Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Transkript

1 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

2 HVEM ER VI?

3 PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte it-projekter Bedre samarbejde med leverandører og rådgivere Kompetenceløft og fælles metoder

4 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer 2. Sekretariat for Statens It-projektråd - Risikovurdering - Statusrapportering og opfølgning 3. Rådgivningssekretariat for it-drift - Rådgivning og status på it-driftskontrakter

5 KRAV TIL IT-PROJEKTER PR. 1/ ALLE it-projekter, uanset budgetstørrelse, skal anvende den fællesstatslige it-projektmodel og statens business case-model. Hvis it-projektet har et budget på mere end 10 mio. kr., så skal: Det indmeldes til risikovurdering i Statens It-projektråd Der indsendes oplysninger om projektets status hvert halve år Der indsendes en projektafslutningsrapport og en gevinstrealiseringsrapport efter projektets afslutning Hvis budgettet er over 60 mio. kr. skal projektet forelægges regeringens finansudvalg

6 5 PRINCIPPER FOR STATSLIGE IT-PROJEKTER 1. Ambitiøs men second mover 2. Genbrug af nuværende løsninger i videst muligt omfang 3. Business case med omkostninger, gevinster og effekt 4. Minimere omfang og kompleksitet med fokus på de forretningsmæssige mål 5. Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer

7 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL Projektgrundlag Projektinitieringsdokument Projektafslutningsrapport Gevinstrealiseringsrapport Business case PRINCE2-inspireret En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Fem ledelsesprodukter og skabeloner hertil Klare beskrivelser af roller og ansvar

8 BUSINESS CASE-MODELLEN V 3.0 Business case behøver ikke være positiv Anvendes af den lokale ledelse Central i risikovurderingen Danner baseline sammen med PID og tidsplan Scenarieanalyse og ledelsesinformation

9 Fokus på risikofyldte projekter

10 IT-PROJEKTRÅDET Lars Mathiesen Bestyrelsesmedlem Nykredit IT Udvikling Anne Marie Jess Hansen Kunde- og projektdirektør, Forca Ole Kjær Kommitteret Skatteministeriet Michael Moesgaard Koncern it-direktør Dong Energy Birgit Nørgaard Bestyrelsesmedlem Mogens Pedersen Kommitteret Finansministeriet Jørgen Bardenfleth Bestyrelsesformand Lillian Mogensen Direktør ATP Mads Tofte Rektor IT-universitetet Erik Andreasen Underdirektør Danske Bank Jesper Jarmbæk fhv direktør Kort og Matrikel-styrelsen

11 It-projektrådets arbejde Vurdere risikoprofilen for statslige it-projekter/programmer Give anbefalinger til risikominimering og anbefale projektreviews Offentliggøre statusrapport over kørende projekter til regeringens økonomiudvalg Efterspørge udvikling af metode Løbende dialog med leverandører og rådgivere Genbesøge direktioner med projekter i problemer juni 2015

12 VURDERINGSKORPSET 50 ulønnede personer fra den offentlige og private sektor. Alle har solid erfaring fra store it- og udviklingsprojekter. Korpset ser på tværs af staten efter risici i it-projekterne. 12

13 Kompetencer og udfordringer

14 LINJELEDELSE KONTRA PROJEKTLEDELSE Linjeledelse Permanent Kontorer Årsbudget Forretning og jura Eskalerede beslutninger Etableret kultur Projektledelse Temporær Projekter Faseopdelt Projekt og it Lokalt mandat Nyt sprog, formalia, møder

15 AKTIVITETER Vejledninger / kurser Web / vejledninger Kurser E-læring Styregruppemateriale Erfaringsudveksling Netværk Dialog med ledelsen Direktørkampagne Følgegruppen for MPK Dialog med projekterne Rådgivning og vejledning Kvalitetsvurderinger Risikovurderinger

16 NETVÆRK Erfaringsudveksling på tværs af staten Fire kørende netværk Projektledere Projektøkonomer Programledere Arkitekter Outsourcet drift Driftskontrakter Digitaliseringsstyrelsen finansierer et år Medlemmerne finansierer efterfølgende Gæster og oplægsholdere God energi på møderne, knapt så meget aktivitet mellem møderne

17 KVALITETSVURDERINGER Bistand til myndighederne forud for risikovurderingerne Tjek af materialekvalitet Ingen projektrådgivning

18 DIREKTØRKAMPAGNE 2012 Rådets medlemmer besøger to og to alle departementer Fokus på styregruppernes roller og ansvar Forankring på højeste niveau

19 STYREGRUPPEAFTALEN Uklarhed om styregruppens roller, ansvar og samarbejde Bedre ledelsesmæssig støtte, SG gør sig de rigtige overvejelser i projektet Succeskriterier og principper (til underskrift) Generelle og specifikke roller og ansvar Operationelle retningslinjer for SG s arbejde

20 TOPLEDELSESFORANKRING Projekter går på tværs af organisationen og stiller særlige krav til styring Projekter omfatter ofte forandringer i flere dele af organisationen Linjeorganisationen er ikke god til styring af tværgående forandringer Projekter styres ved hjælp af en særlig ledelsesstruktur og projektmodel forsøg med sparring til styregruppemedlemmer og uddannelse af topchefer i styregruppeledelse som særskilt ledelsesdisciplin Kræver andre kompetencer som ikke altid er til stede i en klassisk lederuddannelse.

21 MULIGE INDSATSOMRÅDER - KOMPETENCER Etablering af certificeringsstandarder for projektledere, systemarkitekter og styregruppemedlemmer Opfordre myndigheder til at gennemgå modenhedsvurderinger som f.eks. P3M3 At gøre styregruppearbejde til en del af den offentlige leders karriereplan Klare karriereperspektiver for projektledere og systemarkitekter i staten, med et tydeligt match mod eksisterende karriereveje Forbedring af løn og andre incitamenter for projektledere og systemarkitekter

22 HER SER VI FORTSAT UDFORDRINGER Der er problemer med at scope projekterne Forretningsmodeller og formål kan være uklare Der er vanskeligheder med at arbejde med BC en og gevinster Manglende modenhed til at arbejde tværoffentligt It-systemer har ikke et ophæng i en overordnet it-arkitektur Lovprojekter (særligt EU-projekter) er presset på tid og har andre rammer end øvrige projekter. For få effektiviseringsprojekter, for mange kvalitetsløftsprojekter Projektorganisering udfordret af linjeledelse (og svage styregrupper)

23 Fald i budgetoverskridelser juni 2015 HER SER VI POSITIV UDVIKLING Myndighederne anvender modellerne og skabelonerne, og markant bedre kvalitet i projektmaterialet, ved 2. indsendelse Begyndende high performance-ministerier Projekterne har ledelsesmæssig opbakning og øget bevågenhed Der arbejdes intensivt på at tænke i gevinstrealisering og forudsætninger for gevinster og udgifter Øget fokus på en agil tilgang, dog oftest tilstræbt agilitet Stort kendskab til rådet og risikovurderingerne Stigende brug af økonomisk opgørelse af risici og justerede budgetter

24 SPØRGSMÅL?