Hospitalsenheden VEST

Transkript

1 Kerneopgave Kvalitet Arbejdsmiljø

2 Indledende snak 2 minutter med sidemanden Hvorfor har I netop valgt denne workshop? 2

3 Vi kommer omkring... Hvorfor og hvordan Trivsel via forstærket fokus på, hvordan vi løser kerneopgaven Hvad har vi gjort? Hvilke opgaver har vi arbejdet med? erfaringer og læring har vi fået? udfordringer har vi? Dialog Hvad bliver I inspireret af? Hvad kan bruges hos jer? 3

4 Hvorfor 4

5 Ledelses- og medarbejderperspektiv Hvorfor? et ledelsesperspektiv - et medarbejder-/amirperspektiv 5

6 Fra Hovedindsatsområde til Bootcamp Dialog med Hospitalsledelsen Dialog med dialoggruppe (repræsentanter fra AL, FL, AR, TR) Dialog i HMU ud fra forslag til initiativer AL og FL præsenteres for prioriterede indsatser 6

7 Hovedindsatsområde 3 : Trivsel via forstærket fokus på, hvordan vi løser kerneopgaven Kerneopgaven løses i et tværfagligt samarbejde med gensidig tillid, respekt og dialog: Social Kapital En attraktiv arbejdsplads med høj medarbejdertilfredshed: Branding mod DNV Gødstrup Rum til refleksion, feedback og evaluering : TULE Synlige mål for, hvad vi gerne vil lykkes med i hverdagen: Forbedringsdagsorden 7

8 Hvordan? 8

9 Fundament og struktur 9

10 Fundamentet Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter virksomheden i stand til i fællesskab at kunne løse dens kerneopgaven.social Kapital, Olsen m.fl, 2008 Det gode arbejdsmiljø samskabes alle må bidrage. Organisationen er til for kerneopgavens skyld ikke for medarbejdernes skyld. Organisatorisk medlemskab, Maja Loua Haslebo; 2014 Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning i samarbejde med andre. Effektivitet i sundhedsvæsnet, Jody Hoffer Gittell; en vej til bedre psykisk arbejdsmiljø, kan således være at tage afsæt i arbejdets konkrete organisering og udførelse...ledelse af kerneopgaven, Ole H Sørensen et. al 10

11 De 5 P er 1. Patient kerneopgaven 2. Personale dem, der udfører kerneopgaven 3. Praksis TRIO og nøglepersoner 4. Principper LMU 5. Proces 11

12 TRIO-gruppen er forankret i dagligdags praksis, hvor kvalitet og arbejdsmiljø udfordres. er tæt på patienten, medarbejderne og samarbejdspartnere har tæt kontakt til AL, LMU og HMU 12

13 TRIO-gruppens sammensætning og opgaver Funktionsleder (FL) Har ansvar og kompetence til at lede funktionsområdet ud fra egen funktionsbeskrivelse samt efter afdelingens værdier, virksomheds- og ledelsesgrundlag samt overordnede strategier. Fx Sygemeldinger Vagtplaner Fx APV Forebyggelse af ulykker TR Medvirke til dialog og samarbejde med ledelsen. Være bindeled mellem medarbejder og ledelse i overenskomstmæssige forhold. TRIO-gruppe AMIR Udvikle og fremme et godt arbejdsmiljø, sundhed og trivsel ift kerneopgaven i samarbejde med medarbejdere og ledelse. Være aktiv i at varetage de ansattes sikkerhed, sundhed og trivsel. 13

14 Udvikling af TRIO-grupper 14

15 Hvad? 15

16

17 KICK-OFF Introduktion og præsentation af fremtidens arbejde med kvalitet og arbejdsmiljø ift kerneopgaven. Udviklingsmål for den enkelte TRIO-gruppe og afdelingen, de repræsenterer. 17

18 BOOTCAMP, modul 1 Samarbejde i TRIO-gruppen. Roller, opgaver og ansvar. Involvering af kolleger og medarbejdere Involvering af AL 18

19 BOOTCAMP, modul 2 Opfølgning på TULE-resultater. Planlægning af forbedringstiltag i afdeling med afsæt i APV og TULE undersøgelsen Involvering af AL 19

20 BOOTCAMP, modul 3 Evaluering og status på det første halve år. Dialog med AL om hvad, der er vigtigt at fokusere på og arbejde med i det næste år. Planlægning af forbedringstiltag, der understøtter kommende års mål. 20

21 FAKTABOKS Bootcamp 13 hold ialt 240 x 3 deltagere 5400 timer forberedelse hvis nogen vil vide det, så spørg Og så er der brugt MANGE timer på opfølgning og 2018 er året hvor der arbejdes med implementering 21

22 Hvilke forbedringer? 22

23 Valgte forbedringer - mangfoldigheder Sikre bedre udnyttelse af annekset (opvågningspladser), dette for at bedre arbejdsmiljøet i opvågningsstuen. Forbedring af supervisions ambulatoriedage - vi vil tydeliggøre fordeling af ansvar og opgaver for personale, der arbejder i superviserede ambulatorier. Bedre trivsel og kvalitet i vores "flyverfunktion, som er en måde, hvorpå vi er fleksible i afdelingen, når der er travlt. Nedbringelse af antallet af UTH ved medicinændringer hos selvadministrerende patienter med Min Medicin Med. Reducere antallet af forstyrrelser af kolleger ved indkaldelse af vikarer på grund af sygdom. Bedre udnyttelse/administrering af undersøgelseslokaler. Involvere kolleger i processen med at bespare skabe forståelse og ejerskab. Fokus på god omgangstone kodeks og kodeks i praksis. 23

24 Hvilken læring og resultater? 24

25 Det ved vi nu TRIO-grupperne er på meget forskellige niveauer. Der er meget fokus på tidsforbruget. Der er brug for meget tæt opfølgning mhp på implementering. Samarbejde mellem afdelingsledelsen og TRIO-gruppen mhp at forventningsafstemme. LMU en vigtig sparringspartner. Kommunikation er vigtigt og svært Ledelsesmæssig prioritering og accept er nødvendig 25

26 Resultater TRIO-gruppen griber opgaven an på en anden måde i dag (Ledende bioanalytiker) HL/AL/HMU siger hele tiden TRIO, TRIO, TRIO (Hospitalsdirektør) Jeg er blevet mere sikker i min rolle som AMiR (AMiR, øjenafdelingen) Efter mange mislykkedes forsøg er vi nu lykkedes med at få alle med på krop og job (TR, Røntgen) Vi er blevet bedre til at afprøve, inden vi beslutter os (afd.sgpl, øjenafd.) Vi har altid tænkt på de andre funktioner, men sjældent fået dem inddraget i opgaven. Det gør vi nu (Afd. sgpl) 26

27 Video

28 Udfordringer Tiden og daglige arbejdsopgaver spænder ben og aftalte møder og andet bliver nedprioriteret. TRIO-samarbejdet ud af møderummet synlighed og opmærksomhed på, hvad TRIO-gruppen er og kan. En øvelse at blive konkret i forbedringstiltag. Ikke naturligt at involvere kolleger og medarbejder har behov for sparring på, hvordan man gør det ud over nyhedsbreve, mails, informationsmøder etc. Ledelsesmæssig opmærksomhed / prioritering fra afd.ledelsen Tålmodighed fra både konsulent og TRIO-gruppernes side 28

29 Summe Hvad tager du med hjem, der kan være med til at fremme din / jeres TRIO-gruppes arbejde med kvalitet og arbejdsmiljø ift kerneopgaven? 29