Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Transkript

1 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015

2 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej Valby Tlf.: info@rops.dk Online ISBN Oktober 2015

3 SIDE 3 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Hvad skal der til, for at et offentligt-privat innovationspartnerskab lykkes? Opskriften er ikke enkel, men erfaringerne fra vellykkede OPI-projekter peger på en række væsentlige ingredienser. Få inspiration til det du skal være særligt opmærksom på ved starten af et OPI-projekt. Anbefalingerne er baseret på erfaringer fra 12 casestudier af vellykkede OPI-projekter, der behandles i analysen Hvad kendetegner OPI-projekter på velfærds- og miljøområdet, der lykkes, offentliggjort af Rådet for Offentlig Privat Samarbejde i FÅ SAMARBEJDSAFTALEN PÅ PLADS HELT FRA START En skriftlig samarbejdskontrakt skal på plads fra start. Det mindsker risikoen for konflikter undervejs samt rettighedsspørgsmål om det udviklede produkt eller koncept senere hen. Samtidig skaber det klarhed over, om de deltagende virksomheder efterfølgende kan deltage i udbuddet. ETABLÉR EN PROJEKTORGANISATION, AFSTEM FORVENTNINGER OG IND- DRAG BRUGERNE Etablér en projektorganisation fra start og udpeg en projektleder. Et OPI-projekt skal betragtes som et klassisk projektarbejde, og med en effektiv projektledelse kan der tages godt hånd om udviklingsprocessen. Inddrag brugerne, interessenterne og deltagerne fra start og sørg for at forventningsafstemme, så alle deltagere er klar over målsætningerne, ressourceinvesteringerne og tidshorisonterne. FIND ILDSJÆLENE OG GIV DEM RUM TIL AT UDFOLDE INNOVATIVE IDÉER Ledelsen skal sikre rammerne for et innovationsmiljø, hvor der er rum og ressourcer til risikovillighed. Der skal arbejdes målrettet for, at alle involverede parter udvikler et ejerskab til projektet. Oftest drives innovationsprojekter frem af ildsjæle. Derfor er det vigtigt, at rammerne for projektet er tilpas gunstige til, at der kan etableres en kultur, der giver ildsjælene rum til at række ud over normale praksisser og forfølge deres innovative idéer. Hvad er et OPI? Et offentlig-privat innovationspartnerskab (OPI) er et samarbejde mellem offentlige og private aktører om at udvikle innovative løsninger på fælles definerede problemer. OPI er har til formål at skabe værdi på flere bundlinjer. Udover at øge kvaliteten af de offentlige velfærdsydelser har OPI er også til formål at effektivisere offentlige organisationer og private virksomheder kan øge deres vækst og skabe sig markedsadgang.

4 SIDE 4 Tværgående erfaringer fra 12 vellykkede OPI er Analysen Hvad kendetegner OPI-projekter på velfærds- og miljøområdet, der lykkes, behandler casestudier af 12 vellykkede OPI-projekter på velfærds- og miljøområdet. Otte tværgående erfaringer fra casene danner grundlag for formuleringen af de tre anbefalinger. Klare rammer fra start mindsker risikoen for konflikter undervejs Et tæt og partnerbaseret samarbejde mellem den offentlige part og de private leverandører er afgørende for, at OPI-projekter lykkes. Erfaringerne viser, at klare retningslinjer om leverancer og ansvarsfordeling bidrager til at mindske risikoen for konflikter undervejs. Fra starten af samarbejdet bør der derfor foreligge en formaliseret aftale med afklaring af:» Finansiering» Rettighedsspørgsmål» Rolle- og ansvarsfordeling» Leverancer» Risici Finansiering Formalia omkring medfinansiering kan være tidskrævende med et stort antal partnere. Det kan tage over et halvt år efter partnerskabets start, før forholdene omkring blandt andet økonomi og administration er fastlagt. Derfor skal der tages hånd om medfinansieringen fra start. Samarbejdsaftale om rettigheder, ansvar og leverancer Detaljerede samarbejdsaftaler kan sikre, at parternes interesser bliver varetaget optimalt. Samarbejdsaftalen skal specificere, hvem der leverer hvad, de afholdte udgifter, og hvilket ansvar de forskellige parter har. Rammerne for samarbejdet formaliseres i samarbejdskontrakten. De deltagende virksomheder er med til at udarbejde kontrakten, så væsentlige spørgsmål belyses, og alle er indforståede med forudsætningen og rammerne for samarbejdet.

5 SIDE 5 Ressourcer Det er en ledelsesmæssig udfordring at have overblik over, hvor mange medarbejderressourcer, der skal inddrages i innovationsarbejdet. Der skal derfor være balance mellem effektiv styring og prioritering af ressourcer samt graden af medarbejderdreven innovation. Sørg for at estimere omfanget af ressourcer fra start, og definér projektstyringen, så det er tydeligt, hvem der har ansvaret for ressourceforbruget. Udarbejd også en risikoanalyse, der udfolder de risici, der kan sætte en stopper for projektets fremdrift. Åbenhed om udbuds- og rettighedsspørgsmål øger virksomhedernes lyst til at deltage Vær åben og afklar spørgsmål om udbud og rettigheder fra start. Åbenheden kan medvirke til, at interesserede virksomheder videndeler uden frygt for at miste konkurrencemæssige fordele, hvis der bliver tale om et udbud af opgaver senere hen. Fordeling af brugs- og produktrettigheder Fastlæg også fra start, hvem der har rettighederne til de udviklede produkter. Fx kan parterne aftale, at de kommercielle rettigheder til de udviklede produkter og videreudviklingen kan tilhøre den private part, mens brugsrettighederne kan tilhøre den offentlige part. Non-disclosure agreement (NDA) En såkaldt non-disclosure agreement (NDA) definerer, hvem der har rettigheder til projektets leverancer. Fx kan parterne aftale, at der for alle nye ideer skal underskrives en NDA. Parterne kan også aftale at udfærdige en generel NDA, så der ikke skal indgås en ny NDA, hver gang et nyt delprojekt iværksættes. Inddragelse af relevante parter giver et godt videngrundlag for udviklingsarbejdet Sammensæt det bedste hold Sammensæt en bred deltagerkreds. Det kan give et solidt videngrundlag for udviklingen af nye innovative løsninger. De forskellige tilgange kan udfolde nye innovative vinkler og potentialer. Samtidig kvalificerer de forskellige kompetencer de endelige produkter. Relevante parter kan også komme fra forskningsverden. Den rette balance i teamets sammensætning Det er en balancegang at inddrage de relevante parter og samtidig skabe et effektivt udviklingsteam. For mange parter kan bremse beslutningsprocesser, vanskeliggøre fremdriften og gøre det vanskeligt at tilgodese individuelle interesser. Desuden er det sværere at skabe en tillidsfuld relation mellem mange parter, især hvis projektet løber over en begrænset periode.

6 SIDE 6 Det kan således være en fordel at afstemme antallet af deltagende aktører i projektet med størrelsen og kompleksiteten af projektet. Effektiv projektledelse skaber fremdrift og angiver retning En overordnet projektledelse er værdifuld for fremdriften og retningen i projektet. Projektledelsen skal have ansvaret for at sikre god og tydelig kommunikation mellem parterne, men også for løbende at håndtere de situationer, der ikke har været taget højde for i planlægningen. Det fungerer godt, hvis projektlederen både er virksomhedernes indgang til den offentlige part, men også faciliterer samarbejdet mellem virksomhederne. Tilknyt en overordnet projektleder Sørg for at udnævne en overordnet projektleder, der professionelt håndterer projektstyringen og sikrer fremdrift. Arbejdet kan organiseres med en styregruppe, en referencegruppe og arbejdsgrupper tilknyttet de enkelte delprojekter. Projektledelsen kan også foregå ved, at man anvender en facilitator, der agerer som tovholder på samarbejdet mellem de deltagende parter. Forventningsafstemning minimerer risikoen for uforudsete omkostninger, spildtid og fejlvurdering af ressourceforbrug Start med en indledende forventningsafstemning om projektets retning, det overordnede udbytte, hvem der har ansvaret for hvad, og hvor mange ressourcer, parterne skal bidrage med. Der kan være stor forskel på parternes syn på brugen af ressourcer, deres forventninger og målsætninger med deltagelsen i projektet. Både en indledende, men også en løbende forventningsafstemning, skal bidrage til at skabe åbenhed og accept omkring forskellige målsætninger. Den skal også mindske risikoen for uforudsete omkostninger samt fejlvurdering af det nødvendige tids- og ressourceforbrug. Gensidig tillid skaber fremdrift og et løsningsorienteret samarbejdsklima Et tillidsfuldt samarbejde er afgørende for den succesfulde gennemførelse. Parterne har ofte forskellige målsætninger, men tillid kan bidrage til, at der overordnet arbejdes i samme retning. Projektlederen skal kunne mestre at opbygge et tillidsfuldt samarbejdsklima. Det kan ske ved indledende møder og arrangementer, hvor parterne besøger hinanden og bruger tid sammen for at lære hinanden at kende og få skabt en tillidsfuld relation.

7 SIDE 7 Brugerinddragelse kvalificerer den innovative proces En tidlig og løbende inddragelse af brugerne bidrager til, at det lykkes at skabe innovation. Brugerne er medarbejdere såvel som borgere. Ved at inddrage brugerne fra start kan deres idéer bringes i spil og deres behov afdækkes. En løbende inddragelse bidrager til at kvalitetssikre og målrette slutproduktet. Workshop med brugerne I begyndelsen af udviklingen kan der afholdes en workshop for at kortlægge, hvilke behov de involverede parter oplever i hverdagen. Brugerdrevet innovation fordrer, at brugerne tænkes ind fra start i alle delprojekter. Det er deres oplevelser og idéer, der skaber et bedre og mere målrettet resultat. Engagement, vilje og ejerskab er centrale drivkræfter i samarbejdet Deltagernes engagement og vilje er en central drivkraft i OPI-projekter. Jo mere motiverede parterne er, jo flere ressourcer investerer de i projektet. Parternes engagement og opbakning følger bl.a. med følelsen af ejerskab, og derfor skal alle deltagerne opleve en værdi i at være en aktiv del af projektet. Find og inddrag ildsjælene Ildsjæle, der har lyst til at lægge kræfter i projekterne, er typisk medarbejdere, der brænder for udvikling og innovation. Via workshops kan man italesætte innovation og etablere en innovationskultur blandt medarbejderne, der giver dem lov til at være nysgerrige og række udover normale praksisser. Det sker dog kun, hvis ledelsen skaber rum for og afsætter de nødvendige ressourcer til innovation. Rum og rammer, der understøtter innovation I et OPI-projekt er de offentlige institutioner og private virksomheder sammen om at udvikle nye innovative løsninger, der oftest ikke er kendt forud for samarbejdets etablering. Derfor ligger der en ledelsesmæssig opgave i at skabe et innovationsmiljø, hvor der er plads til risikovillighed, og hvor der kan tænkes nyt og anderledes.