Find your next Business Beyond the Speed of Change

Transkript

1 tidsånd, samfund, forbrug & design TID&Tendenser #04 Udgivet af pej gruppen September årgang Tidens tegn: Kaffe, kager, krimier & kæledyr Find your next Business Beyond the Speed of Change Fremtidens fire måltidsstrategier Kreative arkitekter nedbryder grænser

2 indhold Udgivelser TID & tendenser udgives af pej gruppen og udkommer seks gange årligt. Næste udgivelse: Oktober Chefredaktør Louise Byg Kongsholm 32 Abonnement Årsabonnement kr. + moms for seks udgaver, e-pages version, artikelarkiv, nyhedsmail og portal med små historier om nye trends. Annoncesalg Morten Dybro og Betina Schmidt Clausen salg@pejgruppen.dk Layout Anja Bloch-Hamre, Lars Nørkjær Bai og Anette Faarup produktion@pejgruppen.dk Tryk ReklameTryk ISSN Oplag Fotos Colourbox, Istockphoto, pej gruppens TrendStore m.fl. Forsidefoto: Great Coffee, Aarhus Password til e-pages og artikelarkiv Abonnenter har adgang på: Brugernavn: tt Adgangskode: reform Tidsskriftets mission TID & tendenser klæder læserne på til fremtiden. Tidsskriftet er det eneste i Skandinavien, der a fkoder tidsånd, samfundsog livsstilstendenser og kommer med konkrete bud på konsekvenser for forbrug, retail og design. Redaktionen påtager sig intet ansvar for manuskripter, fotos og tegninger, der uopfordret fremsendes til bladet. Artikler og billeder i TID & tendenser må ikke benyttes ved anden virksomhed uden tilladelse. 04 Tiden & tendenserne Her ved starten på en lang og økonomisk stillestående efterår- og vintersæson med udsigt til endnu et udfordrende 2013 kan der godt være behov for at tydeliggøre tidsånden. 08 Kaffe, kager, krimier & kæledyr Livsstilseksperten Anne Glad beskriver det nye og sultne marked for trendrigtige produkter. For der er fokus på kaffe, kager, krimier & kæledyr. 16 Business Beyond the Speed of Change Amerikanske Andrea Kates er forfatter til bestselleren Find Your Next. Baseret på bogens tema leverer hun her et indspark til forretningsudvikling. 23 Megatrends mod 2020 Future Navigator fortsætter serien om de 16 vigtigste megatrends frem mod Denne gang handler det om bevægelsen fra HR til HP, fra stress til ensomhed, fra tid og penge til employability og fra planer til principper. 32 det digitale skabersamfund Ifølge Mikael R. Lindholm rummer ingen anden teknologi så stor innovationskraft som informationsteknologien. Evnen til at håndtere teknologi afgør fremtidig vækst. Side 2

3 Kan man stole på markedsanalyser? Kan markedsanalyser stadig give troværdige billeder af virkeligheden? Ole E. Andersen inspirerer og præsenterer identifikation af nogle faldgruber til ære for analysekøberen. 48 Fremtidens måltidsstrategier Skal vi spise sammen? Spørgsmålet bliver stillet af Johannes Andersen, som beskriver, hvordan man som fødevarebranche og forbruger bør navigere, når ethvert måltid har sit eget formål, form og indhold. 54 Verdensnyhed: First Colour Er det muligt to år i forvejen at forudsige, hvilke farver der kommer på mode? Ja, det er det faktisk. Men det er ikke nok at stikke en finger i luften og mærke om sæsonen bliver blå eller grøn. Der skal andre metoder til for at give bud på stærke, kommercielle farver 24 måneder før den aktuelle sæson. 60 Den vestlige civilisation Lars Tvede sætter fokus på de fire strategiske problemer, som Vesten nu står over for og han giver et bud på, om vi faktisk er på vej i afgrunden. 70 Gadebilledet i forvandling Som flokdyr valfarter vi danskere til de store bycentre og i Bilka om søndagen på jagt efter fællesskab og gode tilbud. Samtidig æder en masse andre kanaler omsætningen fra de små butikker, der lukker på stribe. Hvor der før var specialbutikker i bybilledet, er der i dag en tendens til mennesketomme gågader, der er præget af ensartede kæde- og konceptbutikker. Konsekvensen er et gadebillede i voldsom forandring. 76 Trends og tidsånd i arkitektur Mads Arlien-Søborg beskriver den kreative arkitektur. Nye teknologier koblet med kreative visioner gør det muligt at skabe de mest forunderlige bygninger. 86 Generation Creativity Henrik Hyldgaard præsenterer fremtidens CEO er, der alle er en del af Generation Creativity, der fortsætter arbejdet med at gøre kreativiteten til en afgørende kompetence i jagten på profit der hvor Steve Jobs slap. 92 TendensEssens Få indsigt i de nyeste analyser inden for sociologi, marketing og samfundstendenser. Du kan også finde inspiration i nye fagbøger. tid & tendenser #04 september 2012 Side 3

4 Artikel af Henrik Hyldgaard Profit+kreativitet = profitivitet Side 86

5 Generation Creativity Fremtidens CEO s er alle en del af Generation Creativity, der fortsætter arbejdet med at gøre kreativiteten til en afgørende kompetence i jagten på profit, der hvor Steve Jobs slap. It is not the strongest of the species that survives; nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change, Charles Darwin. Det er faktisk rimeligt godt set tilbage i og det gælder endnu og det er helt sikkert med forøget styrke i vort nye jomfruelige årtusinde. Fremtidens profitable virksomhed Har du accepteret præmissen for profitabel virksomhedsdrift i det transparente og turbulente brugerdominerede overflodssamfund? Eller driver og leder du stadig din virksomhed, dine brands og dine medarbejdere på den måde, som du altid har gjort det? Rigtigt mange virksomheder har været vant til at kunne fastholde og kapitalisere optimalt på deres brandværdi og forbrugerfordele hen over tiden. Konkurrenceevnen har, i langt de fleste virksomheder, kunnet fastholdes konsistent blot ved undervejs at lave små justeringer, foretage face lifting eller mindre ajourføringer af produkterne. Levetiden for virksomhedens brands var lang og kunne, i hvert fald for mange virksomheders vedkommende, forlænges tid & tendenser #04 september 2012 Side 87

6 Generation Creativity Enten surfer du og din virksomheds brands sammen med forbrugerne, eller også drukner I langsomt men sikkert i samfundets turbulente bølger af forandringer. næsten ind i det uendelige. Dette, fordi forbrugerne førhen var ligeså konservative som virksomhederne og samtidigt loyale over for virksomhedens brands. I den virkelighed, som eksisterede for blot 10 år siden, kunne små forbedringer og enkelte funktionelle tilføjelser til produkterne være nok til at fastholde eller genvinde et brands værdi og markedsandele samt forlænge brandets levetid. Men tiden med de konservative og loyale forbrugere og de tilsvarende langtidsholdbare brands er forbi. Den situation eksisterer slet ikke længere, selvom mange virksomheder endnu ikke helt har læst og forstået lektien. De troløse forbrugere Sandheden er den, at uanset styrken af dit brand og din virksomheds eventuelle fordums storhed, så er nutidens kulturbærende forbrugere (og medarbejdere) svigtende og troløse. De er evigt på jagt efter nye kulisser til opbygning af selvrealisering og identitet. Pendulet svinger konstant hos de toneangivende forbrugere og de trækker et kølvand efter sig af skiftende præferencer og modeforbrug. De mange historier om stillestående brands og virksomheder, der enten er lukket ned eller på vej til at blive lukket ned af samfundets turbulente bølger af forandringer, taler sit klare sprog. Enten surfer du og din virksomheds brands sammen med forbrugerne, eller også drukner I langsomt men sikkert i samfundets turbulente bølger af forandringer. Dit brand kan helt enkelt ikke fastholde dets værdi, og dermed virksomhedens grundlag for en profitabel kapitalisering, ved at repetere fortidens adfærd og brandets grundlæggende identitet på selvhøjtidelig vis uanset, hvor godt det går lige nu. De simple gentagelser af et brands identitet er drevet frem af frygten for ikke at blive genkendt og frygten for at fejle med noget nyt. Men de simple gentagelser gør brandet forudsigeligt, usynligt og ligegyldigt i det overkommunikerede overflodssamfund. Et forudsigeligt brand, der ikke magter at iscenesætte sig selv på opmærksomhedsvækkende vis, kan jo helt enkelt ikke forventes at kunne hjælpe den selvoptagede forbruger med den krævende selviscenesættelse. B&O er efter min mening et glimrende eksempel på et brand, der ikke har formået at surfe på samfundets turbulente bølger af forandringer. Centralt står virksomhedens manglende evne til at udvikle relevante, innovative produkter med høj hastighed i stedet for at gentage sig selv i en lind strøm af ligegyldige produktforbedringer. Det er svært at afgøre, om det er frygt, arrogance, manglende markedsindsigt eller bare laaaang produktionstid, der er årsag til, at B&O, først knap ti år efter ipod ens lancering, lancerede et audioprodukt, som var kompatibelt med verdens bedst sælgende musikafspiller. Og hvorfor kom det første fladskærme fra B&O så længe efter konkurrenternes? Når man så kigger på flertallet af de produkter, som rent faktisk er kommet ud af fabrikken i Struer igennem de seneste 10 år, så er det svært at få øje på de innovative spring og den nye brandværdi. De simple gentagelser og forbedringer synes at have været overliggeren på designfilosofien hos B&O. Fladskærmen blev lidt tyndere - eller lidt større, og audioprodukterne blev redesignet (inden for et meget genkendeligt B&O design naturligvis) og minimalt mere vellydende. Men overraskelserne, must-have produkterne og de dybfølte oplevelser udeblev. I et helt årti. B&O s klare tendens til at føre sig frem på markedet med simple gentagelser og små produktforbedringer i en selvhøjtidelig stemning har gjort, at det hæderkronede danske brand, trods adskillige nomineringer på alverdens lister over cool brands, har mistet meget store dele af sin symbolværdi og forbrugernes respekt. B&O brandets værdi og især evnen til at tiltrække nye, unge forbrugere er styrtdykket igennem de seneste mange år med den konsekvens, at virksomheden på få år har mistet en tredjedel af sin omsætning, og Side 88

7 den kriseramte virksomhed gennem en succesfuld revitalisering. Siden sin indtræden i virksomheden har Tue Mantoni lanceret en række initiativer, som giver anledning til håb og optimisme på B&O s vegne. En af de første opgaver, som Tue Mantoni har sat sig selv på, er markant at forandre virksomhedens selvsyn og kultur. Han har beskrevet virksomhedskulturen som selvfed og med et misforstået selvsyn omkring at være en markedsledende koncern med kunder i åndeløs spænding over lanceringen af det næste B&O produkt. En forbedret og hurtigere reaktionstid skal tilvejebringes af en virksomhedskultur, hvor man tør tage chancer og træffe beslutninger på alle niveauer i virksomheden langt hurtigere. Samtidig har Mantoni appelleret til langt større åbenhed og tættere forhold til samarbejdspartnere i alle led fra design og udvikling til produktion og salg. Det er altid godt at ændre fokus og løfte blikket. I januar 2012 lancerede B&O den nye produktlinje B&O Play, som består af billigere stand alone produkter, som alle kan bruges sammen med smartphosamtidig misset at erobre virksomhedens oplagte andel af det nye gigantiske digitale marked. De nye CEO kompetencer Den dygtige CEO har forstået, at udviklingen af virksomhedens forretningsmodel ikke er en entreprenørisk engangsøvelse, men en dynamisk opgave, der kræver visioner, mod, udfordrermentalitet og kreativitet. Den dygtige CEO har forstået, at det er nødvendigt at skabe differentierede og værdifulde overraskelser i markedet med en høj frekvens at det er nødvendigt at være kreative med en langt højere hastighed end det var tidligere. Fremtidens CEO er en naturlig del af Generation Creativity, der hver dag kæmper en hård innovativ kamp for at undgå, at virksomhedens forretningsmodel bliver slået omkuld af nye sprøde knock-out start-ups, der er tænkt og udviklet i tidsånden. Fremtidens CEO har forstået, at de bliver nødt til at være dynamiske, kreative og ikke mindst nådesløse, når flere årtiers værdiløse konventioner og hellige køer skal slagtes og forandres internt i virksomheden, for at brandet kan blive værdifuldt og konkurrencedygtigt. Det målrettede forretningsmæssige overlevelsesarbejde kræver naturligt og helt logisk et nyt sæt af kompetencer hos virksomhedens topledere, hvilket også fremgår klart og tydeligt af IBM s 2010 udgave af deres globale CEO Study, hvor de har interviewet betydningsfulde CEO s fra 60 forskellige lande og 33 industrier om, hvilke kompetencer, de selv mener, er afgørende for at kunne lede virksomheden med succes i det stadigt mere komplekse og turbulente samfund. 60 procent af de adspurgte CEO s anser kreativitet for, at være den vigtigste ledelsesmæssige kompetence. Den potente forretningsmodel, fremtidens CEO og kreativiteten hænger logisk og uløseligt sammen som mål og middel i jagten på profit. Ny kreativ mand i stolen I 2011 fik B&O (igen) ny CEO og det ser umiddelbart ud til at blive et vendepunkt for B&O. Tue Mantoni blev hentet fra det hæderkronede engelske motorcykelmærke Triumph. Han havde som CEO hjulpet tid & tendenser #04 september 2012 Side 89

8 Generation Creativity nes, musikafspillere og tablets. B&O Play produkterne vil bl.a. blive solgt gennem Apples butikker og B&O s egne butikker og webshop. Målet er naturligvis at øge omsætningen og tiltrække en bredere - og frem for alt yngre målgruppe. Som led i lanceringen af B&O Play har B&O introduceret det første eksempel på et nyt, innovativt B&O Play produkt. Beolit 12 er navnet på det bærbare og Applekompatible lydsystem. De differentierede og værdifulde overraskelser ser nu ud til at være godt på vej. CEO = Creative Executive Officer Tue Mantoni hos B&O er et godt eksempel på, at der kun findes én eneste effektfuld start på at gøre virksomheden mere kreativ og blive en del af fremtidens Generation Creativity. Du skal som virksomhedens topleder gå forrest, kick starte og lede den kreative kultur i din virksomhed samt på helt naturlig vis beskæftige dig med fornyelsen af virksomhedens grundlæggende forretningsmodel hver evig eneste dag. Du er virksomhedens kreative top. Dine ledere, mellemledere og medarbejdere studerer og afkoder dine prioriteringer og handlinger ned til den mindste detalje. De prøver konstant at finde ud af, hvad det er, du og virksomheden forventer af dem, og de gør det ved at observere dig, din personlighed og din adfærd. Din magt og indflydelse som virksomhedens øverste leder er enorm. Det er dig og dine handlinger, der sætter standarden for, hvordan man skal agere og prioritere i virksomheden. Medarbejdernes opfattelse af virksomhedens forventninger til deres kreative indsats og adfærd ændrer sig derfor ikke det mindste, med mindre du selv ændrer dine kreative prioriteringer og handlinger. Det er kun din egen ændrede bevidsthed og adfærd som topleder, der for alvor kan flytte medarbejdernes opmærksomhed og skubbe til deres adfærd. Hvis du ønsker at øge kreativiteten på kryds og tværs af virksomheden (og det gør du, for det er den direkte vej til succes), så er der ganske enkelt intet alternativ til at stille op og gå forrest. Du skal initiere og fremelske kreativiteten gennem din egen kreative indsats, kraft og adfærd som topleder. Du bliver nødt til med høj regelmæssighed at genfortolke forkortel- Side 90

9 Du bliver nødt til med høj regelmæssighed at genfortolke forkortelsen af din stillingsbetegnelse som CEO som Creative Executive Officer. sen af din stillingsbetegnelse som CEO som Creative Executive Officer. Alt det andet, der forekommer i venstrehjernen, er lange skriftlige strategier, regulativer med adfærdsforskrifter, memoer med opfordringer, masser af snak, møder, kreative camps og eksterne konsulenter. Alt det har ingen som helst effekt, så længe du selv bliver siddende i din maskuline og konservative direktørstol, og praktiserer business-as-usual med din venstre hjernehalvdel som din bedste og mest trygge ven. Hvad du gør, gør de andre sandsynligt også. Hvis du taler mere om kreativitet, end du handler, så gør de andre det også. Hvis du kun halvhjertet går ind i det kreative rum og kun på skrømt arbejder for at forbedre kreativiteten i din virksomhed, ja, så bliver resultatet forudsigeligt; at hele organisationen gør det samme. Medarbejderne snakker lidt om de nye tiltag og gør så præcis, som du, og dermed det, de altid har gjort. Du bliver nødt til at starte med selv at studere, respektere og praktisere kreativiteten. Det kan ikke gøres halvt eller med beherskelse og behersket energi. Det kan kun gøres transformerende, helt og velment. Og gør du det, skal de nok følge dig ind i mulighedernes land. Topledelse af kreativitet Din egen personlighed, adfærd og prioriteringer som topleder er ganske enkelt altafgørende for at kunne forbedre kreativiteten i virksomheden, men som virksomhedens nye Creative Executive Officer skal du ikke bare gå forrest og initiere forretningskreativiteten som virksomhedens kreative top. Du skal også sørge for, at medarbejderne følger trop. Det er derfor din opgave at sikre en stærk motivation hos medarbejderne for at dyrke kreativiteten, skabe de rette mentale rammer for udfoldelsen af kreativiteten, organisere det kreative arbejde så effektivt og profitorienteret som muligt samt rekruttere og uddanne de mest kreative medarbejdere. Jeg kalder det topledelse af kreativitet. I den profitorienterede kreative virksomhed arbejder den kreative top og bund side om side med den samme offensive tilgang til at videreudvikle og optimere virksomhedens forretningsmodel med udgangspunkt i tidsånden. Generation Creativity driver dynamiske virksomheder i konstant bevægelse. Virksomheder med stærke forretningskreative kulturer, der sikrer at virksomheden formår at åbne op, skabe og handle på differentieret, værdifuldt og profitabel vis i det transparente og turbulente brugerdominerede overflodssamfund. Transparensen, turbulensen, brugerdominansen og overfloden flytter sig ikke. Spørgsmålet er, om du og din virksomhed flytter jer ind i den næste generation af profitable virksomheder og kompetente CEO s. tid & tendenser #04 september 2012 Side 91