1. Indledning... 4 1.1. Problemformulering... 4 1.2. Afgrænsning... 5 1.3. Metode... 6 2. Krise... 7 3. Kan virksomheden reddes?... 7 3.1. Symptomer... 7 3.1.1. Erkendelsesfasen... 8 3.1.2. Krisens omfang... 9 3.2. Den indledende analyse... 9 3.3. Årsager til krisen... 10 3.3.1. Ledelse... 10 3.3.2. Utilstrækkelig information og mangel på økonomisk styring... 11 3.3.2.1. Arbejdskapital og likviditet... 11 3.3.2.2. Omkostninger... 11 3.3.3. Strategiske og operationelle problemer... 12 3.3.3.1. Manglende marketingsstrategi... 12 3.3.3.2. Produktudbud... 13 3.3.4. Finansiel struktur og tilknyttede omkostninger... 13 3.3.5. Dårlige virksomhedsopkøb... 13 4. Krisestabilisering... 14 4.1. Likviditetsstyring på kort sigt... 14 4.2. Likviditetsforbedrende tiltag... 15 4.3. Ledelsestiltag... 15 5. Krisekommunikation... 17 5.1. Hvordan man forhindrer, at en krise opstår... 17 5.1.1. Signaldetektion... 17 5.1.2. Forebyggelse... 18 5.1.2.1. Issues management... 18 5.1.2.2. Stakeholder management... 18 5.1.2.3. Risikovurdering... 19 5.1.3. Forberedelse... 19 5.1.3.1. Krisestaben... 19 5.1.3.2. Kriseporteføljen... 20 5.1.3.3. Kriseplanen... 20 5.1.3.4. Krisesimulation og træning... 21 5.2. Redskaber til under krisen... 21 5.2.1. Erkendelse... 21 5.2.1.1. Hvordan man erkender en krise... 21 5.2.1.2. Informationsbehov og videndeling... 22 5.2.2. Inddæmning... 22 5.2.2.1. Hvordan man inddæmmer en krise... 22 5.2.3. Restitution... 23 5.2.3.1. Hvordan man restituerer sig... 23 5.3. Redskaber til efter krisen... 23 5.3.1. Evaluering, hvordan man evaluere en krise... 23
5.3.2. Læring, hvordan man lærer af en krise... 23 5.3.3. Tiltag efter krisen... 24 6. Tvangsakkorden... 25 6.1. Virkninger af tvangsakkorden... 26 6.1.1. Hovedvirkninger af tvangsakkorden... 26 6.1.2. Tvangsakkordens virkninger på gælden... 27 6.1.2.1. Gæld, der ikke omfattes af akkorden... 27 6.1.2.2. Gæld, der bortfalder ved akkorden... 27 6.1.2.3. Gæld, der omfattes af akkorden... 27 6.1.2.4. Fordringshavere, der ikke har meldt sig... 27 6.1.3. Omstødelse... 28 6.1.4. Ekstinktion... 30 6.1.5. Tvangsakkord som retsforlig... 30 6.1.6. Ugyldighedsvirkningen... 31 6.1.7. Ophævelse af tvangsakkorden... 32 6.1.8. Fordringshavernes dividende i konkurs... 33 6.2. Fordele og ulemper ved en tvangsakkord... 33 6.2.1. Fordele for skyldneren... 33 6.2.2. Ulemper for skyldneren... 34 6.2.3. Fordele for fordringshaveren... 34 6.2.4. Ulemper for fordringshaveren... 35 6.3. Hvornår skal tvangsakkord benyttes?... 35 7. Den frivillige gældsordning... 36 7.1. Den frivillige gældsordnings virkninger... 36 7.1.1. Hovedvirkninger af en frivillig gældsordning... 36 7.1.2. Modregning... 37 7.1.3. Solidariske skyldforhold... 38 7.1.4. Gensidigt bebyrdende aftaler... 39 7.1.4.1. Fuldt ud opfyldte aftaler... 40 7.1.4.2. Opfyldelse ikke sket eller påbegyndt... 40 7.1.4.3. Medkontrahenten har helt eller delvist opfyldt sin forpligtelse... 40 7.1.4.4. Skyldneren har helt eller delvist opfyldt sin forpligtelse... 41 7.1.3. Individualforfølgning... 41 7.1.4. Omstødelse... 42 7.2. Fordele og ulemper ved en frivillig gældsordning... 43 7.2.1. Fordele for skyldneren... 43 7.2.2. Ulemper for skyldneren... 44 7.2.3. Fordele og ulemper for fordringshaveren... 44 7.3. Hvornår skal en frivillig gældsordning benyttes... 45 8. Gældseftergivelse og skat... 46 8.1. Nugældende regelsæt... 46 8.2. Beskatning... 47 8.3. Underskudsfremførsel... 47 8.3.1. Begrænsning af selskabers underskudsfremførsel... 48 8.4. Sammenhæng mellem beskatningen og underskudsfremførsel... 48 9. Tvangsakkord... 49 9.1. Beskatning af tvangsakkord... 49 Side 2 af 67
9.1.1. Tvangsakkorden skattemæssige virkninger... 49 9.1.1.1. Skattekravs behandling i tvangsakkord... 49 9.1.1.2. Indkomstopgørelsen i akkordåret... 49 9.2. Underskudsbegrænsning... 50 10. Frivillig gældsordning... 50 10.1. Samlet ordning... 51 10.1.1. Akkordretlige betragtninger... 51 10.1.2. Akkordskatteretlige betragtninger... 51 10.1.3. Skyldnerens samlede fordringshavermasse... 51 10.1.3.1. Sikrede/usikrede tilgodehavender... 52 10.1.4. Kaution og anden sikkerhedsstillelse... 53 10.1.4.1. Rekonstruktionen... 53 10.1.4.2. Eftergivelsen... 53 10.1.5. Omfanget af den deltagende fordringshavermasse... 54 10.1.6. Bortfald eller nedsættelse af gæld... 54 10.1.7. Fordringens værdi... 55 10.1.7.1. Kreditor- eller debitorsynsvinklen... 55 10.1.7.2. Subjektiv eller objektiv værdiansættelse... 55 10.1.7.3. Værdiansættelse... 56 10.1.8. Skyldnerens insolvens... 56 10.1.9. Skat i relation til valg af skæringsdag... 57 10.1.10. Skattekravs status ved kreditorordninger... 57 10.1.10.1. Skattemæssig behandling af skyldnerens omkostninger ved kreditorordninger... 57 11. Konklusion... 59 12. Perspektivering... 62 13. Summary... 63 14. Litteraturliste... 65 Side 3 af 67
1. Indledning Der har altid været kriser i erhvervslivet, men mængden af kriser er som følge af finanskrisen, så meget større end normalt. Dog er finanskrisen ifølge eksperter på retur, så der er stort håb for, at faldet i kriser vil fortsætte og komme ned på et minimum. Ligesom et menneskes sundhed, er det for en virksomhed bedre at forebygge, frem for at rekonstruere/reparere. Desværre kan ikke alle kriser undgås, det ses derfor som et vigtigt led i ledelsens rolle at holde øje med de signaler, som virksomheden samt markedet udviser. Ved at opdage signalerne tidligt, kan der derved gøres noget ved symptomerne og de underliggende årsager, og i visse situationer kan man helt undgå at komme ud i en krise. Såfremt man er endt i en krise, er det vigtigt at komme hurtigt og billigst ud af den igen. Dette kan ske på flere måder. Enkelte af disse måder og metoder vil blive gennemgået i denne afhandling. Timothy Coombs har som mange andre eksperter, givet et bud på, hvordan man skal agere før under og efter krisen. Denne model giver et godt overblik, samt en god rettesnor for ledelsen, hvad der er vigtigt at gøre i den enkelte situation. Virksomheden kan ende ud i, at blive nødt til at benytte sig af en finansiel rekonstruktion, herunder en kreditorordning. Ved en kreditorordning vil virksomheden kunne få en gældseftergivelse, gældsnedsættelse eller en udsættelse, hvilket vil hjælpe virksomhedens likviditet, og på den måde måske sikre en overlevelse. Der er dog visse aspekter man skal ind og se på, førend man vælger hvilken rekonstruktionsmetode, der er bedst anvendelig i virksomhedens tilfælde. For også her er der både fordele og ulemper, som man nøje skal se på og overveje, hvad der er bedst. Interessegrupper vil helst se at virksomheden overlever, hvilket gør, at de fleste på hver deres måde vil forsøge at hjælpe den nødlidende virksomhed. Da denne gruppe vil få mest ud af, at virksomheden overlever, end at det ender med konkurs, lukning. 1.1. Problemformulering Da formålet med en rekonstruktion er, at sikre at en levedygtig virksomhed kan overleve, ville det derfor være interessant, at se på hvilke muligheder der er for at virksomheden kommer sikkert ud af dens krise. Side 4 af 67
Dette vil blive besvaret ud fra følgende underspørgsmål: Kan virksomheden reddes? Hvordan kan der ske krisestabilisering? Hvordan kan man bedst foretage kriseledelse; før under og efter krisen? Hvilke virkninger får den frivillige gældsordning for skyldneren og fordringshavere? Hvilke virkninger får en tvangsakkord for skyldneren og fordringshavere? Hvilke fordele og ulemper er der for de 2 valgte kreditorordninger? Og hvornår skal de hver især benyttes? Hvilke skattemæssige konsekvenser er der, som følge af de 2 valgte kreditorordninger? 1.2. Afgrænsning Rekonstruktion og kriser er rigtig meget oppe i tiden, samt berøre dette emne mange. Der er mange indfaldsvinkler, teorier, metoder osv., hvilket betyder at det har været nødvendigt, at afgrænse denne afhandling på bedst mulig måde. Ved denne afgrænsning har jeg forsøgt, at lægge vægt på hvad jeg synes kunne være spændende, samt vigtigt at skrive om. Mit udgangspunkt er taget i virksomheder, hvilket betyder at afhandlingen ikke vil komme ind på fysiske personer. Med virksomheder er der tale om virksomheder uden personlig hæftelse og ansvar. Hvilket betyder at der i det store hele kun ses på virksomheder, der er af typen aktieselskab eller anpartsselskab. Denne afgrænsning har været nødvendigt, for at fastholde overblikket, samt at holde afhandlingen indenfor det tilladte antal sider. Jeg har valgt kun at komme ind på Timothy Coombs model, da denne er en videreudvikling af tidligere modeller af andre eksperter. Den må ligeledes ses som værende den nyeste og umiddelbart den der giver det bedste overblik. Derfor bliver der i afhandlingen ikke taget stilling til andre krisemodeller. Her er jeg også blevet nødsaget til at afgrænse meget på tvangsakkord og frivillig gældsordning, da dette ligeledes er store emner, som kan skrives rigtigt meget om. Der vil derfor kun være en kort beskrivelse af hver enkelt af de to kreditorordninger, førend der vil blive analyseret og fortolket på Side 5 af 67
deres virkninger, samt blive set på hvilke ulemper og fordele de hver især besidder. Her under vil der også forsøges at give en fortolkning på hvornår det er bedst, at anvende en frivillig gældsordning, frem for en tvangsakkord og omvendt. Dette betyder at der i denne afhandling ikke bliver set på andre finansielle rekonstruktionsmodeller, såsom: betalingsstandsning, konkurs, kapitalforhøjelse, gældskonvertering, søsterselskabsmodellen, datterselskabsmodellen og andre rekonstruktions modeller. Mht. skat og underskudsbegrænsning bliver der kun set på det overordnede, samt den direkte effekt skat har på henholdsvis, tvangsakkord og frivillig gældsordning. Der vil også her kunne skrives meget mere og detaljeret om skatteforholdene. Dette er undladt, for at holde et overblik, samt at holde afhandlingen inden for sideantallet, da der kan skrive rigtig mange afhandlinger lige netop på dette område. 1.3. Metode Juridisk metode: Afhandlingen tager udgangspunkt i den traditionelle retsdogmatisk metode, således at der bliver redegjort for den gældende ret. Relevante retskilder og litteratur vil blive fundet og virkningerne for de enkelte rekonstruktionsmodeller vil blive forklaret på et teoretisk grundlag, ud fra gældende ret, samt ud fra relevant faglitteratur. Med henblik på at besvarelsen af afhandlingens problemstilling, samt de opstillede underspørgsmål. Ikke juridisk metode/tværfagligheden: Denne del består af en deskriptiv og forklarende metode. Der vil desuden blive benyttet relevante strategiske metoder, samt give et indblik i relevante forhold, som virksomheden kan stå overfor som led i en krise. Der vil desuden blive set på ledelseskommunikation, for at give et indblik, i kriseledelsen. Side 6 af 67
2. Krise Er en virksomhed på vej imod en krise, ville dette efterlade en række signaler og symptomer, der før eller siden vil blive opdaget, og derved antyde overfor ledelsen eller interessegrupperne, at virksomheden er ude af kurs, og på vej ind i en krise. En virksomheds krise vil vare over en varierende periode, hvor der vil gå en tid inden man ser om den overlever eller om det er virksomhedens endelig. Det er derfor vigtigt at man kan diagnosticere symptomer og årsager for kriser, for at en strategisk planlægning og rekonstruktion vil kunne komme til på et bedre grundlag. Ved at en kriseerkendelse kommer hurtigt, vil det give virksomheden større og bedre muligheder for at virksomheden selv kan løse krisen uden, at der kommer store omkostninger og begrænsninger, da omverdenen endnu ikke har opdaget at virksomheden er i krise, og derfor heller ikke er begyndt at reducere virksomhedens handlefrihed. 3. Kan virksomheden reddes? Efter ledelsen har erkendt at virksomheden er i krise, skal der vurdere hvorvidt virksomheden kan reddes, altså om der er mulighed for overlevelse eller om krisen er det endelige for virksomheden. Der skal derfor startes med en indledende analyse og indsamling af data og oplysninger for at udarbejde en situationsrapport. Ved den indledende analyse skal man ind og se på hvor alvorlig krisen og omfanget af denne er. Der skal derfor ind og analyseres på symptomerne, årsagerne, ledelsens erkendelse og den økonomiske situation af krisen. 3.1. Symptomer Symptomerne vil ikke bare komme over-night, men mere komme snigende, altså som en proces, hvor flere og flere symptomer på en krise vil opstå. Hvilke symptomer der opstår, er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, og fra krise til krise. Det er ikke altid at ledelsen når at opdage krisen i tide, dette kan være mangel på kompetence, indsigt, erkendelse af symptomer eller andre lignende ting. Side 7 af 67
Der er tre typiske signaler, der varsler en mulig krise, disse er som følgende: 1. Likviditet: Når virksomheden går fra at være likviditetsgenererende til at være likviditetsforbrugende. Det kan for eksempel ske ved sæsonsving, investeringsbehov, gæld fra kunder, omsætningsfald, entrepriser (fx betaling i etaper, eller når færdiggjort), finanskrise og meget andet. 2. Negative driftsresultater: At få øje på de negative driftsresultater i tide kan som oftest være vanskeligt, da der i dag benyttes edb software til at udregne resultater. Disse kan på bundlinjen til tider være misvisende, da visse poster bliver opgjort periodevis. Det kommer også an på virksomhedens størrelse, hvornår dette signal bliver opfanget, alt efter hvor meget indsigt der er i regnskabet og den professionalisme regnskabet er udarbejdet. 3. Slinger i organisationen: Hyppige udskiftninger i de øverste ledelseslag. Manglende ledelsestiltag og erkendelse af krisesymptomer, hvilket kan betyde afskedigelse og dermed ny ledelse. Dette kan både være godt og skidt, alt efter hvordan den nytilkommende agere på posten. Ved disse symptomer vil der være efterfølgende konsekvenser. Sådanne konsekvenser ville kunne være, at der sker en stigning i følgende elementer: personale udskiftning, enhedspris, ikke lønsomt salg, tab på debitorer, valutakurstab, kortfristet gæld og et yderligere pres fra kreditorerne. 3.1.1. Erkendelsesfasen Jo hurtigere ledelsen erkender at virksomheden har symptomer på krise, jo bedre og sikre vil en overlevelse af virksomheden se ud. Det vil i de fleste tilfælde være svært for ledelsen at erkende hvilken krise situation virksomheden er i. Det er derfor vigtigt at ledelsen holder udkig efter de ovenfor nævnte symptomer, for at kunne komme ud af krisen i tide. Det er både tidsmæssigt og økonomisk set vigtigt, at erkendelsesfasen er så kort som muligt. Erkendelsesfasen er det tidsrum hvor ledelsen bliver gjort opmærksom på krise symptomerne og frem til at ledelsen erkender hvilke krise problemer virksomheden står overfor eller måske allerede er i. Symptomerne kan blive opfanget af ledelsen selv, medarbejdere, interessegrupper eller andre med interesse i virksomheden. Ligegyldigt hvem der opfanger dem er umiddelbart ligegyldigt, det Side 8 af 67
vigtige er at de er blevet opdaget og kommet frem i lyset, hvor ledelsen får syn for sagen, og erkender problemerne. Så snart symptomerne har vist sig, skal der udarbejdes en handlingsplan, samt skabes en dialog mellem interessegrupper og ledelsen, for at de sammen kan få virksomheden sikkert ud af krisen, uden at der sker for store tab. I løbet af erkendelsesfasen vil situationen blive forværret. Det er derfor yderst vigtigt, at der sker hurtige, men samtidig også effektive ændringer i virksomhedens drift, likviditetsstyring, osv. Samt at der findes løsninger på problemerne der sikkert vil få virksomheden videre. Der skal vælges enkelte og effektive løsninger, som kan hjælpe her og nu, og give ledelsen et tidsmæssigt råderum, hvori de kan finde en løsning som på længere sigt vil sikre at virksomheden overlever. Altså give dem et pusterum, hvor der kan udarbejdes en handlingsplan, der er mere detaljeret end den der er lavet hurtigt efter opdagelsen af krisesymptomerne. 3.1.2. Krisens omfang Omfanget og alvoren af krisen er forskellig, alt efter hvor hurtigt symptomerne er opdaget og der er sket erkendelse af dette af ledelsen. 3.2. Den indledende analyse Den indledende analyse skal hjælpe ledelsen til at vurdere hvorvidt; virksomheden kan overleve på kort sigt, mellemlangt sigt, hvad der er bedst for ejerne og kreditorerne, og hvilke alternativer er der for at komme bedst ud af krisen: turnaround, salg eller konkurs. Det er vigtigt at der under den indledende analyse bliver arbejdet hurtigt, men samtidigt effektivt og kvalitativt. Endvidere skal der fokuseres på problemer og løsninger der er vigtige på kort sigt, frem for at gå i detaljer, som kun er vigtige på længere sigt, såfremt virksomheden overlever. Det er vigtigt, at denne analyse bygger på et korrekt og troværdigt grundlag og at det er rigtige datas og oplysninger der bliver benyttet. En indledende analyse vil blive baseret på data og oplysninger Side 9 af 67
fra virksomhedens regnskab, den modregnet balance, budgetter og evt. andre analyser der er blevet lavet. 1 Ved den indledende analyses udgang vil der blive udarbejdet en analyserapport, situationsrapport. 3.3. Årsager til krisen For at det er muligt at komme ud af krisen, gælder det ligeledes om at finde årsagerne til krisen. Hvad er der gået galt. Årsagerne vil typisk kunne findes under følgende: utilstrækkelig ledelse utilstrækkelig information og mangel på økonomisk styring strategiske og operationelle fejl o marketing o produktudbud o operationel ineffektivitet finansiel struktur og tilknyttende omkostninger dårlige virksomhedsopkøb 2 3.3.1. Ledelse Virksomhedens ledelse er ekstremt vigtig, både til dagligt, men også under en krise, da det er ledelsen der står med det overordnede ansvar for både succes, men også nedgang og kriser. Det kan i visse tilfælde også være ledelsen, der igennem satsning eller manglende forståelse for markedsændringen, har fået virksomheden ud i en krisesituation. Dette har dog fra ledelsen side aldrig været hensigten, men er sket som følge af fejlvurdering af situationen. En virksomheds overlevelse afhænger nærmest altid af ledelsen, og dens sans for vurdering af markedet, situationsfornemmelse, ledelseskompetence, handlekraft, nyskabende, konstant forbedring og udvikling, selverkendelse og meget andet. 1 PriceWaterHouseCoopers: Turnaround, side 28-29 2 PriceWaterHouseCoopers: Turnaround, side 37 Side 10 af 67
3.3.2. Utilstrækkelig information og mangel på økonomisk styring Som led i økonomistyringen giver det ledelsen et rigtigt godt grundlag for, at træffe de rigtige rationelle og økonomiske beslutninger på de rette tidspunkter. Det er derfor yderst vigtigt at der bliver skabt en god økonomisk styring, hvor det er kompetente medarbejder der står for det, og kan sørge for at have et godt overblik, samt at detaljerne er på plads. Når selv grobunden er på plads, vil det være nemmere for hele virksomheden at måle og se, hvor det er godt og hvor man skal have ændret på noget. Derudover er det også mere målbart, og ledelsen kan derved rette fokus på de rette områder, og intensiver indsatsen hvor det målmæssigt kan betale sig. 3.3.2.1. Arbejdskapital og likviditet Arbejdskapitalen omfatter nettoværdien af varelagre og debitorer fratrukket varekreditor og andre skyldige beløb. 3 Dette betyder at såfremt der sker dårlig økonomistyring, er der ikke styr på hvor meget man har i varelageret, samt hvor meget man skylder og hvor meget man har til gode. Det bliver for ledelsen derfor svært at bedømme, hvor meget der er spildt, samt at give et overordnede indblik i den reelle økonomi. Ved at den økonomiskstyring ikke er tilstrækkelig, kan det gøre at likviditeten bliver forringet, og endvidere give en forhøjet risiko for et driftsmæssigt tab, da der ikke er styr på hvad der er på lagret. For at formå at få en bedre styring af arbejdskapitalen, kan ledelsen sørge for, at der bliver strammet op på procedurerne, både internt, men også overfor debitor og kreditor. Så der vil komme en korrekt angivelse af arbejdskapitalen, samt virksomhedens likviditet. Altså et realistisk overblik over virksomhedens økonomistyring. 3.3.2.2. Omkostninger For høje omkostninger kan også give et forvrænget billede, af den situation som virksomheden realistisk set behøver at stå i. alt andet lige må der være noget galt, i de tilfælde hvor virksomheden 3 Aktiv ledelse i en krisetid, side 42 Side 11 af 67
har målbare højere omkostninger end konkurrenterne. Sådanne forhøjede omkostninger giver også virksomheden en konkurrencemæssig ulempe. Disse omkostninger kan være sket på forskellige grundlag. Der kan blandt andet være tale om mangel på erfaring, manglende stordriftsfordele, manglende strategiske fordele, konkurrenceforhold, osv. Ved at lave analyser kan ledelsen dog få syn for sagen og se hvilke omkostninger der er mulighed for, at nedsætte og hvor man skal vælge en helt anden økonomisk vinkel. Sådanne økonomiske ændringer kan være svære, at gøre på kort sigt, da de fleste først vil vise deres mærkbare forbedring hen af vejen. Ved at benytte sig af en benchmarking, vil det kunne give en bedre forståelse og skabe en oversigt over hvor der er mulige besparelser at hente. 3.3.3. Strategiske og operationelle problemer En krise vil også kunne skyldes en fejldisposition fra ledelsens side. Dette kunne være problemer inden for følgende områder: 3.3.3.1. Manglende marketingsstrategi Ved en marketingsfunktion forstås kunde- og servicerelaterede forhold. Altså hvorvidt virksomheden formår at skabe tilfredsstillende kundepleje, opnå tillidsbånd til eksisterende kunder, samt skabe et godt omdømme, som vil tiltrække flere kunder, men ligeledes også selv at erhverve nye kunder. Såfremt at denne funktion er effektiv vil det kunne bidrage med analyser til brug for ledelsen, samt skabe en løbende overvågning, overblik over konkurrence- og markedsforholdene. Ved at gøre brug af denne overvågning, vil det kunne give ledelsen en vigtig situationsfornemmelse over forholdene, og dermed reagere hurtigt og på den rigtige måde. Hvilket vil give en klar fordel. Marketings- og markedsføringsafdelingen, vil også med fordel kunne undersøge markedet for Blue Ocean og på den måde opnå nye markedsandele. Dette vil kunne lade sig gøre som følge af de overordnede indsatser med blandt andet den konstante overvågning, samt overblik over markedet. Side 12 af 67
3.3.3.2. Produktudbud Markedet er i konstant udvikling og ligeledes er efterspørgslen. Det er derfor yderst vigtigt, at virksomheden er innovativ og lytter til marked, og efterspørgslen, da denne ændrer sig hurtigt. Man skal derfor have et konstant overblik over markedssituationen, for ikke at miste markedsandele. Det kan derfor også her være en god idé, at se efter Blue Ocean. Der kan både være en efterspørgsel, men også noget kunderne endnu ikke ved de vil have. Altså en nytænkning. Ved den forøgede globalisering som findes i dag, skaber også en mere gennemsigtighed for kunderne, men ligeledes også for konkurrenterne. 3.3.4. Finansiel struktur og tilknyttede omkostninger Det er forskelligt hvorledes virksomheder betaler for deres aktiver. Nogle måder giver en bedre finansiel struktur, end andre. Dette kan forekomme ved manglende realistisk overblik over likviditeten i virksomheden. Altså at virksomheden køber på forkerte tidspunkter, men også ved valg af betalingsform, kan give et negativt udslag. Det er derfor vigtigt, at man finansierer de relevante aktiver på det rette grundlag og form. Ved at gøre dette vil det give et bedre finansielt grundlag for virksomheden, samt give et mere realistisk overblik. Ved at have en god finansiel struktur, vil det også give virksomheden en lavere risiko, for at komme i krise, da der er bedre styr på økonomien og aktiverne. Altså er gælden bedre tilpasset, til virksomhedens situation. 3.3.5. Dårlige virksomhedsopkøb Dårlige virksomhedsopkøb kan opstå i tilfælde, hvor ledelsen ikke har en realistisk situationsfornemmelse eller ikke har de rette oplysninger, at gå ud fra. Det vil sige et manglende overblik. Endvidere kan det være at der ikke er indhentede nok oplysninger om den virksomhed man ønsker at opkøbe. Dette ved at man satser for hurtigt uden de nødvendige oplysninger og analyser, for muligvis at komme en konkurrent i forkøb, eller ved at ledelsen forhaster sig. Et dårligt opkøb kan skyldes dårlig erfaring eller mangel på kompetence fra ledelsens side. Side 13 af 67
Ligesom ved virksomhedsopkøb kan også store projekter, i visse tilfælde være en dårlig idé. Der er umiddelbart mange paralleller mellem virksomhedsopkøb og store projekter, samt nogle af de samme faldgrupper. Det er derfor vigtigt at ledelsen har et solidt og korrekt grundlag, førend at der gøres et virksomhedsopkøb, og førend man vælger at gå i gang med store projekter. 4. Krisestabilisering Det er vigtigt at virksomheden sætter ind på at stabilisere krisen, sådan at denne ikke forværres gennem forløbet. Ved en krisestabilisering skal man forsøge, at standse det negative cash flow, samt at reducere omkostningerne, og i visse tilfælde helt fjerne unødvendige omkostninger. Denne proces skal startes så hurtigt som muligt og kommer efter, at ledelsen har erkendt situationen. 4.1. Likviditetsstyring på kort sigt Det er vigtigt, at der sker en opstramning og dette helst indenfor en kort tidsperiode. Altså en strammere kontrol med de økonomiske transaktioner i virksomheden. Ved at udarbejde et likviditetsbudget skaber dette et forbedret overblik. Det er vigtigt at sådanne budgetter bliver udarbejdet på en sådan måde, at pengestrømmene let kan overvåges, styres og kontrolleres. 4 Ved at gøre dette giver det ledelsen et mere retvisende billede af situationen, samt hvilke risikoer virksomheden skal holde et vågent øje med. Der er dermed konstant tjek på likviditeten og ledelsen kan derfor bedre formå at styre og tilpasse denne på kort sigt. En handlingsplan for likviditeten, vil give en oversigt over de likviditetsforbedringer som ledelsen ønsker at implementere i virksomheden. Dette vil skabe en grobund samt et mere struktureret forløb, og dermed skabe en bedre likviditetsstyring. Denne handlingsplan kan man dermed med fordele vise banken samt andre interessegrupper, der i visse tilfælde kan medføre, at de vælger at 4 Aktiv ledelse i en krisetid, side 49 Side 14 af 67
hjælpe virksomheden, dette ved at udsætte betalingerne eller måske give et lån, investering, osv. Det vil på baggrund af denne handlingsplan give et indblik i hvilke tiltag virksomheden vil gøre sig, og dermed en bedre forventning om fremtiden. Det er endvidere vigtigt at der sker en opfølgning på likviditetsbudgetterne. Denne opfølgning er bedst at gøre som en løbende proces, som vil tage forandringerne og nye tiltag med i den forbedrede likviditetsstyring. Ved at gøre en opfølgning over forløbet, vil det kunne give virksomheden et forbedret overblik og indblik i likviditeten, samt dens forbedring og hvor der skal skabes nye tiltag. 4.2. Likviditetsforbedrende tiltag Det er for nogle virksomheder åbenlyse muligheder for at gøre likviditetsforbedrende tiltag. Dette kan eksempelvis være i de tilfælde hvor der er mulighed for at nedbringe varelageret, optimere leverandørkreditter, leasing frem for eje, akut kortsigtet finansiel støtte osv. 4.3. Ledelsestiltag Det er ledelsen der har den umiddelbare kontrol over virksomheden, hvilket betyder at ved de rette ledelsestiltag, kan man vende krisen. Der skal derfor effektive og enkelte kontroller til, for at hjælpe nu og her på situationen. Ledelsen skal ind og analysere på hvilke tiltag der skal gøres, for at forbedre virksomhedens situation. Ved at få bedre kontrol over varelagre, vil det derved give en bedre kontrol af varekøb. Og man ved derfor hvad der skal købes og hvad der ikke skal. Denne post kan i mange virksomheder være ekstrem høj, og man har derfor et langt større varelager end der er nødvendigt. Det vil derfor være en rigtig god idé, at indføre indkøbskontrol, hvilket vil sige at alle de ønskede indkøb bliver nøje gennemgået af ledelsen, førend disse bliver bestilt. Ved denne kontrol bliver varelageret formindsket og der bliver kun indkøbt det nødvendige, og ikke ekstra til varelageret. Dette gør at der bliver mere likviditet til rådighed, samt økonomistyringen bliver langt forbedret, da man ikke har bundet en masse værdi i varelagret. Der bør endvidere ske en gennemgang af salgsaftaler og kontrakter, og en analyse af hvorvidt de er lønsomme for virksomheden. Eller om virksomheden skal forhandle nye aftaler og kontrakter, eller Side 15 af 67
helt droppe de ikke fordelagtige. Det er vigtigt at aftalerne skaber værdi for virksomheden og ikke bare bliver end merværdi, som man nemt kunne være foruden. Ligeledes skal man holde øje med hvordan prisen er i forhold til markedet, samt at der opnås en gevinst, altså at det kan løbe rundt. Man skal dog være yderst påpasselig med at ændre i prisen, da dette kan få negative følger. Der skal derfor analysere og granskes hvorvidt en prisændring vil være det bedste for virksomheden på dette tidspunkt. En eventuel prisændring skal dog stadig accepteres og godkendes af ledelsen. Man skal under hele forløbet have en god kommunikation til virksomhedens stakeholdere. Ledelsen skal sørge for, at være åben og ærlig omkring krisesituationen, men samtidig beholde sit gode omdømme og forhandlingsposition. Stakeholderne er vigtige at holde god kontakt med, da det skaber gode relationer både internt og eksternt. Ved at være åben overfor stakeholderne, gør det at de er mere forstående overfor situationen, og måske endda vil hjælpe. Ligesom likviditetsbudgettering er også økonomirapportering en væsentlig del af ledelsestiltagene. For nogle virksomheder kan der være brug for en opstramning på dette område, da man under en krise har brug for mere detaljerede oplysninger og data, nu og her. Dette betyder at der skal bruges mere tid, men er også givet godt ud i sidste ende. Det kan endvidere være en idé, at udføre budgetkontrol, hvorved man kan sammenligne det budgetteret med det realiserede og derved se hvor der skal strammes op. I de tilfælde der er mærkbar forskel skal der ind og ses mere dybdegående på det. Der kan være en fejlberegning i det budgetteret, som derved skaber en stor margin. Såfremt dette ikke er tilfældet, skal sagen undersøges og der skal ske en årsagsforklaring. 5 Ledelsen skal også ind og se på medarbejderstaben, og om der er tale om overbemanding. I en krise skal man dog stadig være påpasselig med at afskedige medarbejdere. Dette kan nemlig have flere konsekvenser. Dette vil jeg dog ikke komme mere ind på i denne afhandling, da der om dette kan skrives ekstremt meget. Såfremt der er tale om overbemanding betyder det, at der er flere medarbejdere end der egentlig er nødvendigt, for at udføre arbejdet. Dette kan med fordel gøres ved 5 Aktiv ledelse i en krisetid, side 56-57 Side 16 af 67
en benchmarking. Ledelsen skal derfor ind og lave en analyse, for at se hvor og hvem der kan undværes. 5. Krisekommunikation For at uddybe krisekommunikation, benyttes der W. Timothy Coombs 3 fase model, som vil blive gennemgået nedenfor. Valget af Coombs, er sket da hans model må ses som den umiddelbare nyeste og den der giver det bedste overblik over krise situationen. Coombs model bygger videre på andre eksperters modeller. 6 Coobs opdeler sin model i 3 faser; før krisen, under krisen og efter krisen. 5.1. Hvordan man forhindrer, at en krise opstår 5.1.1. Signaldetektion Signaldetektion består i sit store hele i, at identificere små eller svage tegn på, at der er en krise under opsejling. Man skal være parat til at se sådanne tegn, dette ved at have et system hvor man observerer de symptomer/signaler som den enkelte virksomhed potentielt kan blive udsat for. Altså en form for detektor. Sådanne detektorer kan opfange signaler, fra følgende kategorier: Interne tekniske/økonomiske signaler, interne menneskelige signaler, eksterne tekniske/økonomiske signaler og eksterne menneskelige signaler. Det er ikke bare vigtigt blot at detekter signalerne, de skal også gives videre til de rigtige mennesker, i den rigtige form, for at der kan analyseres og evalueres på dem. For at dette kan lade sig gøre, bør virksomheden have den rette kommunikationskultur, for at der er et naturligt flow i det hele og at det er de rette mennesker der tager sig af opgaven. 6 Disse andre modeller vil jeg ikke komme ind på i denne fremstilling Side 17 af 67
5.1.2. Forebyggelse 5.1.2.1. Issues management Issues management har til formål at forhindre, at et issue udvikler sig til en krise. Issues management er inddelt i 5 faser. De 5 faser som oftest bliver benyttet er som følgende: 1. Identifikation af issues 2. Analyse af issues 3. Prioritering og beslutning af strategi for issues 4. Kommunikation om issues 5. Evaluering Issues managemnet kan også benyttes i en efter-krise fase, ved at benytte det omvendte perspektiv, fra krise til issues. 5.1.2.2. Stakeholder management Stakeholder management går ud på at opbygge gode og langvarige relationer til og med stakeholder. I stakeholder management, ses stakeholder ikke som en aktionær, men som samtlige personer der kan påvirke eller påvirkes af virksomheden. Når virksomheden ikke er i krise arbejder den som oftest også på at skaffe sig viden om sine såkaldte stakeholdere og deres interesser, og samtidig også at opbygge positive og langvarige relationer til de mest centrale stakeholdere. 7 Der er 3 niveauer for dette arbejde med stakholderne. Disse niveauer er som følgende: 1. Stakeholder mapping 2. Integrering af stakeholdere i alle organisationens processer 3. Organisationens interaktion med sine stakeholdere Den viden og de relationer der er oparbejdet om og med stakeholdere, kan ligeledes benyttes under en krise. Her kan de gode relationer dog blive brudt og venner kan blive til fjender. Den indsamlede 7 Krisekommunikation, side 151-152 Side 18 af 67
viden kan dog stadig benyttes, både som forsvar og eventuelle angreb mod den tidligere ven, alt efter hvilke taktikker virksomheden benytter sig af. 5.1.2.3. Risikovurdering En risikovurdering er vurderinger eller målinger af, hvad der er det umiddelbare mest sandsynlige udfald af en række begivenheder, situationer eller valg, og hvilke konsekvenser der ses som værende de vigtigste for dette udfald. 8 Når det umiddelbare mest sandsynlige udfald er fundet, opstiller man scenarioer over bedst mulige udfald og værst mulige udfald. Og endvidere opstiller udviklingsforløb over disse valgte scenarioer, eller begivenheder og situationer, for på den måde at skaffe sig viden. Denne viden kan hjælpe virksomheden, til at træffe beslutninger og handle efter den opnåede viden, dette for at undgå, ophæve, reducere eller måske endda at kunne kontrollere den pågældende risiko. Der er umiddelbart 2 forskellige tilgange til at risikovurdere. Den ene tilgang er simpel og benytter sig af heuristiske metoder. Denne risikovurdering kan benyttes af alle, og bygger som oftest på et kvalitativt eller subjektivt grundlag. Den anden tilgang bruger derimod mere komplekse og videnskabelige metoder. Denne risikovurdering kan være svær for alle at benytte, og anvendes i det meste kun af eksperter, da denne risikovurdering som oftest bygger på et kvantitativt og objektivt grundlag. Hvilket gør det svært for ikke-eksperter at benytte. 5.1.3. Forberedelse 5.1.3.1. Krisestaben En krisestab er en gruppe der er sammensat af tværfunktionelle personer i en virksomhed. Denne krisestab vil have det overordnede ansvar for virksomhedens kriseledelse og har derfor bl.a. til opgave at lave kriseplaner, samt at iværksætte dem under en krise, samt derudover at tage sig af alle de andre problemer, der kan opstå men som ikke er indeholdt i kriseplanen. Det vil sige at en krisestab skal kunne arbejde med både det planlagte, samt det uforudset og ikke planlagte, i forbindelse med en krise. 8 Krisekommunikation, side 153 Side 19 af 67
En helt optimal sammensætning af en krisestab vil kunne opnås, når medlemmerne har den relevante viden og indsigt, samt den nødvendige magt til at kunne træffe beslutninger. Medlemmerne skal ligeledes have relevante personlige egenskaber. Det betyder at der i langt de fleste krisestabe vil blive anvendt en funktionsafhængig sammensætning, hvilket betyder at medlemmerne som oftest vil have centrale funktioner i virksomheden. 9 5.1.3.2. Kriseporteføljen En af krisestabens mest centrale funktion er at forberede virksomheden bedst muligt på de forskellige kriser der kan forekomme. Og her spiller en kriseportefølje en central rolle, da en sådan er et godt udgangspunkt for etableringen af en kriseplan. Det er vigtigt at indse at der er mange forskellige typer kriser en virksomhed kan gå i møde. Det er derfor krisestabens opgave som led i porteføljen, at anerkende hvilke kriser virksomheden som oftest vil stå overfor og hvilke kriseplaner der bedst kan benyttes i de enkelte tilfælde. Der er dog utænkelige mange scenarioer, som virksomheden kan stå overfor. Derfor kan det være en idé at vælge et par kriser under hver krisefamilie, som er nævnt under signaldetektion. Altså tekniske/økonomiske og menneskelige signaler, både eksternt og internt. 5.1.3.3. Kriseplanen En kriseplan er et dokument, med udarbejdet strategier af krisestaben, der giver et klart overblik over de valgte retningslinjer, for arbejdet med kriseledelse, dette før, under og efter krisen. Kriseplanen er et vigtigt element der formår at reducere risici, samt forebygge og forberede de mest sandsynlige kriser. Det er endvidere en fordel at der er angivet retningslinjer, hvilket giver et fast holdepunkt, samt et grundlag for hvad der skal ske, hvorfor og hvem der tager sig af hvad. Ligeledes vil en kriseplan kunne styrke virksomheden i fremtiden, dette igennem erfaring og den opsamlede viden. Det vil endvidere give et godt grundlag for evaluering af forløbet, samt en forbedret styrke for arbejdet efter krisen. 9 Krisekommunikation, side 155 Side 20 af 67
En kriseplan består af 4 elementer, disse er som følgende: 1. Formelle indledende papirer 2. Ansvarsfordeling og tilvejebringelse af nødvendige data 3. Risikovurderinger, krisescenarier, stakeholder management, hændelsesrapport og kontrolcenter 4. Erfaringsopsamling og efter krisetiltag 10 Det er vigtigt at handlingsplanen bliver et dynamisk strategisk dokument, som løbende bliver afprøvet og forbedret. 5.1.3.4. Krisesimulation og træning For at kriseplanen bliver et dynamisk strategisk element, kan dette opnås gennem krisesimulation og træning. Igennem planlagte kriseøvelser, kan der forekomme uforudsete hændelser eller mangler og måske endda fejl i kriseplanen. Som der nu er mulighed for at ændre og forbedre. Virksomheden bliver igennem dette bedre klædt på til at takle virkelige kriser, og i bedste fald opdage signalerne og symptomerne inden krisen opstår. 5.2. Redskaber til under krisen Under krisen er det action der er i fokus, og her alle forberedelserne skal aktiveres gennem kriseplanen. Det er under krisen yderst vigtigt, at der sker en klar kommunikation gennem hele virksomheden samt udadtil, at kriseplanen bliver benyttet og kommunikeret korrekt. Der er under denne krise fase 3 under faser, disse er som følgende: erkendelse, inddæmning og recovery. 5.2.1. Erkendelse 5.2.1.1. Hvordan man erkender en krise Hvorledes og hvornår man erkender en krise, handler bl.a. om framing. Framing, en ramme hvori visse komponenter bliver fremhævet, mens andre bliver kamufleret. Det er derfor forskelligt 10 Krisekommunikation, side 160 Side 21 af 67
hvornår krise symptomerne bliver opdaget og hvem der ser dem, alt efter hvor klart rammen står for den enkelte. Hvordan man overbeviser ledelsen om symptomerne og får dem til at erkende krisen, og sætter planerne til værks, afhænger ifølge Coombs af 3 faktorer. Disse faktorer er følgende: 1. krisens dimensioner, 2. ledelsens egne kompetencer og 3. overtalelsesevne. 5.2.1.2. Informationsbehov og videndeling Under en krise kan det være svært at overskue og få del i de nødvendige informationer. Det er derfor vigtigt at indsamle informationer. Det for at kunne registrere, behandle og analysere de indsamlede informationer. Alt dette er med henblik på fortolkning, forståelse og forklaring af krisen og dens symptomer. 11 Det er vigtigt at det er den rette information man får, samt at det giver et retvisende og korrekt billede af situationen. 5.2.2. Inddæmning 5.2.2.1. Hvordan man inddæmmer en krise Når der er sket anerkendelse af krisen og dens situation, handler det om at undgå at krisen spreder sig til andre dele af virksomheden, samt ligeledes at begrænse krisens omfang og varighed, så det holder sig på et minimum. En af de første ting man skal gøre er at håndtere selve krisebegivenheden, ligesom man skal håndtere hvad der fortælles om krisen, dette bl.a. i form af kontakten til medierne. En virksomhed skal derfor kommunikere på en instruerende måde, og den skal ligeledes tage hånd om de forvoldte skader. Virksomheden skal samtidig forsøge, at diagnosticere krisen, samt indsamle information og analysere disse, endvidere skal man ind og se på krisens omfang og mulige konsekvenser af krisen skal vurderes. Derudover skal virksomheden også sikre at krisen ikke kommer til at brede sig mere end højest nødvendigt. Dette kan eksempelvis gøres i form af at udarbejde en nødplan for det øvrige 11 Krisekommunikation, side 167 Side 22 af 67
forretningsområde. Virksomheden bliver under denne fase sat under alvorligt pres og dette kan give udtryk i ressourceknaphed og mangel på koordinering i denne fase. 12 5.2.3. Restitution 5.2.3.1. Hvordan man restituerer sig Krisen er overstået og virksomheden står nu tilbage (forhåbentlig). Nu skal man i gang med at iværksætte og tilpasse selve restitueringen. Der skal ind og ses på hvilke planer virksomheden har benyttet, og hvem og hvad der er blevet berørt, samt hvordan og hvor hurtigt man bedst får virksomheden tilbage på de normale forhold. 5.3. Redskaber til efter krisen Det umiddelbare fokus efter krisen er på, at evaluere kriseforløbet, hvordan man lærer af krisen og dennes forandringsprocesser indenfor kultur og struktur i virksomheden. Der er endvidere vigtigt at fokusere på, at få genetableret det gode omdømme og at genopbygge gode relationer til virksomhedens stakeholdere. 13 5.3.1. Evaluering, hvordan man evaluere en krise Evaluering kan foregå på flere forskellige måder. Der er 2 former for evaluering, der er vigtig at gøre når krisen er overstået. Disse er som følgende: 1. Det er vigtigt at evaluere virksomhedens præstation undervejs i krisen 2. Det er vigtigt at evaluere de konsekvenser der er opstået som følge af virksomhedens krise 5.3.2. Læring, hvordan man lærer af en krise Før og under krisen, ser man negativt på krisen. Som noget man skal bedst og hurtigst ud af. Men når så krisen er ovre, kan man se på de oplevelser og erfaringer man har fået igennem krisen, hvilket kan benyttes og anvendes på en positiv måde. Det er forskelligt hvorledes den enkelte virksomhed agere efter krisen er slut. De fleste vender som oftest tilbage til deres vante metoder og 12 Krisekommunikation, side 169 13 Krisekommunikation, side 170 Side 23 af 67
strategier. Hvorimod andre benytter hvad de har lært af krisen på en konstruktiv måde. Hvormed virksomheden forbedres og styrkes, som følge af krisen. Der er flere forskellige læringsprocesser; single loop learning, double loop og triple loop learning. Disse vil jeg dog ikke komme yderligere ind på i denne fremstilling. 5.3.3. Tiltag efter krisen Efter en krise skal der foretages nødvendige ændringer, og herunder opbygge relationer til stakeholdere og endvidere overvåge issues, som er kommet som følge af krisen. Der skal endvidere formidles opfølgende information om krisen til virksomhedens stakeholdere. Endvidere kan der iværksættes efterfølgende undersøgelser, som kan klargøre hvilke årsager der har været til krisen samt hvorledes dette kan forbedres fremover. Dette kan også være en del af den opfølgende kommunikation man har til stakeholderne. En anden vigtig opgave i kriseledelsesprocessen, som virksomheden bør varetage, er en såkaldt krisetracking. Det vil sige at ledelsen skal sikre sig, at der ikke længere er spor af krisen. Det vil sige at der skal ske overvågning af virksomhedens interne, samt eksterne miljø, for på den måde at sikre sig, at krisen definitivt er forbi og at der endvidere ikke umiddelbart, vil opstå en ny krise som følge af den krise der netop er forbi. Denne type overvågning kan med fordel fastholdes i virksomheden, da denne også vil formå at detekte ny kriserisikoer og symptomer. Dette princip er i det store hele det samme som signaldetektion, som nævnt under før krisen. Det vil sige, at man på denne måde, går efter krisen over i før krisen. Denne sammenhæng er forsøgt vist i figuren nedenfor. Side 24 af 67
Før krisen Signaldetektion Forebyggelse Forberedelse Under krisen Erkendelse af krisen Inddæmning og håndtering af krisen Efter krisen Evaluering Læring Tiltag Figur: Egen fremstilling. Kriseledelsen som en kontinuerlig proces. Som forsøgt vist i figuren kan kriseledelsen ses som en kontinuerlig proces. Det vil sige at de enkelte faser; før, under og efter, kædes sammen på en sådan måde, at der skabes en kontinuerlig, cyklisk proces. Udover denne skildring, illustrere figuren også det erfaringselement som ledelsens har oparbejdet gennem forløbet. Denne erfaring kan benyttes på en ny og forbedret kriseplan, samt få indflydelse på ledelsens strategier. Dette kan eksempelvis være på de strategier som er nævnt under før krisen; issues management, stakeholder management og risikovurdering. For at ledelsen kan beskytte virksomheden bedst muligt, bør kriseledelsen både være proaktiv og reaktiv. 6. Tvangsakkorden Akkord er en gældsordning. Der findes to typer af akkord: tvangsakkord og frivillig akkord. Tvangsakkord behandles af skifteretten. Ved tvangsakkord stemmer et flertal af fordringshaverne for, at skyldnerens gæld kan nedsættes til et mindre beløb. Mindretallet kan ikke hindre akkorden. Frivillig akkord er en aftale mellem skyldneren og hver enkelt kreditor. Denne ordning behandles ikke af skifteretten. Side 25 af 67
Der er tre akkordtyper i henhold til KL 157, disse er følgende: - Almindelig tvangsakkord: ved et almindelig akkordforslag skal der angives, til hvilken procent de simple krav kan nedskrives til. I henhold til KL 161 kan procenten som hovedregel ikke være under 25. - Likvidationsakkord: her er der tale om en akkord hvor virksomheden bliver afviklet og at den dividende der tilbydes de simple fordringshavere, først bliver fastlagt når afviklingen er færdiggjort. Dette bliver som oftest ikke benyttet i praksis. Den mest anvendte procedure er, at fordringshaverne tilbydes en bestemt mindsteprocent, der er blevet beregnet ud fra foretagende vurderinger at virksomhedens aktiver, samt ligeledes på baggrund af garantier stillet af 3. mand. - Moratorium: denne form for akkord benyttes meget sjældent, nærmest aldrig, i praksis når der er tale om tvangsakkord. Moratorium betyder betalingsudsættelse. For at denne bliver vedtaget kræves der tiltrædelse fra minimum 60 % af de fordringshavere der deltagere i afstemningen, dette både efter fordringens størrelse som efter antal. Normalt vil en tvangsakkord tidsmæssigt komme efter en anmeldt betalingsstandsning efter KL kap. 2, men kan også forekomme uden forudgående anmeldt betalingsstandsning. 6.1. Virkninger af tvangsakkorden 6.1.1. Hovedvirkninger af tvangsakkorden En hovedvirkning ved en tvangsakkord er at skyldneren bliver frigjort for den del af gælden som er omfattet af tvangsakkorden, dette gør sig også gældende overfor fordringshavere, der ikke har meldt sig eller som har stemt imod tvangsakkordforslaget. Tvangsakkorden er bindende for alle fordringshavere, jf. KL 190. Dette betyder at såfremt en fordringshavere ikke har anmeldt sin fordring under tvangsakkorden, bliver denne fordring stadig akkorderet. 14 14 Von Eyben, Bo og Møgelvang-Hansen, Peter: Kreditorforfølgning, side 385 Side 26 af 67
6.1.2. Tvangsakkordens virkninger på gælden 6.1.2.1. Gæld, der ikke omfattes af akkorden Der er en række fordringer som ikke bliver ramt af tvangsakkorden. For disse fordringer betyder det, at de skal fyldestgøres fuldt ud, uden hensyn til den fastsatte akkordprocent og endvidere det faktum, at en mulig henstandsgivning ikke vil omfatte disse fordringer. Der er 5 typer fordringer der ikke omfattes af tvangsakkorden. Disse er følgende: 1. Gæld, der er stiftet efter akkordforhandlingens åbning, jf. KL 158, stk. 1 modsætningsvis. 2. Panterettigheder og andre omsætningsbeskyttede rettigheder, for så vidt pantets værdi strækker til, jf. KL 158, stk. 2, nr. 1. 3. Krav, der ville være foranstillede i konkurs, jf. KL 158, stk. 2, nr. 2. 4. Gæld, der er pådraget før akkordforhandlingens åbning med samtykke fra tillidsmændene, jf. KL 158, stk. 2, nr. 3. 5. Småfordringer, fordringer under et vist mindre beløb, jf. KL 158, stk. 2, nr.4. 6.1.2.2. Gæld, der bortfalder ved akkorden I henhold til KL 159 bortfalder alle de krav, der er indeholdt heri, helt under tvangsakkorden. 6.1.2.3. Gæld, der omfattes af akkorden Alle fordringer omfattes af akkorden, med undtagelse af de ovenfor nævnte 5 typer der ikke omfattes af tvangsakkorden, samt de krav der er indeholdt i KL 159. Dette i henhold til KL 158, stk. 1 og KL 160. De fordringshavere der er omfattet af tvangsakkorden behandles lige i henhold til ligelighedsprincippet som anført i KL 160, medmindre fordringshaver har samtykket i at blive behandlet mindre gunstig. 6.1.2.4. Fordringshavere, der ikke har meldt sig Akkorden er i henhold til KL 190, 1. pkt. også bindende for fordringshavere, der ikke har meldt sig. Side 27 af 67
Eftersom tvangsakkorden også er bindende for fordringshavere der ikke har meldt sig, gør dette at skyldneren i visse tilfælde må se sig nødsaget til, at benytte sig af en tvangsakkord, frem for en frivillig akkord. Dette da der er så mange fordringshavere, at det ikke umiddelbart er overskueligt, at lave aftaler med hver enkelt som ved en frivillig gældsordning. Endvidere er det ikke altid at alle fordringshavere er kendelige. Såfremt dette er tilfældet er det bedst, at benytte sig af en tvangsakkord, frem for en frivillig gældsordning. 6.1.3. Omstødelse Reglerne om omstødelse i forbindelse med stadfæstelse af tvangsakkord fremgår af KL 184-187. Hovedbestemmelsen fremgår af KL 184, stk. 1, hvorefter omstødelsesreglerne i KL 64-80 anvendes ved stadfæstelse af tvangsakkord. 15 Tvangsakkorden omfatter i henhold til KL 158, stk. 1, kun fordringer der er stiftet før åbningstidspunktet for akkorden. Dette betyder at aftaler der er indgået på et senere tidspunkt efter åbningen vil være meningsløs at omstøde. Det er fordringshaveren der skal gøre krav på omstødelse. Sådanne krav skal ske ved søgsmål, dette medmindre skifteretten bestemmer andet. Ved søgsmål forstås sagsanlæg ved de almindelige domstole. Efter KL 184, stk. 2, fremgår det at der ikke kan gennemføres en omstødelsessag, for fordringer der ikke ville blive berørt af akkorden, dette er ligeledes anført i KL 158, stk. 2. I praksis gennemføres der meget sjældent omstødelsessager i tvangsakkorder. Så snart stadfæstelsen af akkorden er endelig, har et udlæg, der er foretaget hos skyldneren senere end 3 måneder før fristdagen, ingen retsvirkning for akkordboet, i henhold til KL 185, stk. 2. Så snart kærefristen på 2 uger er udløbet, jf. KL 251, stk. 1, eller på det tidspunkt, hvor en påkæret stadfæstelse af en tvangsakkord bliver stadfæstet af landsretten, er tvangsakkorden endelig. Ved sådanne tilfælde er det derfor ikke nødvendigt at anlægge en egentlig omstødelsessag. Såfremt 15 Paulsen, Jens: Insolvensret Rekonstruktion, side 317 Side 28 af 67