Ledelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare

Transkript

1 Ledelse af forandringer Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare

2 Indholdsfortegnelse 1. Resume Hvor svært kan det være? Fire Forandringsstrategier Teknisk forandringsstrategi Politisk forandringsstrategi Humanistisk forandringsstrategi Eksplorativ forandringsstrategi Prosci modellen som metode Prosci PCT Model Prosci ADKAR model KeyCores tilgang til ledelse af forandringer Konklusion... 9 KeyCore Confidential Page 2 of 9

3 1. Resume Forandringsledelse handler dybest set om, at en organisation gerne vil bevæge sig fra en nuværende uønsket tilstand til en fremtidig eftertragtet tilstand. Behovet for forandringsledelse opstår både i store programmer, hvor organisationen på baggrund af en ændret vision og strategi skal i gang med det konkrete arbejde med at ændre sin forretningsmodel, eller i mindre projekter, hvor der f.eks. skal implementeres et nyt it-system. God forandringsledelse fokuserer på at få gennemført forandringer i alle relevante elementer i organisationens Processer Organisation Teknologi Informationsstrømme Kultur KeyCores tilgang til arbejdet med at finde frem til, hvad man ønsker at forandre, er beskrevet i et særskilt whitepaper om ledelse af succesfulde programmer. Dette whitepaper beskriver, hvordan vi arbejder med ledelse af forandringer. Når vi i KeyCore arbejder med hvordan, så har vi fokus på både ledelsesopbakningen, projekternes tekniske succes og den menneskelige side af forandringer. 2. Hvor svært kan det være? Det er KeyCores erfaring, at behovet for stærk forandringsledelse og styring af selve den proces, hvor man får flyttet organisationen og dens medarbejdere fra situation a til situation z, har været underkendt blandt topledelsen i rigtig mange virksomheder. KeyCore Confidential Page 3 of 9

4 ProSci, som omtales senere i dette whitepaper, har undersøgte programmer og projekter for deres succesrate i forhold til, hvor meget fokus man har haft på forandringsledelsesaktiviteter. Grafen herover viser, at dem der har haft fokus på forandringsledelse har en større chance for succes, end dem, der ikke har haft en struktureret tilgang til forandring ledelse. Af samme grund er der også rigtig mange forandringstiltag, som ikke lykkes eller som lykkes kortvarigt for så at sande til igen, fordi man langsomt, men sikkert er vendt tilbage til de gamle mønstre. Forandringer kræver mental kapacitet og overskud både hos ledelsen og hos medarbejderne. Der er få af os, som bryder os om at skulle gøre noget anderledes end det, som føles velkendt og trygt. Den velkendte verden kan også benævnes som komfortzonen, som er den zone, hvor vi kender tingene og kan kontrollere dem. Når vi tvinges ud i at skulle gøre tingene på nye måder, så bliver vi tvunget ud i at skulle genopdage os selv i større eller mindre grad afhængigt af forandringens omfang. Det efterlader hos de fleste en frygt for det nye, som skal komme. Man benævner også det nye, som den udviklingszone, som vi skal bevæge os ud i. Det siger næsten sig selv, at frygten for forandringer også skaber modstand mod forandringer, og man kan roligt regne med, at det er nødvendigt i alle programmer og projekter, at man går proaktivt ind og arbejder med formindske modstanden mod forandringer. I Prosci modellen opererer man med begrebet Resistance Management, som vi har valgt at oversætte direkte til modstandsstyring. Der kan være meget stor forskel fra organisation til organisation, hvor forandringsparat, man er både på ledelsesniveau, gruppeniveau og individuelt for den enkelte medarbejder. Forskellige faktorer kan påvirke organisationens forandringsparathed. Det kan være alt fra: Hvor gode eller dårligere erfaringer har man med forandringer? Hvor godt har ledelsen fastholdt fokus på forandringerne? Har forandringerne altid medført nedskæringer og personalereduktion? Er der tale om en innovativ eller en traditionsbunden organisation? Sker der tit ændringer i organisationen (f.eks. nye ministre eller ny topledelse hele tiden)? Er forandringsledelsen en del af organisationens portefølje? Osv. Forandringer handler dybest set om at ændre den mentale tilstand hos den person, som skal deltage og se sig selv i den fremtidige tilstand, som organisationen ønsker at bevæge sig hen i mod. Derfor siger det næsten sig selv, at de eksempler, hvor man har set topledelsen stille sig op på en ølkasse og råbe ud over forsamlingen, Hvor svært kan det være se så at komme i gang, alle er endt som tordende fiaskoer. 3. Fire Forandringsstrategier Over tid er der opstået forskellige tilgange til, hvordan man griber ledelse af forandringer an. Set helt oppefra kan det lade sig gøre at kategorisere de forskellige tilgange i fire forandringsstrategier. De fire forandringsstrategier repræsenterer fire forskellige syn på organisationer og på den forandring, som de står over for. Følgende er de fire forandringsstrategier: KeyCore Confidential Page 4 of 9

5 Teknisk forandringsstrategi Politisk forandringsstrategi Humanistisk forandringsstrategi Eksplorativ forandringsstrategi Det er KeyCores holdning, at ingen af de fire kan stå alene, men at de alle fire til gengæld bør bringes i spil i større eller mindre omfang afhængig forandringens karakter. 3.1 Teknisk forandringsstrategi Den tekniske forandringsstrategi har sit udspring i Business Process Engineering og Business Process Reengineering metoderne, hvor fokus er at få forandret forretningsprocesserne med henblik på at gøre organisationen mere effektiv. Den tekniske forandringsstrategi ser organisationen som et produktionssystem, hvor opgaverne skal fordeles på en ny måde inden for de eksisterende funktionsområder. Det vil sige, at man har fokus på at implementere nye og mere effektive processer uden nødvendigvis at foretage ledelseshierarkiske organisationsændringer. Forandringen og kommunikationen omkring den er topstyret, og man forsøger at påvirke medarbejderne via overtalelse, og hvor budskabet den brændende platform er fremherskende. 3.2 Politisk forandringsstrategi Den politiske forandringsstrategi ser organisationen som et politisk system, hvor der er spillere i forskellige positioner, som kan påvirkes ved koalitionsdannelser og manipulation af magtbaser. Fokus er at få ændret på de eksisterende magtstrukturer gennem konfliktregulering og ved at rykke rundt på eksisterende magthierarkier. Forandringen og kommunikationen omkring den foregår i interessegrupper og gennem magtfulde enkeltindivider, som har tilstrækkeligt mange muskler til at trykke forandringen fremad via forhandlinger og magtdemonstrationer. 3.3 Humanistisk forandringsstrategi Den humanistiske forandringsstrategi har fokus på at forandre organisationens tro, holdninger, værdier og dermed dens identitet. Fokus er at få fjernet de barrierer i organisationen, som står i vejen for forandringens succes. Det er vigtigt i den humanistiske forandringsstrategi, at forandringen både opleves og føles som en fair proces, og udgangspunktet er gruppernes og individernes oplevelse af behov for forandringer. I forhold til den tekniske forandringsstrategi, hvor kommunikationsbudskabet er den brændende platform, så fokuserer den humanistiske forandringsstrategi på at få grupperne til at identificere sig med forandringen. Strategien tager udgangspunkt i at ændre på de uformelle relationer, faktisk adfærd, holdninger og følelser. 3.4 Eksplorativ forandringsstrategi Den eksplorative forandringsstrategi tager udgangspunkt i, at organisationen altid er i bevægelse uanset hvor formaliserede, ledelseshierarkierne er. En organisation består af netværk og professionelle subkulturer, som det kræver stor energi at opretholde. KeyCore Confidential Page 5 of 9

6 Fokus er at inddrage individerne i at udforske og eksperimentere med udfaldet af forandringen for at få skabt ejerskab af forandringen hos den enkelte. Heri ligger også, at topledelsen kun udstikker retningslinjerne for forandringen, mens selve forandringens substans udformes med inddragelse på tværs af hierarkier. Det stiller store krav til topledelsens synlighed og fulde opbakning til at lade organisationen arbejde med læringsprocesser og innovation gennem leg og dialog. 4. Prosci modellen som metode KeyCores forandringskonsulenter er certificerede Prosci Change Management Practitioners. Prosci modellen har sit hovedfokus på The People Side of the Change, og modellen opererer således mest i den humanistiske og den eksplorative forandringsstrategi. I KeyCore er vi enige med Prosci i, at netop den menneskelige side af forandringen ofte blive undervurderet eller i værste fald helt ignoreret. Prosci er inde på, at hvis man for alvor vil opnå forretningens mål med forandringen, så er det en absolut nødvendighed, at forandringsledelsen og (program- og) projektledelsen sammentænkes helt fra en start. Prosci har gennemført omfattende undersøgelser i 2007, 2009, 2011 og 2013, og data fra disse undersøgelser viser, at der er en signifikant sammenhæng mellem indsatsen med at gennemføre effektiv forandringsledelse og projekternes evne til at leve op til forretningens målsætning og deres evne til at gennemføre til tiden. Prosci modellen opererer med to hovedmodeller, som gennemgås i hovedtræk i det følgende: PCT modellen ADKAR modellen Hertil kommer en række strategier og værktøjer til, hvordan man kan gennemløbe forandringen i tre faser: Planlægning af forandringen Gennemførelse af forandringen Forstærkning og fastholdelse af forandringen 4.1 Prosci PCT Model Prosci arbejder ud fra en tankegang om, at der skal være tre elementer til stede for at lykkes med succesfulde forandringer. De tre elementer er: Ledelsesopbakning (Leadership / Sponsorship) Projektledelse Forandringsledelse Når Prosci taler om succesfulde forandringer, er de ovenstående elementer altafgørende for at kunne opnå projektets formål. Projektets formål er: Projekterne skal leve op til målsætningerne Projekter skal afsluttes til tiden og med det rigtige budget Return on investment (ROI) skal være realiseret KeyCore Confidential Page 6 of 9

7 Dette bliver også udtrykt i Prosci s PCT model, som står for Project Change Triangle. Trekanten er vist herunder. Tankegangen er, at alle tre hjørner i trekanten skal stå meget stærkt, hvis forandringerne skal lykkes. Hvis der ikke er tilstrækkeligt ledelsesopbakning til stede, så har projektledelsen og forandringsledelsen ikke tilstrækkelig gennemslagskraft. Hvis der ikke er tilstrækkeligt fokus på forandringsledelsen, så kan det godt være, at projekterne lykkes med at implementere leverancerne, men ROI bliver ikke realiseret i tilstrækkelig grad, hvis overhovedet. Hvis der ikke er tilstrækkeligt fokus på projektledelse, så er det overvejende ikke sandsynligt, at projekter kan lukkes til rette tid og budget. KeyCores forandringskonsulenter har et metodeapparat til at kunne hjælpe med at foretage en vurdering af, hvor en organisation befinder sig i forhold til PCT modellen. Herefter kan vi arbejde med at styrke organisationen i forhold til modellens tre elementer 4.2 Prosci ADKAR model Til at understøtte forandringsledelsesdelen har Prosci udviklet en anden model, ADKAR modellen, som er et effektivt værktøj til at arbejde med Resistance Management (Modstandsstyring) på individuelt niveau. ADKAR modellens 5 elementer er: A Awareness Man skal være bevidste om og have en klar forståelse af forandringen D Desire Man skal ønske og kunne se sig selv i forandringen, og man skal understøtte forandringen KeyCore Confidential Page 7 of 9

8 K Knowledge Man skal have tilstrækkelig viden om, hvordan forandringen skal gennemføres A Ability Man skal have evnen til at implementere de nødvendige kompetencer og adfærdsmønstre R Reinforcement Man skal have forstærkning til at fastholde forandringen Tankegangen i ADKAR modellen er, at man bør fokusere på at forandre - ikke så meget organisationen - men menneskene i organisationen. Man bør forandre én person ad gangen ved at forstå, hvor forandringsparat personen er i forhold til modellens elementer og sætte ind med forandringstiltag der, hvor personen står svagest. KeyCores forandringskonsulenter har et metodeapparat til at kunne hjælpe med at foretage en vurdering af den enkelte persons forandringsparathed. Vi kommer med en række spørgsmål, som bidrager til en forståelse af, om den enkelte er tilstrækkelig bevidst, har et stærkt nok ønske, har tilstrækkelig viden og evner til at gennemføre forandringen, og hvad der skal til for at fastholde den enkelte i forandringen. Spørgsmålene munder ud i, at vi kan udarbejde en såkaldt ADKAR profil for hver person. En ADKAR profil bruges til at kortlægge det ADKAR element, hvor personen står svagest. Det svageste element er ifølge Prosci den største barriere for forandringen, og det er her, man skal sætte ind med de første forandringstiltag på individuelt niveau. Hvis man f.eks. ikke er har hørt om forandringen eller ikke har forstået, hvorfor forandringen er nødvendig (Awareness), så skal ledelsen og forandringslederen begynde med at kommunikere forandringen og begrundelsen for den. Et andet eksempel kunne være, at man har forstået forandringen, men bare ikke kan forestille sig at være en del af forandringen (Desire), så skal ledelsen og forandringslederen begynde med at sikre den ledelsesmæssige opbakning til forandringen, sikre coaching og have fokus på arbejdet med modstandsstyring. 5. KeyCores tilgang til ledelse af forandringer Som tidligere nævnt så repræsenterer de fire forandringsstrategier forskellige syn på organisationer, og for KeyCore er det helt afgørende, at vi som forandringskonsulenter får mulighed for at komme ind og tage temperaturen i organisationen for således at kunne afpasse forandringsstrategien til det problem, som forandringen skal løse. KeyCore forslår også, at alle projekter bør opfattes som forandringsprojekter, fordi tilstanden ændres i mere eller mindre grad fra en nuværende til en fremtidig tilstand gennem en transition. Så vi mener, at forandringsledelse skal indarbejdes i alle projekter i en organisation. Vi lægger ikke skjul på, at vi anser den humanistiske og den eksplorative forandringsstrategi, som absolut nødvendige, hvis man skal lykkes med succesfulde forandringer. Vi mener dog ikke, at de kan stå alene, hvis de bløde forandringsfaktorer ikke bakkes op af de mere topstyrede forandringsstrategier som den tekniske og politiske strategi. KeyCore Confidential Page 8 of 9

9 Dette bliver også understøttet af Prosci s PCT model, hvor ledelsesopbakningsdelen og projektledelsesdelen ligger inden for den tekniske og politiske forandringsstrategi, mens forandringsledelsesdelen ligger inden for den humanistiske og eksplorative forandringsstrategi. 6. Konklusion I KeyCore ved vi, at det stiller store krav til forandringslederen at kunne navigere i forhold til de fire forandringsstrategier. Det kræver både livserfaring, psykologiske indsigt og intuition at kunne sætte ind med de rette tiltag på det rette tidspunkt. Vores forandringskonsulenter har mange års praktisk erfaring med forandringsledelse, og vi er derfor robuste og vedholdende, når det handler om at lykkes med den sværeste del af forandringen nemlig den del, der handler fastholde og forstærke forandringen. *** Er din virksomhed i overvejelser om at skulle gennemføre enten store, omsiggribende og komplekse forandringer eller skal I bare lykkes effektivt med de små ændringer, som skal gøre den store forskel, så har KeyCore både den store og den lille værktøjskasse til at hjælpe dig med at komme i gang med at planlægge, lede og styre gennemførelsen og sikre fastholdelse af forandringen. Kontakt KeyCore s salgsansvarlige for at høre mere om mulighederne for at få hjælp til ledelse af forandringer. Kontakt: John D Arcy Consulting Sales Director and Senior Programme Manager T: W: jd@keycore.dk KeyCore Confidential Page 9 of 9