MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

Transkript

1 MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig undersøgelse Ledelsesskabte omkostninger der koster kassen Return On Investment (ROI) og det systemiske Kort pause Kobling til indledende undersøgelse og egen praksis Erfaringer fra praksis Opsamling, spørgsmål og tanker Hvis du vil vide mere 11:00 På gensyn 1

2 Vores bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring Fra MERE til BEDRE STRATEGISK relationel LEDELSE Den ATTRAKTIVE organisation 2

3 Professionalisering af ledelse og HR Meget lidt bevidsthed om den økonomiske effekt og værdi af HRindsatser Vores egen ambition om at udvikle det systemiske også via relationelt fokuserede økonomiske måleredskaber ROI et supplerende bud til at kvalificere ledelsesbeslutninger (aldrig det eneste argument) Hvorfor fejler 70% af alle forandringsprocesser? Svaret på dette spørgsmål har gennem 15 år været det samme: Fordi vi ikke får håndteret de processer, der sker i vores relationer, når vores fælles virkelighed ændrer sig. Og i særdeleshed fordi den gennemsnitlige leder ikke får håndteret den modstand, der opstår mod forandringen. (Rick Maurer, amerikansk psykolog og ekspert i forandringsledelse. Fra Maurer, Rick (2010): Beyond the Wall of Resistance: Why 70% of All Changes Still Fail and What You Can Do About It) 3

4 Værdiskabende HR (Krogager & Schmidt) Det vi ikke har data for tager vi ikke alvorligt Årsregnskaber viser ingen data for, hvad det koster at organisationen eller ledelsen ikke fungerer optimalt Uden data ingen fokus på værdien ved at gøre noget ved det Behovet for at bygge bro mellem relationelle og økonomiske diskurser 4

5 Det koster kassen når organisationen ikke spiller Langt over halvdelen af besluttede forandringer bliver ikke realiseret Forandringer er et grundvilkår og mange opgaver bliver mere komplekse Stiller krav om øget forandringskapacitet Siloernes tid er forbi der er brug for mere på-tværs-tænkning og organisatorisk sammenhængskraft Går ud over driften, kvaliteten og effektiviteten Ledelsesskabte omkostninger En konflikt eller dårligt samarbejde det er dyrt En konflikt eller dårligt samarbejde i en afdeling med fx 20 medarbejdere, som ikke bliver håndteret 20 medarbejdere á kr. årligt, som arbejder med fx 10% mindre effektivitet, koster kr. hvert år Svarer til to fuldtidsansatte som er sygemeldte hver dag, hvert år og som dermed ikke bidrager Prøv at regn på din egen afdeling ud fra de aktuelle udfordringer I står med hvad koster de? 5

6 Ubevidst overbemanding Sygefravær koster der fremgår bare ikke af regnskabet Virksomheden betaler for noget, den ikke får Virksomhedsregnskaber viser ikke den økonomiske effekt af sygefravær, dårligt samarbejde, langsom eksekvering og implementering Sygefravær koster ikke kun på vikarkontoen, når kollegaer kompenserer er der noget andet de ikke når Ubevidst Overstaffing når nedsat effektivitet bliver til indeks 100 Beregning af ROI (Krogager/Schmidt 2012) Beskriv det forretningsmæssige problem 1 Beregn ROI på tiltag i den menneskelige del af organisationen Indsatser der kan fjerne eller reducere problemet, hvad koster det? Foretag den forretningsmæssige beslutning 2 Estimer hvad problemet koster (brug organisationens egne tal), indregn usikkerhed 3 Beslutningsgrundlag Analyse Vurder hvor stor en del, der hører til den menneskelige del af organisationen Identificer indikatorer (KPI er), som viser at problemet afhjælpes 5 4 Afdæk de vigtigste årsager og mønstre i den menneskelige del af organisationen 6

7 ROI-beregningsmodel udfoldet (1) 1. Det forretningsmæssige problem beskriv det (ingen løsninger nu!) Kig på din organisation hvad er de vigtigste (forretningsmæssige) udfordringer i forhold til jeres evne til at skabe resultater nu og i fremtiden? Hvad er den vigtigste af ovenstående udfordringer? Hvad handler den om? Hvem er jeres vigtigste interessenter hvordan oplever de problemet? Hvordan kan du så nu kort beskrive det forretningsmæssige problem? 2. Hvad koster problemet? Hvad koster det (forretningsmæssige) problem I har i dag i form af fx sygefravær, manglende effektivitet, forsinkede implementeringer af beslutninger, manglende...? Hvor sikker er du på tallene? (Hvis du er 90% sikker, så tag 90% af den estimerede omkostning) Brug regnskabsafdelingen til at sætte de bedst mulige tal på, så det ikke er dine vurderinger for at skabe max. ejerskab og tillid til estimatet. ROI-beregningsmodel udfoldet (2) 3. Hvor stor en del af beløbet hører til den menneskelige del af organisationen? Hvord stor en del vurderer du kan relateres til udefrakommende faktorer fx i form af ændringer i markedet, politiske beslutninger..? Sæt procentdel på. Hvor stor en del vurderer du kan relateres til den menneskelige del af organisationen - fx uhensigtsmæssig ledelse, utydelig kommunikation, manglende koordination, uklare mål, dårligt samarbejde, manglende kompetencer..? Sæt procentdel på. Brug den ift. beløbet fra pkt Afdæk de vigtigste årsager i den menneskelige del af organisationen I hvor høj grad skyldes problemet manglende kompetencer (jf. MMBfaglighedsmodel), manglende forandringskapacitet (jf. Strategisk relationel ledelse) eller dårligt samarbejde (jf. Gittell s Relationel koordination)? 5. Identificer indikatorer (KPI er), som viser at problemet afhjælpes Hvad vil være tegn og indikatorer på, at vi er på rette vej? Hvordan vil en fjernelse eller reduktion af problemet vise sig? Hvad vil vi blive i stand til at kunne, når problemet ikke er her? 7

8 ROI-beregningsmodel udfoldet (3) 6. Hvilke indsatser kan fjerne/reducere problemet, og hvad koster det? Hvad kan I gøre for at gøre problemet mindre, helt fjerne eller opløse det? Hvad kan I selv gøre? (hvad koster det i tid, ekstra indsats, indkøb?) Hvad skal I have hjælp fra andre interne funktioner til? (hvad koster det?) Hvad skal I have hjælp fra andre udefra (hvad koster det?) 7. Beregn ROI på tiltag i den menneskelige del af organisationen ROI i %: (årligt afkast årlige løbende omkostninger) x 100 årlige løbende omkostninger 8. Foretag den endelig forretningsmæssige beslutning Ud fra de foregående estimater og den beregnede ROI er der nu et ledelsesog forretningsmæssigt kvalificeret grundlag for at træffe en strategisk og økonomisk ansvarlig beslutning. Beslutninger kan dog ikke beregnes! Det vil altid være en forretningsmæssig vurdering af problem holdt op mod indsats. Hvis du vil vide mere kontakt os gerne Thomas Johansen Partner og chefkonsulent MacMann Berg Graven 25B 8000 Aarhus C (T) (M) tjo@macmannberg.dk 8