Sådan afholder I en god jobsamtale

Transkript

1 Sådan afholder I en god

2 Side 4-6: Emne Jobsamtalen og Kommunikationen med kandidaterne er vigtigere end nogensinde før. Både før, under og efter n. To af de største udfordringer, kandidaterne møder, når de søger job, er, at kommunikationen og jobkravsanalysen er uklare og mangelfulde. Begge dele giver et dårligt indtryk. Omvendt kan klar kommunikation og en tilstrækkelig jobkravsanalyse være de lod, der får vægtskålen til at tippe over til jeres fordel. 77 % af kandidaterne fortæller, at n spiller en stor rolle, når de skal beslutte sig for, om de vil arbejde for jer eller ej. Og for næsten 50 % betyder dét, at de får svar på deres spørgsmål, mest. Så n er med til at afgøre, om I kan tiltrække de rette medarbejdere. Men den er selvfølgelig også afgørende for, om I får afdækket medarbejdernes kompetencer og personlighed, så I kan skabe det perfekte match. Denne guide fokuserer på, hvordan I stiller de spørgsmål, som indkredser, hvem kandidaterne reelt set er, deres personlighed og nøglekompetencer, samt hvilke styrker og svagheder de har. Samtidig får I gode råd til, hvordan I skal håndtere jobafslagene, så kandidaterne føler sig imødekommet og retfærdigt behandlet. Alt sammen en vigtig del af jeres.

3 Fundamentet ligger i den grundige forberedelse ligger i grundig forberedelse. Så kort kan det siges. Hvilke nøglekompetencer har I brug for til stillingen? Hvilken erfaring og personlighed? Hvem skal deltage i ansættelsesudvalget? Hvor mange vil I indkalde til samtale? Hvornår hører de fra jer? Og hvad er succeskriterierne for den nye medarbejder? En ledig stilling medfører mange spørgsmål. Dem giver vi vores svar på i guiden Sådan udfører I en jobkravsanalyse, der leder jer gennem 7 trin, I skal forcere, når I leder efter en ny medarbejder. Trinene handler blandt andet om at indkredse jobindholdet, afdække udviklingsmulighederne i jobbet og afgøre, om I skal rekruttere internt eller slå stillingen op. Alt sammen i tæt sparring med kollegaerne og den del af organisationen, som medarbejderen skal samarbejde med. Det er altså jobkravsanalysen, som klart definerer, hvilken erfaring, personlighed og kompetencer I har brug for. Og derfor er det også jobkravsanalysen, der sætter rammerne for, hvilke spørgsmål I skal stille i løbet af n. Jobsamtalen og 3

4 Når vi ansætter nye medarbejdere eller assisterer andre virksomheder så går vi gennem fire typer af spørgsmål, som stiger i sværheds- og refleksionsgrad, efterhånden som samtalen skrider frem. I kronologisk rækkefølge er de:.. C) Motivationen, der driver værket.. Velvalgte åbningsspørgsmål får kandidaterne til at tale sig varme Selvom sværhedsgraden stiger, er åbningsspørgsmålene i sig selv vanskelige. Ofte kan man ubevidst som interviewer komme til at give informationer væk om stillingen. De informationer kan kandidaterne spejle sig i for at fremstå som det åbenlyse valg. Velvalgte åbningsspørgsmål åbner i stedet kandidaterne op og får dem til at tale sig varme. Samtidig giver de jer hurtigt viden om kandidaternes engagement og grundighed. Den uforberedte kandidat blottes, mens den velforberedte brænder igennem. Jobsamtalen og 4

5 To åbningsspørgsmål, som giver værdifuld viden Ved at stille disse to åbningsspørgsmål får I fra starten af samtalen værdifuld viden: 1) Hvad er det for en stilling, du forestiller dig, at vi skal snakke om i dag? Ved at spørge om det finder I ud af, om kandidaterne har forstået jobbets indhold. Har de misforstået noget, kan I hurtigt korrigere. Samtidig fortæller det jer noget om forberedelse og engagement. Har kandidaterne svært ved at svare på åbningsspørgsmålet, er det ofte tegn på, at der ikke er blevet lavet det nødvendige forarbejde. Omvendt er det positivt, hvis kandidaterne fortæller om konkrete arbejdsopgaver, og hvordan de hænger sammen med virksomhedens overordnede mål og værdier. Desuden kan I være sikre på, at detaljerne, kandidaterne prioriterer i deres udsagn, er de vigtigste for dem i det kommende job. 2) Hvordan forestiller du dig, at en almindelig dag foregår i denne stilling? Spørgsmålet får kandidaterne til at sætte ord på, hvordan de ser hverdagen i jeres virksomhed. Det fortæller jer om deres interesser, hvad de finder vigtigst, og hvilke værdier de lægger vægt på. Stemmer præferencerne overens med dem, I afdækkede med jobkravsanalysen? Og matcher værdierne med dem, I har i organisationen? Jobsamtalen og 5

6 CV et og erfaringen Skridt nummer 2 i samtalen handler om kandidaternes CV og erfaring. Noget af det simpleste ved at screene potentielle kandidater er at scanne CV et igennem. Uddannelse, titler, arbejdspladser og opgaver står sirligt opremset i bullet points, så I straks kan se, om der er mulighed for et match. Til rne handler det om at komme nogle niveauer dybere ned og finde de oplysninger frem, som ikke umiddelbart kan aflæses. Det gælder blandt andet kerneviden. Kerneviden om kandidaterne For at finde kerneviden om kandidaterne kan I bruge en simpel, men effektiv spørgeteknik. Begynd ved starten af CV et, og arbejd jer gennem de relevante stillinger. Gå hurtigt frem uden at bede om for mange detaljer, og stil de samme 3 spørgsmål til hver stilling: Hvordan fandt du frem til jobbet? Hvad kunne du lide ved jobbet, før du begyndte? Hvorfor forlod du jobbet? Find kerneviden om kandidaterne Det sidste spørgsmål retter sig især mod at finde ud af, om kandidaten forlod stillingen pga. lederen. Undersøgelser viser nemlig, at forholdet mellem medarbejderen og den nærmeste leder er afgørende for, om medarbejderen siger op. Dog fortæller kandidaterne typisk, at det skyldtes andre årsager, fordi de ikke ønsker at efterlade et dårligt indtryk. Til samtalen skal I hellere opfordre til ærlighed, så I kan få afklaret, hvilken type leder og ledelsesstil kandidaterne sætter pris på. På den måde kan I afgøre, om den nærmeste leder efterlever deres behov. Jobsamtalen og 6

7 Motivationen ligger i de personlige værdier Efter at have fået et dybere indblik i kandidaternes erfaring og kompetencer skal I nu gå videre til at kortlægge motivationen. Ifølge Gitte Dalgaard Hansen, der er ph.d. og HR-udviklingskonsulent, giver det medarbejderne motivation, hvis deres arbejde imødekommer og afspejler deres personlige værdier. Gør de det, føler medarbejderne nemlig, at deres arbejde er mere værd at udføre. I løbet af samtalen handler det altså også om at skabe et overblik over medarbejdernes personlige værdier og vurdere, hvordan de passer ind i organisationens kultur. Husk på, at værdierne er dynamiske, ændrer sig over tid og er svære at sætte ord på. Men prøv med disse fem spørgsmål: 1. Hvilke arbejdsrelaterede præstationer er kandidaterne særligt tilfredse med? I kan med fordel spørge ind til, hvilke arbejdsrelaterede præstationer kandidaterne er særligt tilfredse med. Det vil give jer et indtryk af deres fokus, eksekveringsevner, og hvad de tager ejerskab over. 2. Hvor tanker kandidaten arbejdsglæde? Arbejdsglæde har en afsmittende effekt på motivation og engagement. Afdæk, præcis hvad der skaber denne glæde hos kandidaten og hvad der ikke gør. Forsøg ligeledes at klargøre, hvad kandidaten selv og I som virksomhed kan gøre for, at tanken med arbejdsglæde bliver fyldt helt op. Jobsamtalen og 7

8 Forhindringer er ofte forskellen på topniveau og gennemsnitligt niveau 3. Hvad ønsker kandidaten at blive bedre til? Det stigende fokus på at optimere gør det fornuftigt at afklare, inden for hvilke områder kandidaten ønsker at forbedre faglige kompetencer og kvalifikationer. Kandidatens refleksioner giver jer indblik i, hvordan I kan få det maksimale ud af kompetencerne nu og på sigt. 4. Hvilke forhindringer kan stå i vejen for kandidatens udvikling? Forskellen mellem medarbejdere, der præsterer på topniveau, og dem, der leverer på gennemsnitligt niveau, er ofte forhindringer. Som arbejdsgiver er det jeres fornemste opgave at rydde forhindringerne af vejen, så medarbejderne har de nødvendige vilkår for at yde optimalt. Dette spørgsmål giver jer også gisninger om, hvor længe kandidaten ser sig i jeres organisation. 5. Hvordan har kandidaterne håndteret og løst eventuelle uenigheder på arbejdspladsen? Flere og flere arbejdsgivere beder kandidaterne fortælle om deres seneste konflikt på arbejdspladsen. Formålet er at give arbejdsgiveren et indblik i kandidatens evne til at håndtere uenigheder, problemer og konflikter. Jobsamtalen og 8

9 Kandidaten ansættes på faglighed og fyres på personlighed. Ifølge en omfattende LinkedIn-undersøgelse fra 2016 mener HR-ansvarlige, at det sværeste ved n er at kortlægge de bløde værdier. Men de bløde værdier er også noget af det vigtigste ved samtalen, hvilket talemåden hyret på faglighed, fyret på personlighed vidner om. Vi har grupperet nogle af de væsentligste egenskaber at lede efter: 1. Initiativrig De mest eftertragtede medarbejdere kommer med nye input og tager initiativ, når opgaverne skal gennemføres. De initiativrige kandidater løber efter nye bolde og undersøger selv, hvordan de kan bidrage til at opnå mål og efterleve strategien. Spørg ind til eksempler på, hvordan og hvornår de tog initiativ i deres seneste stillinger. Og hvorfor de valgte netop disse initiativer. 2. Engagement og ejerskab Kig efter kandidater, som viser ejerskab og finder stolthed i deres arbejde. De præsterer nemlig bedre end deres kollegaer, som ikke gør. Spørg ind til kandidaternes motivation for at søge jobbet. Og hvordan de selv ville designe jobbet, hvis det var muligt. 3. Ærlighed og integritet En medarbejder, der tør at komme med sin ærlige konstruktivt kritiske holdning, er med til at udvikle organisationen. Og er derfor blandt de mest populære hos ledelsen. Den ærlige medarbejder står ved sin mening og medvirker til at opretholde en kultur, der bygger på åbenhed, diskussion og integritet. I kan med fordel spørge ind til, hvornår kandidaterne senest er kommet med deres ærlige, konstruktivt kritiske mening, og i hvilken grad det var med til at udvikle organisationen. 4. Holdfokuseret Holdspillerne sørger for samarbejdet, hvilket ofte fører til ejerskab og større motivation for at løse arbejdsopgaverne. I takt med at manuelle opgaver forsvinder og stadigt mere videnstunge tager over stiger behovet for de ansatte, der sætter holdets indsats over deres egen. Vær på udkig efter team playere, der deler viden og hjælper kollegaerne. Spørg fx ind til, hvad de sidste gang hjalp en kollega med. Jobsamtalen og 9

10 Med n følger selvfølgelig også, og når kandidaterne har brugt timer eller dage på at researche jeres virksomhed, skrive en motiveret ansøgning og spændt ventet på svar, skal de selvfølgelig have et empatisk, velskrevet og respektfuldt afslag, hvis de ikke får jobbet. Det sker desværre alt for sjældent. Ifølge undersøgelser oplever 30 %, at de kun i nogle tilfælde får svar på, om virksomheden overhovedet har modtaget deres ansøgning. Og mindst 25 % får aldrig et afslag. Selvom det kan tage tid at give tilbagemeldinger til ansøgerne, viser det sig altid at være en god investering. Samtlige ansøgere er potentielle medarbejdere i jeres organisation med hvert deres omfangsrige netværk. Så modtager de et fyldestgørende afslag, der forklarer dem, at I har valgt en anden og måske uddyber, hvorfor de blev valgt fra spreder denne professionelle og betænksomme kommunikation sig hurtigt. Især fordi den står i kontrast til, hvad mange andre gør i dag. Så er faktisk en vigtig del af jeres. Afslaget skal være empatisk, velskrevet og respektfuldt Jobsamtalen og 10

11 Afslagene afhænger af, hvor kandidaterne befinder sig i processen I kan med fordel inddele kandidaterne i 3 kategorier og give dem forskellige typer afslag, alt efter hvor de befinder sig i rekrutteringsprocessen. Første gruppe består af dem, I sorterer fra, efter I har læst ansøgning og CV. Gruppen udgøres dels af ansøgere, der tydeligvis er ukvalificerede, og som hurtigt skal have en skriftlig tilbagemelding. Dels af ansøgere, hvis kvalifikationer I er i tvivl om og derfor gerne vil beholde i måske-bunken. De skal have at vide, processen er i gang, og at de vil høre nærmere inden en bestemt dato. Anden gruppe består af dem, I sorterer fra efter samtalerunde nummer 1. De kræver en personlig og mere detaljeret respons. Dem skal I takke for deres interesse og give råd om, hvad de kan gøre anderledes fremadrettet. Desuden kan I fortælle, hvilke erfaringer og kompetencer I fokuserer på i den videre rekrutteringsproces. Tredje gruppe består af dem, I sorterer fra efter finalerunden med logiske tests, personlighedstests og referencer. Disse kandidater har alle været tæt på at blive valgt og skal derfor behandles mere personligt. Det indebærer, at de får både skriftlig og mundtlig feedback, som de kan bruge i deres videre jobsøgning. Jobsamtalen og 11

12 Hos Garuda skaber vi balance mellem mennesker Hos Garuda er det en indgroet del af vores DNA at skabe balance mellem mennesker. Det begyndte vi allerede med i 1982, da Finn Havaleschka grundlagde Garuda. Baggrunden var, at de personlighedstests, der blev en del af rne fra 1970 erne og frem, var taget fra psykologien og flyttet ind i erhvervslivet. Uden de blev ændret. Testene, som screenede for bestemte psykiske sygdomme, skulle altså vurdere, om medarbejderen egnede sig til jobbet eller ej. Det fandt Finn Havaleschka dybt problematisk. Med sin samfundsvidenskabelige ballast satte han sig for at udvikle et åbent samtaleværktøj, der kun rettede sig mod erhvervslivet, og som skulle gøre både arbejdsgiver og ansøger klogere på hinanden og dem selv. Gennem en åben og fordomsfri dialog var målet at finde ud af, om ansøgerens personlighed stemte overens med det job, de talte om. Resultatet blev den første udgave af KompetenceProfilen. Samtaleværktøjerne skaber balance mellem mennesker Senere er mange andre HR-løsninger kommet til. Fælles for dem er, at de er HR- og samtaleværktøjer, ikke tests. De giver ingen rigtige eller forkerte svar, men vurderer, om en medarbejder eller leder harmonerer med indholdet i deres job. Tanken om at danne rammerne for en harmonisk arbejdsplads er nemlig baggrunden for alt, hvad vi laver hos Garuda. I samtlige vores værktøjer søger vi at skabe balance mellem mennesker. Det betyder i praksis, at personligheden skal stemme overens med det job, vi foretager os, og de kollegaer, vi omgiver os med. Hvis ikke personligheden er med, kan det føre til stress, manglende motivation og i sidste ende en opsigelse. Vi tror på, at succesfuld ledelse bunder i empati, tillid og troværdighed. Og at det er nemmere at tilpasse jobbet til personligheden end personligheden til jobbet. I hvert fald hvis vi vil skabe balance mellem mennesker. Jobsamtalen og 12