UU- evalueringer i praksis

Transkript

1 UU- evalueringer i praksis Konference Evaluering som vejviser maj Odense

2 Indhold Præsentation af UU-Herning Baggrunden for forbedringsarbejdet og valg af model Organisering af kvalitetsarbejdet Forberedelse af en KVIK selvevaluering Gennemførelse af en selvevaluering Opfølgning på en selvevaluering Forbedringsarbejdet i arbejdsgrupper Hovedtræk i handlingsplanen for forbedringsarbejdet i Opsamling - tankevækkere 2

3 Præsentation af Ungdommens Uddannelsesvejledning Herning (UU-Herning) børn og unge i folkeskolens klasser unge mellem år 163 unge over 18 år. 21 ansatte (18 vejledere, 1 leder, 1 sekretær, 1 piccoline) Et samarbejde mellem 6 kommuner Herning er entrepreneur (fra kommuner Herning og Ikast-Brande) Organisatorisk reference er skoleafdelingen i Herning Kommune, men arbejder tværgående med alle forvaltninger, ungdomsuddannelserne, erhvervsliv, jobcenter, sprogskoler, VUC m.fl. 3

4 Baggrunden for kvalitetsarbejdet og valg af model Kap. 8 i bekendtgørelsen Kvalitetssikring og selvevaluering Ressourcer til kvalitetsarbejde 2 vejleder ansat med interesse for kvalitetsarbejde 1/5 årsværk Alle medarbejdere har 22,2 arbejdstime til kvalitetsarbejde (ca. 1/5 årsværk) Lederen bruger ca. 25% af ledelsesressourcen på forbedringer og kvalitetssikring Kulturændring fra privatpraktiserende til evaluerings og forbedringskultur, herunder dokumentation af indsats og resultater UU`s ressourcer under pres større krav til at anvende ressourcerne på de ca. 20% af unge der ikke gennemfører en ungdomsuddannelse gå på to ben både dokumentation og udvikling Lederen har tidligere været ansat i SCKK, arbejdet med Excellencemodellen i ca. 8 år 4

5 Organisering af kvalitetsarbejdet I 2005 Nedsat en kvalitetsgruppe (procesvogtere) OTB,OR,IVR IVR leder af processen OTB Koordinator OR procesvogter med vægt på resultatmålinger indsatsstyrke kvalitetsgruppen + TR og SR Beslutningskompetence, udarbejder handlingsplaner, igangsætter selvevalueringer og etablerer arbejdsudvalg, vælger indsatsområder, godkender arbejdskommissorier Første gang i 2005 : Team Mål- udviklingsaftale for teamet Opstartsmøde i august, evaluering juni året efter Enkelte ansatte MUS samtale, fokuspunkter, deltage i kvalitetsudviklingen Har ikke inddraget brugerne endnu (fokusgruppe?) Forældre i fokusgruppe om hjemmesiden Styregruppen, skoleledermøder?? I 2005 udvidet IT platformen til en større hjemmeside (Business løsning) I 2006 købt servey til behandling af spørgeskemaundersøgelser 5

6 Inspiration udefra SCKK vedr. generelt om kvalitetsudvikling og kontakter Søgt om at blive optaget i SCKK netværkprøver igen i 2007 Ingeniørhøjskolen i Århus Etablere netværk af UU` til bench learning (Region Midtjylland) Deltagelse af leder i SCKK seminarer om selvevaluering og ansøgning om Committed to Excellence Assessoruddannelse (DIEU) af koordinatoren Planlagt besøg på institutioner om arbejdet på vejen til Recognized for Excellence (CEU Kolding, CEU Størstrøm) 6

7 Arbejdsprocessen er en cyklus vi bliver aldrig færdige 7

8 Excellencemodellens hovedtanke Indsatser Mennesker Processer Resultater Innovation og læring 8

9 De 8 Excellence begreber (1) 1. Resultatorientering, handler om at skabe excellente resultater ved at afbalancere og tilfredsstille alle relevante interessenters behov. 2. Kundefokus handler om at fokusere på kunden som den, der i sidste ende er dommer over kvaliteten af organisationens produkter og service. Og om at bruge kunders behov til at fastholde og forbedre sin position. 3. Lederskab og fastholdelse af formålet handler om den måde, som organisationens ledere optræder på. Hvordan lederne skaber klarhed og fælles mål i organisationen. Og hvordan lederne skaber en attraktiv arbejdsplads. 4. Ledelse gennem processer og data handler om at bruge fakta (fx input fra kunder og interessenter) til at beslutte ændringer i den daglige drift og forbedringer. Og om at bruge fakta til at indrette effektive arbejdsgange. 9

10 De 8 Excellence begreber (2) 5. Medarbejderudvikling og involvering handler om at skabe et fælles værdigrundlag og en kultur med tillid og engagement, hvor alle deltager i arbejdet med forbedringer og hvor den enkeltes kompetencer udnyttes og udvikles. 6. Løbende læring, innovation og forbedring handler om, at organisationen lærer af sine erfaringer og udfordrer sig selv ved at stille spørgsmålet "kunne denne opgave løses på en helt anden måde?" 7. Udvikling af partnerskaber handler om at indgå i partnerskaber, hvor organisationen får tilført viden, som den ikke selv har. 8. Samfundsansvar handler om at organisationen har en bevidst holdning til sin rolle i samfundet udover den rolle, som ligger i organisationens daglige virke. 10

11 Tidsplanen: Nov. 04 maj.06 INTRODUKTION konkret udbytte af processen med selvevaluering er afhængig af hvor meget mening den enkelte medarbejder kan se PLANLÆGNING..kulturen først og processen bagefter SELVEVALUERING vigtigt at have fokus på processen - ikke modellen VALG AF FORBEDRINGSOMRÅDER..arbejde med kvalitetsudvikling i kerneydelsen og primære processer vejledning af den enkelte unge ARBEJDE MED UDVALGTE FORBEDRINGSOMRÅDER..alle medarbejdere skal deltage for at der opnås resultater EVALUERING AF INDSATS OG RESULTATER erfaringen viser at udbyttet har været over forventning fordi det giver mening lederen er dynamo ANSØGNING OM COMMITTED TO EXCELLENCE 11

12 Forberedelse af en KVIK-selvevaluering Beslutning i Indsatsstyrken om at gennemføre selvevaluering i oktober 2005 Alle medarbejdere skulle deltage Alle indsatsområder skulle efterfølgende bearbejdes i team alle team bearbejde medarbejdere (OTB)Team 1 Medarbejder+ Partnerskab og ressourcer (OR) Team 3 Medarbejder + arbejdsgange og forandringsledelse (OTB)Team 4 medarbejder + lederskab (IVR) Team 5 medarbejder + strategi og planlægning Anvendelse af KVIK inkl. elektronisk værktøj - Plan for kommunikation via Skolekom. Q-konference, mails, hjemmesiden Kvalitetsgruppen udarbejder procesplan for ovenstående (sep.2005) 12

13 Kriterier for udvælgelse af indsatområder Indsatsområde Kortlægge, styre og forbedre arbejdsgange Udvikle en større ensartethed i registrering af data, således at de kan blive mere valide og dermed mere værdifulde for interessenterne Begrundelse: Indsatsen er realistisk indenfor en periode på 3-5 måneder med en indsats, udvikling og måling af området. Området er væsentlig for organisationen Vi skal lave det under alle omstændigheder 13

14 Forbedringsarbejde i arbejdsgrupper Der blev i december 2005 etableret arbejdsgrupper nr. 1-3 (Ensartet registrering, årskalender/årsrytme og brugervenlig information) - kompetenceudvikling var i gang, Grupperne består af 3-7 personer med lederen i 2 af grupperne og 1 procesholder fra kvalitetsgruppen i hver Indsatsstyrken havde udarbejdet arbejdskommissorier efter SCKK vejledningen i KVIK vejledningen Grupperne arbejdede med arbejdskommissorierne, udformede løsningsforslag og handlemuligheder Undervejs kørte udviklingen af kompetenceplanen og netværksdannelse Alle arbejdsgrupper afrapporterer til kvalitetsgruppen om fremdrift (via procesholderen) Fælles handleplan blev fremlagt den 7. februar 2006 Igangsat straks Evaluering på planlægningsweek-end den marts

15 Opfølgning på KVIK selvevaluering Strategiske mål i UU-Herning UU-Herning strategiske mål som en kompetent partner er Professionel vejledning, der metodemæssigt sikre at 95% vælger og gennemfører en ungdomsuddannelse og 90% er tilfredse med den vejledning de modtager At UU er en attraktiv arbejdsplads med kompetenceudvikling af medarbejderne, der sikre professionel vejledning (min. kompetent kompetence) og 90% er tilfredse med at være en del af UU-Herning At vore samarbejdspartnere oplever UU som kompetente og 90% er tilfredse med samarbejdet 15

16 Hvordan indgår kvalitetsarbejdet i UU organisationsudvikling? Vision og mission Budgetplan for Herning Kommune Målbillede med servicemål Den strategiske proces Selvevaluering og brugerresultater Virksomhedsplan Målkontrakt med team Excellencemodel Med indsatser og resultat-vurderinger 16 Forandringsproces Det skal give mening for at give retning

17 Hvordan arbejder den excellente arbejdsgruppe /team? Fase 1 Hvor og hvad vil vi forbedre? 1Hvor vil vi forbedre os 2hvad ved vi om problemet 3hvad er målet for forbedringen Fase 4 Gennemførelse og opfølgning 10. Hvordan gennemføres det planlagte? 11. Hvordan følges op? gennemføre Måle beslutte Tænke Fase 3 Hvordan kan vi forbedre resultaterne 7. Hvad er de mulige løsninger 8. Hvilke er bedst 9. hvilke løsninger skal gennemføres 1hvad er målet for forbedringen Fase 2 Hvorfor får vi det resultat vi har set? 4.Hvor opstår gabet mellem det vi vil og det vi gør? 5. Hvad er årsagerne? 6. Hvad er de vigtigste årsager? 1hvad ved vi om problemet 2hvad er målet for forbedringen 17

18 Aktiviteter i 2006 Drejebog for det videre arbejde er udviklet Besøg af validatorer (konsulenter hyret af SCKK) Vurderes i forhold til opnåelse af Committed to Excellence (juni 2006) Modtagelse af Feed-back rapport Igangsætning af næste faser i udviklingen af kerneydelser i relation til 4 segmenter udarbejdet som et resultat af en den forudgående selvevaluering Opfølgning på kompetenceudviklingen med læringsaftaler med medarbejderne læringsmål i UU Udarbejdelse af drejebog for det videre arbejde Deltagelse i netværk i SCKK Oprettelse af benchmarking og benchlearninggruppe i Region Midtjylland 18

19 Hovedtræk i handlingsplanen for forbedringsarbejdet i Afsat ressourcer til hver medarbejder til mentorfunktion for unge der har udvidet behov for vejledning, støtte og hjælp( timer) 2. Afsat ressourcer til kompetenceudvikling af hver medarbejder ( timer) 3. Forsat ressourcer til kvalitetsarbejde (22,2 timer pr. medarbejder) 4. Forretningsudvalget temasætter centerdage i relation til strategierne og udvikling af kerneydelsen vejledning 5. Afsat ressourcer og udpeget projektleder til udvikling af hjemmesiden 6. Implementering af brugerundersøgelser jf. drejebogen 7. Styrke den strategiske proces for at skabe mening og sammenhæng i brugen af resultater og fakta i indsatserne 8. Der anvendes selvevalueringer (KVIK/Excellence) hvert andet år, hvert andet år gennemføres selvevaluering som cafe-seminar 9. Fremvise forbedrede nøgleresultater samt forbedret tilfredshed hos medarbejdere og kunder 19

20 Ydelsesoversigt eksempel ikke færdigbearbejdet 20 Segment Den unge forventes at have intet eller begrænset behov for vejlederkontakt for at gennemføre en ungdomsuddannelse Den unge forventes at have behov for en afklarende indsats fra vejleder for at gennemføre en ungdomsuddannelse Team / person Vejleder Vejleder Vejleder konsulent Ydelse Grundskolen Og 10.klasse Uddannelsesbog i 6. og 7. klasse Informationsmøder for forældre Kollektive arrangementer Individuel samtale i 9. klasse Koordinering af UEA aktiviteter UEA rådgivning af klasselærer Udvikling af nye tilbud Telefonisk kontakt Brochuremateriale Hjemmesiden Hjælp til arbejde med uddannelsesbog Individuelle møder med forældre Individuelle samtaler med den unge Praktisk hjælp til den unge Opsøgende arbejde Hjælp til udarbejdelse af uddannelsesplan Den unge forventes at have et ekstra vejledningsbeh ov for at gennemføre en hel eller dele af en kompetencegivende uddannelse Hjælp til arbejde med uddannelsesbog Individuelle møder med forældre Individuelle samtaler med den unge Praktisk hjælp til den unge ***/**Opsøgende arbejde og foranstaltning af alternativer Hjælp til udarbejdelse af uddannelsesplan Mentor Overlevering til team 5 **Alternativ opfyldelse af undervisningspligten unge forventes at have behov for en helhedsindsats, der involverer flere samarbejdspartnere for at kunne gennemføre elementer eller dele af eller en hel kompetencegivende uddannelse Vejleder Konsulent Samarbejdspartner Særlig vejledning Udskolingskonference Individuelle samtaler med forældre Opfølgningsaktiviteter Praktikhjælp Afklaring til EGU Koordinering med samarbejdsparter ***Udvikling af særlige tilbud Mentor Overlevering til konsulenten

21 Vi skal blive bedre for at forblive gode! 21

22 En lille tankevækker omkring mål og opfølgning Det forbedringsområde vi troede var mindst, blev det mest centrale (kommunikation og information) Man foranledes til at sætte lighedstegn mellem mål og forandring forandring kræver at man vil det! Jo flere aktiviteter der er gennemført, jo større succes antages der at være. Det er ikke nødvendigvis tilfældet Årsagen til, at der ofte måles på midler og ikke den ønskede effekt er, at det ofte er lettere at måle om en aktivitet er afsluttet, end det er at måle om gennemførelsen har skabt faktiske forbedringer for ens organisation Man må nødvendigvis fokusere på resultater/effekt og synliggør hvilke midler der er til rådighed forventningerne til og omfanget af indsatsen skal være synlig En floskel med mening: involver medarbejderne der hvor deres indsats giver mening og kan ses! Man skal sætte ind der hvor det har betydning for brugerne, og ikke der hvor vi tror! 22

23 Tankevækkere Udsagn: Tid til kvalitetssikring tages fra kerneydelsen vejledning - Hvilke overvejelser kan man gøre sig for at imødegå denne overbevisning? 23

24 Tankevækkere Det er tankevækkende hvor stor indflydelse en gammel kultur har på en ny organisation. - Hvordan får man skabt sammenhæng i kerneydelsen og kulturforandring på samme tid? 24

25 Tankevækkere Inddragelse af medarbejdere er en selvfølge men hvordan undgår man skyggeboksning? og skjult fastholden i det gamle? 25