Prejekt eller projekt

Transkript

1 Prejekt eller projekt Prejektet er: Projektet er: Målsøgende Målstyret Divergent Konvergent Ikke lineært Lineært Tidsbegrænset Kaos tid Resultatdrevet Procesdrevet Hurtige beslutninger Forlænget og åbent beslutningsrum

2

3 Strategisk procesledelse Ralph Stacey er professor i ledelse på Hertfordshire University i England.

4 Nogle refleksioner over gængse organisationsforståelser Kilde: Klaudi Klausen (2009): Stategisk ledelse

5 På kanten af styringsteknologier Styringsteknologier handler om at indsætte en forskel og minimere den Den nye dagsorden udfordrer forestillingen om styringsteknologier. Teknologier bliver et spørgsmål om at skabe et kvalitativt mere - At lede ved at morfe teknikker, der summer og vibrerer - At lede ved at inddrage andre langt tidligere i processen

6 Fra ledelse af et STED til ledelse af SPACE Passage til nye verdener mellem os At se det nye i det nye, der allerede sker At følge energien At lægge nye lag til At ophæve territorier, når man går nye veje At få organisationer til at gå ud over sig selv (URBAN SPACE)

7 På kanten af fagprofessionen.. Det betyder også, at vi må lede fagprofessionelle på nye måder. Det bliver mere og mere relevant at kunne lede på nye muligheder imellem os, hvor vi før har været optaget af rutiner og regler, der adskiller opgaver og roller, må vi lede på de mikro-skopiske stier imellem os. Erfaringerne, der stikker dybere end strategier og som skaber det nye Fra ledelse af selv-ledelse til ledelse af miljøer inspirerer til, at vi alle bliver DELTAGERE i skabelsesprocesser Ledelse kommer dermed til at handle om at løsne grebet om virkeligheden og opgaven og om at invitere nye deltagere og flere endnu ikke mulige muligheder ind: - at lede på det potentielle det nye, der endnu ikke er fikseret - at lede ved at eksperimentere med det vage - at lede ved ikke at insistere på ejerskab/territorier

8 Sæt sving i energien i din organisatoriske samskabelses-dynamo En elektrisk generator eller dynamo (af græsk dynamis, "kraft") er en maskine, hvormed bevægelsesenergi omdannes til elektrisk energi i form af jævn- eller vekselstrøm. Dette foregår ved hjælp af induktion: En elektrisk leder møder et magnetfelt, hvorved der induceres en strøm.

9 Genbrug Vi genbruger allerede viden, ideer, metoder, rum, steder, relationer og sætter dem i spil på nye måder. Vi kombinerer, leger, designer, fabulerer, sammensætter og samskaber. Nogen gange bevidst andre gange mere taktilt. I er med andre ord allerede en del af nogle genbrugsprocesser, der i skoler, kommuner, på professionshøjskoler og på tværs herimellem, muliggør bedre børneliv (i bred forstand).

10 Kombinationer og fabulationer Brug de artefakter og fortællinger I har til rådighed til at skabe en samskabelsesmaskine sammen Giv jeres samskabelsesmaskine et navn Fortæl hinanden om hvad I har lavet og hvilke udfordringer den kan løse Hacking.?

11 Det nye næste Individuelt tegnes netværkskort som efterfølgende deles med hinanden i gruppen. Sæt maskinen til at arbejde: - start, midte, slutning - hvordan kan den tiltrække og hvordan kan den skyde nyt afsted

12 kultur har en funktion Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye medlemmer som den korrekte måde at tænke og føle på i relation til disse problemer (Schein 1994) inie@via.dk

13 Kultur vil være nyttigst som begreb, hvis det hjælper os til bedre at forstå de skjulte og komplicerede sider af livet i organisationer Schein (1994:12) inie@via.dk

14 Schein (1994:12)

15 Resultatet for ledere er, at hvis de ikke bliver bevidste om de kulturer, som de er indlejrede i, så vil disse kulturer lede dem. Kulturforståelse er ønskværdig for os alle, men den er af afgørende betydning for ledere, hvis de skal kunne lede (Schein 1994:23)

16 Nutid Handling og tidsperioder Barrierer (interne og eksterne) Hjælp

17

18

19 Kultur (jf. schultz) Kulturperspektivet fokus: At forstå den sociale konstruktion af meninger, virkelighed og sandheder i organisationer Definition: Et netværk af lokal mening og betydning, imellem organisationsmedlemmerne, som kan danne forskellige mønstre i form af verdensbilleder og etos. Disse mønstre udvikles og vedligeholdes særligt igennem myter, organisatoriske sagaer og ritualer. Organisationskultur er organisationsmedlemmernes socialt skabte og meningsfulde virkelig(er), der sammenfatter organisationens særlige levemåde Schultz (2006:73) inie@via.dk

20 Elementer fulde af betydning Symbler er tegn der både har en konkret, og en ekstra betydning, der rækker ud over tingen

21 Ritualer Et ritual er en symbolsk handling eller en symbolsk handlingsrække med en stærkt regelbundet form, som er anerkendt som den eneste korrekte i den sociale situation, hvor handlingen udspilles. Et ritual er et konkret udtryk, som har et indhold. Ritualerne «siger» noget. Betydningen, meningen formidles gennem symboler inie@via.dk

22 Fortællingers symbolik Vi lytter til fortællinger i forventning om at blive ført ud i fortællingens univers I koncentrationen om fortællingen opstår nærvær og samhørighed Fortællingen skaber mening og orden i kaos formidler erfaringer og opretholder normer bryder med normer og forandrer Jerome Bruner 2006 inie@via.dk

23 myter Myterne udtrykker forestillinger om hvilke kræfter, der styrer verden og hvordan menneskene skal forholde sig til disse kræfter og til hinanden

24 metaforer Metaforer egner sig til at indfange generelle kulturbilleder, fordi de sammenfatter meningsdannelse i organisationer Metaforer anskuer nogle ting og begivenheder, som om de er andre ting eller begivenheder inie@via.dk

25 Kultur, identitet og image

26 Retning - Mål opgaver Rammer -lovgrundlag, krav til opgaveløsning, Ressourcetildeling m.m. Team chef Team coach Råderum Egne ambitioner - ansvar og beslutningskompetence Eksterne Relationer -Synergi i opgaveløsningen Interne Balancebommen

27 Kulturforandringsstrategier Finn Borum (2013)

28 Way-finding Strategy in Practice Arbejdet med strategi har et genererende, et fortolkende, et pragmatisk, et teoretisk og et praktisk udgangspunkt, hvor det ikke så meget handler om at kunne skelne mellem, hvornår en handling er strategisk eller bliver gjort strategisk. Interessen her går i højere grad i retning af at forsøge at forstå, hvordan organisatoriske elementer som rutiner, vaner, meningsgenerering, relationer og meshwork spiller sammen med ønsket om at ændre strategien og den daglige organisering, der gør sig gældende i virksomheden (Vinther Larsen og Rasmussen, 2012:49)

29 Hvordan var tiltrækningskraften?

30

31

32

33

34 Til inspiration og til anvendelse når I kommer hjem

35

36 Sæt konteksten

37

38

39 Eksempler på brobygningsspørgsmål Brobygningsspørgsmål er spørgsmål, der bygger bro mellem teammedlemmernes holdninger, erfaringer, synspunkter, forslag etc. Det er spørgsmål af typen: Til alle: Hvad er fællestrækkene i det, vi har talt om indtil videre? Til enkelt medlem: Hvad oplever du går igen i dét, som de andre har sagt indtil videre? Hvordan knytter det an til det, du har tænkt på? Hvordan lægger dit synspunkt sig i forlængelse af det Ulla talte om? Og hvad kan du tilføje yderligere? Hvilke af de forhold, de andre peger på, inspirerer dig? Hvad giver det dig af ideer, nye forståelser, lignende? Og hvad har du selv gjort dig af overvejelser? Det første eksempel er et generelt brobygningsspørgsmål, som kan bruges opsummerende efter alle er blevet hørt, mens de tre sidste er eksempler på brobygningsspørgsmål, der kan stilles undervejs i den strukturerede dialog [se artikel andetsteds], som indledning til det teammedlem, som man nu vil samtale med. Brobygningsspørgsmål er på denne måde meget velegnede til at sikre, at alle forholder sig aktivt til det, de andre siger.

40 Den røde tråd (i proces) Den røde tråd Hvorfor Hvordan Hvorfor: Vi vil se vores ideologiske grundlag genspejlet i det vi gør sammen Hvorfor: Vi vil arbejde mulighedsorienteret efter en både-og tænkning Hvorfor: Vi vil gerne arbejde efter en deltagelsesdiskurs Udgangspunkt? Vi vil samskabe mere 1. Hvordan: Ved at blive mere nysgerrige på hinandens aktiviteter og tankerne bag Ved at kunne lytte (eksplicit)på alle tre niveauer Ved at turde stille hinanden nysgerrige spørgsmål 2. Hvordan: Ved at indgå i tværgående læringsrum Ved åbne os for at noget nyt kan vokse frem

41 Revitalisering af visionen Udfold visionen (hvorfor et)/den røde tråd Visionen Fortolkninger Handlinger

42 Teamudvikling