At være medarbejder i Serviceafdelingen
|
|
- Einar Brandt
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 At være medarbejder i Serviceafdelingen
2 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Serviceafdelingens strategi Kompetencestrategi for Serviceafdelingen på Aarhus HF og VUC... 5 Konkrete initiativer og projekter for den kommende periode... 9 Kompetencebehov Principper for Ny Løn (under udarbejdelse) Principper for Flextid (under udarbejdelse)
3 Forord Aarhus HF og VUC har en ambition om at være Danmarks Bedste VUC. For at opnå dette mål er det afgørende, at alle skolens medarbejdere besidder de faglige, de personlige og de organisatoriske kompetencer, der er en forudsætning for, at skolen kan opfylde denne ambition. Desuden står Aarhus HF og VUC overfor mange nye udfordringer i de kommende år. Løbende og strategisk funderet komptenceudvikling er en hjørnesten i løsningen af disse udfordringer. Aarhus HF og VUC ønsker desuden at sikre, at alle medarbejdere løbende bevarer eller øger deres muligheder på arbejdsmarkedet. At være medarbejder i Serviceafdelingen er vores fælles dokument, hvor vi beskriver de centrale områder der er kendetegnende for at være medarbejder i Serviceafdelingen. Til at opnå skolens målsætning om at være Danmarks Bedste VUC, er skolens strategi det redskab der beskriver, hvad vi vil opnå og hvorfor. Derfor er det naturligt, at vi tager udgangspunkt i strategien, for det er netop den ramme at vores afdelings strategi for kompetenceudvikling skal tage sigte på at opfylde. Vi har fundet det naturligt, at der i dette dokument også indgår både konkrete initiativer og projekter for den kommende periode, samt principper for flextid og løn. Det er væsentlige bidrag i forhold til at være medarbejder i serviceafdelingen. 3
4 Serviceafdelingens strategi 2020 Serviceafdelingen vil bidrage til skolens overordnede strategi ved at understøtte de pædagogiske afdelinger med gennemarbejdede beslutningsgrundlag og ledelsesinformationer, og ved at sikre effektivitet og sikker økonomistyring af såvel skolens overordnede drift som egen afdeling. Vi vil desuden have fokus på udvikling af medarbejderne, så de matcher de store udfordringer skolen står over for i de kommende år, og på at have det rigtige hold. Effektiviseringer Vi vil udvikle og implementere flere digitale løsninger til skolens arbejdsgange, så der kan leveres en højere kvalitet og mere effektive arbejdsgange til gavn for både medarbejdere i Serviceafdelingen, ledelsen, medarbejdere i de pædagogiske afdelinger og kursisterne Vi vil udvikle værktøjer til analyse af omkostningsstrukturer og rentabilitet, der kan understøtte ledelsens vurdering af ressourceudnyttelsen Vi vil undersøge om dele af afdelingens opgaver med fordel kan løses i et fællesskab med andre skoler (billigere, mindre sårbarhed eller bedre kvalitet). Det kunne være aftaler der rækker fra gensidig erfaringsudveksling/hjælp til egentlige servicefællesskaber. Vi ønsker at være på forkant og dermed styrke vores mulighed for f.eks. at være værtsskole for evt. servicefællesskaber, hvor det er muligt. Vi vil tilslutte os eksisterende servicefællesskaber, hvor det er fordelagtigt Vi vil styrke indsatsen på udarbejdelse af rettidig og relevant ledelsesinformation til direktion og ledelse Vi vil fortsat sikre en løbende konkurrenceudsættelse af leverancer og gennem indkøbspolitikken sikre at skolens indkøb sker så billigt og effektivt som muligt Vi vil fokusere på at skabe bedre fysiske og digitale rammer om skolens daglige undervisning og medarbejdernes dagligdag 4
5 Kompetencestrategi for Serviceafdelingen på Aarhus HF og VUC Kompetenceudvikling er et fælles mål for medarbejdere og ledelsen. Vores kompetencestrategi skal være med til at sikre sammenhængen mellem skolens mål og opgaver, og den enkelte medarbejders behov og ønsker for faglig udvikling. Succeskriterierne for kompetenceudviklingen i Serviceafdelingen er: At afdelingen råder over de bedst mulige og opdaterede faglige kompetencer, så vi er i stand til at løfte nuværende og kommende opgaver på et højt kvalitetsniveau og med høj effektivitet At alle medarbejdere er omstillingsparate, evner at tilpasse sig og kan indgå i flere faglige sammenhænge At alle medarbejdere har løbende fokus på, om og hvordan opgaver løses på den bedst mulige måde, med særligt fokus på digitale løsninger. At alle medarbejdere opnår en organisationsforståelse, der fremmer en professionel opgaveløsning og et effektiv samarbejde på tværs At medarbejderne gennem fokuseret kompetenceudvikling får øget deres faglige og personlige kompetencer til gavn opgaveløsningen samt arbejdsglæde og trivsel Behovet for konkret kompetenceudvikling tager udgangspunkt i de kommende års udfordringer samt skolens og serviceafdelingens strategi. Kompetenceudviklingen gælder alle medarbejdere, og der er fokus på både individ og helhed. Derfor skal alle medarbejdere ikke kompetenceudvikles ens eller til samme niveau. Alle medarbejdere skal opfylde et grundlæggende niveau inden for alle kompetenceområder, og ovenpå disse kompetencer vedligeholdes og udvikles de kompetencer, som er nødvendige i forhold til den enhed og de arbejdsopgaver, som den enkelte medarbejder skal løse. Kompetenceudviklingen drøftes som en integreret del af den årlige medarbejderudviklings samtale i marts måned (MUS), og der udarbejdes individuelle kompetenceudviklingsplaner. Det er et krav fra statens side (skolen er en del af staten), at alle har en individuel kompetenceudviklingsplan. På næste side er der et skema der i overskrifter beskriver de grundlæggende kompetencer alle i afdelingen skal have. Der er forskelle på hvordan de forskellige kompetencer ser ud i de forskellige teams/enheder, så der udarbejdes tillige oversigter med beskrivelser af kompetencerne i forhold til de forskellige teams/enheder. Dette er helt naturligt og nødvendigt da der er stor forskel på hvordan disse kompetencer udfolder sig afhængig af om man fx arbejder i studieadministrationen eller i kantinen. 5
6 Grundlæggende kompetencer i Serviceafdelingen Faglige kompetencer Personlige kompetencer Organisatoriske kompetencer Kende det juridiske grundlag for eget arbejde Have de nødvendige faglige kompetencer til udførelse af eget arbejde Kunne bruge mail, kalender, Word, Excel og Google Drev Kunne agere digitalt, herunder sikker databehandling (gemme, organisere, fremfinde, etc.) Kunne tage beslutninger på et oplyst grundlag og stå ved dem Være professionel sagsbehandler, herunder gøre andre gode Være selvstændig i planlægning, opfølgning og koordinering af arbejdet Være fagligt nysgerrig kan mit eller andres (eller vores fælles) arbejde tilrettelægges eller udføres bedre Serviceminded Sociale kompetencer o Loyal og ærlig o Positiv tilgang o Samarbejdsevne og samarbejdsvilje o Flexibel Samarbejdskompetencer (relationelle kompetencer) o Tag medansvar og medejerskab o Bidrag aktivt o Videndel aktivt Kommunikation o Vær tydelig o Sig til og fra o Kommuniker aktivt orienter, spørg, forklar og søg sparring Selvstændighed o Vær bevidst om egne evner og svagheder og accepter andres evner og svagheder o Forandringsvillighed o Kvalitetsbevidst fokus på den aftale kvalitet o Selvkørende o Overblik Forretningsforståelse, helhedsforståelse og dermed forståelse for skolens opgave og forståelse af egen rolle Kendskab til skolen og dens indre liv Forståelse af (digitale) sammenhænge og muligheder Operationalisering af egen faglighed i forhold til skolens behov Aktivt forbedre vilkår og mulighed for kerneopgaven (kursister, undervisere, ledere og kolleger I Serviceafdelingen løftes dagligt en bred vifte af opgaver, og de nødvendige kompetencer i forhold til de konkrete enheder ses af bilagene der er indsat til sidst. (under udarbejdelse). 6
7 Midler til kompetenceudvikling I skolens budget afsættes midler til kompetenceudvikling i et bredt perspektiv, herunder til efter- og videreuddannelse. Ud over midler afsat på skolens eget budget, søges der diverse eksterne midler til formålet ved fx kompetencefonden og statens center for kompetenceudvikling og andre der kunne tænkes at bidrage. Hvordan kompetenceudvikler vi Redskaberne Afdelingen anvender en bred vifte af redskaber til kompetenceudvikling, der kan være både individuel eller for grupper af ansatte, eksemplificeret ved nedenstående figur: Kilde: Kompetenceudviklingssekretariatet Kompetenceudviklingen fra strategi til konkret handling Kompetencestrategien skal omsættes fra strategi til egentlig kompetenceudvikling. Behovet for kompetenceudvikling i serviceafdelingen vurderes løbende ud fra nuværende og kommende opgaver. Der er mange faktorer som spiller ind i forhold til hvilke kompetencer der er behov for. Dels kan nye opgaver, omlægning af processer og organisationsudvikling/-forandring betyde, at der skal tilføres nye kompetencer. Derudover kan fratrædelser medføre, at der kan ansættes nye medarbejdere eller at allerede ansatte skal kompetenceudvikles. Dette er særligt gældende for de faglige kompetencer. De personlige, faglige og organisatoriske kompetencer skal løbende vedligeholdes og udvikles hvor der er behov. Alle medarbejdere er forskellige steder i deres arbejdsliv og med forskellige ønsker til deres arbejde både nu og fremover. Derfor vil de individuelle dimensioner af kompetenceudviklingen altid være et personligt anliggende for den enkelte medarbejder i dialog med nærmeste leder. Konkret drøftes og vurderes behovet ved den årlige MUS og der aftales nærmere om kompetenceudviklingen i det år der følger. Kompetenceudvikling er i mange tilfælde flerårige forløb, der hænger sammen i større eller mindre grad. Særligt opfølgningen på MUS er meget central i forhold til opnåelse af ånden i denne strategi for kompetenceudvikling. 7
8 Processen i forhold til afdelingens kompetenceudvikling over et år ser således ud: Løbende over året Kompetencebehov vurderes løbende. December, januar Serviceledelsen udpeger særlige områder hvor der er behov for kompetenceløft/- udvikling. Februar-marts MUS for alle medarbejdere med nærmeste leder. Individuelle kompetenceudviklingsplaner udarbejdes/opdateres. I dette arbejde aftales nærmere med den enkelte om det kommende års kompetenceudvikling, og der gøres status på udviklingen siden sidste MUS. April Når alle MUS er gennemført og udviklingsplaner på plads, vurderes det om alle behov bliver dækket. Der tilrettelægges aktiviteter på individ- og fællesniveau. Prioritering af midler til kompetenceudvikling og efter-/videreuddannelse. April til marts Gennemførelse af aftalt kompetenceudvikling og opfølgning. Medarbejder og ledere evaluerer løbende hvordan det går med den aftalte udvikling og de konkrete planer. Ledelsen har ansvar for, at der løbende udarbejdes beskrivelser af de kompetenceudviklingsprojekter som understøtter skolen strategi samt afdelingens strategi for kompetenceudvikling. Således vil kompetencestrategien være den overordnede ramme, og den vil bestå over længere tid, mens de enkelte beskrivelser af kompetenceudviklingsprojekter vil være kendetegnet ved at have en afslutning. Beskrivelserne af de enkelte projekter samles i en kompetenceudviklingsplan for en given periode, og vil løbende blive skiftet ud i dette dokument. I samarbejde med afdelingsudvalget aftales og planlægges indsatserne. Kompetenceudvikling kan foregå både individuelt og på gruppeniveau. Kompetenceudvikling og løn Der er udarbejdet rammer for tildeling af ny løn for medarbejdere i serviceafdelingen. Der er naturligvis en stor sammenhæng mellem kompetencer og løn. De generelle kriterier der fremgår af rammerne for ny løn er: høj faglig kvalitet indsats i den forgangne periode helhedssyn og udviklingsparathed Det er en generel forudsætning, at den enkelte medarbejder indgår konstruktivt i samarbejde med kolleger og ledelse og dermed bidrager til et godt arbejdsmiljø. Medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer indgår som nævnt i MUS. Samtalerne har ikke til formål at være forum for indgåelse af aftaler om løn, men kan pege på veje til at fremme opnåelse af tillæg. Det er en naturlig del af en MUS, at leder og medarbejder opnår en afstemning af forventningerne. Det er således i sig selv ikke tilstrækkeligt grundlag for at få tildelt ny løn, at man besidder mange og relevante kompetencer disse skal også anvendes i det daglige arbejde. For indblik i de nærmere kriterier og beskrivelser, henvises til det udarbejdede materiale om Rammerne for tildeling af ny løn for medarbejdere i serviceafdelingen. 8
9 Konkrete initiativer og projekter for den kommende periode Perioden Som det fremgår af kompetencestrategien, udarbejder afdelingsledelsen løbende en samlet beskrivelse af konkrete projekter inden for rammerne af skolens strategi og afdelingens kompetencestrategi. I perioden frem til 2020 er der fokus på at få indført en god rutine med strategisk kompetenceudvikling. Vejen dertil er gennemførelse af en egentlig kompetenceafklaring samt en vurdering af kompetencebehovet i afdelingen, nu og frem til Afdelingens udfordringer de kommende år VUC sektoren, skolen og dermed også Serviceafdelingen står over for mange nye udfordringer i de kommende år. Dette påvirker behovet for opdaterede og stærke kompetencer hos alle medarbejdere. Som nogen af de væsentligste udfordringer kan nævnes: Besparelser, effektiviseringer og omlægninger Aarhus HF og VUC vil i årene være udsat for fortsatte besparelser, der vil kræve en del omstilling i Serviceafdelingen. Vi skal løfte samme arbejdsbyrde med færre medarbejdere og det betyder, at vi må effektivisere arbejdet, finde nye løsninger og procedurer og løbende være omstillingsparate og klar til at ændre adfærd. Digitaliseringer Digitalisering er både en konstant udvikling i krav og muligheder fra omverdenen, men også et af svarene på besparelser og effektiviseringer. Det betyder at medarbejdere i Serviceafdelingen skal være veluddannede i digitale løsninger og være dygtige til f.eks. videndeling, forståelse for arbejdsflow i en organisatorisk sammenhæng, forretningsforståelse og generelt have en tekniske forståelse for digital opgaveløsning i sammenhæng med afdelingens og skolens udvikling. Nye samarbejdsformer og nye relationer Arbejdet med effektiviseringer medfører nye samarbejdsformer i Serviceafdelingen, mellem Serviceafdelingen og de pædagogiske afdelinger, men kan også betyde nye relationer og samarbejdsformer i forhold til eksterne samarbejdspartnere, f.eks. som fælles udvikling, uforpligtigende samarbejder, netværk eller egentlige servicefællesskaber. Ændringer i uddannelserne (reformer) Der vil løbende være ændrede vilkår og muligheder i forbindelse med nye uddannelser, ændrede rammebetingelser eller reformer. Det kan også betyder ændret fokus internt, nye tilrettelæggelser eller en forskydning mellem undervisningstilbuddene. Evnen til at tilpasse sig nye forhold og deltage konstruktivt i at skabe nye processer i nye sammenhænge er derfor en vigtig grundkompetence i de kommende år. 9
10 Kompetencebehov 2018 Under udarbejdelse 10
11 Principper for Ny Løn (under udarbejdelse) Der er ikke tale om et helt nyt dokument, men en justering af allerede eksisterende principper. 11
12 Principper for Flextid (under udarbejdelse) Der er ikke tale om et helt nyt dokument, men en justering af allerede eksisterende principper. 12
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereVejledning til MUS-skemaet
Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under
Læs mereBilag 8. Udkast Strategiplan Arbejdet med strategiplanen følger denne tidsplan, godkendt på bestyrelsesmødet 31. maj 2016:
Bilag 8 Udkast Strategiplan 2020 Arbejdet med strategiplanen følger denne tidsplan, godkendt på bestyrelsesmødet 31. maj 2016: Uge 40: Uge 45: Ledelsesseminar hvor der arbejdes med første udkast til det
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereMarts Udkast Strategiplan Arbejdet med strategiplanen følger denne tidsplan, godkendt på bestyrelsesmødet 31.
Marts 2017 Udkast Strategiplan 2020 Arbejdet med strategiplanen følger denne tidsplan, godkendt på bestyrelsesmødet 31. maj 2016: Uge 40: Uge 45: Ledelsesseminar hvor der arbejdes med første udkast til
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereKompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015
Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.
Læs mereVision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereUddybning af det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS / LUS
Uddybning af det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS / LUS I denne vejledning uddybes det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS/LUS-materiale. I vejledningen omtales, for nemheds skyld, kun MUS samt
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mere1. Kompetenceudviklingsspor og udvikling i UCL
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato IT, HR og Kommunikation Odense 27-sep-2017 Udarbejdet af SVNA Journalnummer Dokumentnavn Kompetenceudviklingsspor og kompetenceudvikling i UCL Dokumentnummer 1. Kompetenceudviklingsspor
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereMEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,
Læs mereEVA s personalepolitik
EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA
Læs mereProfil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk
Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Opgaven På trods af bestræbelser fra mange engagerede professionelle har næsten 50.000 unge under 25 år ikke en ungdomsuddannelse
Læs meregladsaxe.dk Personalepolitik
gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer
Læs mereStillingsbeskrivelse for skoleledelser
Stillingsbeskrivelse for skoleledelser Stillingsbeskrivelse: Distriktsskoleleder Ballerup Kommunes skoler Distriktsskolelederens fokus er på strategisk ledelse, organisationsudvikling og ledelse af ledere.
Læs mereKompetenceprofiler for
Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger
Læs mereKompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet
Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Denne kompetencestrategi dækker alle ansatte på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet. Målene for kompetencestrategien Aalborg Universitet
Læs merePolitik for kompetenceudvikling
Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer
Læs mereSYGE- FRAVÆRS- POLITIK
SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereStrategiplan 2020» FASTHOLDELSE OG UDVIKLING
Strategiplan 2020» FASTHOLDELSE OG UDVIKLING INDHOLD 2 S T R AT E GIP L A N 2020 Indledning 4 Mission 6 Vision 6 Pejlemærker 7 Skolens værdigrundlag 9 Overordnede målsætninger frem mod 2020 10 Indsatsområder
Læs mereDIGITALISERINGS- STRATEGI IBA ERHVERVSAKADEMI KOLDING
DIGITALISERINGS- STRATEGI IBA ERHVERVSAKADEMI KOLDING 2019-2021 STATUS Produktet Denne digitaliseringsstrategi skal ses i forlængelse af IBA s overordnede strategi, Tændt af at lære, og skal således mål-
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereFælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mereEgaa Gymnasium) Feedback for læring I Kvalificerede medarbejderudviklingsforløb
Kvalificerede medarbejderudviklingsforløb - Egaa Gymnasium På Egaa Gymnasium har det været fast procedure, at leder foretager observationer af undervisning forud for MUS. Ledere og lærere ønsker dog at
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereVejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)
Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereRammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.
1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til
Læs mereStrategiplan Administration og Service
Strategiplan 2019-2022 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 31.05.2018 Sagsnr.: 2018-012993 Dok.nr.: 2018-012993-9 Tekst: Strategiplanlægning
Læs mereInspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling
Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Uddannelsesforbundets temakursus, Svendborg d. 23.04.15 Jens Henning Ravnsmed, jhr@kompetenceudvikling.dk Katja Munkholm Nielsen, kamni@kompetenceudvikling.dk
Læs mereRubrik forregion Midtjyllands. kompetenceudviklingspolitik
Rubrik forregion Midtjyllands kompetenceudviklingspolitik Forord Region Midtjyllands mission er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Vi vil stræbe efter
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Læs mereKompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.
HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og
Læs mereNotat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.
Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat
Læs mereKompetencestrategi 2012 for Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet
Vedtaget på møde i SU, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet den 14. december 2011. Det Sundhedsvidenskabelige Fakultets samarbejdsudvalg har den 21. november 2014 besluttet at afvente revisionen af denne
Læs mereTH. LANGS HF & VUC - vi bringer dig videre. Kompetencestrategien på TH. LANGS HF & VUC
Kompetencestrategien på TH. LANGS HF & VUC Kompetencestrategien er foldet ud gennem drøftelser af, hvilke kompetencer den enkelte medarbejder skal bestride på THL. THL har defineret nogle nøglekompetencer,
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereSAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT
SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT 18.01.2018 2 Udgangspunktet Silkeborg og Viborg kommuner har indgået et strategisk samarbejde med afsæt i digitalisering og it. Det strategiske samarbejde kaldes DigiMidt.
Læs mereUdkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling
Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereHornbæk Skole Randers Kommune
Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat
Læs mereUdviklingsplan Dagplejen 2012-2015
Udviklingsplan Dagplejen 2012-2015 Om udviklingsplanen Direktionen i Frederikssund kommune har udarbejdet en udviklingsplan. Efterfølgende har alle fagchefer udarbejdet en udviklingsplan den relevante
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereLedelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15
Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5
Læs mereGør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed
Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereRigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015
Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi 2011 2015
Læs merekompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus
Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereSPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING
DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereSAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereHandicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen
Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereKommunikationspolitik Assens Kommune
Kommunikationspolitik Assens Kommune Indholdsfortegnelse 1.0 Kommunikationspolitik...3 1.1 Sådan omsætter vi kommunikationsprincipperne...4 1.2 Sådan føres Kommunikationspolitikken ud i livet...5 1.3 Kommunikation
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereCamilla Brørup Dyssegaard, Ren Viden og Rambøll Management Consulting
Specialpædagogisk støtte og inklusion på ungdomsuddannelserne for personer med psykiske funktionsnedsættelser et indblik i resultaterne fra et systematisk litteraturstudie Camilla Brørup Dyssegaard, Ren
Læs mereRanders Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013
Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mere