Inspirationskatalog med erfaringer fra et projekt i 9 virksomheder i Det Midtjyske Netværk

Transkript

1 SOCIALT MEDANSVAR SELVFUNGERENDE ARBEJDSGRUPPER Inspirationskatalog med erfaringer fra et projekt i 9 virksomheder i Det Midtjyske Netværk

2 FORORD Forandringen i arbejdets organisering På mange virksomheder i netværket er der de senere år sket store forandringer i arbejdets organisering. Organisationen er omlagt fra at være hierarkisk opbygget til at være mere flad og fleksibel. Før udførte de ansatte nøje beskrevne operationer i en specifik og afgrænset del af arbejdsprocessen tilknyttet en fast leder i dag samarbejder medarbejderne om planlægning og løsning af arbejdsopgaverne i arbejdsgrupper. Forandringerne er sket i private produktions- og servicevirksomheder og på offentlige arbejdspladser, ikke mindst inden for ældreplejen. Større krav til kompetencer, større risiko for udstødelse Med indførelse af arbejdsgrupper ses betydelige ændringer i medarbejdernes forhold til ledelsen og i ledelsens rolle. Når medarbejderne overtager en stor del af de beslutninger, som mellemlederne tidligere forvaltede, stiller det andre krav til kompetencer og til kompetenceudvikling - krav om øget viden på det faglige område, men også om betydelige sociale kompetencer. Herved kan der opstå større risiko for social udstødelse af medarbejdere og stop for indslusning af nye, som ikke lever op til de krav, som de nye organisationsformer stiller. Nye roller for ledere og tillidsvalgte Erfaringer fra virksomheder med selvfungerende arbejdsgrupper er, at der løbende opstår situationer, hvor det er uklart, hvem der har ansvar for at gribe ind; sådan at de forskellige ledelsesinstanser, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter samt arbejdsgrupperne handler uden den nødvendige koordinering. I værste fald kan den manglende afklaring af, hvem der har ansvaret, medføre situationer med passivitet og usikkerhed. Meget tyder på, at indsatsen til forebyggelse af social udstødelse i arbejdsgrupper samt fastholdelse og integration fremover vil betyde særlig fokus på ledelsens og de tillidsvalgtes nye roller og samarbejdsformer. Det Midtjyske Netværk har taget udfordringen op Netværket har netop gennemført projektet Socialt medansvar i selvstyrende grupper. Projektet har kvalificeret ledere og tillidsvalgte til de nye roller og medvirket til, at arbejdsgrupperne bedre kan løfte et socialt medansvar. Projektet har omfattet mellemledere og tillidsvalgte fra ni medlemsvirksomheder. Aktiviteterne har primært været afholdelse af kursusdage i den enkelte virksomhed med efterfølgende indsats og opfølgning samt temadage på tværs af virksomhederne. Projektet er afsluttet med en konference for alle interesserede medlemmer af netværket. Erfaringerne fra projektet er omsat til dette inspirationskatalog, som kan downloades på Det Midtjyske Netværks hjemmeside Vi håber, at andre virksomheder med selvfungerende arbejdsgrupper i og uden for netværket kan drage nytte af anvisninger og anbefalinger fra projektet. Jette Porsmose Skylvad Inspirator, Det Midtjyske Netværk - 1 -

3 Indhold Forord...1 OM PROJEKTET 3 Præsentation af projektet...3 Nye roller for ledere og tillidsvalgte...4 EKSEMPLER PÅ PROBLEMER MED SOCIALT MEDANSVAR I ARBEJDSGRUPPER 9 Præsentation af eksemplerne...9 Eksempel 1. Når omgangstonen bliver for rå og barsk Eksempel 2. Når en kollega er syg et par dage, får de andre i arbejdsgruppen mere travlt Eksempel 3. En konflikt der kræver handling Eksempel 4. Når en kollega vender tilbage efter lang tids fravær Eksempel 5. Når en kollega overgår til ansættelse på særlige vilkår Eksempel 6. Ansættelse af en ny medarbejder, som har været ledig længe Eksempel 7. Nyansættelser på særlige vilkår MATERIALE FRA PROJEKTET 25 Brug af materialet Præsentation af materialet Materiale 1. Spørgsmål om status i organisationen og spørgeskema om arbejdsgruppernes roller og ansvar Materiale 2. Skema til drøftelse af det sociale medansvar i arbejdsgrupper Materiale 3. Spil om det sociale medansvar Med cases til gruppearbejde Materiale 4. Skabelon til handlingsplan for at styrke det sociale medansvar i arbejdsgrupperne Materiale 5. Baggrundsartikel om indførelse af arbejdsgrupper

4 OM PROJEKTET PRÆSENTATION AF PROJEKTET Formålet med projekt Socialt medansvar i selvfungerende arbejdsgrupper har været at kvalificere ledere og tillidsvalgte til at varetage deres nye roller i forhold til arbejdsgrupperne, og på den måde medvirke til at styrke gruppernes evne til at tage et socialt medansvar. I efteråret 2004 blev der afholdt en første temadag på hver af de medvirkende ni virksomheder, hvor ledere og tillidsvalgte bl.a. arbejdede med rolle- og ansvarsfordeling mellem arbejdsgrupper, ledere og tillidsvalgte. Deltagerne drøftede desuden, hvordan det gik med arbejdsgruppernes varetagelse af et socialt medansvar inden for områderne forebyggelse, fastholdelse og integration og problemer i enkelte arbejdsgrupper eller på tværs af grupper blev indkredset. Som afslutning på første temadag udarbejdede deltagerne i hver virksomhed en handlingsplan, som efterfølgende er brugt til at igangsætte konkrete initiativer for at styrke det sociale medansvar i udvalgte arbejdsgrupper i virksomhederne. I foråret 2005 blev der afholdt temadage med deltagelse af to eller tre virksomheder, som arbejdede med de samme problemstillinger vedrørende det sociale medansvar i arbejdsgrupperne. Her blev der bl.a. udvekslet erfaringer om de initiativer, som var gennemført på hver virksomhed. Og der blev arbejdet videre med afklaring af roller og ansvarsområder for ledere og tillidsvalgte. I projektet har der også været afholdt tværgående temadage, hvor ledere og tillidsvalgte fra alle de ni virksomheder har deltaget. Et af emnerne på de tværgående dage var håndtering af stress og udbrændthed i arbejdsgrupperne samt udvikling af nødvendige sociale kompetencer til at indgå i arbejdsgrupper. Erfaringer med at styrke det sociale medansvar i selvfungerende arbejdsgrupper er opsamlet undervejs. Inspirationskataloget er udarbejdet på baggrund af de konkrete erfaringer fra virksomhederne og indeholder desuden det materiale, som er anvendt til at igangsætte drøftelser og dialog på temadagene. Projektet er finansieret af Den Europæiske Socialfond, Arbejdsmarkedsstyrelsen og de deltagende virksomheder. Det er igangsat på initiativ af Det Midtjyske Netværk. Rådgivningsfirmaet DISCUS A/S har haft projektledelsen og stået for den praktiske gennemførelse af projektet i samarbejde med Einar Baldursson fra Klinisk Organisations- og Arbejdspsykologi, Aalborg Universitet. Ni virksomheder har deltaget i projektet Bilka A/S, Tilst Brødrene Dahl A/S, Centrallager Vest Hammel Kommune, Ældreplejen Pressalit Group A/S R82 A/S Them Kommune, Ældreplejen Trevira Neckelmann A/S Skive Kommune, Ældreplejen Østjyllands Postcenter - 3 -

5 NYE ROLLER FOR LEDERE OG TILLIDSVALGTE Både lederens og tillidsrepræsentantens opgaver og roller er under forandring i organisationer med arbejdsgrupper. Når det gælder det sociale medansvar har begge parter en vigtig opgave med at understøtte ansvarligheden i arbejdsgrupperne. Men rollerne er ikke de samme, og de varierer også fra situation til situation. Erfaringerne fra projektet viser, at arbejdsgrupper i praksis har fået overdraget mere ansvar, når det gælder psykisk arbejdsmiljø og forebyggelse af sociale problemer, end når det gælder arbejdsfastholdelse af kolleger ved sygdom eller ved indslusning af nye i virksomheden på særlige vilkår fx via praktik, optræning eller fleksjob. Derfor er tillidsrepræsentanten oftere på banen i situationer, der vedrører det psykiske arbejdsmiljø og forebyggelse. Her medvirker tillidsrepræsentanten dels til at løse personlige og arbejdsmæssige konflikter i arbejdsgrupperne, og forebygge unødigt arbejdspres i grupperne i forbindelse med det almindelige sygefravær i det hele taget sikre et godt psykisk arbejdsmiljø i arbejdsgrupperne. Derimod spiller lederen oftest en stor rolle, når det gælder arbejdsfastholdelse ved langtidssygdom, ulykker o.lign., også når det gælder indslusning af nye medarbejdere på særlige vilkår som fx flygtninge i optræning eller en person med nedsat arbejdsevne, der ansættes i fleksjob. På de fleste arbejdspladser inddrages tillidsrepræsentanten og arbejdsgrupperne ved arbejdsfastholdelse eller indslusningsforløb, men lederen har næsten altid det sidste ord. Arbejdsgrupper er sociale fællesskaber Arbejdsgrupper er arbejdsfællesskaber, men arbejdsgrupper er ikke bare praktiske fællesskaber. Arbejdsgrupper udvikler typisk et socialt fællesskab og særlige egenskaber. Nogle arbejdsgrupper er meget udadvendte. Andre er overvejende selvtilstrækkelige. Nogle har meget behov for hjælp og at blive lyttet til. Andre har brug for sparring, som i høj grad tager udgangspunkt i deres kompetencer. Nogle arbejdsgrupper er kreative, men ikke særlig stabile, andre er stabile, men ikke specielt kreative. Nogle arbejdsgrupper består af meget forskellige typer mennesker, andre grupper er mere homogene. Den første slags har nemt ved at håndtere ændringer og kan nemt finde plads til anderledes medlemmer. Den anden er mere produktiv og effektiv, er ofte mere solidarisk med sine medlemmer, men har svært ved at håndtere medlemmer, der adskiller for meget fra de andre. Arbejdsgrupper kan også udvikle stemninger. De kan blive forvirrede, ubeslutsomme, nedtrykte. De kan også blive entusiastiske, fremadrettede og selvsikre. De samme arbejdsgrupper kan udvikle sig fra at være selvsikre og fremadrettede til at udvise tegn på usikkerhed og tvivlrådighed. Ledere og tillidsrepræsentanter balancerer her på en knivsæg. Det kan være nødvendigt at gribe ind i gruppernes måde at fungere på. Samtidig skal man ikke gribe for meget ind, for så forsvinder gruppens evne til at udvikle måder til selv at håndtere problemerne på

6 LEDERENS ROLLE Nye arbejdsorganiseringer - og større fokus på det sociale ansvar Lederrollen er i forandring. Socialt ansvar er på en eller anden måde på dagsordenen i de fleste virksomheder. Gennem de senere år har ledere på alle niveauer fået større ansvar for trivsel og samarbejde på arbejdspladsen og lederen skal i højere grad end tidligere i dialog med den enkelte medarbejder - bl.a. om mere personlige emner som familieforhold og personlige kriser, medarbejderudvikling, psykisk arbejdsmiljø o.a. Håndtering af korttids sygefravær og arbejdsfastholdelse af medarbejdere ved langtidssygdom er også en ledelsesopgave, ligesom mange virksomheder og ledere påtager sig ansvar for at optræne og indsluse nye medarbejdere, som måske ikke umiddelbart lever op til kravene på arbejdspladsen fx flygtninge, langtidsledige o.a. Dette betyder øget fokusering på såvel ledernes som på medarbejdernes sociale kompetencer. De nye organisationsformer stiller nye krav til lederen. Tidligere blev beslutninger ført fra top til bund. Nu tages mange beslutninger dér, hvor arbejdsopgaverne løses. Det betyder, at ikke blot mellemledelsen, men også de øvrige ledelses-lag i stigende grad skal koordinere forskellige beslutninger, identificere de behov der er for særlig støtte og sikre løbende udvikling af viden og målsætninger. Lederen har hele tiden tre perspektiver at holde sig for øje: den overordnede interesse for virksomheden som helhed; den enkelte medarbejder og som noget nyt arbejdsgrupperne. Lederen som ekspertressource Når man spørger medarbejderne i virksomheder med arbejdsgrupper om, hvilke forventninger de har til lederen, får man en liste af egenskaber og kompetencer frem, som illustrerer de tre perspektiver i lederrollen: den overordnede interesse for virksomheden som helhed; den enkelte medarbejder - og som noget nyt arbejdsgrupperne. Ledelsen skal kunne bidrage til organisationens udvikling have fingeren på pulsen repræsentere medarbejdernes interesser over for andre dele af organisationen eller den øvrige omverden være velorienteret give gode råd holde hovedet koldt og hjertet varmt være seriøs, men også have humor være åben for henvendelser fra medarbejdere med personlige problemer kunne udvise autoritet uden at tryne medarbejdere være god til at lytte vise respekt og sætte pris på medarbejdernes indsats; kunne give ros have overblik være uselvisk kunne forvalte konfliktforløb i en gruppe og mellem grupper - 5 -

7 Der findes ingen enkelt opskrift på, hvordan man som leder skal løse sine opgaver i forhold til arbejdsgrupperne. Men på de næste sider, kan du se forskellige eksempler på problemstillinger i arbejdsgrupper og anvisninger til, hvordan man kan gribe opgaverne an. Gode råd til lederen Hjælp dig selv ved at igangsætte en dialog om, hvordan det går med arbejdsgrupperne og det sociale med ansvar at medvirke til at fastlægge en personalepolitik eller en ramme for arbejdsgrupperne om psykisk arbejdsmiljø, håndtering af korttids sygefravær og arbejdsfastholdelse ved langtidssygdom samt indslusning af nye medarbejdere at igangsætte en proces, hvor der indgås klare aftaler om, hvilke forventninger arbejdsgrupperne skal leve op til, hvad angår psykisk arbejdsmiljø, håndtering sygefravær og langtidssygdom samt indslusning af nye medarbejdere at sikre, at alle ansatte i virksomheden kender til politikker, procedurer og aftaler at tillidsrepræsentanter og ledere så vidt muligt - har fælles fodslag at søge gode råd hos andre ledere i virksomheden, der har erfaring med arbejdsgrupper (hvordan har I gjort? Hvad skete der?) - 6 -

8 TILLIDSREPRÆSENTANTENS NYE ROLLE Større fokus på det sociale ansvar I takt med, at der sker ændringer i virksomhedernes personalehåndtering, forandres også tillidsrepræsentantens rolle. I dag spiller tillidsrepræsentanten ikke alene rollen som repræsentant for medarbejderne i strengt faglige spørgsmål om løn- og ansættelsesforhold. Opgaverne er blevet langt mere omfattende og komplekse ikke mindst, når det gælder virksomhedens sociale ansvar. På arbejdspladser med arbejdsgrupper ses en klar tendens til, at tillidsrepræsentanterne indgår i nye og anderledes roller. Ofte udfylder de huller i organisationen med nye målrettede sociale kompetencer, fx i form af mægling. At sikre et godt psykisk arbejdsmiljø og forebygge udstødelse fra arbejdspladsen er et vigtigt ansvarsområde. Tillidsrepræsentanter indgår ofte i drøftelser med ledelsen om at øge trivslen på arbejdspladsen og om indsatsen for at forhindre nedslidning, arbejdsskader og sygdom. Tillidsrepræsentanten har også en opgave, når det gælder sygefravær og arbejdsfastholdelse i virksomheden. Hvis en kollega er syg eller ikke længere kan yde samme arbejdsindsats, skal der så vidt muligt findes en løsning på en fortsat tilknytning til arbejdspladsen. Samtidig skal der tages hensyn til kollegernes og virksomhedens overordnede interesser. Et tæt samarbejde mellem ledelse og tillidsrepræsentanter kan sikre, at der findes den bedst mulige og mest holdbare løsning for den enkelte medarbejder, til gavn for alle parter. Tillidsrepræsentanten kan her sikre kollegernes opbakning, både når det gælder overordnede initiativer for sygefravær og arbejdsfastholdelse i virksomheden, som når det gælder løsninger i den konkrete indsats for at fastholde en kollega i forbindelse med sygdom. Endelig kan tillidsrepræsentanten have en opgave, hvis virksomheden tager fx langtidsledige, flygtninge eller andre i praktik, optræning eller job på særlige vilkår. Tillidsrepræsentanten hensyn til den enkelte, til gruppen og til virksomheden Organisering i arbejdsgrupper betyder, at den enkelte arbejdsgruppe skal medvirke til, at virksomhedens kan tage et socialt ansvar. Tillidsrepræsentanten har en vigtig opgave med at få det til at fungere i praksis. Samtidig betyder de nye organisationsformer, at der kommer nye forventninger fra kollegerne til tillidsrepræsentanten. Tillidsrepræsentanten bliver bedt om at indgå i konfliktløsninger i den enkelte arbejdsgruppe og imellem forskellige arbejdsgrupper. Her er det tillidsrepræsentantens opgave både at tage højde for den enkelte kollegas ve og vel, for gruppens interesser og for samarbejdet og det psykiske arbejdsmiljø på hele virksomheden (eller afdelingen). Når man spørger medarbejderne i virksomheder med arbejdsgrupper om, hvilke forventninger de har til tillidsrepræsentanten, får man en liste af egenskaber og kompetencer frem, som på nogle måder ligner listen over forventninger til lederen

9 Tillidsrepræsentanten skal vide noget om, hvad der sker rundt omkring i organisationen kunne tale ledelsens sprog have viden og indsigt, så man kan give ledelsen og kollegerne et ligeværdigt modspil kunne forstå en halvkvædet vise være god til at holde på hemmeligheder være én, man kan respektere, men også være en af os kunne mægle mellem kolleger bakke op om flertallet og samtidig værne om og støtte mindretallet. (Kunne bakke op om truede, udsatte og isolerede kolleger (tage sociale hensyn), men ikke på bekostning af flertallet) være en saglighedsressource, tage stilling og stå ved den, men skal også kunne hæve sig over det daglige fnidder. Der findes ingen enkelt opskrift på, hvordan tillidsrepræsentanten skal løse sine opgaver i relation til arbejdsgrupperne. Men på de næste sider kan du se forskellige eksempler på problemstillinger i arbejdsgrupper og anvisninger til, hvordan man kan gribe opgaverne an. Gode råd til tillidsrepræsentanten Hjælp dig selv ved at medvirke til igangsættelse af en dialog i virksomheden om, hvordan det går med arbejdsgrupperne og det sociale ansvar at medvirke til fastlæggelse af en personalepolitik eller en ramme for arbejdsgrupperne om psykisk arbejdsmiljø, håndtering af korttids sygefravær og arbejdsfastholdelse ved langtidssygdom samt indslusning af nye medarbejdere at medvirke til igangsættelse af en proces, hvor der indgås klare aftaler om, hvilke forventninger arbejdsgrupperne skal leve op til, hvad angår psykisk arbejdsmiljø, håndtering af sygefravær og langtidssygdom samt indslusning af nye medarbejdere at sikre, at alle ansatte i virksomheden kender til virksomhedens politikker, procedurer og aftaler at medvirke til, at tillidsrepræsentanter og ledere så vidt muligt - har fælles fodslag at søge gode råd hos andre tillidsvalgte i virksomheden, der har erfaring med arbejdsgrupper (Hvordan har I gjort? Hvad skete der?) - 8 -

10 EKSEMPLER PÅ PROBLEMER MED SOCIALT MEDANSVAR I ARBEJDSGRUPPER PRÆSENTATION AF EKSEMPLERNE Organisering i arbejdsgrupper medfører, at medarbejderne skal besidde en række sociale kompetencer, som ikke på samme vis var påkrævet under den gamle hierarkiske organisering. Grupperne skal så vidt muligt selv løse de problemer, som opstår hen ad vejen, men problemer kan af og til vokse sig så store, at der er brug for assistance fra leder og/eller tillidsrepræsentant. Ledere og tillidsvalgte fra de ni projektvirksomheder har på temadagene drøftet en række situationer, hvor arbejdsgrupperne ikke selv har magtet at varetage et socialt medansvar. Og der er efterfølgende udviklet og afprøvet løsningsmuligheder. De mange situationer er omsat til syv eksempler, som kan tjene til inspiration til ledere, tillidsvalgte og medarbejdere på andre virksomheder. Eksemplerne viser situationer, hvor der er behov for assistance fra leder og/eller tillidsrepræsentant. Samtidig præsenteres forslag til løsninger. Formålet med eksemplerne er at inspirere ledere og tillidsrepræsentanter i organisationer med arbejdsgrupper til løsning af nogle af de problemer, som erfaringsmæssigt opstår i organisationerne. Hvert eksempel er bygget op på samme måde: Beskrivelse af situationen i en tekstboks. I afsnittet Er rammerne på plads? følger spørgsmål til leder/tillidsrepræsentant, som kan afklare, om rammerne for håndtering og løsning af problemet er på plads. I afsnittet Hvordan afdækkes problemet? følger spørgsmål, der kan medvirke til at afdække årsagerne til, at situationen er opstået, og hvad der kan ligge bag problemet. I afsnittet Hvad er handlemulighederne? afsluttes med forslag til leder/ tillidsrepræsentant, som kan indgå i løsning af lignende situationer i egen virksomhed. De syv eksempler handler alle om socialt medansvar i arbejdsgrupper. Der er tre eksempler på problemer med det psykiske arbejdsmiljø og forebyggelse: Eksempel 1 er om en arbejdsgruppe, hvor omgangstonen er for rå og barsk. Eksempel 2 er om arbejdspresset på en arbejdsgruppe som følge af sygefravær. Eksempel 3 er om en konflikt mellem medlemmerne i en arbejdsgruppe. Der er to eksempler på problemer med arbejdsfastholdelse af gruppemedlemmer: Eksempel 4 er om en medarbejder, som vender tilbage efter lang tids sygefravær. Eksempel 5 er om en kollega, som overgår til ansættelse i et fleksjob. Der er to eksempler på indslusning af nye medarbejdere på særlige vilkår: Eksempel 6 er om mangelfuld introduktion af en ny kollega på arbejdspladsen. Eksempel 7 er om planer fra topledelsen om samarbejde med kommunen om at tage imod flygtninge og indvandrere i sprogpraktik

11 EKSEMPEL 1. NÅR OMGANGSTONEN BLIVER FOR RÅ OG BARSK På en mellemstor privat virksomhed blev der for tre år siden indført selvstyrende arbejdsgrupper. I en af arbejdsgrupperne er omgangstonen usædvanlig rå og barsk. Det er ikke ualmindeligt, at man råber af hinanden og skælder ud, hvis nogen laver fejl; og drillerierne går altid lige til stregen. I gruppen mener de ikke selv, at de lider under den hårde tone, men især tillidsrepræsentanter vurderer, at det påvirker de øvrige ansatte i virksomheden negativt. I mange arbejdsgrupper er det almindeligt, at tingene bliver sagt direkte og uden omsvøb. En barsk omgangstone behøver ikke at være et problem, hvis det er den omgangsform, alle gruppemedlemmer ønsker. Det ligger i selve ideen med at give arbejdsgrupper større ansvar, at der må udvises respekt for, hvordan de forvalter dette ansvar. Men i ovenstående eksempel truer omgangstonen det psykiske arbejdsmiljø på hele arbejdspladsen, og det er en anden sag. Er rammerne for et godt arbejdsmiljø på plads? Før lederen og /eller tillidsrepræsentanten beslutter sig for at gribe ind i den konkrete situation, skal det afklares, om de overordnede rammer for løsning af problemet er på plads i virksomheden. Har virksomheden en politik, formulerede værdier eller retningslinier om psykisk arbejdsmiljø, der kan bruges i denne sammenhæng? Er der udarbejdet et etisk regelsæt om omgangstone og omgangsform på arbejdspladsen? Har ledelsen meldt ud, hvordan det forventes, at man taler til hinanden? Har arbejdsgrupperne selv drøftet værdier omkring omgangsform og det psykiske arbejdsmiljø? Er det psykiske arbejdsmiljø et fast punkt på dagsordenen til evt. medarbejdersamtaler? Bruges APV til systematisk at se på, om der er problemer med det psykiske arbejdsmiljø i arbejdsgrupper? Er gruppens, lederens og tillidsrepræsentantens ansvar og roller i forhold til det psykiske arbejdsmiljø beskrevet? Er det klart, om det er arbejdsgruppen selv, der skal løse problemet? Er rammerne for det psykiske arbejdsmiljø på plads, skal de indgå i løsning af problemet, fx ved at præsentere arbejdsgruppen for virksomhedens politik på området. Hvis rammerne ikke er på plads, kan ovenstående spørgsmål være inspiration til, at der på arbejdspladsen udarbejdes rammer for det psykiske arbejdsmiljø. Hvordan afdækkes problemet? Problemet i gruppen kan også være afledt af forhold på arbejdspladsen, som ikke kan løses alene med henvisning til de formelle rammer. Her følger en række spørgsmål, som kan hjælpe med til at få afdækket, hvad der egentlig ligger bag den hårde omgangstone i arbejdsgruppen

12 Er det alle eller kun nogle i gruppen, som er med på den hårde omgangstone? Er nogle af gruppemedlemmerne mere dominerende end andre? Er gruppen mere presset end andre grupper, fx op til deadlines? Opfattes gruppens arbejdsopgaver som centrale og vigtige arbejdsopgaver eller som perifere og mindre prestigefyldte sammenlignet med de øvrige arbejdsgruppers? Har omgangstone og omgangsform for nylig været et tema på et gruppemøde? Hvad er handlemulighederne? Erfaringerne fra projektet viser, at det ofte er uklart, hvem der har det endelige ansvar for at løse problemer vedrørende det psykiske arbejdsmiljø. Rollefordelingen mellem leder, tillidsvalgt og arbejdsgruppen er sjældent fastlagt. Arbejdsgrupper håndhæver generelt mere de normer og regler for social adfærd, som de selv har formuleret og vedtaget, end regler, der er dikteret af leder eller tillidsrepræsentant. Derfor er det en klar fordel at involvere arbejdsgruppen i at finde frem til en problemløsning, frem for at præsentere dem for en færdig løsning. Lederen og/eller tillidsrepræsentanten kan påvirke situationer omkring omgangsformen i dagligdagen. De kan gå foran med et godt eksempel og selv sige fra over for drillerier, mobning o.a.. Når der har været en konkret situation, kan de efterfølgende konfrontere gruppen med, at deres adfærd bidrager til, at der bliver et dårligt psykisk arbejdsmiljø på hele virksomheden. Lederen og/eller tillidsrepræsentanten kan tage initiativ til, at gruppen åbent får diskuteret, hvad der kendetegner en god omgangstone. Det er vigtigt at lægge op til, at der træffes en beslutning om, hvad der er en acceptabel omgangstone, og ikke mindst hvordan niveauet holdes i dagligdagen. Leder og /eller tillidsrepræsentant kan indkalde den pågældende gruppe til et møde, hvor alle gruppemedlemmer opfordres til at give udtryk for, hvordan de ser situationen. Bagefter lægges der op til at drøfte og formulere et fremtidigt etisk regelsæt for omgangstonen i gruppen. Husk så vidt muligt at afslutte mødet med en beslutning om regelsæt, grundlov eller leveregler. Efterfølgende kan dette regelsæt evt. tages op på møder i de andre arbejdsgrupper. Brug evt. ovenstående eksempel eller Materiale 2 på side 31 til at sætte gang i snakken på mødet og for sikre, at der er en fælles forståelse af problemet. o o o o Formuler dine/jeres forventninger til mødet. Sæt ord på, hvad du/i forventer af arbejdsgruppen, når det gælder omgangsform og psykisk arbejdsmiljø. Så er der noget konkret at arbejde hen imod. Læg på mødet op til, at mødedeltagerne drøfter værdier såsom tillid, involvering, ansvar og respekt og prøv at nå frem til, at gruppemedlemmerne har en fælles forståelse af, hvad der ligger i ordene. Vær opmærksom på, om alle får sagt det, de gerne vil på mødet - så ikke dem, der eventuelt lider under den hårde tone, holder sig tilbage. Afslut mødet med en aftale om, hvordan I kommer videre

13 EKSEMPEL 2. NÅR EN KOLLEGA ER SYG ET PAR DAGE, FÅR DE ANDRE I ARBEJDSGRUPPEN MERE TRAVLT I en selvstyrende arbejdsgruppe på en stor, offentlig arbejdsplads har man aftalt, at en sygemelding, der højst varer et par dage, ikke fører til indkaldelse af en vikar. Det tager tid at sætte vikaren ind i arbejdsopgaverne og ikke mindst at oplære nye vikarer, som ikke kender til arbejdsopgaverne. Der er imidlertid eksempler på, at medlemmer af gruppen har svært ved at nå arbejdsopgaverne, når en kollega er fraværende et par dage, og flere har påpeget, at det kan være svært at bede kolleger fra andre arbejdsgrupper om hjælp, for de har jo som regel også travlt. Korttidsfravær øger næsten altid det arbejdsmæssige pres i en arbejdsgruppe, fordi det oftest er kollegerne i gruppen, som skal løse arbejdsopgaverne. I mange arbejdsgrupper er der en koordinator, som står for at planlægge og prioritere gruppens arbejdsopgaver, men når koordinatoren ikke er til stede, fx ved ydervagter eller ved akut sygdom, skal gruppemedlemmerne selv løse situationen. Og en koordinators tilstedeværelse ændrer i øvrigt heller ikke ved, at fravær bevirker, at der er færre hænder til at løse arbejdsopgaverne. Er rammerne for prioritering af arbejdsopgaver på plads? Hvis de overordnede rammer for håndtering af sygefravær er på plads i virksomheden, bidrager det til arbejdsgruppens mulighed for prioritering af arbejdsopgaver i gruppen. En sygefraværspolitik er et godt redskab til at sætte sygefravær på dagsordenen i virksomheden, og den kan medvirke til, at det i grupperne er legalt at tale åbent om, hvordan arbejdsopgaverne skal prioriteres ved fravær. Derudover fastlægger en politik også procedurer, roller og ansvar ved sygdom. Følgende spørgsmål kan medvirke til at afklare de overordnede rammer: Har virksomheden en sygefraværspolitik eller retningslinier om håndtering af sygefravær? Er det aftalt i MED eller SU, hvorledes korttidsfravær håndteres, og dækker aftalen alle arbejdstider (dag, aften, nat og weekendvagter) og arbejdsopgaver på arbejdspladsen? Er sygefraværet løbende på dagsordenen i virksomheden? Bliver arbejdsgrupperne målt på sygefravær, og hvis de gør, hvad er formålet? Er der en gruppekoordinator, driftskoordinator eller anden koordinator, som i det daglige har ansvaret for at planlægge arbejdsopgaver? Hvem dækker ind for koordinatoren, når denne ikke er på arbejde? Er gruppens og nærmeste leders ansvar og roller ved ordinært sygefravær beskrevet? Er det klart for alle, om gruppen selv kan eller skal handle ved korttidsfravær? Hvis ovenstående er på plads og kommunikeret ud til arbejdsgrupperne, er rammerne for prioritering af arbejdsopgaver til stede. Hvis ikke det er tilfældet, kan ovenstående punkter tjene som inspiration til at få fastlagt rammer for håndtering af sygefravær og det arbejdsmæssige pres i grupperne ved sygefravær

14 Hvordan afdækkes problemet? Der er også andre forhold end de overordnede rammer, som har indflydelse på, om en arbejdsgruppe kan prioritere de daglige arbejdsopgaver, når gruppemedlemmer er fraværende. Er arbejdsgruppen mere sårbar over for fravær end andre arbejdsgrupper pga. gruppens arbejdsopgaver? Er der et mønster i fraværet i gruppen, er gruppen fx særlig udsat i bestemte situationer? Har arbejdsgruppen én eller flere specialister, eller kan alle medlemmer i gruppen løse alle arbejdsopgaver? Hvem modtager en sygemelding, og hvem følger op på sygefraværet? Er det gruppen eller nærmeste leder? Er der behov for en mere klar rollefordeling mellem gruppen og evt. gruppekoordinator og nærmeste leder vedr. prioritering af arbejdsopgaver ved sygefravær? Gælder det også, når evt. koordinator måske ikke er til stede? Er der lavet en formel aftale mellem de relevante arbejdsgrupper om at hjælpe hinanden ved fravær. Indgår en belønning i denne aftale (fx at man siger tak eller giver kage, når man modtager hjælp)? Hvad er handlemulighederne? Erfaringerne fra projektet viser, at det i praksis er uklart, hvem der skal handle i situationer, hvor korttidsfraværet øger arbejdspresset, idet roller og ansvar mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsgruppe sjældent er fastlagt. Men erfaringerne viser også, at både lederen og tillidsrepræsentanten kan bidrage til, at arbejdsgrupperne i længden bliver bedre til at prioritere arbejdsopgaver ved fravær. Lederen og/eller tillidsrepræsentanten kan spørge arbejdsgruppen om, hvad de gør, når et medlem er syg eller på anden måde fraværende. Det kan udvikle et beredskab i gruppen, som den kan trække på, når det brænder på. Leder og tillidsvalgt kan også være opmærksomme på, at der ikke tales bag om ryggen på gruppemedlemmer, som ofte er fraværende. De kan i stedet opfordre gruppen til at tale åbent og ærligt om, hvordan fravær skaber problemer med at nå alle arbejdsopgaver. Endelig kan leder og tillidsvalgt medvirke til, at der laves aftaler om at hjælpe hinanden på tværs af grupperne. Udover disse virkemidler, kan følgende konkrete tiltag anbefales. Tillidsrepræsentanten kan rejse spørgsmålet om uddannelse og kompetenceudvikling for de ansvarlige koordinatorer i arbejdsgrupperne i SU eller MED udvalget og derved medvirke til at sikre, at de ansvarlige i arbejdsgrupperne er klædt på til at prioritere arbejdsopgaver ved fravær. Lederen og/eller tillidsrepræsentanten kan sætte prioritering af arbejdsopgaver på dagsordenen på møder i arbejdsgrupperne og lægge op til, at der udarbejdes klare aftaler og rollefordeling. o Fx bør der udarbejdes klare retningslinier for, hvad det forventes af planlægning og koordinering af gruppen og af nærmeste leder (og hvordan gruppen kan aktivere lederen, når det brænder på). o Hvem tager over for planlægningen, når evt. koordinator ikke er til stede? o Hvilke arbejdsopgaver kan bedst fravælges, når der er underbemanding, og hvordan informeres om dette til øvrige grupper? o Et tema på fællesmødet mellem grupperne kan være ansvarlighed i form af at yde hjælp til andre arbejdsgrupper, der er presset tidsmæssigt. Formålet er at udvikle en fælles forståelse i grupperne, om at tilbyde hjælp til andre grupper, hvis de er pressede. Brug eventuelt ovenstående eksempel eller Materiale 2 side 31 til at få gang i snakken om forventninger og ansvarlighed

15 EKSEMPEL 3. EN KONFLIKT DER KRÆVER HANDLING I en gammel arbejdsgruppe bestående af 16 ansatte, har to faglærte medarbejdere og en specialarbejder meget svært ved at komme ud af det med hinanden. De går ikke af vejen for at chikanere hinanden, og der er i flere tilfælde øget hærværk mod specialarbejderens arbejde. I resten af arbejdsgruppen har man lært at leve med konflikten, og gruppekoordinatoren forsøger at planlægge det, så de ikke skal arbejde sammen eller ved siden af hinanden. Medlemmerne i arbejdsgruppen har nu henvendt sig til deres leder, som har opfordret dem til selv at forsøge at løse problemet. Det mener de ikke, at de magter, og derfor henvender de sig nu til deres tillidsrepræsentant og spørger, om han ikke kan gøre noget. I mange konfliktsituationer på arbejdspladsen kan det være vanskeligt at afgøre, om der er tale om en arbejdsmæssig konflikt eller en personlig konflikt. Konflikten kan skyldes, at to eller flere kolleger bare ikke kan sammen. Men der kan også ligge andet bag, fx arbejdsmæssigt pres eller arbejdsopgavernes status. Erfaringerne fra projektet viser, at hvis arbejdsgruppen selv formår at løse situationen, vil den i løsningsprocessen udvikle metoder til fremover at kunne håndtere lignende problemer. Hvis der gribes ind i konflikten, er det en fordel, hvis arbejdsgruppen selv er med til at udvikle en løsning. Er rammerne for håndtering af konflikter på plads? Før lederen og/eller tillidsrepræsentanten vælger at gribe ind i konflikten, er det vigtigt at afklare, om de overordnede rammer for løsning af problemet er på plads om virksomheden har en politik på området, og om lederen og tillidsrepræsentanten er klædt på til at gå ind i konflikten. Har virksomheden en politik, formulerede værdier eller retningslinier om konflikthåndtering og psykisk arbejdsmiljø, som tillidsrepræsentanten kan henvise til? Er leder og tillidsrepræsentant klædt på til at tage svære samtaler med gruppemedlemmerne og konfrontere dem med problemerne? Har arbejdsgrupperne de rigtige redskaber til selv at håndtere konflikter? Har de fx et etisk regelsæt eller en grundlov for social omgang? Er der aftalt regler for omplacering til anden arbejdsgruppe, hvis situationen går i hårdknude? Hvis der kan svares bekræftende på ovennævnte spørgsmål, skulle rammerne være på plads. Ellers kan punkterne tjene som inspiration til, at der udarbejdes overordnede rammer for håndtering af konflikter. Hvordan afdækkes problemet? Konflikter kan skyldes forhold i en arbejdsgruppe, som det er klogt at afdække, før der gribes ind: Er arbejdsgruppen homogen eller heterogen? Føler konfliktparterne sig som en naturlig del af en gruppe? Er gruppens størrelse og sammensætning tilpasset arbejdsopgaverne og det daglige samarbejde? Er der indgået et kompromis ved indførelse af arbejdsgrupper på virksomheden, som betyder, at gruppemedlemmerne reelt ikke samarbejder i dagligdagen og evt. har skiftende arbejdsopgaver i andre afdelinger?

16 Har gruppen selv haft indflydelse på størrelse og sammensætning, da den blev etableret? Kan alle i gruppen være mægler/konfliktløser eller er der brug for opkvalificering? Er der åbenhed i gruppen om situationen, eller skal der lægges op til, at der bliver mere åbenhed? Har der tidligere været uoverensstemmelse eller konflikter mellem de involverede parter og andre ansatte på arbejdspladsen? Vurderer gruppen, at der er tale om en personlig konflikt, hvor den tillidsvalgte kan mægle, eller er det en arbejdsmæssig konflikt, hvor lederen skal inddrages? Er der ønsker fra én eller fra begge parter om, at de adskilles ved, at den ene part flyttes til en anden arbejdsgruppe? Hvad er handlemulighederne? Det er en fordel, hvis grupperne selv kan løse konflikter. På den måde udvikler de redskaber til fremover at håndtere lignende situationer og bliver derved mindre afhængige af indgriben udefra. Hvis det er nødvendigt med indgriben udefra, bør lederen og tillidsrepræsentanten koordinere deres indgriben, så problemet ikke kan hoppe frem og tilbage mellem gruppen, lederen og tillidsrepræsentanten. Gribes der ind i konflikter, har tillidsrepræsentanten og lederen forskellige muligheder. De kan enten opfordre arbejdsgruppen til at arbejde mod en løsning og hjælpe til i processen, eller de kan gribe ind og diktere en løsning. Hvis der dikteres en løsning, kan arbejdsgruppen i længden blive afhængig af indgriben udefra. I det aktuelle eksempel er der tale om en situation, som arbejdsgruppen ikke selv magter at løse, og som påvirker det psykiske arbejdsmiljø i negativ retning. Lederen og/eller tillidsrepræsentanten kan opfordre arbejdsgruppen til at holde et gruppemøde med kun konflikten på dagsordenen. Erfaringerne fra projektet viser, at hvis der er tale om småkonflikter af personlig karakter, kan tillidsrepræsentanten eller en erfaren kollega deltage i mødet, men i en alvorlig, arbejdsmæssig konflikt er det lederens ansvar at deltage. Brug anledningen til, at gruppen får udarbejdet normer og regler for løsning af konflikter. Brug eventuelt ovenstående eksempel, Materiale 2 side 31 eller Materiale 3 side 34 til at sætte skub i diskussionerne på et møde. Konfrontér arbejdsgruppen på mødet med værdier som åbenhed, tolerance, accept af forskellighed og god kommunikation. Som alternativ til et møde om problemet kan I opfordre et gruppemedlem, som er tæt på konfliktens parter, til at mægle. Hvis konflikten har løbet over længere tid, er gruppemedlemmernes muligheder for selv at løse problemet sandsynligvis ikke til stede. Derfor vil det være en god ide at søge efter mægleren uden for arbejdsgruppen

17 EKSEMPEL 4. NÅR EN KOLLEGA VENDER TILBAGE EF- TER LANG TIDS FRAVÆR En ansat, der har været langtidssygemeldt med en depression, er netop blevet raskmeldt. I mellemtiden har der været en del omrokeringer i afdelingen, og vedkommendes arbejdsopgaver klares nu på tilfredsstillende vis af de øvrige i arbejdsgruppen, bl.a. med en aftale om at låne medarbejdere fra en anden arbejdsgruppe, hvis det brænder på. Den raskmeldte havde en del problemer med det hårde og til tider stressede arbejdstempo inden han blev sygemeldt. Gruppen stiller spørgsmålstegn ved, om han nu er blevet helt rask, og de er ikke positivt indstillede over for at tage imod deres gamle kollega. Langtidsfravær fra en arbejdsplads kan bevirke, at den sygemeldte har meget vanskeligt ved at komme tilbage til arbejdspladsen. Hvis arbejdsgruppen er usikre på, om kollegaen er helt klar til at komme tilbage til arbejdet, gør det ikke arbejdsfastholdelsen lettere. Erfaringerne fra projektet viser, at selvom det ofte er lederen, og ikke tillidsrepræsentanten eller arbejdsgruppen, som har det endelige ansvar i en arbejdsfastholdelsessag, er et tæt samarbejde mellem parterne med til at øge mulighederne for at finde en holdbar løsning. Mulighederne for fastholdelse højnes betydeligt med en klar ansvarsfordeling mellem arbejdsgruppen og lederen. Er rammerne for arbejdsfastholdelse på plads? Problemer som følge af lang tids fravær fra arbejdspladsen kan forebygges, hvis rammerne for arbejdsfastholdelse er på plads, og hvis lederen og tillidsrepræsentanten er klædt på til opgaven. Før lederen og tillidsrepræsentanten griber ind i situationen, er det vigtigt at få afklaret, om rammerne for arbejdsfastholdelse er på plads, så de kan bruges aktivt i sagen. Undersøg om virksomheden har en sygefraværspolitik eller retningslinier om arbejdsfastholdelse ved langtidsfravær? Har arbejdsfastholdelse været på dagsordenen i virksomheden det seneste år, og i hvilken sammenhæng? Er rollefordelingen mellem arbejdsgruppe og nærmeste leder vedr. arbejdsfastholdelse klar, og er den nedskrevet? Er det fx klart, om det er lederen eller den tillidsvalgte eller kollegerne, som skal holde kontakt med den sygemeldte under fraværet? Indgår et aftalebaseret skånejob efter de sociale kapitler eller fleksjob som en mulighed for fastholdelse efter længerevarende fravær i virksomhedens sygefraværspolitik? Har virksomheden en partnerskabsaftale om arbejdsfastholdelse med den sygemeldtes kommune? Hvis de overordnede rammer for arbejdsfastholdelse er på plads, er næste skridt at sikre sig, at de er kommunikeret ud til lederen, tillidsrepræsentanten og ikke mindst til arbejdsgruppen. Hvis ikke rammerne er på plads, kan ovenstående punkter bruges som inspiration til at udvikle en arbejdsfastholdelsespolitik

18 Hvordan afdækkes problemet? Hvis man skal løse et problem med tilbagevenden til en arbejdsgruppe, er det først vigtigt at få afklaret, hvordan det konkrete sygefraværsforløb har været håndteret. Har lederen, tillidsrepræsentanten og arbejdsgruppen tilstrækkelig indsigt i virksomhedens sygefraværspolitik eller overordnede retningslinier? Har lederen, tillidsrepræsentanten eller kollegerne i gruppen haft kontakt til den sygemeldte på noget tidspunkt i sygefraværet? Kan vedkommende ved tilbagevenden klare de sædvanlige arbejdsopgaver, eller er det nødvendigt at finde særlige arbejdsopgaver i en periode? Er der mulighed for delvis raskmelding, så vedkommende kan vende tilbage til arbejdspladsen i et tempo, der tager hensyn til sygeforløbet? Hvad er handlemulighederne? Erfaringerne fra projektet viser, at kollegerne ikke altid er mest stemte for, at en langtidssyg skal tilbage i gruppen igen. Arbejdsgruppen har en vigtig funktion ifht. arbejdsfastholdelse, men i sidste ende er det lederens ansvar at tage hånd om langtidssygemeldinger og tilbagevenden til arbejdspladsen. Det bør derfor ikke præsenteres således, at det er gruppen eller de øvrige arbejdsgrupper som bestemmer om - og i givet fald hvordan - den langtidssygemeldte skal tilbage på arbejdspladsen igen. Når det er sagt, er det vigtigt, at kollegerne bakker op, hvis fastholdelse i gruppen skal lykkes. Tillidsrepræsentanten kan være med til at bakke op om den sygemeldte og afdække mulighederne for arbejdsfastholdelse. Nogle af de handlemuligheder, som leder og/eller tillidsvalgt har ved en medarbejders tilbagevenden til en arbejdsgruppe, er følgende: Informér arbejdsgruppen om arbejdspladsens sygefraværspolitik og rammerne for tilbagevenden til arbejdspladsen. Sørg for at holde kontakten med den sygemeldte i hele sygefraværsforløbet. Tillidsrepræsentanten eller lederen kan ringe med aftalte mellemrum, og lederen kan indkalde vedkommende til sundhedssamtale eller en rundbordssamtale med kommunens sygedagpengesagsbehandler. Hvis den sygemeldte ønsker det, kan tillidsrepræsentanten deltage i mødet for at bakke op om kollegaen. Foreslå eventuelt den sygemeldte at undersøge, om delvis raskmelding er en mulighed. Eller kontakt efter aftale med vedkommende selv kommunen. Hvis en delvis raskmelding kommer på tale, er det vigtigt, at der er nogle spilleregler at gå efter; at der er klare aftaler om, hvilke arbejdsopgaver vedkommende skal løfte, og hvilke opgaver andre skal løse. Hvis problemet ikke løser sig, kan lederen og/eller tillidsrepræsentanten tage initiativ til, at arbejdsgruppen på et fællesmøde får drøftet rummeligheden og det sociale medansvar i arbejdsgruppen. Brug evt. ovenstående eksempel eller Materiale 2 side 31 eller Materiale 3 side 34 til at sætte gang i drøftelserne. Hvis situationen går i hårdknude, kan løsningen være, at vedkommende flyttes til en anden arbejdsgruppe

19 EKSEMPEL 5. NÅR EN KOLLEGA OVERGÅR TIL ANSÆT- TELSE PÅ SÆRLIGE VILKÅR I en arbejdsgruppe får et medlem efter en kortere sygeperiode konstateret en alvorlig sygdom. Kommunens sagsbehandler vurderer, at arbejdsevnen er permanent nedsat og bevilger et fleksjob. På arbejdspladsen er alle indstillet på, at kollegaen skal tilbage til sit gamle job igen. På grund af sygdommen har hun behov for lidt længere pauser, og arbejdstiden er ligeledes blevet forkortet, så hun nu forlader arbejdspladsen et par timer før de andre. Efter en periode tænker kollegerne ikke længere over, at hun er ansat på særlige vilkår. En dag fortæller hun tillidsrepræsentanten, at kollegerne i hendes arbejdsgrupper ser skævt til hende, når hun må gå hjem på det allermest travle tidspunkt. Og at hun føler sig udenfor på arbejdspladsen, fordi kollegerne i gruppen ofte klarer morgendagens aftaler lige før fyraften, hvor hun jo har fået fri. Hvis en kollega arbejdsfastholdes i fx et fleksjob i samme arbejdsgruppe og med de sædvanlige arbejdsopgaver, viser erfaringerne fra projektet, at kollegerne i både den pågældende arbejdsgruppe og i de øvrige arbejdsgrupper med tiden ofte glemmer, at der er tale om en ansættelse på særlige vilkår. Information til alle i arbejdsgruppen og løbende åbenhed om, at dette er et job på særlige vilkår, skal medvirke til at sikre, at kollegerne husker det og bakker op. Arbejdsfastholdelse er primært lederens ansvar, men et tæt samarbejde mellem lederen, tillidsrepræsentanten og arbejdsgruppen er med til at øge mulighederne for, at der findes en holdbar løsning. Er rammerne for tilbagevenden på særlige vilkår på plads? For at undgå, at en ansættelse på særlige vilkår medfører marginalisering i en arbejdsgruppe, bør de overordnede rammer være er på plads og lederen og tillidsrepræsentanten klædt på til opgaven, inden fleksjobbet oprettes: Har virksomheden en politik eller retningslinier om arbejdsfastholdelse ved sygdom, ulykke o.a.? Er der en procedure for etablering af fleksjob som en del af virksomhedens arbejdsfastholdelsespolitik? Er det aftalt, at der udarbejdes en jobbeskrivelse, hvor arbejdsopgaver og skånehensyn beskrives? Er der en klar rollefordeling mellem arbejdsgruppen og nærmeste leder ved overgang til ansættelse på særlige vilkår? Er der en klar rollefordeling mellem leder og tillidsrepræsentant i forbindelse med kommunens opfølgning på fleksjobbet? Hvis rammerne ikke er på plads, kan leder og/eller tillidsvalgt tage initiativ til, at de kommer det. Når fleksjobbet er oprettet, og hvis der opstår en situation som den ovenfor beskrevne, kan det være en god ide at vende tilbage til aftalerne og rammerne

20 Hvordan afdækkes problemet? Følgende spørgsmål hjælper med at få afdækket situationen yderligere, inden der træffes beslutning om at gribe ind: Blev der i sin tid udarbejdet en jobbeskrivelse for fleksjobbet, som beskriver vedkommendes arbejdsopgaver og skånehensyn? Kender alle i arbejdsgruppen til jobbeskrivelsen og til de skånehensyn, som blev aftalt, da fleksjobbet blev oprettet? Var tillidsrepræsentanten inddraget, da fleksjobbet blev oprettet? Er der tilstrækkelig åbenhed om vedkommendes situation i arbejdsgruppen (sygdom o.a.)? Er medarbejderen i fleksjob indstillet på at tage emnet op i arbejdsgruppen og fortælle om sygdommen og dens konsekvenser? Er vedkommende ansat i fleksjob i samme arbejdsgruppe efter eget ønske? Hvad er handlemulighederne? Når fleksjobbet oprettes, er det lederen, som sammen med den fleksjobansatte, kommunens sagsbehandler og tillidsrepræsentanten eller fagforeningen fastlægger arbejdsbetingelser og skånehensyn. Er tillidsrepræsentanten med ved oprettelse af fleksjobbet, kan det gøre det lettere at løse problemer, der kan opstå hen ad vejen. Bl.a. kan den tillidsvalgte medvirke til at informere kollegerne i de øvrige arbejdsgrupper. Når fleksjobbet er oprettet, og der opstår en situation som den ovenfor beskrevne, er der to løsningsmuligheder. Den første er, at lederen og/eller tillidsrepræsentanten forsøger at løse problemet i den fleksjobansattes arbejdsgruppe, ved at pointere over for gruppen, at der er tale om et job på særlige vilkår: Hvis der er en jobbeskrivelse, kan den præsenteres for arbejdsgruppen. Hvis der ikke er en jobbeskrivelse, kan lederen tage initiativ til, at der bliver udarbejdet en, som beskriver de aftalte arbejdsopgaver og skånehensyn,. Derved er det mere åbent og synligt for kollegerne i arbejdsgruppen, at der er tale om job på særlige vilkår. Tillidsrepræsentanten kan foreslå den fleksjobansatte, at de på et gruppemøde drøfter situationen og lægger op til, at gruppen selv kommer med mulige løsningsforslag. Fx kan vedkommende selv fortælle om sin sygdom og ønsker til sin arbejdsgruppe. På mødet kan det fx ligeledes aftales, at morgendagens arbejdsopgaver aftales inden for det tidsrum, hvor vedkommende er til stede. Den anden løsning kan være - hvis den fleksjobansatte selv er indstillet på det - at vedkommende flytter til en anden arbejdsgruppe, hvor de nye kolleger ikke en vant til den arbejdsindsats, som blev leveret inden fleksjobbet blev oprettet. Husk så at gøre arbejdsopgaver og skånehensyn klart for den nye gruppe og at informere om vedkommendes situation (sygdom el. andet)

21 EKSEMPEL 6. ANSÆTTELSE AF EN NY MEDARBEJDER, SOM HAR VÆRET LEDIG LÆNGE En stor produktionsvirksomhed ansætter fire nye medarbejdere efter at have fået en del nye ordrer ind. Det er en travl periode, og tre af de fire nye skal arbejde i produktionen, mens den sidste skal hjælpe til på lageret med at få ekspederet de mange interne ordrer til de andre afdelinger. Den nye på lageret har erfaring med lagerarbejde fra tidligere beskæftigelse, men har i øvrigt gået ledig temmelig længe. Der er travlt overalt på arbejdspladsen, og alle går lige på fra den første dag, uden at de rigtig når at få hilst på kollegerne i de andre arbejdsgrupper. Efter nogen tid begynder der at komme klager fra andre grupper over den nye lagerarbejders måde at løse arbejdsopgaverne på. Han bliver let forvirret, især når det går rigtig stærkt. Når presset vokser, gør han sig usynlig, og han har en gang besvaret kollegernes kritik med, at han føler sig mobbet. Ansættelse på en ny, travl arbejdsplads kan betyde, at man i den første tid lettere bliver forvirret og risikerer at miste overblikket. Især hvis der som i dette eksempel - er tale om arbejdsopgaver i en arbejdsgruppe, som servicerer flere arbejdsgrupper. I projektvirksomhederne er der erfaring med, at hvis den berørte arbejdsgruppe er med ved en nyansættelse, føler gruppemedlemmerne større ansvar for at såvel at modtage den nye kollega i arbejdsgruppen som at introducere til arbejdspladsen. Også selvom det er lederen, som træffer den endelige afgørelse om ansættelse eller ej. Der er ligeledes gode erfaringer med, at tillidsrepræsentanten får rollen som kontaktperson eller mentor. Hans opgave er at tage sig af den nyansatte i den første tid og introducere denne til de øvrige arbejdsgrupper og til det sociale liv på arbejdspladsen. Rollefordelingen mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsgruppe er tydeligere, når der er tale om nyansættelser end ved problemer med det psykiske arbejdsmiljø. Men selvom der er en klar rollefordeling, skal de overordnede rammer for nyansættelser være på plads for at forebygge marginalisering af nyansatte. Er rammerne for ansættelser på ordinære vilkår på plads? Hvis en nyansat har svært ved at falde til på arbejdspladsen, kan det være en god ide at se på de overordnede rammer for nyansættelser på arbejdspladsen. Dels for at sikre sig, at de eksisterende aftaler og rammer er overholdt i den konkrete situation, og dels for at sikre sig, at aftalerne og rammerne er gode nok til at forebygge, at en lignende situation opstår næste gang, der ansættes nye folk. Har virksomheden en personalepolitik eller retningslinier ved nyansættelser generelt? Er det aftalt, hvilket ansvar og hvilke roller arbejdsgrupperne, lederen og tillidsrepræsentanten har ved modtagelse af nyansatte? Er aftalen skriftlig? Har man på virksomheden en plan for modtagelse af nyansatte, med angivelser af hvem på arbejdspladsen der tager imod, viser rundt og præsenterer for de øvrige kolleger? Hvornår og hvordan skal det hele foregå?