Strategisk kompetenceudvikling hvordan kan vi arbejde med det?

Transkript

1 Strategisk kompetenceudvikling hvordan kan vi arbejde med det? Netværksmøde for bibliotekschefer i Hovedstadsregionen Gentofte Centralbibliotek, 28. april v/ Bent Gringer, chefkonsulent, PhD bgi@kompetenceudvikling.dk Gringer Inc

2 Temaer den næste 1½ time Er den strategiske intention tydelig for alle? Hvordan kobler man mellem strategi og strategiske intentioner og kompetenceudvikling? 5 minutter om kompetence hvad er det egentlig? Viden, kunnen og mening/identitet i en kontekst - herunder faglig identitet under pres! Hvordan får man medarbejderne med på den strategiske vogn ift. deres kompetenceudvikling? Hvordan kan vi arbejde strategisk med kompetenceudvikling i dagligdagen? Hvordan kan man tænke kompetenceudvikling på andre måder end kurser? Om læringsmiljøet i dagligdagen og hvordan vi kan gøre det bedre Gringer Inc

3 Hvad er den strategiske intention? Er den tydelig? Kan folk se, hvad de skal gøre (mere af, mindre af, anderledes)?

4 Biblioteket er ikke et museum sat i verden for at please det kulturradikale segment, men et levende rum med fokus på læring og plads til forskellighed og ikke mindst folkelighed. Vi er sat i verden for borgernes skyld, ikke bøgernes. Vores succes skal ikke måles på antal fysiske bøger, men på hvordan vi for eksempel understøtter aktivt medborgerskab, bidrager til vellykket integration i lokalområderne og fremmer læring med litteraturen som udgangspunkt Borgerne kommer stadig primært på biblioteket for at låne bøger og materialer. Og de går langtfra forgæves, men biblioteket er også et sted, hvor læring bliver igangsat, udviklet og delt... Folkebibliotekets kerneopgave er at hjælpe folk til at deltage aktivt i samfundet. Simpelthen fordi vi som institution arbejder med fællesskab Uligheden i samfundet bliver større, og folkebibliotekerne skal hele tiden stramme sig an og udvikle sig, så vi rækker ud mod dem, der ikke selv opsøger os. Mogens Vestergaard, formand for Bibliotekschefforeningen, Kronik i Jyllands-Posten Gringer Inc

5 Gringer Inc

6 Bibliotekets værdiskabelse Skabe videndele Værksteder, labs, frivillighed Læring og deltagelse Kurser, klubber og fora Borgerinddragelse Frivillige Partnerskaber Inspiration, fællesskab og oplevelser Arrangementer, formidling og fleksible biblioteksrum Nem adgang og gode fysiske rammer Digitalt bibliotek, udvidet åbningstid og moderne fysiske biblioteker Litteratur, musik, film og databaser Effektiv materialeforsyning og digitalisering Digitalisering Digital service Selvbetjening

7

8 Opgave AAU strategi HUM strategi Strategi Handleplaner Handleplaner 5 Adm. principper Værdier IFK strategi Medarbejder og leder skal sammen (over)sætte til konkrete handlinger Resultatmål Gringer Inc

9 Hvordan gå fra strategi til kompetenceudvikling?

10 Fra strategi til kompetence-strategi til konkrete planer Forretningsstrategi, pejlemærker, resultatkontrakt Andet Kerneopgaven Den løbende drift Hvorfor Årets særlige tendens, fx digitalisering, udflytning eller Særlige udfordringer, fx almenkval., APV, sygefravær Hvad skal vi gøre? Hvad skal vi derfor som organisation gøre mere af? mindre af? anderledes? Hvad skal håndteres hvor? Ændringer i organisationsstruktur Ændringer i arbejdsprocesser Outsourcing, partnerskaber Kompetence-udfordringer Kompetenceudfordringer Eksempelvis Det vi alle skal være bedre til /have mere fokus på (det generelle, ex. service) Det specifikke, hvor vi, dvs. nogen skal have mere ekspertise (ex. kunstig intelligens) Det organisatoriske: Videninfrastruktur, læringsmiljø Det personale-relaterede: Tab af viden, onboarding af nye medarbejdere Kompetenceudfordringer, prioritering! Eksempelvis Det vi alle skal være bedre til /have mere fokus på (det generelle, ex. service) Det specifikke, hvor vi, dvs. nogen skal have mere ekspertise (ex. kunstig intelligens) Det organisatoriske: Videninfrastruktur, læringsmiljø Det personale-relaterede: Tab af viden, onboarding af nye medarbejdere Hvem skal lære? Alle eller nogle enheder, personalegrupper, individer? Prioritering! Hvad skal de lære? Viden, kunnen, mening/identitet Hvad mener de selv om det? Kobling til MUS og andre dialoger om mening Aftaler om processer og inddragelse Medarbejdernes employability Hvordan gør vi det? Eksempler på kompetenceudviklings-greb: kurser læring i praksis læringsmiljø ledernes rolle medarbejdernes rolle kulturforandringer, mindset Planer for konkrete indsatser A B C D mål mål mål mål aktivitet aktivitet aktivitet aktivitet tid tid tid tid ansvar ansvar ansvar ansvar evaluering evaluering evaluering evaluering og over i MUS og 1:1

11 5 minutter om kompetence - hvad er det egentlig?

12 Kompetence hvordan kan vi indfange dette lidt flyvske begreb?

13 Kompetencer er andet end faglig viden: Det kan godt være, at man ved og har lært noget. Men det er ikke det samme som, at man kan - eller vil - bruge det i praksis! (Eller at man må...) kunnen viden mening og identitet Gringer Inc

14 Hvad er kompetence? Viden + kunnen + identitet/mening, der løbende forhandles med de andre i den kontekst, hvor man i fællesskab opretholder en praksis Viden, know what: Hvad ved vi lidt/meget om? Kan være tavs eller eksplicit. Læres f.eks. på kurser, gennem læsning af bøger og manualer, eller ved at folk fortæller én noget mm Kunnen, know how: Hvad kan vi med det, vi ved netop i den konkrete sammenhæng med kolleger, chefer og regler? Kan trænes udenfor konteksten, men læres ofte i praksis i konteksten ved deltagelse, afprøvning, efterligning, simulation mm Mening/identitet, know why: Hvad vil vi udrette med det, vi ved og kan, hvad giver mening for os og gør os til dem, vi er eller gerne vil være? Påvirkes i praksis feks. gennem refleksion over praksis. Det kan være uformelt i hverdagen eller i en formaliseret dialog f.eks. i MUS 14 Gringer Inc

15 1 minut i stilhed. Gringer Inc

16 Hvilke kompetencer er centrale? Det er de kompetencer, som hjælper os med at løse vores opgave, skabe værdi. Man kunne også sige strategisk relevante

17

18 Hvordan få medarbejderne med på den strategiske vogn ift. deres kompetenceudvikling?

19 Et match mellem 2 rationaliteter Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Mit liv Min fremtid Min faglighed Min employability Mit job Min familie Min karriere Kvalifikations-"gab" = Udviklingsbehov Mit udviklings-behov! Gringer (2002)

20 Dagligdagens arbejdsopgaver = praksis Medarbejder- Udviklings-Samtale MED / Personalepolitisk udvalg / Overenskomst / husaftale

21 Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Kvalifikations-"gab" = Udviklingsbehov

22 Mit job

23 Modstand mod forandringer forståelsesmæssigt niveau: Jeg forstår det ikke (baggrund, formål, perspektiv, konsekvenser, uenighed) følelsesmæssigt niveau (fysiologisk-emotionelt niveau): Jeg kan ikke lide dét (tab, frygt, overvældelse) dybt person-orienteret niveau: Jeg kan ikke lide dig (dårlige erfaringer med dig eller ledelsen i organisationen, uenighed om værdier og antagelser, mistillid) Niveau 1 Manglende forståelse og mening Efter erhvervspsykolog Ejnar Bryld Niveau 2 Tab af tryghed eller andet tab Niveau 3 Mistillid Gringer Inc

24 Hvordan reducere modstand? Niveau 2 Lyt til rektioner Lav dialog-værksteder Inviter til involvering Vind-vind forhandling Nye kompetencer Niveau 1 Information Kommunikation Skab mening Skab motivation Niveau 3 Vær ord- og vedholdende Nedsæt styregruppe med ledere OG medarbejdere Lav en kontrakt om de værdier og den adfærd, som skal præge processen Efter erhvervspsykolog Ejnar Bryld Gringer Inc

25 Hav altid det højere formål med på bagsmækken Gringer Inc

26 Nogle rigtig gode, men svære spørgsmål! Hvad synes du, at du har brug for (af kompetencer, kompetenceudvikling eller andet) for at gøre dit arbejde bedre, nemmere, mere effektivt, sjovere eller for at skabe mere værdi for vores kunder og brugere? Hvad synes du, at du har brug for (af kompetencer, kompetenceudvikling eller andet) for at komme videre i dit liv og i din karriere i afdelingen, i virksomheden eller andre steder i sektoren eller helt udenfor hegnet?

27 Hvordan kan man arbejde strategisk med kompetenceudvikling i dagligdagen?

28 Det gode spørgsmål før al kompetenceudviklings-strategi og plan: Hvem skal lære hvad og hvorfor og hvad mener de selv om det? og derefter og først derefter: Hvilken lærings-strategi skal vi have, og hvilke konkrete aktiviteter skal vi sætte i værk? 28 Gringer Inc

29 Hvordan skaber vi udvikling? udfordringer forretningsmål og -strategi kritisk vigtige resultater omverden organisation ny effekt realisere resultater kvalitet kritisk vigtig adfærd kritisk vigtige kompetencer ny adfærd ny praksis HR-strategi kompetencestrategi transfer til konteksten uddannelse og læring i praksis læring og nye kompetencer MUS, dialog om udviklingsplaner fede oplevelser kompetenceudviklings -aktiviteter 29 Gringer Inc

30 Hvordan får vi mere effekt af uddannelse? Før uddannelsen medarbejderen selv 35-40% Undervisningen 20% Efter uddannelsen anvendelsen i konteksten 40-45% forventninger motivation intentionalitet og strategisk nytte forpligtelse tiltro til egne evner undervisning underviseren træning i anvendelse kobling til egen praksis opfølgning opfølgning og forankring: efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd? fungerer det i konteksten? er der nogen, som hjælper? Inspireret af Robert Brinkerhoff og Bjarne Wahlgren Gringer Inc

31 God forberedelse før kurser ( Impact maps ) Kompetencer Ændret praksis Del-resultater Strategiske mål Hvad lærer jeg? Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetenceudvikling? Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde? Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompetenceudvikling? - og i hvilke situationer? Hvilke resultater opnår jeg? Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvilke mål i organisationen vil mine resultater understøtte? Hvilke overordnede mål på arbejdspladsen, fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen eller i strategien) Gringer Inc

32 Koncept Det skriftlige Processen omkring FØR UNDER EFTER Strategisk bagtæppe Forberedelse MUS Mål Aftaler Opfølgning Dialog Feedback Den gode samtale Gringer Inc

33 Koncept Det skriftlige Processen omkring Er strategien klar og kendt af alle? Strategisk bagtæppe Forberedelse Individuel leder- og medarbejderforberedelse Organisatorisk perspektiv MUS Individ perspektiv Efterspørg og understøt den nye praksis Mål Aftaler Opfølgning Mit og dit ansvar for opfølgning Dialog Feedback Den gode samtale Gringer Inc

34 Hvordan kan man tænke kompetenceudvikling på andre måder end kurser?

35 Hvor lærer vi? Gringer Inc

36 Forskellige rum for læring Intenderet /planlagt /målrettet Læring Læring udenfor arbejdspladsen (ekstern) Fx uddannelse, kurser, efteruddannelse mm. Læring indenfor på arbejdspladsen (intern) Måden vi lærer af hinanden på, som vi kan sætte i system, fx mentoring, jobrotation, formaliseret videndeling mm. Spontan /emergent /uintenderet /uformel læring Fx diskussioner over middagsbordet i hjemmet, i familien mm. Forhandling af den kompetente adfærd i dagligdagens fællesskaber med kollegerne omkring dagens arbejde: Fx hvad er arbejde? Og hvornår er det gjort godt nok? Hvordan er læringskulturen? Gringer Inc

37 Forskellige rum for læring på arbejdspladsen Ekstern formel /planlagt læring Intern formel /planlagt læring Intern uformel læring Kurser etc. træning uddannelse efteruddannelse e-læring, virtuelle klasser (CAMPUS i staten) Netværk etc. erfa-kredse konferencer gå-hjem-møder Interne leverandør kurser Interne netværk Sidemandsoplæring GRUS Coaching Feedback Mentor-ordninger Reverse følordninger, lær af de nyansatte Jobbytte, besøg, udveksling Rotation Nye opgaver Projekt-/teamorganisering Konsulent- Specialisering projekter Refleksion Træning Videndelingsseancer Bedre møder med mere læring Co-creation med brugere Nye samspil via sociale teknologier Teknologi Fysisk rum og placering Forhandling af den kompetente adfærd Hvad er arbejde? Hvornår er det godt nok? Hvad er det gode følgeskab, gode kollegaskab, gode lederskab? Hvad forstår vi ved selvledelse? Den uformelle videndeling Det fysiske rum Læringskulturen, hvor man f.eks. lærer noget om åbenhed pionerånd kvalitet effektivitet konkurrence samarbejde udviklingstrang etc... Gringer Inc

38 Hvad er et læringsmiljø? Gringer Inc

39 Hvad er et læringsmiljø? Når vi går på arbejde, møder vi en række arbejdsopgaver, der skal løses. Vi møder rutiner, forskrifter og samarbejdsforhold, kolleger vi arbejder sammen med og chefer som vi er i dialog og samspil med. Der er formelle og uformelle anerkendelses- og belønningsmekanismer. Arbejdspladsen har en stemning, kultur og historie med markante og vigtige fælles begivenheder og med eget sprog og særlige begreber. Vi færdes i nogle fysiske rum på mere eller mindre spredte lokaliteter (måske hjemme?). Og vi betjener os af forskellige former for systemer og teknologi. Lejlighedsvis møder vi kunder, brugere, borgere, leverandører, konkurrenter og andre eksterne interessenter. Når vi går på arbejde medbringer vi vores egen historie, sejre, nederlag, forhåbninger, drømme, værdier og opfattelser af mening og fylde. Det samme gør alle de andre. Tilsammen skaber alle disse forhold arbejdspladsens læringsmiljø 39 Gringer Inc

40 Tag temperaturen på dit personlige læringsmiljø

41 De eksterne omgivelser: 7. Inddrager du brugere/kunder, når du har brug for nye inputs i arbejdet? 14. Opsøger du andre lignende afdelinger eller institutioner for at hente inspiration til forbedringer? Arbejdsopgaver: 5. Får du med jævne mellemrum nye opgaver eller mulighed for at være en del af arbejdet med opgaver, som du ikke er vant til at løse? Ledelse: 3. Taler du med din leder, før og efter du har været på kursus om, hvad du kan eller skal bruge din nye viden til? 10. Er der nogen, der spørger nysgerrigt ind til dine udfordringer? 13. Hvor tit bliver der klappet af dine ideer? De organisatoriske forhold: 4. Indgår du i arbejdsgrupper eller netværk på tværs i din organisation med mennesker, som du kan lære noget nyt eller noget særligt af eller sammen med? 15. Er der plads til at lave fejl, der hvor du er? 16. Understøtter dine fysiske rammer, at du bliver inspireret eller lærer noget? Det kollegiale felt: 1. Lærer du noget nyt af dem, du sidder i nærheden af? 2. Spørger du aktivt til, hvad nye medarbejdere tænker om jeres arbejdsplads og jeres arbejdsprocesser? 6. Taler du løbende med dine kollegaer om, hvordan I kan gøre tingene på nye og anderledes måder? 8. Går du til dine kollegaer, når du synes, at de har gjort noget godt, eller kan se forbedringsområder? 9. Fungerer du eller andre som mentor eller læringsmakker for medarbejdere, der er nye, eller skal oplæres inden for nye områder? 11. Taler du med dine kolleger før og efter du har været på kursus om, hvad du kan eller skal bruge din nye viden til? 12. Hvor tit får du feedback fra en kollega på en opgave? Gringer Inc

42 De eksterne omgivelser: Partnerskaber, brugere, ud af huset. Læring på grænsen af læringsmiljøet. Hvad gør man andre steder? Hvordan gør vores partnere før og efter det vi gør? Har vi alle interesse for vores interessenter og for strategi? Går vi i dialog med brugerne kan alle lytte og tænke? Sociale medier Arbejdsopgaver: Et andet fagligt indhold: Laver vi det rigtige? Gør jeg? Er der en anden måde at gøre det på? Hvordan er ansvaret og indflydelsen i det daglige? Ledelse: Efterspørger og anerkender ledelsen en ændret praksis? Kan lederne håndtere forskellige leder / medarbejder relationer? Levere den strategiske opkobling, sætte rammen, skabe rum, være i dialog, være et eksempel, give legitimitet og anerkendelse og gå i spidsen med kritisk refleksion? Det kollegiale felt: Samarbejdsrelationer, kollegialt miljø (godt kollegaskab), stemning, fællesskab, anerkendel-se, muligheder for at kigge hinanden over skulderen, bedre kollegial kritik, reel videndeling, reverse mentoring, bedre møder Medarbejderne er flere steder. Tager deres historie og situation med sig rundt. Er forskellige! Skaber mening i situationen, forhandler meningen, er motiverede. Leverer godt følgeskab De organisatoriske forhold: Struktur, formelle regler, kultur, arbejdsformer, netværk. Rum: Hvordan sidder man, er der adgang til praksis, til at se hvad de andre gør, til det tilfældige møde med viden, man ikke vidste, man havde brug for Teknologi og redskaber: IT-systemer til videndeling, CRM (kunde) systemer, sociale medier, der trækker/ændrer organisation og praksis

43 Om læringsmiljøet i dagligdagen - og hvordan vi kan gøre det bedre

44 Bedre møder med mere læring flyt envejs-information ud af mødet og over i et skriftligt nyhedsbrev / eller orientering via en lommevideo bliv enige om nogle kriterier for et godt møde og lav møde-anmeldelser til mødelederen direkte efter store møder brug møde-scoringer efter små møder: Kollektiv forhandling og udfyldelse ned over nogle spørgsmål. Det interessante er ikke scoringen, men refleksionen over kriterier og eget bidrag... arbejd med nye og bedre mødeformater og - processer

45 Scor mødet på en skala fra 1-5: Var eller blev der ved mødets start klarhed over dagsorden og formål med de enkelte punkter? 2. Begyndte mødet til tiden? 3. Var tidsstyringen under mødet tilfredsstillende? 4. Var deltagerne ordentligt forberedte? 5. Gav mødet mening, opfyldte mødet sit formål? 6. Var det ved mødets slutning klart, hvad der videre skulle ske, hvem der havde bolden etc.? 7. Var det et møde, som gav energi? 8. Andet, hvad? 9. Hvad synes du alt i alt om mødet? Gringer Inc

46 Personalemøde. Sådan skaber man udvikling. ugens gode erfaring: Medarbejderne sætter sig sammen to og to og fortæller hianden om en ting, der gik godt for dem i ugens løb. hvad giver dig energi i dit arbejde? Parvis fortæller medarbejderne hinanden om episoder og momenter i deres arbejde, de er særlig glade for - og makkeren spørger bagefter, hvad de kan gøre for at få flere af disse stunder to gratis konsulenter: medarbejderne går i trioer. Een fortæller om en aktuel udfordring, og de andre tilbyder deres ideer på en særlig skånsom måde knastbehandling: En medarbejder med en knast fortæller om det på fællesmødet. Andre byder ind med løsninger, der kun antydes. Efter mødet opsøgeren medarbejderen kun de tilbud, hun kan bruge videnbørs. En afdeling på medarbejdere bruger en time på krydsbefrugtning, fortæller om en ressource og en udfordring og noterer 3-4 personer, de skal snakke med bagefter, fordi de kan bruge ressourcen eller hjælpe med udfordringen. Ib Ravn, lektor på DPU, kronik i Politiken 21. oktober Gringer Inc

47 Mere videndeling! alle synes, det er vigtigt, og de fleste synes, det er træls! traditionelle runder, hvor alle opdaterer alle om det, de har lavet og oplevet, handler ofte om meget andet end deling af viden. Det handler osse om synlighed, anerkendelse og bekræftelse af identitet. drop udbudssiden og arbejd i stedet med at styrke efterspørgselssiden: hvad har jeg brug for at vide? Ved andre noget om det? Hvem kan jeg spørge? Hvordan og hvornår er det smart at spørge og involvere ham/hende? Selvtilstrækkelighed er et problem. Vi arbejder ofte alene i dagligdagen og er ganske gode til at klare os selv. Faktisk osse lidt stolte af det. Men det er ikke organisatorisk eller individuelt hensigtsmæssigt på den lange bane. Her skal man nok starte! Udfordring: Hvordan kan jeg vide, om de andre ved noget, jeg kan bruge? Gringer Inc

48 Læringsbuddies To kolleger teamer op, mødes i minutter og stiller spørgsmål til hinandens læring, ideer, intentioner med deltagelse i kurser eller bare undren. De drager omsorg for hinandens ideer. Lederen interesserer sig for, at det sker, men deltager ikke i procesen Gringer Inc

49 Lær af de nyansatte - omvendt følordning de nyansattes undren rummer et udviklingspotentiale for både arbejdspladsen og de erfarne medarbejdere men der skal være konkret efterspørgsel efter undren fra både leder og kolleger og der skal skabes de rigtige rammer - de nyansatte skal understøttes og deres ideer beskyttes 49 Gringer Inc

50 Om feedback Rigtig mange gode råd om sandwich-modeller, åbne stykker smørrebrød og wraps. Mange råd om kun at fokusere på det positive, det du vil have mere af Sådan giver du god feedback helt uden kritik og ros: Ud med ros især i gruppen, skaber forskel, indirekte kritik af de andre Væk med kritik opfattes næsten altid som angreb 1. alternativ: Hvad har du observeret? Neutralt, konkret, hvad har du set eller følt uden fortolkninger og vurderinger 2. alternativ: Ønsker. Jeg vil gerne have eller Jeg har brug for isf. Det kunne være rart, hvis eller Du må kunne forstå, at. 3. alternativ: Refleksioner. Noget man deler med den anden for at udforske ideer (Anders Stahlschmidt, Lederweb ) Nyere tendens: Hold op med at give feedback. Begynd at spørge efter feedback. Pointer fra Neuroscience. Gringer Inc

51 Feedback 51

52 52

53

54

55

56 FRA PLAN TIL VIRKELIGHED Ide-log Evt. follow up: Navne og kontaktinfo på dem, som jeg har besluttet at ringe til eller mødes med? Hvornår har vi aftalt at mødes, ringes eller mailes ved? Gringer Gringer Inc Inc