning til intern fokus. Respondenterne er derimod mere delte på spørgsmålet om fokus på fremtiden kontra nutiden. De privatansatte markerer i lidt højere grad end de offentligt ansatte (57 % mod 49 %) for større fokus på fremtiden*. Virksomhedernes konkrete situation I forlængelse af ovenstående makroperspektiv har respondenterne givet udtryk for deres personlige opfattelse af, i hvilken grad en række detaljerede forhold karakteriserer virksomhedens situation. Figur 1.3: Virksomhedens konkrete situation Andel af respondenter, der mener, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens konkrete situation. Prioriteret rækkefølge. Alle respondenter. I høj/ meget høj grad Stor fokus på omkostningerne 86% Stor fokus på innovation % Intens konkurrence 55% Stigende indflydelse fra eksterne interessenter 54% Stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser 52% Stigende specialisering 45% Kraftig produkt-/serviceudvikling 43% Stor produktteknologisk udvikling 35% Manglende økonomiske ressourcer 35% Stigende internationalisering 35% Sammenlægninger, fusioner eller opkøb 32% Udlicitering og outsourcing 23% Udflytning af produktion eller serviceydelser 17% Knaphed på kvalificeret arbejdskraft 12% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Givet det brede, men dog begrænset sæt af svarmuligheder, synes konklusionen at være, at på tværs af sektorer er det væsentligste karakteristika for danske virksomheder her ved indgangen til 11 stor fokus på omkostningerne. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 19

20 Blandt øvrige topprioriteringer er det værd at bemærke det sektoruafhængige store fokus på innovation. Der er i nogen grad et svarmæssigt sammenfald til spørgsmålet om kraftig produkt- eller serviceudvikling, men begrebet innovation har tydeligvis haft større appel til respondenterne. I den anden ende af prioriteringslisten springer to temaer i øjnene. For det første, at knaphed på kvalificeret arbejdskraft i store træk ikke er et aktuelt tema. For det andet, at større strukturelle ændringer (sammenlægninger, udlicitering, outsourcing, udflytning etc.), ikke spiller så stor en rolle, at de sættes højt på listen over forhold, der karakteriserer virksomheden. Tallene i figur 1.3 er i allerhøjeste grad udtryk for et gennemsnit. Respondenterne fra henholdsvis privat og offentlig sektor karakteriserer på en del områder virksomhedens situation endog meget forskelligt. Figur 1.4: Virksomhedens konkrete situation Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens konkrete situation. Privat sektor Offentlig sektor Stor fokus på omkostningerne 86% 86% Stor fokus på innovation 59% 61% Intens konkurrence 77% 24% Stigende indflydelse fra eksterne interessenter 47% 63% Stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser 45% 62% Stigende specialisering 42% 48% Kraftig produkt-/serviceudvikling 46% 38% Stor produktteknologisk udvikling 39% 29% Manglende økonomiske ressourcer 18% 56% Stigende internationalisering 49% 17% Sammenlægninger, fusioner eller opkøb 25% 41% Udlicitering og outsourcing 29% 14% Udflytning af produktion eller serviceydelser 23% 9% Knaphed på kvalificeret arbejdskraft 13% 10% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Privatansatte ledere markerer i højere grad end offentligt ansatte for1 (top-3 forskelle i prioriteret rækkefølge): 1 ) Målt i forhold til svarene på den oprindelige 5-punkt svarskala D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t /

21 Intens konkurrence Stigende internationalisering Stor produktteknologisk udvikling Modsat markerer offentligt ansatte i højere grad end privatansatte for: Manglende økonomiske ressourcer Stigende indflydelse fra de eksterne interessenter Stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter og / eller serviceydelser Den helt afgørende forskel på offentlige og private lederes samlede karakteristik af virksomhedens situation er således de privat ansatte lederes oplevelse af intens konkurrence og de offentligt ansattes oplevelse af manglende økonomiske ressourcer. Som nævnt oven for er det desuden værd at bemærke, at fokus på henholdsvis omkostninger og innovation ikke er forskellig i de to sektorer. En sammenligning mellem staten, regionerne og kommunerne viser bortset fra at fokus på omkostningerne har topprioritet alle tre steder nogen forskelle i prioriteringerne. Disse forskelle handler primært om, at de regionale ledere i væsentlig højere grad end de to andre grupper peger på stigende specialisering, stigende indflydelse fra eksterne interessenter samt stor efterspørgsel efter produkter / serviceydelser. Organisationsstrukturen Såvel interne som eksterne udviklingstendenser har i de seneste årtier medvirket til, at den klassiske, hierarkiske organisationsstruktur er blevet modificeret og gjort mere fleksibel. Eksternt gør globalisering og internationalisering det nødvendigt, at virksomhederne bliver mere adrætte og omstillingsparate. Internt er virksomhederne blevet mere afhængige af kompetente og motiverede medarbejdere, hvis forventninger om medindflydelse og personlig udvikling sætter præg på virksomhedens strukturelle opbygning. Den organisatoriske konsekvens er mere decentralisering og mere tværgående koordinering af faglige indsatser og kompetencer. Begreber som selvstyre, selvledelse og projektarbejde er kommet i centrum i jagten på den effektive arbejdsorganisering. Figur 1.5: Virksomhedens struktur Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad 18% Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams 35% 47% Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 24% 44% 31% Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 19% 33% 47% Note: Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 21

22 Svarene indikerer, at organisationsstrukturen i mange virksomheder indeholder medbestemmende eller decideret selvstyrende grupper, og at projektarbejdsformen i vid udstrækning benyttes til at løse opgaver af tværorganisatorisk eller tværfaglig karakter. Knap fire procent af respondenterne har svaret slet ikke / i ringe grad til alle tre spørgsmål. For så vidt angår oplevelsen af selvledelse, kan det næppe overraske, at respondenterne ikke i samme omfang giver udtryk for, at dette strukturelement er hyppigt benyttet. Set i lyset af, at begrebet selvledelse efterhånden må siges at have vundet indpas, er det alligevel bemærkelsesværdigt, at godt en fjerdedel af lederne ikke mener, at selvledelse er en del af den daglige arbejdsorganisering eller de daglige beslutningsprocesser. De generelle tal dækker over forskelle offentlige og private sektor imellem. Figur 1.6: Virksomhedens struktur Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens struktur. Privat sektor Offentlig sektor Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams 39% 57% Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 27% 36% Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 45% 50% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. En forsigtig konklusion er, at nyere og mere medarbejderinvolverende organisationsformer umiddelbart synes mere udbredte i den offentlige end i den private sektor. Det gælder først og fremmest brugen af medbestemmende eller selvstyrende grupper. Inden for den offentlige sektor synes brugen af selvstyrende grupper mest udbredt i kommunerne og mindst i staten (65 % mod 45 %). Desuden synes også selvledelse, omend knap så markant, at være mest udbredt i kommunerne. Modsat er projektgrupper mest benyttet i staten (63 % mod %). Ledelsesniveau gør en vis forskel, idet ledere på øverste niveau i nogen grad har en anden oplevelse af den faktiske arbejdsorganisering end lederne på mellemste og nederste niveau. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 22

23 Figur 1.7: Virksomhedens struktur Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de nævnte forhold i høj / meget høj grad karakteriserer virksomhedens struktur. Nederste ledelsesniveau Mellemste ledelsesniveau Øverste ledelsesniveau Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams 42% 47% 53% Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 29% 31% 36% Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 46% 46% 55% Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Tallene efterlader det generelle indtryk, at ledere på det øverste niveau i højere grad end ledere på øvrige niveauer oplever decentralisering og tværgående koordinering som elementer i den nuværende struktur. Beslutningsprocessen Beslutningsprocessen betegnes ofte som den proces, der mest grundlæggende konsti tuerer begrebet ledelse. Synspunktet er, at evnen til at træffe rigtige beslutninger er den vigtigste forudsætning for god ledelse. Udvikling af god ledelse handler inden for denne ledelsesforståelse derfor om at udvikle den organisatoriske beslutningsevne. I Ledelsesbarometer 11 har lederne forholdt sig til seks spørgsmål om beslutningsprocessen i deres virksomhed. Spørgsmålene vedrører virksomheden generelt og er ikke fokuseret specielt på beslutningstagen inden for lederens eget ansvarsområde. Svarene giver et indblik i, hvordan lederne karakteriserer beslutningsprocessen i danske virks omheder. Figur 1.8: Den organisatoriske beslutningsproces Alle respondenter. I ringe grad I nogen grad I høj grad Beslutninger træffes uden for de formelle beslutningsfora 43% % 17% Strategiske beslutninger træffes udelukkende af topledelsen 8% 25% 67% Beslutningskompetencen er decentraliseret 24% 47% 29% Beslutninger træffes hurtigt 22% 41% 37% Beslutningsvejene er korte 25% 36% 39% Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden 12% 50% 38% Den oprindelige 5-punkt svarskala er ændret. Slet ikke / I ringe grad er lagt sammen, og I høj grad / I meget høj grad er lagt sammen. Uformelle beslutningsarenaer Generelt træffes beslutninger i formelle beslutningsfora. Tallene viser imidlertid også, at det ikke er helt ualmindeligt, at beslutninger træffes uden for disse. Faktisk har næsten D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 23

24 hver femte leder den opfattelse, at beslutninger i høj eller meget høj grad træffes uden for de formelt fastlagte beslutningsarenaer. Private ledere giver i markant højere grad udtryk for, at uformelle beslutningsarenaer forekommer. Godt hver femte leder i den private sektor giver udtryk for, at uformelle beslutningsprocesser i høj eller meget høj grad finder sted. Det samme gør kun halvt så mange af de offentlige ledere. Strategien er topstyret Strategiske beslutninger træffes hovedsageligt af den øverste ledelse. Der er markant forskel på privat og offentlig sektor. Der er ikke så stor forskel på den procentdel, der i de to sektorer mener, at det ikke er tilfældet. Forskellen ligger primært i, at knap tre ud af fire ledere i den private sektor giver udtryk for, at strategiske beslutninger i høj eller meget høj grad udelukkende træffes af topledelsen. Det samme synspunkt har kun halvdelen af lederne i den offentlige sektor. Internt i den offentlige sektor viser analyserne også forskelle. Således markerer de statsansatte ledere væsentligt stærkere for strategisk topstyring end øvrige offentlige ledere (68 % mod %). Større decentralisering i den offentlige sektor Decentralisering af beslutningskompetencen udspringer ofte enten af behovet for at træffe hurtige beslutninger eller af behovet for at placere beslutningerne der, hvor den faglige kompetence er størst. Tallene i figur 1.8 antyder, at det er ledernes opfattelse, at beslutningskompetencen kun i nogen grad er decentraliseret. Også her er lederne i de to sektorer af forskellig opfattelse. I den offentlige sektor mener 34 % af lederne, at decentralisering i høj grad karakteriserer dagligdagen. Det samme gælder kun for 26 % af de private ledere*. Større forskel er der imidlertid på den andel af lederne, der mener, at decentralisering slet ikke eller i ringe grad er en korrekt karakteristik. Det drejer sig om 30 % af de private ledere, men kun 17 % af de offentlige ledere*. Der kan desuden konstateres ganske store forskelle i synspunkterne internt i den offentlige sektor. Figur 1.9: Decentral beslutningskompetence Andel af respondenter, der giver udtryk for, at beslutningskompetencen i høj / meget høj grad er decentraliseret. Stat Region Kommune Beslutningskompetencen er decentraliseret Note: 5-punkt svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. 22% 35% 45% D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 24

25 Det er tydeligt, at jo mere styringsmæssigt decentral den pågældende offentlige myndighed er, jo mere decentraliseret opleves den interne beslutningskompetence. En forklaring kan være, at jo tættere institutionen er på slutbrugeren, jo større er behovet for decentral beslutningskompetence. Ikke uden et vist bureaukrati Generelt er der flertal for, at beslutninger træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. I det omfang beslutningshastighed og beslutningsveje konstituerer begrebet bureaukrati (der er et meget tæt sammenfald i respondenternes svar på de to spørgsmål), er konklusionen, at virksomhederne kun i mindre grad kan siges at være bureaukratiske. Der er imidlertid stor forskel på privat og offentlig sektor, idet offentlige ledere i langt mindre grad end private markerer for, at beslutninger træffes hurtigt, og at beslutningsvejene er korte. Strengt taget er der blandt de offentligt ansatte respondenter flere, der svarer i ringe grad end i høj grad. Figur 1.10: Virksomhedens struktur. Beslutninger Andel af respondenter, der giver udtryk for, at de organisatoriske beslutninger i høj / meget høj grad er karakteriseret på den nævnte måde. Privat sektor Offentlig sektor Beslutninger træffes hurtigt 44% 28% Beslutningsvejene er korte 48% 28% Note: Svarskala: Slet ikke / I ringe grad / I nogen grad / I høj grad / I meget høj grad. Der er ikke markant forskel inden for den offentlige sektor. Det er der derimod mellem ledelsesniveauerne. Ledere på øverste ledelsesniveau oplever i markant højere grad, at beslutninger træffes hurtigt (51 % mod henholdsvis 33 og 34 %), og at beslutningsvejene er korte (58 % mod henholdsvis 34 og 35 %)*. Svarene danner grundlag for at konkludere, at ledere på øverste niveau generelt har en anden oplevelse af graden af bureaukrati i virksomheden end øvrige ledere. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 1 S t r u k t u r o g k o n t e k s t / 25

26 2. Vilkår og rammer Arbejdstiden Den ugentlige arbejdstid Gennemsnitslederens ugentlige arbejdstid er på 48 timer fordelt med 42 timer på jobbet og 6 timer hjemme. De kvindelige respondenters ugentlige arbejdstid er lidt mindre end mændenes. Helt nøjagtigt 48 timer mod mændenes 49 timer. Denne forskel beror udelukkende på, at de kvindelige respondenter (på alle tre ledelsesniveauer) har mindre arbejdstid på selve jobbet. Der er ikke forskel på omfanget af hjemmearbejde. Den ugentlige arbejdstid er tæt forbundet med ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo længere arbejdstid. Der er næsten ni timers forskel i den ugentlige arbejdstid mellem øverste og nederste ledelsesniveau (henholdsvis 53 og 45 timer). Denne niveaubestemte forskel gælder både arbejdstid på jobbet (5 timer) og arbejdstid hjemme (4 timer). Overordnet er der en meget lille forskel i den ugentlige arbejdstid mellem offentligt og privatansatte respondenter. Blandt offentligt ansatte har de kommunale ledere ca. to timer mindre ugentlig arbejdstid end øvrige offentligt ansatte. Det skyldes udelukkende forskel i arbejdstid på jobbet. Arbejdstid fordelt på arbejdsopgaver Den danske ledelsesdebat fokuserer fra tid til anden på lederens prioritering af egen arbejdstid. Det gælder eksempelvis behovet for at bruge mere tid på udvikling og innovation, på mere strømlinede og ressourcebesparende arbejdsprocesser eller på at kompetenceudvikle medarbejderne, skabe god trivsel osv. Ledelsesbarometret har spurgt til denne prioritering på en sådan måde, at svarmulighederne er fastlåst i en 2X2 ramme, der dannes af dimensionerne udvikling kontra drift og internt kontra eksternt fokus. Respondenterne har således forholdt sig til den relative fordeling af deres arbejdstid på følgende fire ledelsesopgaver: D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 26

27 Den estimerede gennemsnitlige anvendelse af daglig arbejdstid ses af figur 2.1. Driftsopgaver Administration og organisering (informationsbehandling, opfølgning, koordinering, organisering etc.) Mål- og resultatstyring (mål, planlægning, effektivitet, produktivitet, økonomi, tidsstyring etc.) Udviklingsopgaver Personaleudvikling (HR) (teambuilding, samarbejde, etik, værdier, konflikt, kompetenceudvikling etc.) Forretningsudvikling (produkt-, service-, markedsudvikling, visioner, image, kunderelationer etc.) Figur 2.1: Procentvis fordeling af daglig arbejdstid på fire arbejdsopgaver Alle respondenter. Procent af daglig arbejdstid Administration og organisering 35 Mål- og resultatstyring 26 Personaleudvikling 19 Forretningsudvikling Som de fire svarmuligheder er definerede, kan tidsforbruget forstås i en 2x2 model dannet af modpolerne: intern / ekstern og drift / udvikling. Se nedenstående figur. UDVIKLINGSOPGAVER DRIFTSOPGAVER INTERNE OPGAVER EKSTERNE OPGAVER Personaleudvikling Forretningsudvikling Administration og organisering Mål- og resultatstyring For så vidt som, at begrebsdefinitionerne er dækkende for dimensionerne intern / ekstern og udvikling / drift, synes svarene at vise, at danske ledere i gennemsnit bruger stort set lige meget tid på internt og eksternt fokuserede arbejdsopgaver (54 % mod 46 %). De driftsorienterede opgaver har derimod klart større fokus i forhold til udviklingsorienterede opgaver (61 % mod 39 %). Se figur 2.2. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 27

28 Figur 2.2: Fordeling af daglig arbejdstid i forhold til dimensionerne drift / udvikling og intern / ekstern. Alle respondenter. UDVIKLINGSOPGAVER Personaleudvikling Forretningsudvikling 19% % Det Danske Ledelsesbarometer 11 INTERNE OPGAVER EKSTERNE OPGAVER 35% 26% Administration og organisering Mål- og resultatstyring DRIFTSOPGAVER Der er stor forskel i tidsanvendelsen på tværs af ledelsesniveauerne. Tallene beretter om en virkelighed, som dog ikke kan overraske: jo højere niveau, jo mindre del af tiden bruges til administration, organisering samt mål- og resultatstyring. Til gengæld går en væsentlig større del af tiden med forretningsudvikling. Figur 2.3: Fordeling af daglig arbejdstid på henholdsvis drifts- og udviklingsopgaver Driftsopgaver Udviklingsopgaver Nederste ledelsesniveau 67% 33% Mellemste ledelsesniveau 62% 38% Øverste ledelsesniveau 56% 44% Den relative fordeling på internt og eksternt fokuserede ledelsesopgaver er nogenlunde den samme på nederste og mellemste ledelsesniveau. Derimod stiger behovet for at bruge tid på eksterne opgaver ved opstigning fra mellemste til øverste ledelsesniveau (52 % mod 44 %)*. D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r K a pi t e l 2 V i l k å r o g r a m m e r / 28