VISIONER FOR DET FREMTIDIGE ARBEJDE DEN LOKALE LEDERFORENINGS BESTYRELSE BUPL NORDSJÆLLAND

Transkript

1 VISIONER FOR DET FREMTIDIGE ARBEJDE DEN LOKALE LEDERFORENINGS BESTYRELSE BUPL NORDSJÆLLAND

2

3 FORORD FRA FORMANDEN VI SKAL TÆTTERE PÅ Vi skal længere ind. Vi skal helt ind i sindet, lyder det intenst og iltert fra den karikatur af en hypnotisør, som skuespilleren Rasmus Botoft fra Rytteriet får os til at grine af. Med en lettere omskrivning kunne man sige, at den overordnede ambition for BUPL Nordsjællands Lederforening i er: Vi skal tættere på. Pædagogiske ledere er efterhånden en bred og differentieret gruppe. Nogle er direkte ledere af egne medarbejdere, andre leder gennem ledere eller har tværfagligt ledelsesansvar. Nogle har mange ansatte, andre få. Nogle har mange års erfaring, andre er nytiltrådte i jobbet. Dertil kommer, at der på tværs af kommuner er forskellige ledelsesbetingelser og organiseringsformer, selvom der også er ledelsesmæssige fællestræk. Vi tror derfor på, at det bedste fagpolitiske fællesskab er det, der søger tættere på medlemmernes respektive hverdag. Konkret i form af at afholde flere møder og aktiviteter i lokalområderne frem for i Hillerød. Og, i overført betydning, i form af i langt højere grad at lade medlemmernes perspektiv sætte kursen for Lederforeningens arbejde. Visionen for det fremtidige arbejde er af samme grund formuleret som en kondensering af generelle dilemmaer og spændingsfelter inden for pædagogisk ledelse, som på årsmødet 7. september 2018 bruges til at drøfte, hvilke tiltag og initiativer lederne ønsker sig af Lederforeningen i BUPL Nordsjælland. På den måde ønsker vi at inddrage de pædagogiske lederes praksiserfaringer i Lederforeningens kurs, akkurat som vi arbejder for, at de kommunale forvaltninger skal gå i tættere dialog med de pædagogiske ledere. Visionspapiret fra bestyrelsen af BUPL Nordsjællands Lederforening sætter fokus på tre temaer: Styring & ledelse Psykisk arbejdsmiljø Lederens faglighed Det skal dog understreges, at såvel udfordringer som mulige løsninger selvfølgelig griber ind i hinanden, fordi temaerne udgør forskellige aspekter af pædagogiske lederes aktuelle rammevilkår. Åse Ladefoged Formand BUPL Nordsjællands Lederforening 3

4 STYRING & LEDELSE SKAB BALANCE MELLEM LEDELSE OG STYRING Mere ledelse og mindre styring, tak. Det har i årevis været et udtalt ønske fra Lederforeningen i BUPL Nordsjælland, at ledere får lov at fokusere mere på den pædagogiske kerneopgave end på effektiviseringer, omstruktureringer og overflødig dokumentation. Nu løfter andre samme stemme. Regeringens ledelseskommission anbefalede i sommeren 2018 netop, at: Politikere skal anerkende, at ledelse ofte er et bedre instrument ( ) end nye regler og procedurer, at topledere skal afstå fra detaljeret styring, at tiden er inde til et opgør med unødig dokumentation, og at offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Vi hilser anbefalingerne velkomne som et værdifuldt fundament for at løfte ambitionerne i såvel skolereformen som dagtilbudsreformen, hvor lederne i langt højere grad skal motivere og skabe rammer for, at pædagoger kan give børn og unge de bedste forudsætninger for at trives, udvikle sig og lære. Der er brug for at skabe klarhed og få tydeliggjort såvel indhold som forventninger til de nye ledelsesroller, ligesom der er brug for støtte til at håndtere den usikkerhed, der kan opstå, når forvaltninger beder pædagogiske ledere om at deltage i strategisk udviklingsarbejde, som i sidste ende kan påvirke deres eget ansvarsområde eller stilling. Det er et vanskeligt dilemma fyldt med potentiel tvivl om, hvorvidt man selv har kompetencerne til at løfte fremtidens opgaver. Især i lyset af, at Ledelseskommissionen også anbefaler, at der stadig skal være fokus på effektstyring. Men træerne vokser næppe ind i himlen, uden at bl.a. Lederforeningen i BUPL Nordsjælland gøder jorden. Større ledelsesrum opstår ikke af pæne ord, men af reel handling i de enkelte kommuner, og det medfører nye roller, vi skal tage hånd om. 4

5 STYRING & LEDELSE STYRKET DIALOG Et nyt ledelsesrum kræver derfor styrket dialog mellem pædagogiske ledere og forvaltning, og vi ved, at den dialog er udfordret i dag. Undersøgelsen af ledernes arbejdsmiljø viste i 2016, at hver anden ikke er tilfreds med den generelle kontakt til forvaltningen, og kun hver tredje er tilfreds med forvaltningens sparring og støtte i forbindelse med omstruktureringer. Akkurat som pædagogiske ledere ønsker at lede deres medarbejdere, ønsker de også selv at blive ledet af deres ledere. Vi har på den ene side brug for tillid, opbakning og afklaring til at kunne udøve egne, relevante ledelsesmæssige skøn i praksis, og på den anden side har vi brug for færre, men relevante styringsredskaber, der er så tilpas elastiske, at de sikrer ensartede procedurer på områder af betydning for kerneopgaven. DET KUNNE KALDE PÅ Systematisk, tillidsfuld dialog mellem pædagogfaglige ledere og forvaltning i form af eksempelvis forventningsafstemning, involvering og deltagelse i strategiske udviklingsmøder og trivselssamtaler. At ledelsens betydning for fagets udvikling italesættes. At afklare begreberne styring og ledelse og forskellen mellem de to begreber. At ny viden om ledelse og ledernes egne erfaringer bringes i spil. At der rettes fokus på de forskellige ledelsesniveauer i kommuner i forhold til den strategiske indsats. LTR-funktionen styrkes for at øge samarbejdet mellem forvaltninger, pædagogfaglige ledere og deres faglige organisation, så de pædagogfaglige ledere får større indflydelse på strategiske beslutninger. At LTR funktionen tydeliggøres. At LTR inddrages i det kommunerettede strategi arbejde. Forvaltninger og politikere respekterer, at forandringsprocesser først får betydning i praksis, når de understøttes hele vejen, følges til dørs, og der afsættes tid til at implementere og realisere nye tiltag. At arbejde på at synliggøre pædagogisk praksis og kvalitet for det politiske niveau (politikere ud på institutionerne). At pædagog faglige argumenter bruges til at konsekvens beskrive og påvirke økonomiske såvel som styring- og ledelsesmæssige prioriteringer. 5

6 PSYKISK ARBEJDSMILJØ PSYKISK ARBEJDSMILJØ ER ET FÆLLES ANSVAR Barnet og borgeren skal i centrum! Offentlige ledere skal skabe værdi for hele samfundet! Store ord som disse er spundet ind i Ledelseskommissionens anbefalinger til, hvordan offentlige ledere fremover skal agere. Det matcher på den ene side den meningsfuldhed, mange finder attraktiv ved jobbet som pædagogisk leder, og på den anden side føjer det tyngde til ansvaret, der allerede hviler på deres skuldre. Det psykiske arbejdsmiljø blandt pædagogiske ledere er mærket af begge aspekter. For pædagogiske ledere er dem, der i praksis skal balancere og implementere såvel fortsatte omorganiseringer, forandringskrav, besparelser og effektiviseringer som nye krav om større tværfaglighed, sammenhængende overgange, forældresamarbejde og inkluderende læringsmiljøer. Som leder er man dagligt vidne til, hvad kravene gør ved kolleger og medarbejdere, og samtidig kan man selv være usikker på, om man kan løfte opgaven, og om man overhovedet har en lederstilling på sigt. Det er et voldsomt pres. Lederens psykiske arbejdsmiljø kan ende med at udløse stresssymptomer eller i yderste konsekvens udbrændthed. Alligevel er stress et tabubelagt emne blandt en del pædagogiske ledere. Mange ledere forventes tillige at stå til rådighed pr. mail og telefon både aftener, weekender og ferier. I baghovedet hos en del lurer tanken om: "Hvad sker der, hvis jeg siger fra og siger nej?", og den tanke får nu yderligere et bekymret ekko, fordi Ledelseskommissionen slår fast, at: "Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder. 6

7 PSYKISK ARBEJDSMILJØ STYRK DET LEDELSESMÆSSIGE FÆLLESSKAB Men ledere skal og må ikke alene bære usikkerheden ved nye og konstante krav. Der er brug for at styrke det ledelsesmæssige fællesskab. Vi skal skabe kollektive fora, hvor pædagogiske ledere ikke behøver skjule sig bag styr-på-det-facader, men kan udveksle erfaringer, dele tvivl og vise sårbarhed i tillid til, at det ikke får konsekvenser for ansættelsen. Det vil både forbedre ledernes psykiske arbejdsmiljø, men også give indsigt i, hvordan virkeligheden tager sig ud hos lederkolleger i kommunen, så mønstre, tendenser og konsekvenser i fællesskab kan drøftes og bringes i spil i dialogen med forvaltningen og overordnede ledere på området. DET KUNNE KALDE PÅ Tilbud om faglig rådgivning, sparring, coaching og refleksion til pædagogfaglige ledere, såvel individuelt som i netværk. At det ledelsesmæssige fællesskab styrkes ved fx ledercafeer i de enkelte kommuner. At der arbejdes med muligheden for, at ledere kan gå på deltid, fx i forbindelse med generationsskifte. At de pædagogfaglige ledere understøttes i håndteringen af det krydspres, de dagligt befinder sig i mellem politiske målsætninger, vilkår for udøvelsen og deres viden om det nødvendige at gøre fagligt, ledelsesmæssigt og pædagogisk. TRIO-samarbejdet mellem TR, AMR og pædagogfaglige ledere styrkes. At der sættes fokus på vilkår for TRIO-arbejdet. At der sættes fokus på TRIO's værdi i udviklingen af praksis og ledelse. Pædagogfaglige ledere får større viden om og konkrete værktøjer til at arbejde med psykisk arbejdsmiljø og stresshåndtering. At fokus er på ledernes eget psykiske arbejdsmiljø. 7

8

9

10 LEDERFAGLIGHED STYRKET TIL KRYDSPRES PÅ LEDERFAGLIGHED Den ene reform efter den anden påvirker i disse år rollen som pædagogisk leder i såvel dagtilbud, skole, SFO, klub og på specialområdet. Nogle trækkes tættere på forvaltningen, skal lede gennem andre ledere og håndtere komplekse administrative opgaver. Andre skal tættere på den pædagogiske praksis. Det kunne umiddelbart lyde som om, lederrollen spaltes i en generel og en fagspecifik retning, men for Lederforeningen i BUPL Nordsjælland er det fortsat afgørende, at lederen uanset funktion og organisatorisk niveau har rødder i det pædagogiske fag og professionens dømmekraft. Pædagoger er uddannet til at skabe relationer og anlægge helhedssyn på mennesker, og det er der brug for, når kerneopgaven er at sætte retning for, organisere, justere og evaluere pædagogiske indsatser i tæt samspil med medarbejdere, børn, unge, forældre, borgere og pårørende. Det kræver, at den enkelte leder har klarhed over sit eget ledelsesgrundlag, så man kan stå på mål for sine prioriteringer over for medarbejderne og argumentere for nødvendigheden af sine valg over for det politiske og kommunale niveau, forældre og pårørende. Og det kræver, at den enkelte leder er kompetent, men i lige så høj grad at der strukturelt skabes bedre vilkår for ledernes adgang til dialog med forvaltningen. Fremtidens pædagogiske ledere skal mestre stor kompleksitet og kunne lede både opad og nedad i hierarkisk forstand. Lederen skal fagligt og personligt være rustet til at stå i krydspres og på den ene side kunne omsætte abstrakte visioner til konkrete handlinger og på den anden side kunne viderebringe erfaringer og konsekvenser fra hverdagens praksis til de centrale beslutningstagere. 10

11 LEDERFAGLIGHED STYRKET LEDERFAGLIGHED OG -IDENTITET En stærk lederidentitet bæres ikke alene af personen selv, men også af den lokale og kommunale ledelseskultur. Lederforeningen i BUPL Nordsjælland vil arbejde for at være en betydningsfuld medspiller i udviklingen af stærke lederidentiteter, der kan, vil og tør insistere på adgang til dialog og refleksion over praksis. Pædagogiske ledere skal have mulighed for relevant kompetenceudvikling, men de skal også have mulighed for at anvende tillærte færdigheder og erfaringer. Dygtige ledere udklækkes ikke isoleret på efteruddannelser, men i mødet mellem teori, refleksion og praktisk udøvelse. Lederforeningen i BUPL Nordsjælland er derfor opmærksom på, at færre stillinger som souschefer og daglige, pædagogiske ledere også begrænser antallet af det, man kunne kalde træningsbaner, som kan inspirere og føde nye ledere in spe. DET KUNNE KALDE PÅ Lederforeningen i BUPL Nordsjælland arbejder for afklaring og tydelighed i forventningerne til lederopgaven bl.a. via forhandlinger med kommunen. At der arbejdes med betydningen af at dele ledelsesopgaven med nogen. At der igangsættes et arbejde med fokus på stillings- og rollefordeling, stillingsbeskrivelser og ledelsesteams funktion. At der sættes særlig fokus på pædagogfaglig ledelse på skolerne (SFO-ledelse) Pædagogfaglige ledere får mulighed for uddannelse og kompetenceudvikling for at kunne mestre kompleksiteten i deres opgave. At der er fokus på ledernes vilkår for deltagelse i uddannelse. At uddannelsesniveau blandt lederne afdækkes. At kommunernes strategi og forventning til lederuddannelse og rekruttering afdækkes. At LLB gør forsøg med studie/refleksionsrum for ledere om ledelsesaktuelle og ledelsesrelevante emner. En mentorordning mellem nye og erfarne ledere. 11

12 B U P L N O R D S J Æ L L A N D w w w. b u p l. d k / n o r d s j Ø s t e r g a d e 4 A, H i l l e r ø d n o r d s b u p l. d k