Evaluering af KU s Strategi 2016

Transkript

1 Bestyrelsesmøde nr. 87 d. 31. januar 2017 Punkt 4. Bilag 5. Evaluering af KU s Strategi 2016 Sammenfatning

2 08/12/ Baggrund og metode for evalueringen Evalueringen af Strategi 2016 er gennemført i november Det primære formål med evalueringen har været at sikre input til proces og format for den kommende strategiproces på KU (2017). Evalueringen er gennemført i form af evalueringsmøder med FA- LT, på LT/AL-fællesmøde og med en gruppe af institutledere, som fakulteterne har indstillet til at bidrage til evalueringen. Endvidere har Rektorsekretariatet fra tidl. studenterrepræsentant i bestyrelsen (2011) fået en kort skriftlig vurdering af inddragelsen af de studerende i strategiprocessen i Der er i denne sammenhæng ikke evalueret databaseret på konkrete mål fra målplanen, men overordnet på resultater og format for proces, strategi og målplan. Udvalgte citater og pointer fra evalueringsmøderne er medtaget i sammenfatningen, der afsluttes med konkrete anbefalinger til kommende strategiproces.

3 08/12/ Erfaringerne fra strategiprocessen i 2011 (1/2) Rammerne for strategiprocessen i 2011 var karakteriseret ved bred inddragelse i form af stormøder og åben proces for input via temawebsite samt bred høring af strategiudkast. I evalueringen af selve strategiprocessen har respondenterne besvaret følgende overordnede spørgsmål: I hvilken grad gav strategiprocessen i 2011 muligheder for at give indspil til KU s samlede strategi? Hvordan vurderer I effekten af den brede inddragelse i strategiprocessen i 2011?

4 08/12/2016 Dias 4 1. Erfaringer fra strategiprocessen i 2011 (2/2) Citater fra nøglepositioner Sammenfatning af pointer Det føltes som en meget lang fase, inden der overhovedet blev skrevet noget ned. Det Den er rigtigt, brede at der inddragelse kom folk [til har stormøderne], for os som men ledelse det er en illusion, at man kom meget givet bredt legitimitet. ud. Processen gjorde det muligt at influere, men der var ikke mange, der benyttede Rektorat sig af muligheden. Stormøderne var intenderet legitimitet og gav noget konkret input. Det føltes som en meget lang fase, inden der overhovedet blev skrevet noget ned. Det er rigtigt, at der kom folk [til stormøderne], men det er en illusion, at man kom meget bredt ud. De åbne strategimøder blev opfattet som fri snak. I princippet gjorde man jo det rigtige inddragelse. Men jeg er bare ikke sikker på, at det er det rigtige her. Strategiarbejde dør på, hvis folk skal engagere sig meget. En lille junta skal lave et oplæg. Når man holder stormøder, så risikerer man, at det er sådan nogle som os, der deltager - og ikke kernemedarbejderne. Strategiprocessen krævede en omfattende indsats, men der var alligevel ekstremt mange, der ikke havde hørt om det. Fakultetsdirektør Vicedirektør Intentionen med den brede inddragelse i inputfasen i 2011 var at skabe legitimitet og opbakning til strategien. Evalueringen indikerer dog, at den brede inddragelse via stormøder og input via hjemmesider ikke nødvendigvis skabte ejerskab til processen bredt på KU, på trods af godt engagement fra dem, der deltog. Inputfasen i strategiprocessen i 2011 vurderes af flere at have været for lang. Nogle fakulteter vurderer, at fortællingen omkring strategiprocessen er, at man ikke føler, at man blev hørt på trods af den omfattende proces. Omvendt er der også en bred opfattelse af, at det ikke er vigtigt, at mange bliver hørt helt fra begyndelsen. Tidl. studenterrepræsentant i bestyrelsen (2011) vurderer, at den åbne strategiproces gav positiv mulighed for at inddrage de studerende bredt både via stormøder og arrangementer initieret af SR. Der efterspørges fra flere sider, at ledelsen sætter en konkret strategisk ramme fra begyndelsen. Evalueringen peger overordnet på, at inputfasen med fordel kan tilrettelægges smallere /mere fokuseret, end det var tilfældet i strategiprocessen i 2011.

5 08/12/ Indsatser, implementering og opfølgning i strategiperioden (1/2) For at få et indblik i, hvordan Strategi 2016 og KU s målplan har fungeret som styringsredskab på de tre niveauer på KU, har respondenterne besvaret følgende overordnede spørgsmål: Hvilke handlingspunkter har Strategi 2016 medført? Hvordan vil du beskrive sammenhængen mellem KU s Strategi 2016 og enhedens strategi(er)? I hvilken grad har KU s målplan (inkl. UK-mål) fungeret som redskab til opfølgning på enhedens strategiske arbejde? Hvilke redskaber/metoder til implementering og opfølgning er de vigtigste i strategiarbejdet i jeres enhed?

6 08/12/2016 Dias 6 2. Indsatser, implementering og opfølgning på strategien (2/2) Citater fra nøglepositioner Sammenfatning af pointer Det føltes som en meget lang fase, inden der overhovedet blev skrevet noget ned. Der skal sættes retning centralt, men være lokal Det er rigtigt, at der kom folk [til stormøderne], men det er en illusion, at man kom meget mulighed bredt ud. for udfoldelse. De overordnede temaer fra KU-strategien var styrende, mens fakultetsstrategien udmøntede KU-strategien. Vi har været glade for målplanerne. Det har været det vigtigste redskab, når man skal omsætte strategi[ ] Det er dér, man kan mærke, om vi er på vej i den rigtige retning. Målplanen kunne godt skabe noget forvirring[ ] Så der bør være fokus på at begrænse antallet af mål. Jo længere ned i organisationen, man kan komme med at udfolde, hvordan man skal måle, jo bedre. Selve strategien er nyttig, men målepunkterne svarer til at køre bil og se vejen som den så ud for 2 km. siden. Det er nogle gamle tal. Man skal ikke bruge KPI er frem for ledelse - man skal også huske at være i dialog. Det er jo FA-afdelingerne, der har ansvar for opfølgning på mål i målplanen. Måske kunne man også bruge fakultetsrunderne til opfølgning. Fakultetsdirektør Vicedirektør Strategi 2016 vurderes generelt at have sat en retning for KU s udvikling, og de tre overordnede strategiske temaer har været gode som fælles pejlemærker, der har givet et råderum til fakulteter og institutter. Der er delte synspunkter ift. målplanen som styringsredskab. Nogle fakulteter vurderer, at det er effektivt, mens institutterne overvejende vurderer, at målplanen har begrænset rolle som styringsredskab, bl.a. fordi det er gamle tal, der styres efter. Arbejdet med implementering i enhederne er essentielt, og der skal være plads til at enhederne kan arbejde med egne strategier/handleplaner, som udmønter den overordnede strategi. Det er vigtigt at være opmærksom på, at ikke alt har samme relevans fakulteterne imellem. Det er en generel vurdering, at der har været for mange mål i den nuværende målplan. Nye krav og reformer udefra medfører nye strategiske prioriteringer, som har betydning for implementering. Der er, bl.a. fra vicedirektørernes side, ønske om, at der ud over konkrete målepunkter også iværksættes dialogbaseret opfølgning på strategiens overordnede indsatsområder, f.eks. via årlige fakultetsrunder.

7 08/12/2016 Dias 7 3. Anbefalinger til kommende strategiproces Citater fra nøglepositioner Sammenfatning af pointer KU skal have ros for at have modnet sig. Så vi behøver måske helt den samme brede folkelige inddragelse, men i stedet aktivere nogle af de udvalg, vi har. Det er vigtigt, at den næste strategi bygger videre på det, der allerede er. Man vil godt have et godt, gennemarbejdet udspil at forholde sig til. Det er ikke vigtigt, at mange bliver hørt helt fra begyndelsen. Ud over, at nogle eksisterende organer skal involveres, så er det altså LT og L80, hvor strategiarbejdet skal være forankret. Strategi er naturligt noget, der er drevet af ledelsen. Ansvaret for at få input fra institutterne bør ligge hos institutlederne. Måske behøver den nye strategi ikke at være så detaljeret som den tidligere. Keep it simple! Det skal være et kortfattet dokument med klare pejlemærker og tydelige prioriteringer. Det er vigtigt med et overordnet strategisk dokument, der sætter retning på få områder. Der skal kun være centrale handlingsplaner (målepunkter) på et begrænset antal områder. Proces KU er modnet siden sidste strategiproces. Det betyder, at vi ikke skal starte forfra, men bygge videre. Det anbefales at bruge de eksisterende ledelses- og inddragelsesorganer på KU aktivt i inputfasen. Og tilrettelægge strategiprocessen med begrænset ressourcetræk på medarbejderne. Der er generelt ønske om, at KU s ledelse (rektor, LT og L80) udarbejder et udspil, der fungerer som udgangspunkt for inputfasen, og at inputfasen i vid udstrækning skal køre decentralt. Inddragelse af de studerende blev drøftet kort, og der blev udtrykt ønske om, at de studerende skal være med til at drøfte konkrete strategiske initiativer i højere grad end de langsigtede mål. Format Der er generelt ønske om en kort KU-strategi, der udtrykker klare prioriteter: Keep it simple! Omsætning af strategien i handleplaner er vigtigt, men der må ikke være for mange centralt fastsatte mål. Der er ønske om, at arbejdet med konkrete mål og handleplaner i høj grad sker decentralt.

8 08/12/ KU s nye strategi strategiarbejdets faser Fase 0 oktober 16 - marts 17 Evaluering af Strategi 2016 Beslutning i bestyrelsen om rammen for kommende strategiproces (fase 1-3) Fase 1 april 17 juni 17 Indsamling af input (internt/eksternt) Formulering af 1. udkast til strategi Drøftelser i ledelsesfora Fase 2 august 17 september 17 Høring (internt/eksternt) Formulering af 2. udkast til strategi på baggrund af input fra høringen Fase 3 oktober 17 december 17 Sidste drøftelser i ledelsesfora Vedtagelse af strategi i bestyrelsen