Strategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version

Transkript

1 DI-version Ledelsens vejledning STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 9

2 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side Indhold Instruktion til kaizenleder... 2 Rettigheder... 2 Indhold... 2 Definitioner... 3 Direktør/Funktionsdirektør... 3 Chefen... 3 Leder... 3 Ledelsen... 3 STU... 3 Specielle forhold vedrørende STU... 3 Formål med STU... 3 Målet for STU... 3 Implementering af STU... 4 Krav til kaizenlederen... 5 Datagrundlag... 5 Reduktion af kapitalbindingen som strategisk mål... 5 Afrapportering... 5 Krav til forankring... 5 Ledelsens standardarbejde... 6 Etablering af strateginedbrydning og opfølgning... 6 Nedbrydning af de strategiske planer... 6 Etablering af opfølgning opfølgningsmøde opfølgningsmøde opfølgningsmøde... 8 Etablering af tavle STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 2 af 9

3 Definitioner Direktør/Funktionsdirektør Direktøren arbejder på det strategiske niveau. Direktøren har ansvaret for en enhed eller et funktionsområde og skal sikre udviklingen af enhedens eller funktionsområdets faglige kompetencer og konkurrencekraft. Stillingsbetegnelsen vil ofte være funktionsdirektør. Chefen Chefen arbejder på det taktiske niveau og formidler samarbejdet på tværs af afdelinger og områder i sit ansvarsområde. Chefen er ansvarlig for flere afdelinger svarende til en værdistrøm eller flere områder med ensartede faglige kompetencer. Stillingsbetegnelsen vil ofte være chef. Leder Lederen arbejder på det operationelle niveau og optimerer driften af sit ansvarsområde ved direkte daglig kontakt med medarbejderne. Stillingsbetegnelsen vil ofte være leder. Ledelsen Ledelsen repræsenteres af chefer og direktører, som skal sikre koordination på tværs i funktioner og imellem funktioner. STU Specielle forhold vedrørende STU Ledelsen har et klart strategisk mål, som sætter retningen for virksomhedens udvikling. Med regelmæssige mellemrum udarbejdes en analyse for virksomhedens situation i forhold til kundernes behov, markedsvilkår og de givne samfundsmæssige rammer, samt for virksomhedens interne forhold. Det beskrives, i hvilken retning virksomheden skal udvikle sig samt, hvad der skal opnås inden for virksomhedens sædvanlige strategiske planlægningsperiode. Formål med STU anvendes til at identificere de forretningsprocesser i virksomheden, der skal ændres for at sikre opfyldelse af de strategiske mål. Når de strategiske mål er kendt i virksomheden, viser de til sammen den retning, som virksomheden skal udvikle sig i. For ledere og medarbejdere betyder det, at forbedringer ikke vælges ud fra, hvad der kan forbedres, men ud fra, hvad det er nødvendig at forbedre for at skabe en udvikling i den angivne retning. Målet for STU Alle strategiplanens mål skal kunne indfries ved at ændre på virksomhedens forretningsprocesser, så fastholdelsen ikke er afhængig af enkeltpersoner og deres kvalifikationer. STU-kaizeneventen skal identificere de nye forretningsprocesser, som kan opfylde de strategiske mål. For hver af disse forretningsprocesser udarbejdes en plan for implementeringen i trin med et kendt bidrag til at indføre den nye forretningsproces STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 3 af 9

4 De udarbejdede planer er grundlaget for de nøgletal, som anvendes til regelmæssig opfølgning på implementeringen af de udvalgte forretningsprocesser. Nøgletal og procesindikatorer I en moderne ledet virksomhed har ledelsen fokus på resultaterne. Ledelsen anvender nøgletal til at følge op på resultaterne for både den samlede virksomhed og for de enkelte områder. Nøgletal opgøres efter en periode og viser resultatet af aktiviteterne, når processerne er udført. Leanledelse har fokus på processerne. Ledelsen følger derfor løbende processernes stabilitet og kapabilitet med procesindikatorer. Procesindikatorer vises løbende og anvendes til styring af processerne. Når perioden er gået, viser nøgletallene resultatet af, hvor effektivt ledelsen og lederne har været til at styre processerne og ressourcerne. Hvis en del af virksomheden konverterer til lean, vil det som regel ikke ændre den opfølgning, den øverste ledelse udfører for denne del af virksomheden. Når denne del af virksomheden har indført LSA, Lederens StandardArbejde, vil den daglige styring være rettet mod processer. Der er måske ikke overensstemmelse med de procesindikatorer, som denne del anvender til opfølgning og styring, og de nøgletal, som denne del følges op på. For at få en kobling mellem de to systemer kan denne del supplere nøgletallene, så der bliver en lokal opdeling, der gør det muligt at nedbryde nøgletallene til værdistrømme eller processer, som modsvarer den daglige styring. Hvis leanrejsen ikke er indledt, vil dette problem først opstå, efterhånden som konverteringen gennemføres. Implementering af STU Arbejdet med strategiudrulning indledes med en kaizenevent i STU på to + tre dage. De to dage afholdes samlet, mens de tre dage afholdes enkeltvis. Kaizeneventen består af alle fem dage. I løbet af de første to dage, skal de strategiske mål identificeres og nedbrydes til forretningsprocesser, som skal forbedres. Alle de strategiske mål nedbrydes til mål for det første år. Derefter identificeres de nye forretningsprocesser, som skal realisere målene for det første år. Til hver forretningsproces udpeges en primær ressourceperson. Der skal udarbejdes et eksempel for en komplet nedbrydning og opfølgning. Nedbrydningen udføres kun til nye forretningsprocesser på det øverste niveau. For en af disse forretningsprocesser identificeres mål for implementeringen og for resultatet af implementeringen. Der udarbejdes et A3-skema med handlingsplan. I A3-skemaet er informationerne koncentreret til det absolut nødvendige for at forstå, hvad der er aftalt. I handlingsplanen er effekten vurderet, og det er specificeret, hvorledes effekten måles. Ud fra datoerne og den vurderede effekt af trinene i handlingsplanen udarbejdes opfølgningen for implementeringen af den valgte forretningsproces. Arbejdet fokuseres i resten af tiden på at få identificeret mål for implementeringen og for resultatet af implementeringen for de øvrige forretningsprocesser. For hver af dem udarbejdes et A3-skema med en handlingsplan, så der kan etableres en opfølgning på implementeringen og effekten heraf STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 4 af 9

5 Opgaven med at gøre arbejdet færdigt uddelegeres til deltagerne. Der udpeges en person, som samler resultatet til det første opfølgningsmøde. Kaizenlederen er ansvarlig for kaizeneventen og dermed for, at alle opgaver er fordelt. Ledelsen er ansvarlig for opfølgningsmøderne for de strategiske planer. Det første møde aftales i forbindelse med denne kaizenevent, så alle ved, hvornår materialet skal være klar. Krav til kaizenlederen Kaizenlederen skal beherske værktøjet STU. Kaizenlederen skal være en centralt placeret person i den øverste ledelse af virksom heden. Kaizenlederen skal have et bredt kendskab til: - Virksomhedens generelle situation - Produkter og ydelser - Konkurrenceforhold på markederne - Et godt kendskab til virksomhedens interne forhold - Virksomhedens styrker (muligheder) - Virksomhedens svagheder (udfordringer) Datagrundlag Der bør være gennemført en strategiproces som oplæg til afholdelse af STU-kaizeneventen. Ved strategiprocessen opsamles og bearbejdes idéer med udgangspunkt i en vurdering af markeder, konkurrenter og den relevante teknologiske udvikling. Der skal fremskaffes økonomiske nøgletal, som viser, hvor effektivt kapitalen udnyttes i virksomheden. Reduktion af kapitalbindingen som strategisk mål Ledelsen skal som strategisk mål have, at kapitalbindingen i lagre og beholdninger reduceres. For at kunne reducere beholdninger og lagre skal gennemløbstider reduceres og seriestørrelser gøres mindre. Med kortere genanskaffelsestider stiger fleksibiliteten, så det på kortere tid også bliver muligt at opfylde ændringer i kundernes behov. Størrelsen af de fremstillede partier er proportional med størrelsen for det variable lager (se Kanban). Partiets størrelse bestemmes af omstillingstider samt den mængde, der transporteres ad gangen. Begge skal reduceres, så transportmængden og dermed partistørrelsen svarer til behovet i den periode, beholdningen skal dække. Afrapportering STU er ledelsens værktøj, og afrapporteringen henvender sig til ledelsen, som får gennemgået resultatet af kaizeneventen. Medarbejderne informeres senere i forbindelse med, at mål, planer og nøgletal for de strategiske forbedringer formidles. Krav til forankring På det regelmæssige (månedlige) opfølgningsmøde følges status for driften samt for implementeringen af de nye forretningsprocesser, der er afledt af de strategiske mål STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 5 af 9

6 Forbedringerne vil ofte kræve, at der anvendes et forbedringsværktøj i forbindelse med en kaizenevent, og der kan være behov for at involvere medarbejdere og specialister på tværs af organisationen. Fremdriften i implementeringen følges ved at sammenligne målet for implementeringerne af de forbedrede forretningsprocesser med det opnåede resultat for perioden (måneden). Hvis målet for perioden ikke er opfyldt, udarbejdes der en korrigerende plan (AHA, Analyse og Handlingsplan for Afvigelser) for at bringe forbedringerne af forretningsprocessen tilbage på planen. Den korrigerende plan, AHA, skal være udarbejdet til det regelmæssige møde (STU-Månedsmødet). Ledelsens standardarbejde Ledelsen skal lære at følge en standard for sit arbejde med opfølgning på de strategiske planer. Standarden medfører, at ledelsen til faste tidspunkter følger op på implementeringen af de nye forretningsprocesser. Hvis der er afvigelser til den planlagte implementering, skal der være udarbejdet en analyse af årsagen til afvigelsen samt et motiveret forslag til korrektioner. Ledelsens opfølgning udføres ved faste møder, som planlægges for en lang periode ad gangen. Ledelsens opfølgning udføres i en fast planlagt rækkefølge, så opfølgningen på øverste niveau medtager alle de forhold, der er blevet kendt ved opfølgningen på lavere niveau. Etablering af strateginedbrydning og opfølgning Nedbrydning af de strategiske planer Første gang der skal udføre strateginedbrydning og opfølgning, leder kaizenlederen processen under vejledning af en kaizenspecialist i værktøjet. Det er kaizenspecialisten, som underviser i anvendelsen af værktøjet. Forud for kaizeneventen i strateginedbrydning har ledelsen udarbejdet den sædvanlige strategiske analyse og eventuelt også en strategiplan. Kaizeneventen gennemføres på to dage, hvor der trænes i anvendelsen af værktøjet. I forbindelse med denne træning nedbrydes et strategisk indsatsområde, og der udarbejdes de væsentligste trin i en plan for implementering af den nye forretningsproces. Ledelsesgruppen er ansvarlig for at få gennemført nedbrydningen af alle de strategiske mål til handlingsplaner i de relevante områder. Det kan eventuelt være kaizenlederen, som leder denne proces. Etablering af opfølgning Når alle de strategiske mål er nedbrudt, og der er koordineret aktiviteter og ressourcer for de udarbejdede planer, kan der etableres en opfølgning for implementeringen af de nye processer. Denne opfølgning skal være udarbejdet, inden perioden for implementeringen begynder. Hver måned afholdes der et statusmøde for virksomhedens drift og implementering af de strategiske planer. For at ledelsen kan lære forløbet for denne opfølgning, deltager kaizenspecialisten i de tre møder, der er en del af kaizeneventen. Kaizenlederen er som leder af kaizeneventen ansvarlig for forløbet af møderne STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 6 af 9

7 1. Det første møde ledes af kaizenspecialisten og kaizenlederen i forening. Kaizenspecialisten udfordrer deltagerne, og kaizenlederen er ansvarlig for fremdrift og dokumentation. 2. Det andet møde ledes af den øverste leder med kaizenspecialisten som vejleder. 3. Det tredje møde ledes af den øverste leder med kaizenspecialisten som observatør for en del af mødet. Efter hvert møde evalueres forløbet for at få så meget læring som muligt. 1. opfølgningsmøde Mødet ledes af kaizenlederen. Kaizenspecialist udfordrer deltagerne på det udgangspunkt, der blev etableret på de første to dage af kaizeneventen. På dette møde verificeres de strategiske mål, de nye forretningsprocesser, målene for deres implementering og den effekt, implementeringen forventes at have. Efterfølgende identificeres de nøgletal, som skal anvendes til at følge op på driften, for at de ansvarlige kan koble denne opfølgning til den daglige opfølgning i de enkelte områder. Strateginedbrydning Til dette møde skal de ansvarlige for de enkelte forretningsprocesser have udarbejdet et A3- skema og data for opfølgning på implementeringen og for effekten af implementeringen. Materialet er sendt til den person, som er udpeget til at samle informationerne. Strategimatricen, opfølgningsskemaet og alle A3-skemaern udleveres til deltagerne på papir. Det forventes ikke, at der er udarbejdet korrigerende handlinger ved afvigelser fra målet i den foregående måned. Nedbrydningen af de strategiske mål gennemgås i prioriteret rækkefølge. For hver forretningsproces gennemgås det udarbejdede A3-skema, som kommenteres af deltagerne. Eventuelle rettelser og korrektioner udføres til det næste møde af ejeren eller af en udpeget person under mødet. Skemaet for opfølgning på de strategiske mål gennemgås for hver enkelt forretningsproces, og data for den foregående måned kommenteres. Hvis planen i A3-skemaet ændres, kan det medføre, at data i opfølgningsskemaet skal opdateres. I referatet noteres aftaler om opdateringer. Deltagerne gøres opmærksom på, at der fremover skal udarbejdes et AHA-skema, hvis månedens mål ikke er opfyldt. Ejeren medtager kopier til deltagerne i mødet. Datoerne for de næste møder fastlægges. Nøgletal Undervisningen i nøgletal, procesindikatorer og opfølgning på nøgletal udføres som en introduktion til arbejdet med nøgletal. Alle nøgletal identificeres og noteres i skemaet for nøgletal. Det afklares, om der er behov for at nedbryde nøgletallene, så de kan kobles til driftens opfølgning på processerne. Hvis nøgletallene skal nedbrydes, tilføjes de nedbrudte nøgletal i skemaet under det nøgletal, som bliver de nedbrudte tals summering. Det samlede skema for nøgletal kan herefter nedbrydes til områder, funktioner eller afdelinger på samme måde, som de strategiske mål er blevet nedbrudt STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 7 af 9

8 Det aftales, hvilke supplerende nøgletal der skal tilføjes. For alle nøgletal besluttes det, hvem der er ansvarlig for at beskrive, hvordan målingen udføres og, hvorfra data fremskaffes. Det aftales endvidere, hvem der er ansvarlig for at fremskaffe data. I referatet noteres aftaler om opdateringer. 2. opfølgningsmøde Mødet ledes af den øverste leder med kaizenspecialisten som vejleder. På dette møde verificeres nøgletallene, og den første opfølgning udføres på implementeringen af de forretningsprocesser, som skal indfri årets strategiske mål. Nøgletal Skemaet for nøgletallene udleveres på papir. Det verificeres, at de aftalte opgaver for nøgletallene fra sidste referat er udført. Nøgletallene gennemgås og kommenteres. Eventuelle korrektioner og rettelser aftales og noteres i referatet. Afvigelser fra målene for den foregående måned kan kommenteres, men det forventes ikke, at deltagerne er forberedt på dette. Deltagerne gøres opmærksom på, at de fra og med det næste møde skal kunne forklare afvigelser fra målet for deres nøgletal. Strateginedbrydning Skemaer for det ændrede A3-skema udleveres på papir. Skemaet for opfølgning på de strategiske mål udleveres. Det aftales, om skemaet for opfølgning på de strategiske mål fremover skal vises på skærm, eller om det skal udleveres. Et udgangspunkt kan være at vise skemaet på skærmen og arbejde med afvigelserne på papir. Den ansvarlige for implementering af processen medtager kopier af AHA-skemaet til alle deltagere. Matricen for strateginedbrydningen og A3-skemaet udleveres ikke mere, med mindre der sker ændringer. Deltagerne medtager den sidst udleverede version til mødet. Opfølgningen på de strategiske planer gennemføres nu, som det skal foregå fremover. De enkelte punkter nævnes sammen med månedens mål og resultat. Hvis der er kommentarer til opfyldte mål, må deltagerne byde ind, ellers fortsættes mødet med det næste mål. Alle ikke opfyldte mål behandles. Den ansvarlige for den nye proces udleverer et AHA-skema, som gennemgås og kommenteres. Eventuelle konklusioner noteres i referatet. 3. opfølgningsmøde Mødet ledes af den øverste leder med kaizenspecialisten som observatør for en del af mødet. Mødet gennemføres efter den normale dagsorden, som udsendes inden mødet. Hvis de strategiske mål er nedbrudt til niveau 2, gennemgås de i rækkefølgen: Salg, udvikling, logistik, produktion og strategiske projekter Hvis der kun arbejdes på niveau 1 følges denne dagsorden: Økonomisk status Virksomhedens nøgletal Genba-tur Opfølgning på strategiske mål Organisation review (udvalgte deltagere) STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 8 af 9

9 Hvert punkt på dagsordenen indledes med en gennemgang af punkter, som blev rapporteret opfyldt på det foregående møde. Hvis der er enighed om dette, slettes punktet. Efterfølgende er der en opfølgning på dette punkts opgaver i referatet. Ved behandling af de enkelte punkter, noteres beslutninger i referatet. Etablering af tavle Ledelsen etablerer en tavle med nedbrydningen af de strategiske mål til forbedringer af forretningsprocesser. Denne tavle anvendes ved ledelsens kommunikation af de strategiske indsatsområder. Når den regelmæssige opfølgning har fundet sted, opdateres nøgletallene for implementeringen af de nye forretningsprocesser, så alle kan følge implementeringen af de strategiske mål STU - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 9 af 9