Fælles visioner for det fremtidige arbejde

Transkript

1 Den lokale lederforenings bestyrelse BUPL Nordsjælland og BUPL Storkøbenhavn Fælles visioner for det fremtidige arbejde

2 2

3 Forord De to lokale lederforeningsbestyrelser i BUPL Nordsjælland og BUPL Storkøbenhavn har de seneste år samarbejdet om det ledelsespolitiske arbejde og de tilbud, der er for ledere i de to fagforeninger. Vi vil hermed i år præsentere vores fælles visioner for arbejdet i den næste periode. Vi ser frem til at drøfte indholdet på årsmødet den 23. september Ledere i den offentlige sektor står overfor store udfordringer. Fremtidens ledere bliver ansvarlige for at designe løsninger, der kan udvikle velfærden. De skal skabe den nødvendige udvikling, en bedre udnyttelse af ressourcer og samtidig fremme tilliden mellem brugere og institution og mellem ledelsen og medarbejderne. Det er en tydelig lederfaglig dagsorden, som vi i lederforeningen skal spille op ad. Vi skal have en modig, stærk og visionær platform at agere ud fra et fagpolitisk fælleskab for ledere. Derigennem får vi mulighed for både at udfordre, men også at indgå i et konstruktivt samarbejde med forvaltninger og politikere i kommunerne. Vi ønsker at være en lederforening, der søger samarbejde med universiteter, professionshøjskoler, KL, forvaltningschefer og andre meningsdannere og beslutningstagere indenfor ledelsesområdet. Et sådant arbejde kan gøre os i stand til at fornemme, hvad fremtiden bringer og give os mulighed for at være aktive medspillere. De lokale Lederforeningers Bestyrelser i BUPL Nordsjælland og BUPL Storkøbenhavn kommer her med bud på, hvordan vi hver for sig og i fællesskab vil gribe fremtidens arbejde an. Du vil i det følgende kunne læse om fire ledelsespolitiske indsatsområder, som vi foreslår, at der arbejdes med i Psykisk arbejdsmiljø for ledere Vilkår for offentlig ledelse overenskomst og løn Tillidsrepræsentanter for ledere lokal indflydelsesvej Fremtidens kompetenceudvikling for ledere Venlig hilsen De Lokale Lederforeningers Bestyrelser i BUPL Nordsjælland og BUPL Storkøbenhavn 3

4 Psykisk arbejdsmiljø for ledere De meget store ændringer, der i disse år sker på daginstitutionerne, på skolerne og i klubberne har ikke bare betydning for lederens jobindhold og position de har også betydning for lederens sikkerhed i jobbet. Vi forventer ikke, at dette pres bliver mindre de kommende år. At være leder indebærer stor kompleksitet i opgaveløsningen. En leder forventes at stå i spidsen for medarbejdernes trivsel også, og måske især i en tid, hvor ledelsesopgaven bærer præg af krav om effektiviseringer, mere velfærd for færre midler, forandringsprocesser og kapacitetstilpasninger. Det er virkelighed for de fleste ledere og medarbejdere i den offentlige sektor. Det kræver stærke styringsværktøjer, organisatorisk smidighed, politisk tæft og evne til at motivere, samarbejde og teamudvikle, samtidig med at den daglige drift skal fungere. Denne tid med konkurrence og stor kompleksitet i ledelsesopgaven for den enkelte leder opleves som et voldsomt pres. Det kan derfor være en særlig udfordring at fastholde og udvikle det gode arbejdsmiljø for ledere, og samtidig sikre at lederarbejdet er i overensstemmelse med de overordnede kommunale visioner og strategier. Særligt i en tid, hvor tillid er på dagsordenen, er det vigtigt at styrke ledernes muligheder for at ytre sig om deres psykiske arbejdsmiljø. Som leder er du ansvarlig for at varetage det psykiske arbejdsmiljø for dine medarbejdere. Men hvordan er dit psykiske arbejdsmiljø? Hvordan tages der hånd om dig? Og hvordan kan du være med til at sætte fokus på lederes psykiske arbejdsmiljø i din kommune? De to lederbestyrelser har i 2013 og 2014 lavet undersøgelser af det psykiske arbejdsmiljø blandt ledermedlemmer, samt betydningen af det styringspres, der har været de senere år. Undersøgelserne gav anledning til et øget samarbejde og dialog med ledermedlemmerne, Leder TR og forvaltningerne omkring styrkelse af ledernes psykiske arbejdsmiljø. Dette intensiverede fokus har endvidere resulteret i, at lederbestyrelserne i de to fagforeninger i fællesskab har iværksat en undersøgelse af lederes vilkår ved omstruktureringer og forandringer på det pædagogiske område. 4

5 DET VIL VI GØRE Arbejde strategisk med resultaterne af den aktuelle undersøgelse af ledernes psykiske arbejdsmiljø med fokus på lederes vilkår ved omstruktureringer og forandringer på det pædagogiske område. Tilrettelægge en strategi for arbejdet med ledernes psykiske arbejdsmiljø bl.a. gennem et styrket samarbejde mellem lederbestyrelserne og ledertillidsrepræsentanterne (LTR). Understøtte brugen af BUPL s leder APV og andre værktøjer til gavn for leder medlemmernes psykiske arbejdsmiljø. Sætte fokus på de særlige udfordringer i forhold til lederes psykiske arbejdsmiljø. Udvikle og bakke op om fagforeningens tilbud om rådgivning, sparring, coaching. 5

6 6

7 Vilkår for offentlig ledelse overenskomst og løn Reformer, nyt terræn, nye arenaer og en velfærdsmodel under pres Reformer har stor betydning for udviklingen og arbejdet i den offentlige sektor. Institutionelle rammer er blevet sprængt de seneste år. Vi er efterhånden blevet vant til at arbejde med sammenlægninger, omstruktureringer og fusioner. Vi ved, at ledere bidrager til udviklingen af morgendagens institutioner gennem stærke visioner for området. Lederforeningen vil samle på disse gode bidrag, formidle dem og iscenesætte og inddrage dem som mulige svar på de problemer, som kommunerne forsøger at finde løsninger på. Mange ledere har været og er stadig involveret i og udfordret af implementeringen af skolereformen. Der skal arbejdes på tværs af de to professioner. Derfor er det afgørende, at ledelsen er flerfagligt sammensat. Målet er at opbygge en ligeværdig samarbejdskultur. Et tværprofessionelt samarbejde. Gennem de seneste ti år har der være en markant reduktion i lederstillingerne på BUPL s leder-overenskomstområde. Institutionerne er blevet væsentligt større, og den enkelte leder er i dag leder af langt flere medarbejdere end tidligere. Den enkelte leders arbejdsmængde og ledelsesansvar er samtidigt blevet tilsvarende tungere Lederne har løbende videreuddannet sig. De fleste ledere har en diplomuddannelse i ledelse. Flere og flere fortsætter deres lederuddannelser med mastergrad eller en kandidatgrad. Der er således gode argumenter for, at lederne på BUPL s lederoverenskomst bør være lønmæssigt placeret på linje med deres lederkollegaer i sammenlignelige jobs i andre kommunale velfærdsinstitutioner. DET VIL VI GØRE Afholde ledelseskonference, hvor deltagerne kan få inspiration til at rejse ud i det nye ledelseslandskab, så de kan træde ind på nye arenaer og platforme. Konferencen skal hjælpe til med at afklare egen forståelse og forvaltning. Afholde leder-caféer hvor ledere kan mødes og sammen drøfte tendenser i udviklingen på baggrund af foredrag med aktuel og lederrelevant viden. Søge dialog med relevante samarbejdspartnere om nye arenaer for pædagogisk ledelse og fremtidens styringstilgange. Arbejde for at få vedtaget en lønstrategi på lederlønsområdet, der sikrer lederne en lønfremgang. Arbejde for at få vedtaget lønprincipper, der sidestiller lederne på BUPL s-overenskomstområde med for eksempel ledere i folkeskoleregi. 7

8 Ledernes tillidsrepræsentanter lokal indflydelsesvej Mange ledertillidsrepræsentanter har fået skabt sig et råderum for lokal indflydelse. De er blevet en naturlig forhandlings- og samarbejdspartner for arbejdsgiverne. De har indtaget pladsen som ledernes tillidsrepræsentant i forhold til samarbejde og drøftelser af kommunale udfordringer. Men vi er ikke i mål endnu. Dels har lederne i nogen kommuner endnu ikke valgt Leder TR, dels skal der skabes bedre rammebetingelser for ledertillidsrepræsentantens arbejde. Der er stadig fora, hvor essentielle forhold for lederne drøftes eller afklares, og hvor ledertillidsrepræsentanterne ikke er inddraget. Lederforeningens politiske retning skabes i et samarbejde mellem ledertillidsrepræsentanterne og lederforeningens bestyrelser. Ledertillidsrepræsentanternes position giver lederbestyrelserne indsigt i, hvad der er på spil for lederne i de forskellige kommuner. En viden, der er betydningsfuld i bestyrelsernes arbejde. Samtidig ser vi også en mulighed for, at ledertillidsrepræsentanterne kan være lederforeningens ambassadører i kommunerne, så ledermedlemmerne løbende opdateres på lederforeningens arbejde. 8

9 DET VIL VI GØRE Bidrage til at udvikle en konstruktiv dialog med ledertillidsrepræsentanterne omkring de lokale lederforeningers fagpolitiske dagsordener. Invitere ledertillidsrepræsentanterne til relevante lederforeningsmøder og arrangementer. Vi vil arbejde sammen med ledertillidsrepræsentanterne om at omsætte viden fra undersøgelsen Psykisk arbejdsmiljø blandt ledere i forbindelse med forandringer og omstruktureringer 2016 til lokale indsatser. Arbejde for at fremme gode betingelser for ledertillidsrepræsentanternes mulighed for deres arbejde lokalt. 9

10 Fremtidens kompetenceudvikling for ledere Forandringer og nye arenaer for ledelse Nye platforme og nye ledelsesroller får stor betydning for det pædagogiske område. Vi skal tage del i diskussionerne om reformer, nye strukturer, nye institutionsformer og være i stand til at pege på nye arenaer for ledelse. En fleksibel tilrettelæggelse af ledernes kompetenceudvikling vil være nødvendig i en tid med reformer og konstante forandringer af roller og opgaver. Tværprofessionel ledelse og samarbejde Reformer i den offentlige sektor kommer i fremtiden til at berøre os ledere i særdeleshed. Det kommer til at stille store krav til at finde løsninger på tværs af de traditionelle fagområder. Derudover kalder det på samarbejde med andre professioner, private og frivillige aktører. Og derfor er det væsentligt, at den enkelte leder får mulighed for at udvikle kompetencer, der kan matche de krav, der stilles til lederne i relation til tværprofessionel ledelse og samarbejde. Vi har de seneste år på skoleområdet set eksempler på effektive tværprofessionelle ledelsesteams. Vi har desværre også set det modsatte. Samarbejdet om implementeringen af nye reformer har stor betydning for både lederes og pædagogers beskæftigelse på området. Lederbestyrelserne har stor opmærksomhed på disse udfordringer og de behov for fleksibel kompetenceudvikling, det kan afføde for lederne. Ledelse af velfærd og udvikling Ledere er i dag vigtige nøglepersoner i udviklingen af den offentlige velfærd. Det kræver stærke kompetencer. Efter mange strukturændringer ser vi desværre en tendens til, at mange ledere har mistet råderum i forhold til deres egen videre- og efteruddannelse. Mange ledere oplever, at der er andre, der har kompetencen til at beslutte, indenfor hvad lederen skal dygtiggøre sig. Det er naturligt, at arbejdsgiveren har ønsker om udvikling af ledelseskompetencer i en bestemt retning, der matcher de opgaver, som skal løses. Alligevel mener vi, at det er vigtigt, at den enkelte leder har reel indflydelse på sin egen kompetenceudvikling. Med de konstante ændringer og udfordringer lederen vil stå overfor i fremtiden, er lederens kompetenceudvikling en yderst vigtig brik i forhold til at sikre avancementsmuligheder og at kunne gøre sig selv spilbar på et usikkert arbejdsmarked. Derfor er det også vigtigt, at ledernes kompetenceudvikling tilrettelægges ud fra den enkeltes erfaringer, uddannelse og personlige kompetencer. Den enkelte leder må have mulighed for at planlægge sin kompetenceudvikling med forvaltningen, så både forvaltningens og lederens behov bliver tilgodeset. 10

11 DET VIL VI GØRE Arbejde for at ledere får tilbud om individuel kompetenceudvikling af arbejdsgiver, som giver mulighed for at udfylde nye ledelsesopgaver, og som matcher den enkeltes behov og fremtidens opgaver. Understøtte, at ledermedlemmer får mulighed for alsidig kompetenceudvikling, der strækker sig udover diplomniveau. På alle måder, og hvor det er muligt være dagsordensættende i relation til ledelse af andre og nye platforme for ledelse, hvor ledelse af den pædagogiske faglighed og tværprofessionel ledelse finder sted. Fremme aktiviteter, der kan understøtte ledernes mulighed for og kompetencer til at positionere sig i tværprofessionel ledelse og samarbejde på alle områder, og dermed udvide avancementsmulighederne for lederne. Have tilbud om coaching, karriereplanlægning og personprofilanalysen Facet5 til lederne. 11

12 Østergade 4a 3400 Hillerød Tlf.: bupl.dk/nordsj Lindevænget Ballerup Tlf.: bupl.dk/storkobenhavn 12 Grafisk tilrettelæggelse: Jeanne Olsen Foto: colourbox